DIRIGENTE Giugno 2011

IL MANAGERPER COMPETERE

CONSUCCESSO

MANAGERITALIACI MANCHERAI PRESIDENTE

SPECIALEFLOTTE AZIENDALI

LA RIVISTA DI MANAGERITALIAN. 6 GIUGNO 2011

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPPoossttee IIttaalliiaannee SSppaa -- SSppeedd.. iinn aabbbb.. ppoosstt.. -- DD..LL.. 335533//0033 ((ccoonnvv.. iinn LL.. 2277//22//0044,, nn.. 4466)) aarrtt..11,, ccoommmmaa 11 -- DDCCBB//MMII -- € 22,,2200 ((aabbbb.. aannnnuuoo € 1166,,5500)) •• IInn ccaassoo ddii mmaannccaattoo rreeccaappiittoo,, rriinnvviiaarree aallll’’uuffffiicciioo PP..TT.. ddii MMiillaannoo CCMMPP RRoosseerriioo ddeetteennttoorree ddeell ccoonnttoo ppeerr llaa rreessttiittuuzziioonnee aall mmiitttteennttee,, cchhee ssii iimmppeeggnnaa aa ppaaggaarree llaa rreellaattiivvaa ttaarriiffffaa


CONSUCCESSO

••01.COPERTINA.OK copia 17-06-2011 12:06 Pagina 1

••02.SOMMARIO 16-06-2011 16:47 Pagina 2

GIUGNO 2011 3

SUPERAREgli ostacoli

Si è da poco conclusa la 77a Assemblea nazionale di Manageritalia. LorenzoGuerriero non è più con noi e io sono stato eletto presidente della Federazione.Le circostanze di questa designazione sono motivo di grande tristezza: Lorenzo

ha lasciato un vuoto difficilmente colmabile. La sua scomparsa priva i suoi amici, lanostra Organizzazione e tutta la dirigenza italiana delle sue doti. L’intelligenza, lapassione, l’umanità e la professionalità di Lorenzo sono tuttora per me guida eispirazione. Sperando di fare tesoro della sua visione lungimirante mi impegno adaffrontare le sfide guardando al futuro forte dell’esperienza del passato. Il contesto in cui ci muoviamo è complesso. Nonostante la crisi, però, le iscrizionihanno subito un calo meno forte (dell’1% nel 2009 e nel 2010) rispetto alle previsioni esono inferiori alla media della rappresentanza dei dirigenti, soprattutto di quelladell’industria, calata del 10%. Nei primi mesi del 2011 gli associati hanno ripreso acrescere. Alcuni segnali testimoniano che le imprese, soprattutto le più piccole, stianoiniziando a comprendere l’importanza di dotarsi di risorse manageriali. Seguiamol’evoluzione degli scenari e lavoriamo con impegno e serenità. Grazie a una squadracompetente e motivata, stiamo perseguendo le cinque priorità indicate da LorenzoGuerriero un anno fa. Per una di queste – il rinnovo generazionale – l’ultima Assembleaha segnato una tappa fondamentale. L’elezione di nuove figure ai vertici dei Fondi edelle società partecipate rigenera la vitalità dell’Organizzazione, come testimonia l’etàmedia degli eletti, scesa da oltre 60 a 55 anni, e la presenza femminile, salita al 15%. Il ruolo delle donne ai vertici di Manageritalia è rafforzato dall’elezione di MarisaMontegiove come vicepresidente federale. Insieme a Marcella Mallen, da anni allaguida dell’Associazione di Roma, e a Rossella Bonaiti, diventata presidente diManageritalia Napoli all’inizio di giugno, la nomina di Marisa Montegiove dimostraconcretamente la volontà di contribuire all’innovazione della classe dirigente italiana,ancora troppo chiusa nei confronti delle donne.Oltre al rinnovamento, che si concluderà con le elezioni dei vertici federali del 2012,prosegue il lavoro sulle altre priorità. Ci muoviamo in maniera collegiale, con laconsapevolezza di dover raggiungere obiettivi importanti. Come quello del rinnovodel contratto dei dirigenti del commercio: le trattative sono entrate nel vivo e latensione verso il risultato è al massimo. Siamo all’opera per migliorare e ampliare iservizi offerti agli associati, con l’ambizione di mantenere all’eccellenza i livelli delnostro welfare contrattuale e della formazione, nonché di riuscire a supportare imanager in un contesto sempre più sfidante. Crediamo che in un paese avanzato i dirigenti, i quadri e le alte professionalità, oltre acontribuire quotidianamente alla crescita delle aziende, debbano costruire tramite leloro organizzazioni di rappresentanza una fucina di idee, di progetti e di visioni ingrado di migliorare lo sviluppo economico e sociale. I fronti su cui agiamo sono molti: dalle riforme del mercato del lavoro e del fisco alriordino della spesa pubblica; dall’elaborazione di politiche industriali di ampiorespiro al dovere di dare fiducia ai giovani; dall’elaborazione alla diffusione dellacultura manageriale. Abbiamo fatto molto, insomma, e molto ancora faremo. Ledifficoltà attraversate ci rendono più forti, più determinati, più lucidi, più uniti. Sonoottimista: Manageritalia c’è.

Guido [email protected]

Editorialea cura del presidente Manageritalia

••02.SOMMARIO 16-06-2011 16:47 Pagina 3

••02.SOMMARIO 16-06-2011 16:47 Pagina 4

GIUGNO 2011 5

Sommario

Primo piano6 Quando il manager

fa la differenza

12 Quanto conta la reputazione aziendale?

16 Gdo 1L’azienda che investe suimanager vola

18 Gdo 2Una crescita che punta sulmanagement

22 Opportunità per le aziendeScegli un manager. Da oggilo puoi fare risparmiando!

Manageritalia26 Ci mancherai presidente

Previdenza36 E domani?

Cultura38 Manager: i “cattivi” dei film

Fisco44 Per un serio contrasto

all’evasione

Fleet management52 Alla guida della flotta

58 L’auto la detraggo?

RUBRICHE

25 Verso il premio 2011

43 A tu per tu con...

50 Assicuratese per tutti

62 Lifestyle

63 Fuori ufficio

64 Test

67 Lettere

68 ... al fin della licenza,io tocco!

InfoMANAGER

Fasdac69 Nuove convenzioni

odontoiatriche

Manageritalia70 Le dimissioni volontarie

Fondo Mario Negri72 Nuovi bandi

per le borse di studio

73 Informazione semplificata

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONALDEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

R

Fondo di previdenza Mario Negri

Associazione Antonio Pastore

CFMTCentro di formazionemanagement del terziario

Fondo assistenza sanitaria dirigentiaziende commerciali

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato


CONSUCCESSO

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SPECIALEFLOTTE AZIENDALI

LA RIVISTA DI MANAGERITALIAN. 6 GIUGNO 2011

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPPoossttee IIttaalliiaannee SSppaa -- SSppeedd.. iinn aabbbb.. ppoosstt.. -- DD..LL.. 335533//0033 ((ccoonnvv.. iinn LL.. 2277//22//0044,, nn.. 4466)) aarrtt..11,, ccoommmmaa 11 -- DDCCBB//MMII -- € 22,,2200 ((aabbbb.. aannnnuuoo € 1166,,5500)) •• IInn ccaassoo ddii mmaannccaattoo rreeccaappiittoo,, rriinnvviiaarree aallll’’uuffffiicciioo PP..TT.. ddii MMiillaannoo CCMMPP RRoosseerriioo ddeetteennttoorree ddeell ccoonnttoo ppeerr llaa rreessttiittuuzziioonnee aall mmiitttteennttee,, cchhee ssii iimmppeeggnnaa aa ppaaggaarree llaa rreellaattiivvaa ttaarriiffffaa


CONSUCCESSO

SPECIALE 150° UNITÀ D’ITALIA34 Storia del management

dalle origini ai giorni nostri Petrolio e grandi magazzini

••02.SOMMARIO 17-06-2011 12:08 Pagina 5

Primo piano QUANDOIL MANAGER FA LA

GIUGNO 20116

I dirigenti del privato in Italia sono solo l’1%,contro il 3% in Francia e Germania e il 6% in Uk. Eppure lagestione managerialegarantisce successo,come emerge da testimonianze diimprenditori e ricerchenazionali einternazionali

Enrico Pedretti

«Èsempre più diffusa la consapevolezza che

il successo di un sistema economico non

dipende solo dalla disponibilità del capita-

le fisico e umano, ma anche da fattori me-

no rintracciabili e più difficili da misurare

come la qualità delle istituzioni, la cultura

di base e, non da ultimi, il talento manageriale e imprenditoriale».

Così inizia l’introduzione alla parte dedicata alla classe manageriale del

libro Classe dirigente, a cura di Tito Boeri, Antonio Merlo e Andrea Prat

per Egea - Università Bocconi Editore. Ebbene, se ci confrontiamo con

alcuni dei nostri principali competitor europei parlando di manager

abbiamo a livello quantitativo un deficit non da poco. Infatti, i diri-

genti del settore privato in Italia sono solo l’1% dei lavoratori dipen-

denti, mentre si attestano al 3% in Francia e Germania e al 6% in Uk.

Se è vero che siamo il paese dei 6 milioni di imprenditori è altrettanto ve-

ro che i dirigenti privati sono circa 125mila e sono presenti in poco più di

32mila aziende a fronte delle 240mila che hanno 10 o più dipendenti. In-

somma, verrebbe da dire che non siamo un paese per manager. Nonostan-

te questo i dirigenti che operano nel settore privato stanno crescendo e so-

no passati dai 96.661 del 1997 ai 124.574 del 2008. Più 29% in 11 anni.

Una crescita che ha trovato nella recente crisi un momento di arresto e

soprattutto un aumento della mobilità e della difficoltà di ricollocarsi

per i tanti manager che sono stati licenziati. Ma la crisi ha anche fatto

venire alcuni nodi al pettine e tra questi uno di quelli più grossi è pro-

prio quello manageriale. E se le grandi aziende hanno attuato un forte

ricambio della loro forza manageriale, in alcuni casi aumentando e in

altri diminuendo il numero totale di manager, è altrettanto vero che non

poche pmi si sono viste costrette per sopravvivere e riuscire a compete-

re con successo a passare a una gestione manageriale inserendo per la

prima volta dirigenti o aumentando il loro numero.

Insomma, la necessità di accrescere presenza, competenza e cultura ma-

nageriale per competere al meglio nel mercato globale si sente nelle

grandi aziende e comincia a esserlo anche nelle pmi.

