EMPLOYEE ENGAGEMENT · Come ottenere il massimo da dipendenti soddisfatti e motivati EMPLOYEE...

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EMPLOYEE ENGAGEMENTCome ottenere il massimo da dipendenti soddisfatti e motivati

Emma Bridger

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EmployEE EngagEmEnt

Come ottenere il massimo da dipendenti soddisfatti e motivati

Emma Bridger

MOTIVARE.indb 1 15/11/16 11.29

Titolo originale: Employee Engagement First Published in Great Britain and the United States in 2015 by Kogan Page Limited© 2015 Emma BridgerAll rights reserved.ISBN 978-0-7494-7201-6

Edizione italiana: Employee engagement | Come ottenere il massimo da dipendenti soddisfatti e motivati

Traduzione dalla lingua inglese di: Fabrizio Comolli

Editor in Chief: Marco Aleotti

© 2016 Edizioni LSWR* – Tutti i diritti riservatiISBN 978-88-6895-227-3

I diritti di traduzione, di memorizzazione elettronica, di riproduzione e adattamento totale o parziale con qualsiasi mezzo (compresi i microfilm e le copie fotostatiche), sono riservati per tutti i Paesi. Le fotocopie per uso personale del lettore possono essere effettuate nei limiti del 15% di ciascun volume dietro pagamento alla SIAE del compenso previsto dall’art. 68, commi 4 e 5, della legge 22 aprile 1941 n. 633.Le fotocopie effettuate per finalità di carattere professionale, economico o commerciale o comunque per uso diverso da quello personale possono essere effettuate a seguito di specifica autorizzazione rilasciata da CLEARedi, Centro Licenze e Autorizzazioni per le Riproduzioni Editoriali, Corso di Porta Romana 108, 20122 Milano, e-mail [email protected] e sito web www.clearedi.org.

AVVERTENZA IMPORTANTETutti i consigli e le indicazioni riportati nel presente libro sono stati verificati accuratamente e secondo scienza e coscienza dall’autore. Ogni lettri-ce e ogni lettore è responsabile delle proprie azioni, ovvero di decidere se applicare i metodi, i consigli e le disposizioni descritti nel libro. L’autore e la casa editrice non si ritengono responsabili per danni e problemi derivanti dall’esecuzione dei consigli pratici contenuti nella presente opera.

Via G. Spadolini 7, 20141 MilanoTel. 02 881841www.edizionilswr.it

Printed in ItalyFinito di stampare nel mese di novembre 2016 presso “Rotolito Lombarda” S.p.A., Pioltello (MI)

(*) Edizioni LSWR è un marchio di La Tribuna Srl. La Tribuna Srl fa parte di .


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Elenco delle figure viElenco delle tabelle viiRingraziamenti ix

01 Che cosa si intende per employee engagement? 1Introduzione 1Breve storia dell’employee engagement 3Definizioni di employee engagement 4Approcci all’employee engagement 9

Caso di studioCosa rappresenta l’employee engagement per la vostra organizzazione? 13

Riepilogo 16

02 Importanza dell’engagement 17Introduzione 17Cosa viene prima: l’engagement o la performance? 18La prospettiva globale 18

Casi di studioMarks & Spencer 19PricewaterhouseCoopers 19Rentokil Initial 19

L’engagement è collegato a vari tipi di performance e risultati 20Casi di studioBelron® 21Sainsbury’s 21Dorothy Perkins 21National Health Service 23Serco 23RSA Insurance Group 25BAE Systems 26UKTV 27Il Governo del Galles 27Nampak 30NHS 30

Un caso di employee engagement: intervista a Tanith Dodge, Direttore Risorse Umane, Marks & Spencer 31Conclusione 34

S o m m a r I o


iv Sommario

03 Sviluppare una strategia di employee engagement 35

Introduzione 35

La roadmap strategica: sviluppare la vostra definizione e visione 35

Sintonizzare la vostra strategia di engagement con la strategia dell’azienda: obiettivi e risultati 39

Caso di studioMarks & Spencer, sintonizzare l’engagement con la strategia aziendale 42

Conclusione 43

04 Come funziona 45

Introduzione 45

La psicologia (positiva) dell’engagement 46

Il problema della candela 53

Una nuova teoria della motivazione 54

Fattori facilitanti dell’employee engagement 56Caso di studioAdottare un approccio “strengths-based” per incrementare l’employee engagement 59

Conclusione 61

05 L’employee engagement messo in pratica 63

Introduzione 63

Leadership e line manager 66

Narrativa strategica 76

La voce dei dipendenti 81Caso di studioUnipart Group 82

Potenziare la voce dei dipendenti: un modello per il successo 83Caso di studioCapital One: dare vita alla visione 86

Integrità 87

Comprendere le basi scientifiche dei fattori facilitanti 94

Conclusione 103

06 Strumenti e tecniche per l’employee engagement 105

Introduzione 105

Adottare un approccio “strenghts-based” all’employee engagement 105

Che cos’è una indagine apprezzativa (AI)? 106Caso di studioAXA PPP Healthcare 140


vSommario

Adottare un approccio “big picture” alla narrativa strategica 145Caso di studioEDF, energia e cambiamento 145

Conclusione 147

07 Pianificazione e azione 149Introduzione 149Stesura del piano: una guida passo per passo 150

Caso di studio 158Conclusione 167

08 misurare l’engagement 169Introduzione 169Indagine interna: il sondaggio tra i dipendenti 169Agenzie specializzate 170Il punto di vista accademico 172Un approccio alternativo alle indagini sull’employee engagement 191Misurare il vostro impatto 193Conclusione 195

09 Il futuro dell’employee engagement 197Introduzione 197Previsioni sul futuro dell’employee engagement 197Il punto di vista dei leader 203Riepilogo 213Conclusione 214