Lo dicono gli imprenditori

Questa necessità e volontà è ben testimoniata da quanto accade nel

mondo imprenditoriale. Renzo Rosso, il patron di Diesel, che da sem-

D••03contratto.pedretti 16-06-2011 16:52 Pagina 6

A

Nonostante tutto i dirigentidel privato sono cresciuti

del 29% in 11 anni

GIUGNO 2011 7

di valorizzarlo (il marchio, ndr) su

tutti i mercati (…). Il management

offre continuità a un’impresa che

vuole diventare grande». Insom-

ma, passaggio generazionale, for-

te capitalizzazione e salto di qua-

lità grazie al fattore manageriale.

E infine è proprio di pochi giorni

fa la dichiarazione di Alberto

Bombassei, presidente di Brembo,

l’azienda leader negli impianti fre-

nanti, che, nel presentare il nuovo

pre si avvale per la gestione delle

sue aziende di un forte apporto

manageriale, lo sta ulteriormente

aumentando. Da alcuni anni il

gruppo Only the brave-Diesel è

un vero e proprio cantiere. Dopo

aver recentemente chiamato una

manager esterna per il marchio

principale (Daniela Riccardi per

Diesel) sta predisponendo la pro-

pria successione e il percorso pre-

vede l’ingresso in borsa, spazio

alla famiglia, ma soprattutto raf-

forzamento della struttura mana-

geriale. Questo perché, come Ros-

so ha recentemente detto in Boc-

coni presentando il suo libro Be

stupid (Rizzoli), occorre guardare

avanti e pensare che l’azienda

viene prima della famiglia e va

preservata considerando che dà

lavoro a 6mila persone.

Un altro esempio lo dà lo stilista

Roberto Cavalli, che in un’intervi-

sta rilasciata a Economy afferma:

«Un anno fa ho affidato la gestio-

ne ai manager. Il mio modo di la-

vorare è migliorato. E anche i con-

ti». Stesso discorso per Brunello

Cucinelli, l’imprenditore del ca-

chemire che ha recentemente af-

fermato: «Abbiamo passato anni

a perfezionare i nostri capi, ora

dobbiamo puntare al salto di qua-

lità del management (…). La quo-

tazione servirà ad attrarre talenti

tra le risorse umane (…). Dobbia-

mo trovare professionisti capaci

Differenza

••03contratto.pedretti 16-06-2011 16:52 Pagina 7

PRODUTTIVITÀ PER DIMENSIONE D’AZIENDA, IN ITALIA E IN EUROPANumero indice Italia = 100 (anno 2005)

132,2

106,2

126,5

134,6

100,0

121,6

104,9

138,0

149,1

100

114,2

102,2

115,9

130

100

115

100,9

109,5

121,5

100

96

88,2

89

105,8

100

110,7

120,1

108,9

119,5

100

Fonte: elaborazione su dati Eurostat (Structural business statistic)

GIUGNO 20118

Primo piano

TOTALE

1-9dipendenti

Tutte sopra i 10dipendenti

Tutte sopra i 20dipendenti

50-249dipendenti

250 o piùdipendenti


GIUGNO 2011 9

organico ai vertici, ha affermato: «Il

rafforzamento del team manage-

riale di Brembo ha l’obiettivo di ac-

compagnare la forte crescita inter-

nazionale del gruppo anche attra-

verso il contributo di nuove com-

petenze. Sono convinto che, grazie

al lavoro di Matteo Tiraboschi, An-

drea Abbati Marescotti e dell’attua-

le management della società, sapre-

mo raccogliere ancora meglio le op-

portunità e le sfide di un mercato

sempre più globale e competitivo».

Altri e ben noti esempi li trovia-

mo in tante imprese medio-gran-

di, protagoniste di quel “quarto

capitalismo” che sta trainando da

alcuni anni la nostra economia

guadagnando competitività e

quote sui mercati globali: Luxot-

tica, Geox, Diasorin, Landi Ren-

zo, Screen Service ecc. Tutte real-

tà dove l’imprenditore ha fatto un

passo indietro e proprio per fare

il salto ha puntato su un rafforza-

mento del ruolo e del numero dei

manager. E partendo da qui han-

no ottenuto successo negli assetti

organizzativi e di governance,

nella posizione sui mercati e nei

vantaggi competitivi.

Lo dicono le ricerche

Al primo posto tra i fattori priori-

tari per permettere alle aziende di

uscire al meglio dalla crisi – dalla

ricerca La crescita delle imprese nel

Veneto che cambia di Paolo Feltrin

per conto dell’Assessorato al lavo-

ro della Regione Veneto – c’è pro-

prio il fattore manageriale e cioè

l’innesto di alte professionalità

manageriali nelle imprese, anche

nelle piccole. Nelle conclusioni

della ricerca si dice esplicitamente

che spesso l’ingaggio di un inge-

gnere progettista o di un direttore

commerciale o generale può cam-

biare profondamente e in modo

positivo e competitivo il modus

operandi di un’azienda senza in-

taccare il ruolo dell’imprenditore e

farlo sentire espropriato.

Anche analizzando come alcune

imprese manifatturiere hanno af-

frontato la crisi – secondo l’inda-

gine del Servizio studi di Intesa

San Paolo sui bilanci di 50.000

aziende e sullo studio di diversi

casi – sembra che la concorrenza

sia molto alta per le imprese più

deboli e meno accentuata per

quelle più competitive in grado

di elevare barriere che hanno

consentito di cristallizzare le po-

sizioni relative anche nel 2009. E

queste ultime imprese hanno gio-

cato una strategia d’attacco diret-

ta a rafforzare nel medio-lungo

termine il loro posizionamento

competitivo attraverso qualità,

ricerca e innovazione di prodotto

e di processo, strategie commer-

ciali e di comunicazione, valoriz-

zazione del marchio e servizio al

cliente. Risulta evidente – dicono

però Giovanni Foresti e Fabrizio

Guelpa, curatori della ricerca di

Intesa San Paolo per capire la rea-

zione delle imprese manifatturie-

re italiane alla crisi – che senza un

adeguato patrimonio manageria-

le strategie di questo tipo non so-

no minimamente perseguibili e

che quindi l’investimento in capi-

tale umano risulta essere a mon-

te di ogni percorso di reazione al-

la crisi.

Ma c’è di più, il fattore manageria-

le influenza anche la reputazione

delle aziende. Lo dice la ricerca da

anni sviluppata a livello interna-

zionale dal Reputation Institute. Il

giudizio che il pubblico intervista-

to dà delle aziende si costruisce in-

fatti su quattro attributi: stima, fi-

ducia, ammirazione e atteggia-

mento positivo. Attributi che a loro

volta dipendono dalle sette dimen-

sioni chiave della reputazione: rela-

zione attraverso i propri servizi e

prodotti, innovazione, ambiente di

lavoro, eticità, responsabilità socia-

le, leadership e performance (eco-

nomico-finanziaria). E in quest’ot-

tica, laddove due delle sette dimen-

sioni fanno capo alle capacità degli

uomini e delle donne che guidano

l’azienda, il modello evidenzia co-

me il management è fondamentale

elemento di successo anche dal ver-

sante della reputazione. «Perfor-

mance e leadership – si dice nella

sintesi della ricerca (vedi pagina 12)

– sono infatti due dimensioni che

attengono direttamente alle capaci-

tà e al talento manageriale. Un ma-

nager in grado di incidere significa-

tivamente su queste due può gene-

Il fattore manageriale fondamentale

per uscire dalla crisi


GIUGNO 201110

Primo piano

rare un concreto e tangibile vantag-

gio competitivo all’azienda».

Quale modello di management?

Oltre al fatto di sviluppare un’eco-

nomia a maggiore trazione mana-

geriale, bisogna anche individua-

re di quale management abbiamo

bisogno. Nel 2008, una ricerca del-

la Fondazione Rodolfo Debene-

detti e della London School of

Economics ha individuato in Ita-

lia due stili di management con

forti implicazioni sulla capacità

delle aziende di crescere e di pro-

durre risultati: il modello perfor-

mance e il modello fedeltà.

Il modello performance – tipico di

aziende multinazionali e non fa-

miliari – predilige manager assun-

ti attraverso canali professionali e

formali, valutati regolarmente e

ricompensati, promossi o licen-

ziati sulla base dei risultati della

loro valutazione. I manager han-

no in questo caso ampie deleghe,

responsabilità e poteri.

Il modello fedeltà – tipico di azien-

de familiari e che operano solo in

mercati nazionali protetti – predi-

lige manager assunti tramite con-

tatti personali o familiari, perfor-

mance non valutate in modo for-

male e retribuzione sulla base so-

prattutto della qualità del rappor-

to con la proprietà. I manager in

questo caso spesso non possono

esplicare appieno il loro ruolo.

La ricerca evidenzia che le azien-

de che adottano il modello di ge-

stione e sviluppo del manage-

ment basato sulla performance

hanno una crescita delle vendite e

dell’occupazione e un rendimento

del capitale più alto di quelle che

si affidano al modello basato sul-

la fedeltà. In particolare, all’au-

mentare dell’indice di performan-

ce crescono: vendite (+14% nel-

l’arco di tre anni rispetto alla me-

dia delle aziende considerate), oc-

cupazione (+24%), ritorno sul ca-

pitale impiegato (ROCE +14%).

Perché tutte le aziende non adotta-

no il modello manageriale basato

sulla performance? I motivi posso-

no essere principalmente due. Il

primo è il governo dell’azienda

(corporate governance): alcuni im-

prenditori infatti non cercano sol-

tanto il successo commerciale, ma

vogliono anche il controllo del-

l’azienda e per mantenerlo ben sal-

do sono disposti a sacrificare i pro-

fitti. Il secondo è la cultura azien-

dale: reclutare, valutare e ricom-

pensare gli alti livelli professionali

come i manager non è un compito

facile. Presuppone una cultura

aziendale basata sulla pianificazio-

ne a lungo termine e sullo svilup-

po del capitale umano. E pare pro-

prio di capire che questo know-

how sia molto più scarso nelle

aziende familiari e in quelle non

esposte alla concorrenza.

La qualità

della gestione manageriale

incide sulla produttività

La ricerca presentata nasce come

corollario di ricerche internaziona-

li* che hanno tutte evidenziato co-

me le aziende con le migliori prati-

che manageriali abbiano migliori

performance su più dimensioni: so-

no più grandi, produttive, crescono

a tassi maggiori e hanno un indice

di sopravvivenza più alto. Ora non

è difficile vedere come confrontan-

do la produttività per dimensione

aziendale delle imprese italiane con

quelle di alcuni principali paesi eu-

ropei emerga un forte gap di pro-

duttività dell’Italia (vedi tabella).

Questo risultato negativo è genera-

lizzabile a tutte le dimensioni, con

la sola eccezione del segmento del-

le imprese medio-grandi, proprio

quelle del nostro cosiddetto “quar-

to capitalismo” che stanno soste-

nendo la nostra economia in termi-

ni di competitività sui mercati glo-

bali e, guarda caso, sono proprio

quelle che hanno sviluppato un fe-

lice connubio tra azionisti/impren-

ditori e manager, ampliando negli

ultimi anni la struttura manageria-

le e lasciando a questa sempre più

deleghe e poteri a livello gestionale.

Anche per questo proprio recente-

mente il ministero del Lavoro ha

stanziato 10 milioni di euro per au-

mentare la competitività delle

aziende grazie all’inserimento di

manager (vedi articolo a pag. 22).

Insomma, il fattore manageriale

per competere con successo conta

eccome! Lo dicono i fatti. �

Le imprese che hanno puntato sul management competono con successo nei mercati globali

* Management practi-ce & productivity:why they matter acura di Nick BloomStanford University;Stephen Dorgan eJohon Dowdy Mc-Kinsey & Company eJohn Van ReenenCentre for economicperformance, Lon-don School of Eco-nomics.


Primo piano

QUANTO CONLA REPUTAZIONE AZ

GIUGNO 201112

Ferrero, Bmw Italia e Barilla le migliorisecondo il Reputationpulse 2011, la più estesaricerca nazionale sullareputazione delle nostreaziende. Managerdeterminanti per il successo

Guido Argieri Michele Tesoro-Tess

ÈFerrero, seguita da Bmw e Barilla, l’azienda che gui-

da la classifica delle società con la migliore reputa-

zione in Italia. Questo è l’esito dell’annuale indagi-

ne Reputation pulse 2011, la più estesa ricerca a li-

vello nazionale sulla reputazione delle aziende e sui

fattori che la influenzano, realizzata dal Reputation

Institute in partnership con Doxa. Quest’anno Ferrero sale sul gradino

più alto del podio con un punteggio di 81,68, seguita da Bmw (81,19) e

Barilla (81,16), uniche tre realtà che raggiungono un punteggio di “re-

putation di eccellenza” (superiore a 80). Scorrendo la classifica poi si

possono apprezzare aziende come Armani (78,90) al quinto posto, Lu-

xottica (75,56) all’ottavo, Coop (73,54) al quindicesimo, Pirelli (72,55) al

••04contratto.tesoro 16-06-2011 17:13 Pagina 12

ONTAAZIENDALE?

GIUGNO 2011 13

putation pulse evidenzia la cen-

tralità del manager per raggiun-

gere l’obiettivo.

Nel confronto con la classifica del

2010, Alitalia vede il maggiore au-

mento di pulse score tra i due con

+12,8 punti, seguito da Intesa San-

paolo (+7,1) e Unipol (+6,5). Me-

diaset, Lottomatica e Mediolanum

sono protagoniste delle peggiori

perdite di reputazione, con un crol-

lo di circa 10 punti rispetto al 2010.

I candidati in classifica

Per la selezione delle aziende è sta-

to preso in esame il rapporto Me-

diobanca del 2010 sulle principali

società italiane nei settori indu-

stria, commercio, finanza, leasing,

factoring, banche e assicurazioni.

Dalle prime 100 aziende per ricavi

totali ne sono state escluse alcune

operanti nel settore business to bu-

siness (15 in tutto, che presentava-

no una notorietà molto bassa pres-

so il general public). Alla lista so-

no infine state aggiunte alcune

diciassettesimo e Benetton (72,42)

al diciottesimo.

Tutte le aziende nella top 20 supe-

rano comunque la soglia di positi-

vità dei 70 punti, le restanti, inve-

ce, difficilmente raggiungono que-

sto livello. Va infatti segnalato che

nel complesso, sulle 124 aziende

prese in esame, solo il 30% mostra

un punteggio superiore al 70. La

corporate reputation ha un’impor-

tanza strategica perché può rap-

presentare per l’azienda una fonte

di valore, ma se debole o negativa

può renderla vulnerabile.

Le imprese con una reputazione

positiva possono contare su un

forte vantaggio competitivo in

quanto risultano più attraenti nel

reclutare e trattenere i dipenden-

ti; attraggono capitale a fronte di

costi minori; possono lavorare

con fornitori più motivati e pron-

ti a offrire i loro prodotti a prezzi

minori; sono i partner preferiti in

operazioni commerciali e non.

Questo concede il vantaggio di

una riduzione di costi, con bene-

fici diretti sui profitti.

Una reputazione forte aumenta

quindi la performance di un’a-

zienda. Inoltre il modello del Re-

Le imprese con una reputazione

positiva possono contare su un forte

vantaggio competitivo

DALLA NUTELLA A NESTLÉ Le prime 20 aziende in Italia per reputazione con il relativo indice RepTrack (Doxa-Reputation institute)

FERRERO 81,7 BMW 81,2 BARILLA 81,1 VOLKSWAGEN 79,1 GIORGIO ARMANI 78,9 MERCEDES BENZ 78,9 HEWLETT-PACKARD 76,1 LUXOTTICA 75,6 COSTA CROCIERE 75,5 IKEA 75,0 PRADA 75,0 FORD 74,9 GRIMALDI NAVIGAZIONI 74,4 ARTSANA 74,1 COOP 73,5 PIAGGIO 73,0 PIRELLI 72,5 BENETTON 72,4 DELONGHI 72,3 NESTLÉ 71,9

0 10 20 30 40 50 60 70 80


GIUGNO 201114

Primo piano

aziende che, pur non rientrando

nella classifica Reputation pulse

Italia delle migliori aziende repu-

tate, sono servite a garantire con-

frontabilità e analisi di benchmar-

king all’interno dei settori delle al-

tre aziende presenti.

Il RepTrak

Il Reputation Institute ha creato il

metodo RepTrak per fornire alle

imprese un framework standar-

dizzato che permette di identifica-

re i fattori che guidano la reputa-

zione e di monitorare e confronta-

re le loro performance in termini

di corporate reputation in campo

internazionale.

Il cuore del modello RepTrak è il

pulse, che sente il polso del pubbli-

co di un determinato paese misu-

rando il giudizio che tale pubblico

dà alle aziende in relazione a quat-

tro attributi: stima, fiducia, ammi-

razione e atteggiamento positivo.

Il modello RepTrak analizza 23 in-

dicatori chiave di performance

raggruppati in sette dimensioni

della reputazione: relazione attra-

verso i propri servizi e prodotti, in-

novazione, ambiente di lavoro, eti-

cità, responsabilità sociale, leader-

ship e performance (economico-fi-

nanziaria). La reputazione infatti si

costruisce su sette pilastri sui qua-

li un’impresa può creare una piat-

taforma strategica per comunicare

e mettersi in relazione con i propri

stakeholder. Doxa e Reputation In-

stitute hanno misurato come le

aziende vengono percepite sia in

rapporto ai quattro attributi pulse,

sia in rapporto alle sette dimensio-

ni chiave, elementi fondamentali

per la gestione della reputazione in

quanto rappresentano la spiega-

zione razionale al punteggio pulse,

strettamente emotivo.

Ferrero, l’azienda che nel 2010 ha

conseguito la migliore reputazione,

rientra nelle prime cinque posizio-

ni in ognuna delle sette dimensioni

ed è al primo posto per innovazio-

ne, eticità, responsabilità sociale,

leadership e performance. Ciò di-

mostra quanto la corporate reputa-

tion si basi su solide fondamenta

pluridimensionali. Una situazione

simile si verifica anche per le altre

due aziende presenti che guidano

la classifica, Bmw e Barilla. In par-

ticolare Barilla compare tra la top 5

in 6 delle 7 dimensioni, mentre

Bmw risulta più debole in eticità e

responsabilità sociale, nonostante

sia al primo posto per la dimensio-

ne prodotti&servizi.

Quindi, prestazioni elevate nelle

sette dimensioni hanno grandi

probabilità di generare un pun-

teggio elevato nel pulse, ma non

viceversa: un’azienda ben repu-

tata che non primeggia nelle set-

te dimensioni è un’azienda a ri-

schio reputazionale. E in que-

st’ottica, laddove due delle sette

dimensioni fanno capo alle capa-

cità degli uomini e delle donne

che guidano l’azienda, il modello

evidenzia come il management

sia fondamentale elemento di

successo anche sul versante della

reputazione.

Per esempio performance e leader-

ship sono due dimensioni che at-

tengono direttamente alle capacità

e al talento manageriale. Un mana-

ger in grado di incidere significati-

vamente su queste due può gene-

rare un concreto e tangibile van-

taggio competitivo all’azienda. �

Il Reputation Institute è una grande re-altà a livello mondiale che opera su temidi corporate branding e reputation mana-gement. In 15 anni ha assistito più di 200

aziende nel misurare, comprendere e valorizzare il loro potenziale in termi-ni di reputazione. Ogni anno realizza una ricerca a livello mondiale sulla re-putazione delle aziende e sui fattori che la influenzano, che prende in esa-me oltre 1.500 società di 32 paesi.Il Reputation pulse Italia è realizzato in partnership con Doxa e prende in esa-me oltre 120 aziende operanti nel nostro paese stilandone anche una clas-sifica in ordine di migliore reputazione, con un punteggio in una scala da 1a 100. Per condurre l’indagine in Italia sono stati intervistati più di 3.000 sog-getti nei mesi di gennaio, febbraio e marzo 2011.

LLAA RRIICCEERRCCAA

Performance e leadership sono dimensioni legate alle capacità e al talentomanageriale


Primo piano / Gdo 1

L’AZIENDACHE INVESTE SUI MANAGER

GIUGNO 201116

Senza nulla togliere alla figuradell’imprenditore,il ruolo del leader,del gruppo dirigente,della formazione e la vision del futurosono alcuni dei fattorideterminanti per il successo di un’azienda

Luigi Rubinelli

Quanto si vuole esprimere è chiaro e riassumibile

nella tabella qui sotto, che può essere allungata a

piacimento inserendo altri settori merceologici o

altre aziende. Non cambierebbe comunque il ra-

gionamento che sottende a queste valutazioni,

che premiano aziende con un’elevata intensità

manageriale nel comparto del commercio e che convivono con realtà im-

prenditoriali di primissimo livello. Perché le varie Media Market, Ovies-

se, Leroy Merlin raggiungono questi risultati? La ricerca dei motivi può

portare a delle sorprese. Eccone alcuni: il ruolo del leader; il ruolo del

gruppo dirigente; il ruolo della formazione; la vision del futuro.