Riferimenti bibliografici 215

Altre letture consigliate 221

Indice analitico 223


vi

FIGURA 1.1 Che cos’è l’employee engagement? 7FIGURA 1.2 Engagement transazionale ed engagement trasformazionale 10FIGURA 1.3 Employee engagement: chi, cosa, perché 14FIGURA 4.1 La psicologia positiva dell’engagement 47FIGURA 4.2 Il “vantaggio della felicità” 47FIGURA 4.3 Il “problema della candela” 53FIGURA 4.4 Soluzione del “problema della candela” 54FIGURA 5.1 Elementi critici per potenziare la voce dei dipendenti in un modello or-

ganizzativo 84FIGURA 5.2 Ciclo di vita del dipendente 93FIGURA 6.1 Indagine apprezzativa (AI): il ciclo delle “5 D” 107FIGURA 6.2 Indagine apprezzativa (AI): il ciclo delle “5 D” all’opera 111FIGURA 6.3 Mappa applicativa 112FIGURA 6.4 EDF Energy: big picture (originale) 147FIGURA 7.1 Ciclo di pianificazione dell’employee engagement 150FIGURA 7.2 Evoluzione dell’employee engagement 155FIGURA 7.3 Mappatura di interlocutori e audience 156FIGURA 7.4 Matrice implementazione/costi 164FIGURA 7.5 La curva dell’engagement 165FIGURA 8.1 Il processo ottimale di design e assessment 187FIGURA 8.2 Opzioni di design dello strumento Miituu 189FIGURA 8.3 Utilizzo di video per raccogliere i feedback 190

E L E N Co d E L L E f I g u r E


vii

E L E N Co d E L L E Ta b E L L E

TABELLA 1.1 Schema di registrazione della peak experience 8TABELLA 1.2 Caratteristiche dell’engagement trasformazionale 11TABELLA 3.1 La vostra roadmap strategica 36TABELLA 3.2 Tipici obiettivi di employee engagement e risultati di business 39TABELLA 5.1 Riepilogo dei comportamenti manageriali per un employee engagement

sostenibile 67TABELLA 5.2 Questionario di valutazione delle capacità di engagement dei manager

organizzativo 84TABELLA 5.3 Impegno per l’engagement: spunti di azione 92TABELLA 5.4 Valutazione dell’integrità del sistema 94TABELLA 5.5 Creare un ambiente di lavoro “brain-friendly”: domande e risposte 101TABELLA 6.1 Esempio di pianificazione di una sessione “Make the Difference” 114TABELLA 6.2 Guida rapida agli strumenti 114TABELLA 6.3 Esempio di modello “Stop-Start-Continue” 119TABELLA 6.4 Schema per la registrazione della peak experience 120TABELLA 6.5 Schema per l’esercizio con le carte 122TABELLA 6.6 Schema per la pianificazione 131TABELLA 6.7 Profilo per il reclutamento dei “campioni dell’engagement” 139TABELLA 7.1 Pianificare la comunicazione: schema 166TABELLA 8.1 Ricerca quantitativa e qualitativa (riepilogo) 194


ix

Il mio più grande ringraziamento e apprezzamento va a David MacLeod e Nita Clarke e tutto il team di Engage For Success. In primo luogo per avermi dato il permesso di ri-produrre alcuni dei meravigliosi case study, ricerche e aneddoti inizialmente presentati nell’ambito del movimento Engage For Success. Ma anche per la loro leadership e for-za ispiratrice che ha contribuito a creare quel movimento. Credo davvero che abbiamo creato qualcosa di molto speciale e sono orgogliosa di farne parte.Quando sono stata contattata per la realizzazione di quest’opera, per un equivoco inizialmente ho pensato che avrei contribuito solo con un capitolo. Quando ho sco-perto che in realtà si trattava di un intero libro, non ho potuto dire di no a una tale straordinaria opportunità.Tuttavia, appena finita la fase romantica di innamoramento per il progetto, e appena ini-ziato il vero, duro lavoro di scrittura, un grande gruppo di amici e familiari si è radunato dietro le quinte e mi ha sostenuto a ogni passo del cammino. Mi piacerebbe dedicare questo libro a tutti loro e rivolgere un ringraziamento particolare a quelle persone che magari sono finite relegate per un po’ in secondo piano rispetto alla “missione-libro”.

Dedico il libro a Ted, Harry, Eadie e Teddy

r I N g r a z I a m E N T I


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01

IntroduzioneChe cosa si intende esattamente per employee engagement? Questa espressione, che è entrata nell’uso abituale nella sua forma inglese e letteralmente si potrebbe tradurre come “motivazione (impegno, coinvolgimento) del personale (dei dipendenti, delle risorse umane)”, ha un significato che sembra evidente ma non è poi così facile da definire. Attualmente non esiste una definizione unica, universalmente accettata di employee engagement, anche se alla ricerca di tale definizione sono state dedicate enormi quantità di tempo e di energia. Cercando con Google “employee engage-ment” si trovano milioni di risultati: la ricerca di una definizione semplice e univoca può rivelarsi spossante.

Nella loro innovativa indagine del 2009 per il governo del Regno Unito, David MacLeod e Nita Clarke hanno identificato più di 50 differenti definizioni di employee engagement. Non c’è dubbio che da allora molte altre definizioni si sono aggiunte alla lista. Il loro report Engaging for Success (2009) è tuttora un buon punto di partenza per passare in rassegna le diverse definizioni esistenti. Il report ha dato il via a un movimento a livello nazionale il cui obiettivo è migliorare l’employee engagement nel Regno Unito. Vi è ora un sito web, ricco di informazioni, case study, risorse e gruppi di interesse. Vale la pena visitarlo per chiunque abbia un interesse anche occasionale per questo argomento: www.engageforsuccess.org.

La mancanza di una singola definizione, universalmente riconosciuta, di employee engagement presenta una grande opportunità per capire cosa significa l’engagement per la vostra organizzazione. Nel corso degli anni ho tenuto corsi di formazione per centinaia di persone su questo argomento. La discussione di solito inizia da qui: “Che cos’è l’employee engagement?” In genere il dibattito, e infine la presa di coscienza che

Che cosa si intende per employee engagement?