Intendiamoci: questo senza togliere nulla alla figura dell’imprenditore

e delle aziende tipicamente imprenditoriali.

Azienda Settore Intensità manageriale Risultati

Media Market elettronica di consumo elevata ottimiLeroy Merlin fai da te elevata ottimiDecathlon sport elevata ottimiCarrefour largo consumo elevata discretiCoin-Oviesse fast fashion elevata buoni

Il leader

Non è detto che un imprenditore sappia farlo meglio di un manager. Ci

sono aziende imprenditoriali con un’immagine interna ed esterna tut-

to sommato opaca o che stentano a rispondere velocemente a un mer-

cato in forte cambiamento, questo vale anche per le aziende manageria-

li. Ma è più facile riscontrare questa tendenza nelle aziende imprendi-

toriali che non abbiano una struttura di top management proveniente

dall’esterno. Il manager è legato a precisi risultati e, ovviamente, a in-

centivi che lo inducono a certe scelte e a percorrere determinate strade.

Il gruppo dirigente

Se in un’azienda il turnover del management è sufficientemente cor-

VOLA

••05contratto.rubinelli 16-06-2011 17:17 Pagina 16

E

GIUGNO 2011 17

di aiuti camerali o europei. È più

facile trovare un sistema di for-

mazione articolato in un’azienda

manageriale che in una impren-

ditoriale. Più che un costo deve

essere visto come un investimen-

to e chi sposa questo assioma in-

dubbiamente crescerà più dei

competitor. In anni di crisi o di ri-

strutturazione degli investimenti

quello della formazione è un ca-

pitolo controverso: nelle intervi-

ste ai giornali si spendono molte

parole che poi non trovano ri-

scontro nella realtà quotidiana.

to, le competenze provenienti da

altre scuole esterne sono elevate

e quindi l’impresa ne guadagna,

anche se il ricambio sarà stato a

volte traumatico. Un sistema di

ricambio porta conoscenze e vita-

lità nuove che costringono le di-

verse funzioni a confrontarsi con

nuovi obiettivi.

Il ruolo della formazione

Lasciateci passare questa ester-

nazione: di formazione si può an-

che morire ed è modesta e di qua-

lità bassa, soprattutto se è frutto

ALe aziende che abbiamo indicato

nella tabella hanno tutte una sor-

ta di università interna o svilup-

pata da altre istituzioni, universi-

tà in primis, ma non solo. Questo

passaggio diventa topico per giu-

dicare un’azienda e il suo svilup-

po. La formazione, in genere, è

accompagnata da una campagna

di assunzioni e questa può essere

facilmente riscontrabile. La for-

mazione viene erogata ai nuovi

assunti per agevolare il loro in-

gresso nelle diverse funzioni

aziendali ma poi un preciso pro-

gramma accompagna per tutta la

vita aziendale il nuovo assunto.

La vision del futuro

Su questo passaggio le imprese si

dividono. Molti dicono: qualun-

que azienda ha una vision, una fi-

nestra aperta sul futuro. Sbagliato:

molte aziende sono in possesso di

questa vision ma molte volte è il

frutto di singole impressioni (del-

l’imprenditore) e non di una strut-

tura che permea l’azienda e scende

dall’alto verso il basso coinvolgen-

do tutte le funzioni, dalle più im-

portanti a quelle più umili e sem-

plici. Per esperienza personale so

che le aziende citate hanno aperto

un preciso cantiere riguardante il

futuro dell’azienda, dei canali di

distribuzione, dei prodotti, dei

consumi a 10 anni, coinvolgendo

molti livelli aziendali. Invece mi ri-

sultano pochi cantieri aperti a que-

sto proposito in aziende imprendi-

toriali. I motivi sono noti ed è inu-

tile parlarne. �

••05contratto.rubinelli 16-06-2011 17:17 Pagina 17

Primo piano / Gdo 2

UNA CRESCITA CHESUL

GIUGNO 201118

Aumentano le assunzioni di dirigenti nella modernadistribuzione,seppure con una forteattenzione ai costi: dati e trend del settore

Enrico Pedretti

In questo periodo di crisi oltre alle pmi anche tante grandi

aziende hanno aumentato al loro interno il numero di di-

rigenti. È questo il caso della moderna distribuzione, uno

dei settori sicuramente in prima linea nella modernizza-

zione del sistema economico del nostro paese.

Lo sviluppo dell’economia italiana ha visto negli ultimi an-

ni, come d’altronde avvenuto in tutte le economie più avanzate, una

forte crescita del settore terziario. Certo, il terziario italiano ha ancora

molti passi da compiere per raggiungere una maggiore modernizza-

zione e liberalizzazione, ma l’evoluzione del sistema distributivo na-

zionale food e non food avvenuta negli ultimi trent’anni rappresenta

un esempio virtuoso dove, seppure con morti e feriti, si è arrivati a una

PUNTA

••06contratto.gdo 16-06-2011 17:27 Pagina 18

11999966 22000077 22000088 22000099

615.186 665.000 662.000 658.000NEGOZI TRADIZIONALI

408.513 490.000 489.000 488.000Non alimentari

206.673 175.000 173.000 170.000Alimentari

107.144 127.000 127.000 133.000AMBULANTI

15.569 22.763 23.669 23.859DISTRIBUZIONE MODERNA

72.798 98.000 99.000 106.000Non alimentari

34.346 29.000 28.000 27.000Alimentari

1.759 3.246 3.474 3.533Non alimentari

13980 1 721 1 764 1 829Grandi magazzini

13779 2.525 2.710 2.704Grandi superfici specializzate

13.810 19.517 20.195 20.326Alimentari

1 173 1 389 1 401 1 415Ipermercati

6.126 8.757 9.048 9.026Supermercati

5.500 6.828 6.898 6.756Superettes

2.011 3.543 3.848 4.129Hard discount

Tabella 1 - EVOLUZIONE NUMERO DEI PUNTI VENDITA

Fonti: Istat, ministero Sviluppo economico, Iri Infoscan

UL MANAGEMENT

GIUGNO 2011 19

buona crescita della grande di-

stribuzione organizzata che ha

rubato sì quote al commercio tra-

dizionale, ma ha anche spinto

verso uno sviluppo di questo

comparto che nel no food negli

ultimi anni ha riguadagnato spa-

zi in termini di numero di punti

vendita (tabelle 1 e 2).

Ebbene, questo cambiamento è av-

venuto puntando soprattutto sul

management, sia nel caso di gran-

di aziende nazionali o internazio-

nali, sia nel caso di quegli impren-

ditori che da soli o consorziandosi

hanno colto la sfida e sviluppato

insegne della distribuzione orga-

nizzata. Basti pensare che un cam-

pione rappresentativo e quasi

esaustivo di aziende della distri-

buzione moderna aderenti a Fe-

derdistribuzione ha aumentato

negli ultimi cinque anni i dirigen-

ti in forza dell’11,4%, passando dai

776 agli 865 del maggio 2011. Ma il

dato più significativo è che questo

investimento sulla componente

manageriale è avvenuto con mag-

gior forza soprattutto negli ultimi

due anni di crisi: tra la fine del 2008

e il maggio del 2011 i dirigenti so-

no aumentati dell’8,9%. Il tutto a

fronte di un forte ricambio della

forza manageriale se pensiamo

che in media negli ultimi cinque

anni i dirigenti passati per le varie


GIUGNO 201120

Primo piano

insegne sono pari a 1,5-2 volte

quelli attualmente in forza.

Un rafforzamento della compo-

nente manageriale attuato però

con una forte attenzione ai costi.

Tant’è che la retribuzione media

lorda annua dei dirigenti della

gdo alimentare denota negli ulti-

mi tre anni un sostanziale stallo,

anzi, un arretramento (tabella 3):

a fine 2010 si attestava a 108.750

euro, con un calo dello 0,8% ri-

spetto al 2009.

Un livello retributivo superiore a

quello medio di tutti i dirigenti pri-

vati (103.908 euro nel 2010), che

sconta un’altissima percentuale di

dirigenti che operano in aziende

piccole o medio-piccole, ma in li-

nea con quello dei dirigenti che

operano all’interno di grandi

aziende (109.721 euro), quali ap-

punto le imprese della gdo. �

90

100

53,3 54,1 54,935,8

70

80

53 040

50

60

53,034,3 33,3 32,3

20

30

12,4 12,812,611,20

10

1996 2007 2008 2009

Tabella 2 - EVOLUZIONE PESI DEI CANALI Consumi commercializzabili - Quote di mercato %

183,5 218,7 220,9 219,6 € miliardi

Distribuzionemoderna

Negozi tradizionali

Ambulanti, spacci, vpc,porta a porta, venditedirette, internet, outlet

Fissa Variabile Variabilesul fisso TOTALEAnno

91.342 10.038 11,0% 101.3812006

2007

2008

2009

2010

variazioni

2006-2010

2009-2010

GRANDE DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA FOOD

90.825 10.509 11,6% 101.334

92.998

93.167

93.049

-1,9%

-0,1%

10.426

11.175

10.859

-8,2%

-2,8%

11,2%

12,0%

11,7%

103.424

104.342

103.908

-2,5%

-0,4%

93.648 11.136 11,9% 104.7842006

2007

2008

2009

2010

variazioni

2006-2010

2009-2010

97.865 12.949 13,2% 110.814

97.180

98.728

98.727

5,4%

0,0%

12.461

10.881

10.023

-10,0%

-7,9%

12,8%

11,0%

10,2%

109.641

109.608

108.750

-3,8%

-0,8%

Tabella 3 - ITALIA - RETRIBUZIONEMEDIA ANNUA LORDA DIRIGENTI

Fonte: Od&M Consulting

Font

e:Fe

derd

istri

buzio

ne 2

011


Primo piano / Opportunità per le aziende

GIUGNO 201122

Firenze, Roma, Milanole prime città coinvoltenell’evento itineranterivolto a dirigenti e imprenditori per far conoscere il progetto del ministero del Lavoro che favoriscel’assunzione di manager con più di cinquant’anni.Alcune riflessioni emerse dai dibattiti

a cura della redazione

Una nuova iniziativa promossa da Italia Lavoro in

collaborazione con Manageritalia e Federmana-

ger offre una risposta concreta da un lato alle esi-

genze del mondo delle imprese, soprattutto

quello delle pmi, dall’altro alla disoccupazione

dei dirigenti over 50. Tutto questo dando la pos-

sibilità di utilizzare le competenze e il knowhow che solo un manager

è in grado di apportare in azienda. Il progetto “Metti un manager in

azienda” ha ufficialmente preso il via e si aggiunge alla legge 266 del

1997. Dopo la campagna pubblicitaria, la presentazione continua at-

traverso un evento itinerante che ha già fatto tappa a Firenze, a Roma

e a Milano, alla presenza di circa 300 manager, imprenditori ed espo-

nenti della business community. Il piano è uno strumento sperimen-

tale per le imprese e considerando la somma importante messa in cam-

po (10 milioni di euro) perché dunque non sfruttarlo?