2 Employee engagement

non c’è una risposta diretta, divide la platea: da un lato quelli che si sentono a disa-gio per la mancanza di una definizione condivisa e, dall’altro, quelli entusiasti per la prospettiva di poter dare ognuno una propria risposta. Tuttavia, nonostante l’assenza di una definizione unica, quando si parla di ciò che l’engagement significa, emergono abbastanza rapidamente alcuni temi chiave. Termini come partecipazione, impegno, sforzo discrezionale, collaborazione, motivazione e performance ricorrono frequen-temente. Come poi i professionisti decidano di tradurre in concreto questi concetti, questo sta a ciascuno di loro.

Ci sono anche quelli che credono che una definizione esatta non sia necessaria: si sa cos’è quando lo si vede; è qualcosa che si sente ed è al di là di una definizione rigida. In effetti, alcune organizzazioni con cui lavoro scelgono di non definire affatto l’employee engagement. Piuttosto, preferiscono parlare di creazione di un “gran bell’ambiente di lavoro”, ossia a great place to work® (marchio registrato a cui corrisponde una classifi-ca annuale che vede competere molte grandi aziende di tutto il mondo – NdT) o simili. Il fattore critico di successo è che, comunque scegliate di definire o parlare di engage-ment all’interno della vostra organizzazione, la gente lo capisca. È fondamentale che, almeno all’interno del team di senior leadership, ci sia una comune accezione di ciò che si intende per employee engagement. Il termine è diventato così onnipresente che è spesso usato liberamente all’interno delle organizzazioni per significare cose diverse per persone diverse. Raggiungere una definizione, o esplicitare ciò che si intende per employee engagement all’interno della vostra organizzazione, è un ottimo punto di partenza per migliorare l’engagement stesso.

attività - Brainstorming per l’engagement

Questa semplice attività può essere un eccellente modo per cominciare a chiarire cosa si intende per employee engagement:

• In un team meeting o in un workshop sull’engagement, chiedete ai parte-cipanti di prendersi un minuto per scrivere individualmente il maggior nu-mero possibile di termini che gli vengono in mente pensando all’employee engagement.

• Quando il minuto è trascorso, chiedete a tutti di cerchiare tra tutte la parola che più li convince.

• Poi chiedete a ognuno di pronunciare ad alta voce la sua parola, e raccogliete le varie parole su un tabellone o una lavagna a fogli mobili.

• Utilizzate queste voci per generare una discussione su cosa significa per la gente l’employee engagement.


3Che cosa si intende per employee engagement?

• Buone domande da porsi sono che cos’è l’employee engagement e che cosa non è. Questa discussione potrebbe costituire la base di una definizione per l’intera vostra organizzazione.

• Ciò che risulta immediatamente chiaro è che significa cose diverse per perso-ne diverse ed è un concetto molto personale.

Breve storia dell’employee engagementNon ricordo esattamente quando ho sentito parlare per la prima volta di employee engagement, ma è stato all’inizio degli anni 2000. Potrebbe stupirvi scoprire che, molto prima, nel 1990, era già stato menzionato in un articolo di William Kahn, anche se si parla di engagement (e disengagement) personale, individuale, piuttosto che collettivo, dei dipendenti. La ricerca di Kahn riguardava specificamente le condizioni psicologiche di “impegno” e di “disimpegno” personale sul posto di lavoro. All’interno dell’articolo Kahn definisce l’engagement personale come la misura in cui gli individui si impegna-no ed esprimono se stessi sul posto di lavoro, e il disengagement come la misura in cui gli individui sul posto di lavoro si chiudono, si ritirano, si arroccano sulla difensiva per così dire. È interessante notare che Kahn identifica la significatività (o ricchezza di significato), la sicurezza (safety) e la disponibilità come condizioni psicologiche che in-fluenzano l’engagement personale sul posto di lavoro: questi sono temi che emergono di volta in volta quando si discute per definire cosa sia l’employee engagement.

Se si guarda alla letteratura accademica, il termine “engagement” è utilizzato nei seguenti modi:

• per riferirsi a uno stato psicologico (ad esempio il coinvolgimento, l’impegno, l’attaccamento, l’umore);

• per riferirsi a un costrutto di performance (ad esempio, uno sforzo o comporta-mento osservabile, tra cui i comportamenti pro-sociali e di cittadinanza attiva);

• per riferirsi a una disposizione emotiva (ad esempio, un affetto positivo);

• oppure per una combinazione di quanto sopra.

Il lavoro assai influente di Gallup, come riportato da Harter et al. (2012), ha svolto una parte non trascurabile nella crescita di interesse per il tema dell’employee engage-ment. Gallup ha iniziato col cercare le caratteristiche peculiari delle imprese (o business unit) ad alte prestazioni. Il suo ampio lavoro ha portato allo sviluppo dello strumento Q12®, che è essenzialmente un questionario di 12 domande progettato per misurare l’engagement. La sua credibilità e competenza, in combinazione con uno strumento che consente la misurazione dell’employee engagement, hanno fatto breccia in un gran nu-mero di top manager ed è nata una vera e propria, strutturata area di indagine sul tema.



Abbiamo visto crescere anno dopo anno interesse per l’employee engagement.

Appaiono sempre più indagini e strumenti di analisi, basati su diversi modelli, molti

dei quali sostengono di essere l’unico corretto strumento per definire e misurare

l’engagement. E con l’aumento delle indagini abbiamo anche visto un crescente ac-

cumulo di evidenze e di business case convincenti, tali da dimostrare al di là di ogni

dubbio l’importanza dell’employee engagement (ne parliamo soprattutto nel pros-

simo capitolo). Nel solo Regno Unito, il movimento Engage for Success ha ricevuto

approvazione e sostegno da parte sia del governo laburista sia, più recentemente,

del governo di coalizione. L’employee engagement è ormai entrato nel linguaggio

comune delle organizzazioni, e tuttavia è ancora largamente oggetto di discussione riguardo al suo reale significato. Diamo uno sguardo ad alcune delle definizioni at-

tualmente esistenti.

attività - timeline dell’engagementQual è la storia dell’employee engagement all’interno della vostra organizzazio-ne? Provate a mapparne l’evoluzione tracciando una timeline:

• Quando avete cominciato a parlarne o prenderlo in considerazione?