Il ministro del Lavoro e delle politiche sociali Maurizio Sacconi non ha

dubbi: i manager cinquantenni senza lavoro sono ancora giovani e

hanno indispensabili professionalità per le nostre aziende. Il proget-

SCEGLI UN MANAGERDA OGGI LO PUOI FARE

••07ROADSHOW 16-06-2011 18:07 Pagina 22

GIUGNO 2011 23

to mira proprio a favorire l’in-

gresso di manager nelle piccole

imprese, spiega Sacconi, e si pro-

pone quindi di cercare di coniu-

gare l’imprenditoria familiare

con l’innesto di managerialità –

fondamentale in questo momen-

to di grande competizione – che

la aiuti a raggiungere mercati

lontani, nuovi consumatori.

Massimo Fiaschi, segretario genera-

le Manageritalia, sottolinea che

l’esperienza dell’azione intrapresa

con Italia Lavoro è importante, oc-

corre diffondere questa opportuni-

tà concessa dal ministero di incen-

tivare le imprese dando nuova col-

locazione alla dirigenza estromessa

non per propri demeriti. Un modo

efficace per rispondere all’aumen-

to dei licenziamenti negli ultimi an-

ni, dove comunque l’espulsione

dalle grandi imprese è stata in par-

te bilanciata da un aumento delle

assunzioni di dirigenti nelle pmi.

L’azione di Italia Lavoro si inserisce

nella più ampia attività messa in

campo da Manageritalia per con-

trastare la crisi sul piano contrat-

tuale, dei servizi e lobbystico.

Un paese senza manager

non ha futuro

Per Angelo Irano (responsabile del-

l’area Welfare to work di Italia La-

voro) un paese che rinuncia al ma-

nagement non può avere futuro e

questo nuovo strumento può rap-

presentare un contributo per inno-

vare le imprese italiane insieme al-

le altre misure di politica attiva

messe in campo dalle associazioni

dei manager. Con una procedura

d’accesso decisamente snella, il

contributo alle imprese, erogato se-

guendo il semplice ordine cronolo-

gico delle domande, viene conces-

so alle aziende entro 120 giorni.

Dello stesso avviso Mario Cardoni

(direttore generale di Federmana-

ger), che fa notare come le imprese

italiane possano vantare solo 1 di-

rigente ogni 100 lavoratori dipen-

denti, a differenza di quanto avvie-

ne in Francia che ne ha 3 e della

Gran Bretagna che ne ha 6. È un pa-

radosso, in questo modo si disper-

dono le risorse su cui il paese e le

ER.RE RISPARMIANDO!

Italia Lavoro spa è un entestrumentale del ministero

del Lavoro per la promozionee gestione delle politiche

del lavoro e dell’occupazione.Un partner molto efficiente e

molto disponibile a trovarele risposte giuste al problemadell’occupazione manageriale

••07ROADSHOW 16-06-2011 18:07 Pagina 23

GIUGNO 201124

Primo piano

imprese hanno investito negli anni

passati. Da un’analisi dei dati Eu-

rostat sulla produttività emerge

poi che nelle imprese italiane fino

a 100 dipendenti questa è molto

bassa mentre nelle imprese tra 100

e 250 dipendenti risulta superiore

alla media europea. E in queste im-

prese è più facile trovare manager.

È di certo un dato che dimostra co-

me la presenza manageriale con-

senta alle imprese di essere più

produttive. Tra i manager presen-

ti al road show piena soddisfazio-

ne e un giudizio unanime sulla ne-

cessità da parte delle aziende del

nostro paese di competenze ge-

stionali e tecniche che vadano ol-

tre le idee dell’imprenditore.

Modificare l’approccio

al business degli imprenditori

Un aspetto da prendere in consi-

derazione e che evidenzia la bon-

tà dell’iniziativa “Metti un mana-

ger in azienda” è emerso durante

i dibattiti, ovvero la possibilità di

cambiare l’ottica con cui gli im-

prenditori italiani affrontano il lo-

ro business, per rimettersi insom-

ma in gioco e porsi una domanda

cruciale: “Perché no?”. Le pmi in

Italia (con 2,5 addetti) costituisco-

no più del 90% delle imprese.

Il nostro tessuto economico è con-

traddistinto da un capitalismo di

tipo familiare dove è ben radicata

una certa diffidenza da parte del-

l’imprenditore ad affidare la ge-

stione e il coordinamento di fun-

zioni interne ai manager.

Un incentivo monetario è impor-

tante ma non è sufficiente, eppure

attraverso un progetto di questo

tipo è possibile dare un contribu-

to affinché vengano riconosciute

le opportunità offerte in termini di

sviluppo. Un cambiamento cultu-

rale può essere facilitato anche

grazie a iniziative come questa.

La testimonianza

di chi ha sfruttato l’incentivo

Interessante infine la testimo-

nianza di un manager assunto

grazie al contributo di Italia La-

voro, Fabio Pecchia, direttore ri-

sorse umane Dedalus. Partendo

dalla considerazione che l’eleva-

to costo per un dirigente in azien-

da è spesso una scusa, Pecchia ha

comunque ritenuto utile presen-

tarsi al colloquio con una scheda

riepilogativa di tutti gli incentivi

che l’azienda avrebbe avuto assu-

mendolo come dirigente.

Dal suo punto di vista di diretto-

re delle risorse umane, per fortu-

na stanno sparendo alcuni pre-

giudizi contro gli stereotipi di ge-

nere e di età.

L’incontro tra l’impresa e il ma-

nager è un’opportunità reciproca

che va chiarita subito, al momen-

to del colloquio.

Ecco allora che in un contesto di

questo tipo le campagne di sensi-

bilizzazione su progetti che so-

stengono il contributo prezioso

dei manager sono un vero e pro-

prio toccasana per la cultura im-

prenditoriale italiana e per l’inte-

ra economia. �

L’ultimo road show

dedicato al progetto “Metti

un manager in azienda”

si terrà a Treviso l’11 luglio

alla presenza del ministro

del Lavoro e delle Politiche

sociali Maurizio Sacconi

Cosa prevede il finanziamentoIl ministero del Lavoro e delle Politiche sociali ha stanziato 10 milionidi euro per la ricollocazione dei dirigenti disoccupati over 50, nell’am-bito dell’Azione di sistema welfare to work per le politiche di reimpie-go. Questo specifico intervento, realizzato da Italia Lavoro in collabo-razione con Manageritalia e Federmanager, ha la forma di un bonusdi importo variabile secondo le diverse modalità di contratto di lavoroche verranno concretamente applicate. I datori di lavoro possono pre-sentare online richiesta di contributo per l’assunzione di uno o più di-rigenti over 50 e ottenere: 10.000 euro per ogni dirigente assunto concontratto a tempo indeterminato o a tempo determinato di almeno 24mesi; 5.000 euro per ogni dirigente assunto con contratto a tempo de-terminato di almeno 12 mesi; 5.000 euro per ogni dirigente assuntocon contratto di collaborazione a progetto di almeno 12 mesi.

••07ROADSHOW 16-06-2011 18:07 Pagina 24

GIUGNO 2011 25

luzione. È una dote percettiva, quasi fisica, che offre

una dinamica lucidità di sguardo sul futuro, a partire

dalla quale discende la capacità di ordinare i propri at-

ti, le proprie scelte e di gestire al meglio i rapporti con

gli altri in condizioni difficili. Si può vivere bene una de-

cisione dura e sfidante o un ordine complesso solo se

nel team si accolgono con energia le ragioni che li han-

no prodotti, se li si può mettere in gioco, se si posso-

no condividere le perplessità che li hanno accompa-

gnati. È difficile condurre un gruppo verso un obietti-

vo se non trasformando dunque le emozioni del team

in una forza interiore collettiva di straordinario impat-

to verso uno scopo condiviso. Altre caratteristiche

della resilienza sociale sono l’interazione selettiva,

ossia la capacità di porre al centro il team come ar-

ma per vincere, la velocità di focalizzazione del grup-

po e la dote di non essere assorbiti dal ritmo delle

trasformazioni esterne, ma di accoglierle in manie-

ra adatta alle proprie mosse. Sono queste le doti che

i nuovi leader creano negli altri: non sono innate, ma

si guadagnano dal continuo rapporto di scambio tra

persone che si sentono considerate spronate e aiu-

tate dalla propria squadra, un ente sovraindividuale

molto più potente di un solo leader.

Verso il premio 2011

IL’eccellenza manageriale secondo Giorgio Del Mare, senior partner e ad Methodos

In un mondo agitato da così rapidi e potenti cambia-

menti, il tema della leadership non può che essere

sollecitato in maniera insistente, quasi a ricordare al-

le imprese che navigano in mare aperto di dover sem-

pre tener fermi i fondamentali della navigazione e

cercare di esprimere il massimo delle abilità dell’equi-

paggio. Tutti si chiedono quali dovrebbero essere le

caratteristiche dei leader e pochi si domandano oggi

che cosa devono generare i leader in questo mondo

smarrito pieno di tensioni e di incertezze.

La capacità di guida deve tener conto di numerose

caratteristiche, che a volte è difficile far stare assie-

me. Come può non risultare quasi schizofrenica la

necessità di essere analitici e specifici nel presente

e, allo stesso tempo, sintetici e visionari sul futuro?

Negli ultimi tempi si è sviluppata una diffusa capacità

dei leader di sostenere il proprio team e di generare

negli altri una nuova forma di resilienza alle difficoltà

di contesto: la resilienza sociale. Si tratta della capaci-

tà di far affrontare situazioni stressanti in modo reat-

tivo e funzionale alla realtà puntando tutto sulla coe-

sione del team quale motore di forza addizionale per

ciascuno. Il cuore pulsante di questa capacità? Sta for-

se nell’avere una visione organica della realtà in evo-

PARLIAMOD’Eccellenza

manageriale

••07ROADSHOW 16-06-2011 18:07 Pagina 25

Manageritalia

GIUGNO 201126

Guido Carella Ci sono eventualità

che, nella vita, uno

nemmeno lontana-

mente immagina

gli potrebbero capitare. Così io

mai e poi mai avrei immaginato

di trovarmi a ricordare Lorenzo

Guerriero sulle pagine di questo

giornale, che per lungo tempo

aveva abitato da protagonista. A

separarci erano solo pochi anni

d’età, eravamo più che amici, una

sorta di fratello maggiore per me

e davo per scontato che saremmo

invecchiati insieme vedendo cre-

scere figli e nipoti.

In appena qualche mese invece

una malattia feroce ha avuto ragio-

ne della sua tempra di lottatore.

Ci conoscemmo per caso in anni re-

moti: lavoravo come dirigente a

Bari e non so quale curiosità mi

spinse a partecipare all’Assemblea

un po’ soporifera della locale Asso-

ciazione dove Guerriero – già for-

temente impegnato nella vita della

CI MANCHERAIPRESIDENTE

••08LORENZOnuovo 16-06-2011 18:10 Pagina 26

GIUGNO 2011 27

Federazione – partecipava come

ospite e relatore.

Non so, forse fu qualche mia in-

sofferenza impulsiva a colpirlo,

sta di fatto che anziché liquidar-

mi con poche parole volle da su-

bito studiarmi e coinvolgermi.

Pensando, bontà sua, che c’era

una carica di entusiasmo che po-

teva essere in qualche modo mes-

sa a frutto. Fu così che cominciò.

Ma non voglio scivolare nella

geografia o disegnare un “santi-

no”: Lorenzo sarebbe il primo a

liquidare la cosa con una battuta

fulminante.

Non aveva del resto un carattere

facile: generoso ma aspro, pieno

di spigoli, accettava il contrad-

dittorio ma poteva essere duro fi-

no alla brutalità.

Era un uomo di sintesi, ma dietro

c’era sempre una preparazione

meticolosa. Nessuno come lui

conosceva così bene tutti gli in-

granaggi, anche i più minuti, che

Nato il 30 aprile 1943, dopo una breve ma grave

malattia Lorenzo Guerriero è mancato lo scorso

18 maggio, all’età di 68 anni. A livello professio-

nale Guerriero proveniva dal mondo della comu-

nicazione e dopo aver operato in varie aziende di

pubblicità aprì una propria agenzia che poi ce-

dette al gruppo Ogilvy. Dirigente dal 1971, entrò

nell’Organizzazione di rappresentanza dei ma-

nager del terziario nel 1981 come consigliere poi,

dal 1993, come presidente dell’Associazione

lombarda. Oltre a questo ricoprì nell’Organizza-

zione ruoli ed esperienze di sempre maggiore

responsabilità: dal 1986 al 1989 fu consigliere del

Fasdac e nel 1995 divenne presidente del Fondo

Mario Negri. Nel 1998, a 55 anni, fu nominato pre-

sidente federale fino al 2003, quando divenne

presidente Assidir, società assicurativa di Mana-

geritalia, e presidente onorario della Federazio-

ne. Nel giugno 2010 venne richiamato alla presi-

denza di Manageritalia.

Lorenzo Guerriero ha lavorato per tutta la vita nel mondo della co-municazione pubblicitaria. Si potrebbe dire che non avrebbe po-tuto essere altrimenti considerato che era a tutti gli effetti un “co-municatore” nel senso più ampio del termine. Si può tranquilla-mente affermare che Lorenzo incarnava la comunicazione. Comunicava con tutto, con la parola (mirabilmente!), col silen-zio, camminando, col gestire e col non gestire. Il suo modo di vi-vere e di rapportarsi col mondo per lui era comunicazione. La suasola presenza comunicava. La sua assenza anche. Lorenzo ha per-corso quasi tutta la sua vita di lavoro – dal 1964 al 1981 – in gran-di agenzie di pubblicità, in cinque fra i più grandi e celebri grup-pi internazionali: Young & Rubicam, Foote, Cone & Belding,McCann Erickson, Masius D’Arcy, Mac Manus, Ogilvy & Mather,salendo velocemente tutta la scala nel settore contatti. Da assi-stant account executive fino alla direzione contatti e alla direzio-

ne generale. Parallelamente, per un breve periodo seguì a livelloprofessionale una delle sue grandi passioni: fu infatti responsabi-le di alcune importanti testate presso l’editoriale Corno, casa edi-trice italiana di fumetti, celebre per aver introdotto e reso popo-lari in Italia personaggi della Marvel Comics e per aver creato per-sonaggi originali come Kriminal, Satanik e Alan Ford. Proseguì la sua attività di pubblicitario come imprenditore fondan-do, con altri due soci, l’Agenzia Meridian che, nel 1985, vendettealla Livraghi Ogilvy & Mather, nuova sigla della filiale italiana delGruppo dopo l’avvento, nel 1980, di Giancarlo Livraghi, continuan-do a gestirne, come direttore generale, il nuovo marchio L,O,M &Partners. Nel 1986 assunse la funzione di amministratore delega-to della L,O,M Direct, divisione direct marketing della Livraghi, Ogil-vy & Mather, ruolo che mantenne fino al momento in cui decise didedicarsi completamente alla Fendac, oggi Manageritalia.

governano un’organizzazione

complessa come la nostra.

L’esperienza accumulata “dal di

dentro” gli aveva fatto raggiunge-

re una visione a 360 gradi della re-

altà associativa. Per questo era an-

che l’uomo delle sfide, delle batta-

glie difficili, dello scontro senza

mediazioni quando necessario:

dalla prima riforma del Fondo

Mario Negri all’inizio degli anni

Novanta che ne ha garantito la so-

pravvivenza, la stabilità (…ma si

L’ALTRO LORENZO


GIUGNO 201128

Manageritalia

sa quanto è difficile togliere privi-

legi e rendite di posizione) al-

l’estenuante braccio di ferro con

Confcommercio per ottenere l’au-

tonoma gestione di Assidir e del

nostro sistema assicurativo di ca-

tegoria, fino alla dolorosa rottura

con la Cida e la Federazione dei

dirigenti industriali. Avendo però

anche l’intelligenza, cambiati i

tempi e le situazioni, di favorire

un riavvicinamento senza rancori.

Succeduto a due presidenti di spes-

sore come Giampaolo Carrozza e

Guido Gay, Lorenzo Guerriero è

stata la prima figura che ha attra-

versato da protagonista la vita

della Federazione degli ultimi

vent’anni.

È grazie alla sua ambizione te-

starda e all’impegno dei tanti che

ha saputo coinvolgere e motivare

se oggi Manageritalia è la realtà

importante che è.

La capacità di coinvolgere, di in-

cludere: questo è un altro aspetto

non secondario del suo carattere.

Era ispido e burbero, ma sapeva

motivare, sapeva fare squadra,

aveva la parola giusta quando ma-

gari meno te l’aspettavi.

Sapeva ascoltare, nulla gli piaceva

più che il confronto con un singo-

lo associato… non c’erano filtri

“presidenziali”, chiunque da lui

poteva avere ascolto e accesso.

Negli ultimi anni, stanco forse di

star sempre in prima linea, si era

ritagliato un ruolo un po’ da “pa-

dre nobile”, di consigliere saggio.

Un conflitto al vertice di Mana-

geritalia ha però fatto sì che, an-

cora una volta, si ricorresse a lui

richiamandolo alla presidenza

della Federazione. All’inizio

quasi controvoglia, poi via via

con entusiasmo perché coinvolto

da un obiettivo generoso: aggre-

gare e motivare una nuova gene-

razione di giovani che racco-

gliesse il testimone alla guida

della Federazione.

Il suo – diceva – doveva essere un

mandato a termine. Bisogna uscir

di scena quando si sa che si sarà ri-

cordati e magari un po’ rimpianti.

Lorenzo, sarà così. �


GIUGNO 2011 29

LETTERA APERTA...

Caro Lorenzo, mio antico amico, di un’amicizia profonda, intensa, vera. Nata oltre

trent’anni or sono quando ti eri affacciato, durante un’Assemblea lombarda, all’Or-

ganizzazione dei dirigenti del terziario. Criticandone con lucida diagnosi alcuni

aspetti e proponendo creative innovazioni così coraggiose da sembrare rivoluziona-

rie o utopiche. Ti avevo immediatamente teso la stessa trappola in cui ero caduto io alcuni anni pri-

ma e tu, dall’Organizzazione, sei stato risucchiato rimanendovi irretito per più di tre decenni. Per-

ché si finisce presto per innamorarsi della nostra causa e di trovarvi straordinari spazi e opportu-

nità di lavoro e di espressione, di battaglie per la categoria, di speranze progettuali.

E di valori grandi quali quello di porsi al servizio di alcune migliaia di colleghe e colleghi.

E, nel tuo caso, con grande generosità e intelligenza sindacale, politica, manageriale, con profusio-

ne di forze e presenza fattuale anche sottratta alla tua famiglia.

Eri un uomo di comunicazione esperto, e questa tua matrice non è stata di importanza secondaria

nel successo del tuo lavoro a Milano e in Federazione, nei Fondi, nelle Associazioni, nei rapporti

con le controparti imprenditoriali.

Io ho avuto il privilegio di tirarti la volata, in sede lombarda e in quella federale. Crescevi, dietro di

me e al mio fianco, avevi deleghe delicate come quella sindacale, la tua personalità e bravura erano

incontenibili. Così, quando col tuo insostituibile aiuto creai il Cfmt, ne assunsi la presidenza e tu

diventasti il numero uno nell’Organizzazione con le presidenze prima di Milano e poi di Roma.

Una grande personalità, una grande bontà pur mescolata a non poca ruvidezza come quella usa-

ta per rintuzzare i nemici della Federazione – interni o esterni – e riorganizzare il centro e la pe-

riferia dell’Organizzazione. Eri un brillante leader di grande onestà anche intellettuale, una gui-

da che trascinava i suoi collaboratori che tu facevi crescere, al punto che preziosi manager prepa-

rati possono oggi prendere il tuo posto.

Perché prendere il tuo posto? Perché tu sei andato via, ci hai lasciato. Noi e, soprattutto, i tuoi

familiari, che la Federazione e mille amici stringono fra le loro braccia. In casi come questo si di-

ce che colui che se n’è andato “lascia un vuoto incolmabile”. Nel tuo caso non c’è vuoto, c’è il no-

stro cuore pieno di te e di lì non te ne andrai mai.