• Che tipo di attività avete intrapreso al riguardo?

• Disegnate la vostra timeline e tenete traccia di come l’engagement è miglio-rato o diminuito nel corso del tempo (se avete sufficienti dati a disposizione).

• Mappate i diversi tipi di attività che il programma di engagement ha incluso lungo la vostra timeline.

• Valutate criticamente le attività mappate lungo la vostra timeline: cosa ha funzionato, cosa non ha funzionato? state facendo progressi nell’incremen-tare l’employee engagement?

Definizioni di employee engagementDiverse definizioni di employee engagement fanno riferimento a una gamma di concet-

ti riferiti alla gestione delle risorse umane (HRM) e al comportamento organizzativo, come: dedizione al lavoro, impegno verso l’organizzazione, soddisfazione sul lavoro, motivazione, funzionamento ottimale. Tuttavia, in quei concetti c’è sempre un trat-

to in comune: l’engagement viene visto come un modo di essere, uno stato interno.

L’engagement è qualcosa che il dipendente ha da offrire e non può essere “richiesto”, nell’ambito del contratto di lavoro o del processo di definizione degli obiettivi. Ecco

qui di seguito un assaggio delle numerose definizioni esistenti.



Sul sito web di Engage for Success si trova questa definizione dell’employee engage-ment: “un approccio di lavoro progettato per garantire che i dipendenti si impegnino verso gli obiettivi e i valori della propria organizzazione, siano motivati a contribuire al successo organizzativo, e siano in grado allo stesso tempo di migliorare il proprio senso di benessere”. Il Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), nel suo lavoro con il Kingston Employee Engagement Consortium, definisce l’employee engagement come: “essere positivamente presenti nell’esecuzione dei lavori, contri-buendo volentieri con il proprio sforzo intellettuale, sperimentando emozioni positive e connessioni significative con gli altri” (Alfes et al., 2010).

Questa definizione fornisce tre dimensioni per l’employee engagement:

1. impegno intellettuale, cioè la concentrazione sul lavoro e su come migliorarlo;

2. impegno affettivo, cioè il sentimento positivo legato al “fare un buon lavoro”;

3. impegno sociale, cioè l’intraprendenza attiva nel discutere con gli altri i possibili miglioramenti sul posto di lavoro.

È interessante notare che gli accademici tendono a parlare di “work engagement” in contrasto con l’employee engagement. Schaufeli e Bakker (2004), due studiosi ben noti e apprezzati che hanno dato un contributo significativo al settore dell’engagement, definiscono così il work engagement: “uno stato mentale positivo, appagante, corre-lato al lavoro, caratterizzato da vigore, dedizione e assorbimento. Piuttosto che a uno stato momentaneo e specifico, l’engagement si riferisce a uno stato affettivo-cognitivo più persistente e pervasivo che non è focalizzato su un particolare oggetto, evento, individuo o comportamento”.

Il vigore è caratterizzato da elevati livelli di energia e capacità di recupero mentale durante il lavoro, volontà di sforzarsi nel proprio compito, e persistenza anche di fronte alle difficoltà. La dedizione si riferisce all’essere fortemente coinvolti nel pro-prio lavoro e sperimentare un senso di importanza, entusiasmo, ispirazione, orgoglio e sfida. L’assorbimento consiste nell’essere completamente concentrati e piacevolmen-te assorti nello svolgimento di un lavoro, per cui il tempo passa in fretta e si ha dif-ficoltà a distaccarsi dal lavoro. È facile vedere che ci sono sovrapposizioni tra questa definizione accademica di work engagement e la definizione di employee engagement formulata dal CIPD.

La professoressa Katie Truss, che ha avuto un ruolo determinante nella creazione del Kingston

Engagement Consortium, definisce l’employee engagement (in Alfes et al., 2010) come:

creare opportunità per i dipendenti di connettersi con i loro colleghi, i loro manager e l’organiz-zazione nel suo insieme. Si tratta anche di creare un ambiente in cui i dipendenti sono motivati a voler entrare in contatto con il loro lavoro e sono davvero interessati a fare un buon lavoro... è un concetto che pone la flessibilità, il cambiamento e il miglioramento continuo al cuore di ciò che significa essere un dipendente e un datore di lavoro in un ambiente di lavoro del 21° secolo.



L’Institute of Employment Studies (IES) definisce (Robinson et al., 2004) l’engage-ment come:

un atteggiamento positivo tenuto dal dipendente verso l’organizzazione e i suoi valori. Un di-pendente impegnato è a conoscenza del contesto di business e lavora con i colleghi per miglio-rare le prestazioni lavorative a beneficio dell’organizzazione. L’organizzazione deve lavorare per sviluppare e coltivare l’engagement, che richiede un rapporto bidirezionale tra lavoratore e datore di lavoro.

È chiaro anche solo scorrendo queste definizioni che ci sono temi comuni che le attraversano. Quando si chiede alle persone di definire l’employee engagement, però, una delle grandi domande tuttora aperte è se l’engagement sia un atteggiamento, un comportamento o un risultato.

Alcuni potrebbero sostenere che l’engagement sia una pura questione di atteg-giamenti verso l’organizzazione o le persone con cui lavoriamo. Ad esempio, pos-siamo sentirci orgogliosi di lavorare in una particolare azienda, potrebbero pia-cerci le persone con cui lavoriamo o il nostro capo. Per altri l’engagement è tutto focalizzato sui comportamenti; per esempio: consiglieremmo la nostra azienda ad altri? oppure: ci spingiamo oltre il limite per finire un lavoro? Infine, per altri an-cora l’impegno riguarda i risultati di business; per esempio: le persone tendono a rimanere in azienda anziché dare le dimissioni? i dipendenti sono meno assenti, o c’è più innovazione?