Sei stato un valoroso guerriero fino alla fine e hai lasciato cadere la spada solo perché soverchiato

dalle terribili forze della malattia e dopo aver combattuto, pur in un’impari lotta, come un leone.

Ma in silenzio e lasciandoci credere che ce l’avresti fatta.

Ci scambiavamo – entrambi ufficiali di cavalleria in congedo – i calendari annuali dei nostri rispet-

tivi reggimenti. Nel mio ultimo (Nizza cavalleria) a te avevo scritto, come dedica, “butta il cuore

oltre l’ostacolo e vallo a riprendere”. Lo stavi facendo, l’avevi fatto molte volte. Ma questa volta

l’ostacolo era troppo alto. Oppure non è così, l’hai saltato da par tuo, ma, oltre la barriera, non c’era

l’erba del campo ostacoli ma una diversa dimensione, quella del cielo dei guerrieri.

Un addio, Lorenzo.

Insieme a tutti i nostri dirigenti, con chi ti succederà, con la tua famiglia. Addio!

Guido Gay direttore responsabile Dirigente


GIUGNO 201130

Manageritalia

Guerriero presidente Aldac,

io da poco nel consiglio di-

rettivo alla terza seduta, di

quelle che duravano fino al-

l’una di notte. Al termine mi

disse con aria di rimprovero:

«Questa sera in due avete vota-

to contro la mia proposta, non

dovrà più accadere!». Risposi:

«Mi spiace è la prima, ma non

sarà l’ultima volta». Con uno

splendido sorriso tra i suoi baf-

foni: «Brava, è quanto volevo

sentirti dire». Fu l’inizio di

un’amicizia discreta, di una sti-

ma e fiducia sempre crescente,

di un grande affetto.

Marisa MontegioveManageritalia Milano

Lorenzo era venuto a trovarmi a casa mia, in

Sardegna. Mentre con Silvana, sua moglie,

stavamo parlando in giardino, lo sentiamo im-

provvisamente precipitarsi giù dalle scale urlan-

do: «Un serpente, un serpente!». Era pallido, stra-

volto. Lì ho capito un suo punto debole: il terro-

re dei rettili. Ne aveva pochi di punti deboli, ma

quello era fortissimo (a proposito, si trattava di

una innocua, piccola biscia).

Giampaolo CarrozzaManageritalia Milano

Credo di essere un privilegiato, avendo lavorato con e per Lorenzo

Guerriero in questi ultimi 17 anni. Siamo cresciuti tutti professio-

nalmente con lui e grazie a lui. In queste poche righe voglio ricordare

il lato del carattere del Mega, come solo gli intimi potevano chiamar-

lo, che più mi è rimasto impresso. La voglia di giocare e la capacità di

coinvolgerti nel gioco. Abbiamo sempre trovato, in tutti i momenti del-

la nostra vita professionale, anche in quelli difficili che il suo ruolo ri-

chiedeva, il momento per divertirci. Continuerò a sorridere pensando

a che grande, inimitabile uomo sia stato.

Massimo FiaschiManageritalia Roma

Con il talento che aveva per gli slogan ben riusciti – un po’ frutto di una lunga espe-

rienza nel mondo della pubblicità, un po’ dote di spirito naturale – Lorenzo scher-

zava spesso: «Io sono un guerriero di nome e di fatto». E diceva il vero: Lorenzo Guer-

riero è stato un lottatore che non si arrendeva mai, un manager brillante e un sindaca-

lista appassionato e attento. Ed era un guerriero perché fondamentalmente credeva dav-

vero in quello che faceva, nelle sue battaglie quotidiane per rimettere al centro dell’im-

presa il merito e il capitale umano di qualità. Tuttavia, del guerriero, Lorenzo non ave-

va affatto la vocazione bellicosa: è stato invece un uomo capace di evitare la guerra pro-

prio perché in grado di costruire la pace. Con intelligenza e garbo, metteva ponti tra

le persone, non trincee. E, da vero gentiluomo, di quelli per cui la classe non è un at-

teggiamento ma un modo sincero di essere e di sentire, costruiva serenità e rispetto

intorno a lui. Tenace e lungimirante, sapeva infatti sempre fare un passo indietro, ma

non aveva mai paura di farne uno in avanti per mettersi a disposizione dell’Organiz-

zazione e di una buona causa. Lorenzo aveva tutte le qualità di un eccellente solista

ma, da vero milanista, sapeva che si vince solo insieme alla squadra. E tutta la squa-

dra di Confcommercio, oggi, lo ricorda con la commozione e l’affetto che lasciano co-

loro che, oltre a grandi professionisti, hanno saputo essere anche grandi uomini.

Carlo Sangallipresidente Confcommercio

Non c’è fortuna più grande per un uomo di imbattersi, in giova-

ne età, in maestri capaci di scatenare la passione del fare e in

capi da poter prendere ad esempio in futuro. Io sono un uomo mol-

to fortunato, mi sono imbattuto in Lorenzo.

Marco SenigaManageritalia Milano

C orrucciato, pensieroso, attento, discreto, au-

torevole. Ti ricorderò così, Lorenzo, ed è dif-

ficile pensare che tu non ci sia più. Mi mancherà

la tua presenza!

Mario FranzinoManageritalia Milano

LO RICORDIAMO COSÌ!


GIUGNO 2011 31

Verso la fine del 1966 l’alluvione a Firenze.

Lavoravo in un’agenzia di pubblicità con

Lorenzo e lui si fece promotore dell’iniziativa

di andare insieme a una decina di colleghi a

spalare fango. Si lavorava duro per tutto il

giorno. Non salvammo dalle acque nessun

Giotto, ma Lorenzo ci faceva sentire orgoglio-

si di quello che stavamo facendo: era già quel-

lo che sarebbe diventato. Un leader. Avevamo

vent’anni. O poco più.

Piero GhioniManageritalia Milano

Nel 1995 Lorenzo era presidente del Fondo Mario Negri e io mem-

bro del cda, dovemmo occuparci della gestione del personale del

Fondo: aveva un costo per addetto esagerato e norme assurde. Mi die-

de le linee guida e mi incaricò di occuparmene. Dopo alcuni mesi sot-

toscrisse un importante contratto integrativo aziendale che regolamen-

ta tutt’ora gli aspetti di gestione del personale del Fondo secondo i cri-

teri più moderni. Lo ricordo per il suo modo di fare, di pensare, come

un uomo versatile, eclettico, che affrontava ogni problema con capaci-

tà, competenza, saggezza, lungimiranza. Un grande capo, e per me an-

che un grande amico.

Eligio LeviManageritalia Milano

Ricordo Lorenzo Guerriero, per quel poco che l’-

ho conosciuto, come un uomo di grande intel-

ligenza e carisma, consapevole di queste doti che, a

volte, ho visto usare anche con arroganza verso chi,

forse, non considerava altrettanto dotato. AMoltra-

sio, nel settembre scorso, in riva al lago, forse per

un momento di stanchezza, ho intravisto anche un

uomo consapevole della fine di un’epoca e della re-

sponsabilità davvero onerosa di dare continuità per

il futuro a Manageritalia, senza di lui.

Mariella GirardiManageritalia Trento-Bolzano

Ventiquattro anni fa, quando sono entrata a far

parte di questa Organizzazione, mi sono trova-

ta davanti un personaggio dall’aspetto “burbero”,

un uomo forte, determinato, carismatico, con un’in-

nata empatia e un enorme spirito umano. Ho lavo-

rato con lui per molti anni, apprezzandone pregi e

difetti, condividendo molti dei momenti topici del

mondo associativo e federale. Porterò per sempre

con me il suo insegnamento: «Quando si gioca o si

lotta, lo si fa per vincere!».

Betty BasanisiManageritalia Milano


GIUGNO 201132

Manageritalia

Ricorderò per sempre con stima e simpatia il più grande tifoso

dal cuore rossonero che io abbia mai conosciuto e con il quale

ho condiviso vittorie e sconfitte del “nostro grande Milan”. Un’ami-

cizia di lunga data nella quale ho apprezzato la sua tenacia in ogni

contesto. Sono certo che questo 18° scudetto gli abbia regalato un

ultimo gioioso sorriso.

Karl Heinz SchnellingerManageritalia Milano

Prepotente e arrogante: così giudicai Lorenzo

di primo acchito, quando lo conobbi alla fine

degli anni Ottanta. Invece come dirigente sinda-

cale si rivelò presto intelligente e lungimirante, e

come uomo amico dotato di rara sensibilità. Lo ri-

cordo con affetto e con rimpianto.

Piero Luzzatidirettore generale Confetra

Era il 1989 quando allo stadio conobbi Lorenzo. Avevo 13

anni ma da quel momento tutte le domeniche non si face-

va altro che parlare di calcio. Nel 2000 cominciammo a parla-

re anche di Fantacalcio: mi spiegò che era il presidente di una

lega ufficiale, la Guerriero’s League, ma che però per entrarvi

ci volevano rigorosissimi requisiti di “competenza e serietà”.

Alla fine di quel campionato mi invitò a partecipare a quello

successivo 2000/2001. Da quell’anno è stato immancabile il

mio sms settimanale a Lorenzo per le formazioni. Ormai face-

va parte della mia vita, mi mancherà, davvero.

Max Ferroteam Luna Guerriero’s League

Dal lontano 1998, quando inaspettatamente per me e

per tutta l’allora Fendac mi elevò al rango di suo

unico vice (amava i colpi di scena spettacolari), con il

compito di occuparmi dell’ufficio romano della Federa-

zione, Lorenzo è stato la mia “spalla”. La spalla sulla

quale appoggiarmi per le azioni più impegnative, alla

quale rivolgermi per i consigli, nelle mie costanti incer-

tezze, la spalla con cui confrontarmi per sciogliere e di-

panare le problematiche più complesse, sulla quale

piangere nei molti momenti di sconforto e delusione.

Era diventato un vezzo fra di noi quando, al telefono,

prima di ogni altra parola o saluto, chiedevo: «Ho biso-

gno di una spalla». Non mi è mai stata negata, né sono

mai rimasto deluso.