La maggior parte delle indagini cercano di misurare tutte e tre queste componenti, che sono difficili da separare. Ad esempio, la scelta dei dipendenti di rimanere in azienda è sia un comportamento sia un risultato di business e molto probabilmente è anche il risultato delle credenze e degli atteggiamenti del dipendente circa l’orga-nizzazione. D’altronde, gli atteggiamenti potrebbero essere di questo tipo: “voglio continuare a lavorare qui perché amo il mio lavoro e le persone con cui lavoro”, oppure di questo tipo: “non voglio veramente stare più qui, ma è difficile la situa-zione là fuori e non sono sicuro che riuscirei a trovare un altro lavoro come questo, quindi mi conviene restare”. Con questo esempio, si comincia a vedere il pericolo insito nel concentrarsi semplicisticamente su un solo aspetto dell’engagement. Le persone possono restare perché sono molto coinvolte e impegnate, o possono restare perché ci sono poche alternative nel mercato attuale. È mia convinzione che questi aspetti sono tutti collegati e importanti per l’engagement. Poco importa quale venga prima, quali siano le pre-condizioni dell’engagement; ciò che tendiamo a osservare è che tutte le componenti si rafforzano a vicenda contribuendo al livello generale dell’employee engagement.

La definizione che io uso, adattata dal lavoro di John Smythe (2007), autore di The Chief Engagement Officer, descrive l’employee engagement come: “la misura in cui le persone sono coinvolte in prima persona nel successo dell’azienda”. Per spiegare que-sta definizione adotto il modello che vedete qui di seguito nella Figura 1.1.



FigUra 1.1 - Che cos’è l’employee engagement?

PROBLEMI O CAMBIAMENTI NEL BUSINESS

RISULTATO DI BUSINESS

Employee engagement: un processo per cui l’individuo

si sente partecipe del successo dell’impresa

• Tutela del cliente (customer advocacy)• Crescita del business• Successo nell’implementazione dei cambiamenti• Costi operativi sotto controllo

• Scadente customer experience• Scarsi risultati di vendita• Costi eccessivi

• Vantaggio competitivo• Asset intangibili• Difficoltà di replica

Valori dell’individuo

Valori dell’or-ganizzazione

attività - peak experienceLa seguente attività è un ottimo modo per scoprire che cosa significa l’engagement all’interno della vostra organizzazione e per sviluppare una definizione adatta a voi.

Chiedete al vostro team, o al gruppo con cui state lavorando, di pensare a un momento in cui si sono sentiti davvero impegnati al lavoro, perché amavano quel-lo che stavano facendo. Chiedete loro di dividersi in coppie e passare 10 minuti a intervistarsi l’un l’altro (cinque minuti ciascuno), utilizzando le seguenti domande:

• Mi parli dell’esperienza più preziosa o coinvolgente che hai avuto nella tua vita lavorativa? Un momento in cui hai realmente amato il tuo lavoro?

• Quali sono state le condizioni che lo hanno reso possibile?

• Come ti hanno fatto sentire queste esperienze?

Chiedi ai membri di ogni coppia di tracciare una panoramica della storia del loro partner, ciò che l’ha resa possibile, e come si è sentito, e di registrare anche eventuali temi-chiave che osservano emergere. Ciascuno dovrà poi raccontare la storia del suo partner al resto del gruppo. Durante il racconto, raccogliete i temi-chiave su una lavagna a fogli mobili.



taBella 1.1 - Schema di registrazione della peak experience.

La storia Cosa l’ha resa possibile Come ci si è sentiti

Io

Il mio partner

Output

Mentre i partecipanti raccontano le loro storie, registrate tutte le keyword che emergono. Ecco alcuni temi che tipicamente vengono citati:sentirsi valorizzati;orgoglio, fierezza;autostima;autonomia;fiducia;lavoro di squadra;un capo in gamba;un lavoro stimolante;successo.

Questo esercizio permette alle persone di riconnettersi con il lato emotivo dell’engagement: raccontare le loro storie fa ricordare come ci si sente ad essere coinvolti e impegnati nel proprio lavoro. Questo è anche un eccellente esercizio per indurre nel gruppo uno stato d’animo positivo per discutere di engagement.

Discussione e spiegazione

Quando tutti hanno raccontato le loro storie date un’occhiata alle keyword che avete raccolto.Quali sono le osservazioni del gruppo riguardo a tali parolechiave?Utilizzando le parole che avete elencato, chiedete al gruppo di sviluppare

una definizione o descrizione di ciò che significa l’engagement nella vostra organizzazione.

Io uso questa definizione e questo modello per una serie di motivi:

• È semplice e la gente lo capisce subito. Si distingue tra essere semplicemente felici o impegnati e soddisfatti sul posto di lavoro.

• Si vede l’engagement come atteggiamento. Credo di essere personalmente coin-volto nel successo del business, il che è legato ad atteggiamenti come l’orgoglio e la lealtà.



• Si vede l’engagement come comportamento. Se io sono personalmente coinvolto nel successo del business, allora è più probabile che io faccia uno sforzo supple-mentare perché mi importa.

• Si vede l’engagement come risultato. Il modello attesta che c’è un motivo per cui ci concentriamo innanzitutto sull’engagement, per esempio riducendo l’attrito fra i dipendenti, e che curando l’engagement dei nostri dipendenti faciliteremo i risultati di business desiderati.

Infine, questo modello mette in luce anche l’importanza dell’allineamento tra i valori dell’individuo e i valori dell’organizzazione. O per lo meno, non ci deve essere alcun conflitto tra i due. L’engagement deve essere un processo biunivoco: l’organiz-zazione deve lavorare sodo per assicurarsi lo sviluppo e il consolidamento dell’en-gagement, ma reciprocamente il dipendente deve volontariamente orientarsi verso l’engagement. Non si può imporre l’engagement a un dipendente, non si possono stabilire indicatori chiave di performance tipo questo: “Devi garantire il tuo engage-ment entro la fine del terzo trimestre”, per esempio. Se i valori dell’organizzazione sono incongruenti con i valori personali del dipendente, è improbabile che egli si senta coinvolto e impegnato, almeno per un certo lasso di tempo. Una persona che persegue attivamente una carriera nel settore non-profit, per esempio, può avere difficoltà a impegnarsi con lo scopo e i valori di una banca d’investimento. Così, seb-bene io ritenga possibile sperimentare un engagement a breve termine, se i valori dei dipendenti e i valori e le finalità dell’organizzazione sono incongruenti, l’engagement non sarà sostenibile.

Approcci all’employee engagementQuando ci si sofferma a considerare ciò che intendiamo per employee engagement, ciò che forse è più utile è valutare i diversi approcci per migliorarlo o svilupparlo. Il movimento Engage for Success sostiene che è utile considerare l’employee engagement come un approccio all’ambiente di lavoro progettato per:

• assicurarsi che i dipendenti si sentano impegnati verso gli obiettivi e i valori dell’organizzazione;

• motivare i dipendenti a contribuire al successo dell’azienda;

• migliorare il senso di benessere generale dei dipendenti.

Nel loro rapporto commissionato dal governo UK e intitolato Engaging for Success (2009), MacLeod e Clarke distinguono tra un livello 1 di engagement, che definiscono “engagement transazionale”, e un livello 2 di engagement che definiscono “engage-ment trasformazionale” (v. Figura 1.2).



FigUra 1.2 - Engagement transazionale ed engagement trasformazionale.

Engagement transazionale• Intervento in base al feedback di un sondaggio• Set di attività e obiettivi• Engagement reattivo• Attività separata, add-on• Non integrato nell’azienda• Set di transazioni

Engagement trasformazionale• Un modo di fare impresa• Integrato• Proattivo• Insight dei dipendenti regolarmente cercato, raccolto e messo in pratica

L’engagement transazionale è definito da una serie reattiva di operazioni (transa-zioni) volte a migliorare l’engagement, spesso in risposta a risultati di un sondaggio. Un approccio transazionale all’engagement, infatti, spesso inizia con un sondaggio interno, che mette in evidenza una serie di aree di intervento. Un piano d’azione vie-ne poi messo in atto, si spunta la checklist delle azioni fino a quando viene comple-tata, e a questo punto l’engagement viene considerato raggiunto e viene dimenticato fino al sondaggio successivo. Un approccio transazionale viene spesso identificato da un progetto o un programma volto a migliorare il coinvolgimento dei dipendenti, con una data di fine. L’engagement non è integrato nella strategia e nella cultura dell’azienda, ma è una attività separata, un add-on. L’engagement trasformazionale, invece, è integrato nella strategia e nella cultura dell’azienda. È un approccio proat-tivo, per cui le intuizioni, le idee e le opinioni dei dipendenti vengono regolarmente ricercate, raccolte e messe in pratica. Non è necessariamente richiesto un sondaggio per capire come i dipendenti si sentano verso l’organizzazione, né condurre azioni focalizzate sul miglioramento dell’impegno, perché tutto accade già come parte in-tegrante dello stile dell’azienda, della sua cultura e leadership. Un naturale desiderio di migliorare l’engagement alberga all’interno dell’organizzazione. In realtà questi due tipi di approccio all’engagement non sono polarmente opposti: frequentemente, le organizzazioni si posizionano da qualche parte tra i due estremi. Ho scoperto che la posizione in cui la vostra organizzazione si colloca su questa scala è molto più vantaggioso, per migliorare l’engagement, che spendere tempo ed energie a discutere una definizione teorica.

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taBella 1.2 - Caratteristiche dell’engagement trasformazionale.

Le aziende con approccio transazionale all’engagement...

Le aziende con approccio trasformazionale all’engagement...

Iniziano con un sondaggio sull’engagement e utilizzano i risultati del sondaggio come spunti di azione per migliorare l’engagement

Possono anche non aver bisogno di fare un sondaggio: hanno il polso della situazione e non devono ricorrere a un sondaggio annuale per farsi dire come si sentono i loro dipendenti

Adottare un approccio “centrato sul deficit”: cercano solo di correggere quello che non funziona

Si accertano che l’engagement sia integrato in tutto quello che fanno: ogni passo del e verso il dipendente, dall’assunzione alla valutazione delle performance fino addirittura all’uscita dall’azienda, è progettato per garantirne l’engagement, piuttosto che eroderlo

Vedono l’engagement come un progetto o un’iniziativa, di appannaggio del team HR o peggio ancora un team di progetto

Vedono nell’employee engagement un elemento chiave della strategia globale

Una volta che le azioni derivanti dal sondaggio sono state completate, non ne parlano più fino al prossimo sondaggio

Sviluppano nei loro manager le competenze e le capacità che possono garantire l’engagement dei loro team

Non vedono l’engagement come parte della strategia globale dell’azienda

Sono una listening organisation, una organizzazione in ascolto: questo ascolto è costante e autentico, non solo una volta all’anno in occasione del fatidico sondaggio

Hanno un budget per l’indagine, ma nessun bilancio per ciò che accade dopo l’indagine

I loro dipendenti hanno veramente una voce e possono contribuire al successo dell’organizzazione

Non investono sulle competenze e le capacità dei loro manager affinché possano garantire l’engagement dei loro team

Riscontrano un alto livello di fiducia nel management

Non danno voce ai dipendenti, a parte il sondaggio annuale

Adottano un approccio “strength-based” per comprendere le condizioni in cui i dipendenti danno il massimo nel loro lavoro

Non ascoltano i dipendenti in modo continuo e strutturato

L’engagement è visto come una responsabilità di tutti

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spUnti di discUssione

• Pensate a dove l’organizzazione si trova su questa scala: siete più vicini all’engagement transazionale o all’engagement trasformazionale, o da qual-che parte nel mezzo?

• Come i vostri capi vedono l’engagement?

• Iniziate a pensare a cosa si potrebbe fare in modo diverso per iniziare a spo-starvi verso l’engagement trasformazionale.

Un altro modo di guardare a questi diversi approcci è decidere se adottare un ap-proccio programmatico all’employee engagement (simile al metodo transazionale) o un approccio filosofico (simile al metodo trasformazionale). Un approccio programmati-co vede l’engagement come un programma, con un inizio e una fine, spesso gestito da un team di project management. Viceversa, un approccio filosofico vede l’engagement più come un mindset, una mentalità manageriale, comune in tutta l’organizzazione.

caratteristiche di Un’organizzazione ad alto engagementQuesto è un blog scritto da Hayley McGarvey (2012), un consulente di emplo-yee engagement presso People Lab, e dà un’idea molto vivida di cosa sia una or-ganizzazione ad alto engagement. Si tratta di Capital One, un’organizzazione di servizi finanziari. Le organizzazioni di servizi finanziari non sono forse le prime aziende che vengono in mente quando si pensa ad ambienti di lavoro eccellenti. Sono tuttavia attualmente il “luogo di lavoro ideale” numero 1 in Europa in base alle classifiche del Great Place to Work® Institute (2014):

Dopo un viaggio in treno di quattro ore, siamo arrivati al quartier generale di Capi-tal One, a Nottingham. Dall’esterno, Capital One sembra proprio come ci si potrebbe aspettare: un blocco immenso di pietra grigia perfettamente squadrato, luccicanti porte a vetri che introducono in una reception con personale in uniforme, accanto a moder-nissime barriere attivate da badge. Potrebbe essere il quartier generale di una qualsiasi grande azienda, ho pensato tra me mentre mi appendevo al collo il pass di sicurezza obbligatorio. Mi stavo sbagliando tanto, ma proprio tanto.

Dopo il nostro incontro in programma, mi hanno accompagnato in un tour del palazzo. Il nostro tour è iniziato nel reparto Frodi, una sala straordinaria simile a una serra, ricca di luce naturale. La sala è piena di scrivanie e attrezzature, ma disseminata di piccole

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zone break: aree con divani, dove le persone possono prendere una pausa e rilassarsi. L’edificio ha un’atmosfera meravigliosamente rilassata, che mi ha colpito nel giro di pochi minuti dal mio ingresso: dovunque guardassi, c’erano dipendenti che chiacchiera-vano, sorridenti, godendosi il loro lavoro.

Abbiamo attraversato altri reparti, ognuno con uno stile individuale e brulicante di vi-vacità e colore. Il mio preferito di questi dipartimenti mi ha lasciato quasi senza parole: una sala enorme, con un immenso open-space pieno di scrivanie, computer, impiegati e... oh, un faro e tre cabine da spiaggia nascosti in un angolo. Le cabine offrono spazio per persone che vogliono lavorare da sole: lo stile open-space lascia poco margine per la privacy, per cui l’azienda offre uno spazio per chi vuole un po’ di “me-time” (tempo per se stessi). E, naturalmente, non potevano fare le cose a metà, vi pare? Le pareti dietro le cabine sono decorate con carta da parati fotografica con scene di spiaggia e finti gabbiani pendono dal soffitto. Alla fine della fila di cabine sulla spiaggia si erge un gigantesco faro blu, che ospita un grande tavolo da riunioni con le relative poltroncine.

La parte finale del tour è stata solo la ciliegina sulla torta: una sala musica attrezzata, per i dipendenti che vogliono esercitarsi con la loro band, o semplicemente suonare un paio di canzoni per aiutarli a rilassarsi e riflettere. È roba da pazzi, continuavo a pensa-re, ma non riuscivo a smettere di sorridere, e proprio questo è il punto, no? Non c’è da meravigliarsi che Capital One sia stato votato al primo posto fra i Great Placet o Work della Gran Bretagna, ed è bello vedere un simile, fantastico esempio di come l’employee engagement possa infondere in un’azienda così tanta vitalità.

Quando abbiamo lasciato l’edificio, ho visto una cassetta dei suggerimenti attaccata al muro. Ho trascorso il viaggio di ritorno in treno a pensare a quali suggerimenti potreb-bero essere deposti in quella cassetta, cercando di immaginare suggerimenti che avrei potuto dare, ma non mi è venuto in mente nulla.

caso di stUdio Cosa rappresenta l’employee engagement per la vostra organizzazione?

Bard è un ottimo esempio di azienda che dalla mancanza di una definizione universale di engagement coglie l’opportunità per svilupparne una propria. Bard fa parte di Napp Pharmaceuticals, fondata nel 1923 da un chimico di nome Herman Richard Napp e un avvocato di nome Ernest Alfred Clifford. Gli attuali proprietari hanno acquisito la società nel 1960, e rimane una società privata, membro di un’associazione mondiale di società indipendenti. Alla fine del 2011 Bard è stata classificata al 15° posto fra le maggiori aziende farma-ceutiche nel Regno Unito ed è risultata l’azienda in più rapida crescita nella Top 15. I dirigenti della Bard ritengono che questo successo derivi dal fatto che essi continuano a considerare come focus strategico la loro cultura aziendale e il loro personale.

Mike Mair, responsabile formazione e sviluppo, ha guidato nel 2012 un progetto per capire che cosa significa l’engagement alla Bard. Lo sviluppo di un efficace employee engagement è stato una parte fonda-

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mentale della loro strategia globale di business; tuttavia, a un’analisi più approfondita, si sono resi conto che non avevano una chiara comprensione di ciò che si intendesse per employee engagement. Mike ha riconosciuto che un primo passo importante nello sviluppo effettivo dell’employee engagement alla Bard è stato dedicare del tempo a capire che cosa ciò significasse, a sviluppare una comprensione a livello aziendale del concetto di engagement. In sintesi, Mike ha voluto “demistificare” l’impegno. Per fare questo lui e i suoi colleghi hanno letto libri e riviste, analizzato case study, studiato l’argomento, discusso con esperti, il tutto al fine di rispondere alle seguenti domande:

• Che cosa è l’engagement?

• Che cosa significa per Bard?

A seguito della ricerca, e per cominciare a rispondere a queste domande, Mike ha condotto una sessione con il loro team direzionale. Il team ha passato il tempo a discutere di engagement e di cosa significasse per loro, sulla base delle conoscenze che avevano acquisito nel corso dei mesi precedenti. Nella discussione, è emerso chiaramente che significava cose diverse per persone diverse: per alcuni era importante avere un obiettivo aziendale con cui potersi sintonizzare, per altri era la gente con cui lavorare. Non c’era alcuna singola definizione che potesse coprire efficacemente la varietà di opinioni emerse intorno a quel tavolo. Per fortuna la sessione ha comportato una sorta di “illuminazione” per Mike e la squadra: hanno concluso che, per Bard, l’employee engagement è qualcosa che riguarda il perché, il cosa e il chi:

FigUra 1.3 - Employee engagement: chi, cosa, perché.

Il PERCHÉ dell’engagement:

scopo e significato

Il COSA dell’engagement:

il mio ruolo

Il CHI dell’engagement:

le persone con cui lavoro

• Il perché si riferisce al significato persone trovano nel loro lavoro, il legame emotivo con la società, l’o-biettivo generale dell’organizzazione. Domande come “perché devo venire a lavorare?” e “cosa significa il mio lavoro per me?” li hanno aiutati a discutere i “perché” del proprio engagement individuale. Per alcuni può trattarsi di offrire prodotti di qualità ai pazienti, ma per altri potrebbe essere la garanzia che i dipendenti operano in un ambiente sicuro. Se da un lato il team ha concluso che il perché è una compo-nente importante dell’engagement per molti dipendenti, ha anche colto l’importanza che i dipendenti lo capiscano da soli, piuttosto che ricevere la risposta dall’azienda.

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• Il cosa riguarda essenzialmente il lavoro che l’individuo svolge. Per alcune persone la possibilità di avere autonomia è risultata importante per il loro engagement, per gli altri la possibilità di padroneggiare il proprio ruolo, o la strutturazione del processo lavorativo. Ancora una volta il team ha osservato che il cosa aveva un senso diverso per persone diverse, e che l’engagement dei dipendenti verso il proprio ruolo è una questione molto individuale.

• Infine, il chi si riferisce a un senso di appartenenza. Per alcuni, l’engagement e la voglia di fare uno sforzo supplementare dipendono da con chi lavorano: chi sono i loro compagni di team, i loro colleghi, il o i loro manager.

Mike sostiene che definire questo modello di engagement per Bard ha contribuito a creare un lin-guaggio comune in tutta l’azienda. Il modello consente flessibilità, dando ai dipendenti l’opportunità di parlare, e capire, ciò che li impegna al lavoro. Mike ritiene che articolare una definizione astratta per Bard avrebbe soffocato questa occasione di coinvolgere i dipendenti nel riflettere su cosa significa l’engagement per loro.

In Bard stanno ora utilizzando il loro modello per parlare con il personale: chiedono ai dipendenti quale delle tre aree sono più importanti per il loro engagement, e quanto si sentono impegnati attualmente rispetto a ciascuna delle tre aree. Hanno anche lanciato un programma di leadership engagement, per cui i leader partecipano a un workshop di mezza giornata, che esamina il background e la teoria dell’engagement. I lea-der hanno poi un paio di settimane di tempo per assimilare l’apprendimento e quando ritornano condividono tra loro il modello. Quindi condividono questo modello con i loro team, discutono e dialogano sul significato dell’engagement per loro, il tutto utilizzando il linguaggio comune che il modello offre.

La Bard è anche alla ricerca di come si possa misurare l’impatto di questo approccio per migliorare l’engagement. Il modello è, naturalmente, il punto di partenza per le discussioni sull’engagement; i leader hanno poi il compito di agire in base agli esiti delle loro conversazioni con i team. Mike ritiene che la qualità e pregnanza delle discussioni stia sensibilmente migliorando; egli afferma che questo approccio consente all’impresa di conoscere meglio la sua gente. Invece di fare ipotesi su ciò che significa l’engagement e ciò che farà teoricamente la differenza, stanno avendo conversazioni a ogni livello aziendale, coinvolgendo tutti i dipendenti nel fornire la loro comprensione del termine.

Mike ci tiene a sottolineare che l’engagement è già buono all’interno di Bard, come misurato dalla loro indagine annuale; tuttavia egli ritiene che questo approccio li porterà da buono a ottimo:

Abbiamo buon livello di engagement, ma siamo in grado di fare meglio: se riusciamo a demistificare l’employee engagement e utilizzare questo modello e questo approccio per facilitare efficaci con-versazioni, allora crediamo che otterremo l’impatto che ci serve. Ma, naturalmente, tutto dipende dal risultato di queste conversazioni. I manager dovranno presentare e condividere i risultati delle conversazioni, e sarà allora che verificheremo l’impatto di questo approccio.

In sintesi, Mike ritiene che l’utilizzo di questo modello permetta di personalizzare l’employee engagement, al fine di garantire che l’approccio e le azioni intraprese vadano bene per gli individui, i team e l’azienda nel suo insieme. Il modello ha contribuito a creare una flessibilità che una definizione prolissa non avrebbe dato. Questo approccio ha liberato Bard dalla ossessione per le checklist, per passare invece a un approccio più trasformazionale.

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RiepilogoNon vi è dubbio che sia ancora in corso il dibattito su cosa sia l’employee engagement, come svilupparlo e quale impatto reale abbia. Tuttavia, ciò che è chiaro è che questa accresciuta attenzione per l’employee engagement è stata significativa non solo per migliorare l’esperienza di lavoro delle persone, ma per migliorare anche i risultati. Le aziende sono sempre più consapevoli che un elevato tasso di engagement non è solo un bene per i dipendenti, ma anche per i clienti e per la business performance complessiva.

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