Alessandro BaldiManageritalia Ancona

Come tutti gli uomini fieri, non sarebbe

possibile definire Lorenzo una persona

facile. Aveva, al contrario, un carattere spi-

noso e urticante e non sono mancate le oc-

casioni in cui ci siamo scontrati anche du-

ramente, ricordo molto bene i vaffa che vo-

lavano. Tuttavia, sua caratteristica prima

era l’integrità: avere in lui un amico signi-

ficava avere un amico a prescindere dalle

situazioni e io l’ho potuto sperimentare

personalmente più di una volta. In poche

parole era un amico su cui potevo sempre

contare e ora mi scopro molto più solo, e so

già quanto mi mancheranno i suoi vaffa.

Claudio TrucatoManageritalia Torino

LO RICORDIAMO COSÌ!

Lorenzo Guerriero, uomo autentico, carattere impetuo-

so non facile, ma leale. Ho avuto il privilegio di cono-

scerlo: altruista capace di riconoscenza che dimostrava an-

che in pubblico, pregio raro nell’ambiente dei manager. Nei

momenti critici sapeva chiedere e ottenere affinché il pro-

blema si risolvesse in favore della Federazione o dell’Asso-

ciazione. Io lo posso testimoniare! Ad Acaya abbiamo con-

versato a lungo ricordando gli eventi che abbiamo vissuto

negli ultimi anni. Era un po’ stanco, ma sempre pronto al

colloquio. Ciao Lorenzo, ti ricorderò sempre così.

Romano GandolfiManageritalia Bologna


GIUGNO 2011 33

T anti anni fa dissi a Lorenzo: «Se un

giorno il nostro paese entrasse in

guerra, tu ti metteresti in testa al nostro

esercito e lo guideresti alla vittoria, io

sarei uno dei tuoi soldati più fedeli,

pronto a servire la causa da te voluta, fi-

no alla morte». Lui mi rispose: «Certa-

mente, fino alla morte» e faceva finta di

scherzare perché lui amava fare così. Io

invece non scherzavo. Lorenzo era un

grande condottiero che sapeva motiva-

re la sua gente.

Ranieri PadovaniManageritalia Milano

Quando un amico ci lascia, ci rimangono sempre un grande rimpian-

to e molti sensi di colpa. Ciò che più mi assilla è di non avergli mai

esternato la mia profonda gratitudine per avermi voluto al suo fianco nel-

la più esaltante delle avventure professionali che possano coinvolgere un

assicuratore: la partecipazione attiva alla realizzazione della previdenza

integrativa dei dirigenti commerciali. Ricordo che, in occasione di uno

dei nostri moltissimi incontri, mentre gli rappresentavo quanto fosse dif-

ficile, per un assicuratore, concludere un accordo in tale area senza non

rendere i potenziali contraenti consapevoli dei limiti di qualsiasi stru-

mento finalizzato a questo scopo, mi interrompeva e, con la sicurezza che

gli era propria, mi diceva: «Sì, è vero, ma meglio rossi oggi che pallidi do-

mani». Ebbene, questa sua affermazione ha sempre rappresentato per me

la migliore sintesi delle qualità di un uomo che ha profuso ogni sua ener-

gia alla tutela degli interessi della categoria, con grande valore e umani-

tà. Non mi resta che sperare possa sentire quanto, per questo, gli siamo

tutti grati e quanto ci manchi.

Gian Piero Portigliaconsigliere di amministrazione Aviva Assicurazioni Vita

Tieni il fortino!

Giampaolo BossiniManageritalia Milano

Un carattere forte, intelligentissimo, un

capo naturale, uno stratega e un com-

battente nato: Guerriero di nome e di fatto.

Fu lui a promuovermi dirigente. Poco tem-

po dopo mi chiese di andare a un convegno

a Torino. Proprio nella stessa data si laurea-

va la figlia di amici carissimi, cui avevo as-

sicurato la mia presenza all’evento. Mi ven-

ne spontaneo rispondergli di no. Lorenzo

mi fulminò con uno sguardo di fuoco, che io

sostenni, e fece una battutaccia sulla mia te-

sta dura. Ero molto tesa ma mi venne da ri-

dere. Ci scambiammo un secondo sguardo

e scoppiammo a ridere entrambi. Siamo ri-

masti amici per sempre. Ecco, mi piace ricor-

darlo così: un duro dal cuore tenero.

Maria Laura ReboraManageritalia Milano


M

BNella terza tappa del nostro

speciale uno dei managerpiù noti dello

scorso secolo euno tra i menoconosciuti madall’impronta

altrettanto profonda nella

storia delleaziende italiane

GIUGNO 201134

Speciale 150° Unità d’Italia - Storia del man

«Sono Enrico Mattei, pescatore. E petroliere per

hobby!». All’uomo del petrolio italiano piaceva pre-

sentarsi così. Nato ad Acqualagna nel 1906, non ci

mette molto a svelare le sue doti manageriali: a 16 an-

ni comincia a lavorare alla conceria Fabretti e a 20 ne

è già direttore. La crisi del ‘29 lo porta a Milano, dove

la grande ambizione e caparbietà lo

spingono a lavorare come rappre-

sentante di vernici per Max Meyer e

Loewenthal prima di aprire l’Indu-

stria chimica lombarda, una fabbri-

ca di vernici industriali che in soli tre

anni arriva a 20 dipendenti. Gli anni

della guerra e la sua attività nella Re-

sistenza ne mettono in luce le doti

organizzative e gli permettono di av-

vicinarsi a personaggi decisivi dopo

la Liberazione e che gli fruttano un

incarico pubblico: la liquidazione

dell’Agip, società creata nel ‘26 per “lo svolgimento

d’ogni attività relativa all’industria e al commercio dei

prodotti petroliferi” ma ormai praticamente inattiva.

Mattei però disobbedisce al mandato: aveva intuito

che la motorizzazione era all’inizio e la ripresa terreno

fertile su cui seminare. E il messaggio forte per parti-

re doveva essere “il paese può con-

tare sulla propria benzina”. Mattei

allora riprende le esplorazioni più

promettenti finché nel 1949 spunta

del petrolio dal pozzo di Cortemag-

giore (Piacenza) e l’evento viene

sfruttato al massimo con slogan del

tipo “Supercortemaggiore, la po-

tente benzina italiana”. Inizia un pe-

riodo florido che condurrà al miraco-

lo economico. Mattei ottiene nuovi

finanziamenti e sviluppa rapidamen-

te la rete di distribuzione dando lin-

Quando Senatore Borletti nel 1917 rileva il grande

magazzino in piazza Duomo a Milano ribattezzan-

dolo La Rinascente e puntando a migliori qualità e

servizi, sceglie suo cognato Umberto Brustiocome amministratore delegato. Una persona che

ha già dimostrato a Borletti le sue abilità manage-

riali alla guida di precedenti avventure imprendito-

riali anche all’estero. Questo caso però forse è an-

cora più difficile di altri, a cominciare da una par-

tenza già travagliata a causa dell’incendio che nel

1918 distrugge l’edificio. Borletti, constatando la

grave carenza di capacità dirigenziali in Italia, ripo-

ne fiducia in Brustio come unico manager italiano

in grado di risollevare le sorti dell’impresa.

Brustio comincia a ricostruire l’azienda dalle fonda-

menta (in ogni senso!), ma in particolare dal punto di

vista commerciale. Già nel 1921 inizia un progressivo

aumento delle filiali su tutto il territorio nazionale per

raggiungere la più vasta fascia possibile di consuma-

tori. A questo scopo, tra i vari strumenti utilizzati, un

incisivo impiego della pubblicità, saldi e liquidazioni,

vendite attraverso cataloghi, assortimento limitato nei

centri minori, vendite rateali…

Di pari passo sono sia l’attenzione verso la formazio-

ne del personale, soprattutto la figura dell’addetto

vendite che Brustio capisce essere fondamentale, sia

le soluzioni ai problemi posti dall’incapacità dell’indu-

stria nazionale di produrre in grande serie aprendo

centri di acquisto all’estero, potenziando laboratori

per confezioni, producendo in proprio in alcuni casi.

Nel 1928 viene creata la società Upim (Unico prezzo

italiano Milano), di cui La Rinascente possiede il 100%

delle azioni. Il principio del “prezzo unico” – in real-

tà una scala di prezzi che corrispondono a multipli e

PETROLIO E GRAN

••09centocinquanta.3 17-06-2011 12:12 Pagina 34

fa vitale alle industrie del Nord. Nel 1953 nasce l’Eni e

Mattei ne è presidente. L’ente controlla l’attività stata-

le del settore, compresa l’Agip, che nel frattempo lui

ha dotato di una rete di distributori e motel sul mo-

dello americano, nei quali va a controllare personal-

mente la qualità del servizio con visite inaspettate.

La forza dell’Eni sta tutta nella visione lungimirante

della sua guida. Diventa un motore di crescita sociale

e di innovazione non solo nel settore energetico, ma

anche grazie alla vendita del gas liquido per la cucina

che rivoluziona l’abitudine degli italiani, al commercio

di fertilizzanti, alla creazione di Metanopoli, villaggi e

colonie per il tempo libero dei dipendenti, alla fonda-

zione di una Scuola superiore di studi sugli idrocarbu-

ri, alla nascita di una rivista aziendale per diffondere

cultura e alfabetizzazione, alla costruzione di autostra-

de in collaborazione con Fiat, Pirelli e Italcementi.

Ma servono nuove fonti di petrolio. Inizia così a muo-

versi all’estero, cercando di fare breccia nell’oligopo-

GIUGNO 2011 35

anagement dalle origini ai giorni nostri

lio dell’oro nero e conquista successi in Egitto, poi in

Iran, diventando stratega e protagonista di politica in-

ternazionale grazie ai contratti stipulati secondo la fa-

mosa “formula Mattei”: invece di pagare solo le ro-

yalty sulle concessioni offre di fare a metà delle spe-

se di esplorazione ma anche dei ricavi ottenuti dal pe-

trolio. Stipula accordi simili anche in Marocco, Sudan,

Tunisia, Nigeria e perfino in Libia, spezzando per la

prima volta il dominio assoluto delle Sette sorelle.

Il 27 ottobre 1962 il suo aereo privato precipita poco

prima di atterrare a Linate, un incidente un po’ trop-

po misterioso e ormai giudicato dai più un attentato.

Alla sua morte nel 1962 l’Eni conta più di 55mila di-

pendenti, possiede 15 petroliere, fattura oltre 350 mi-

liardi di lire con un utile di 6. Il simbolo del cane a sei

zampe che sputa fuoco (4 per i pneumatici e 2 per le

gambe del guidatore) è voluto da Mattei nonostante

fosse arrivato secondo al concorso indetto nel ‘52 per

la creazione del marchio dell’Agip.

sottomultipli dell’unità monetaria – viene “scoperto”

da Brustio nel 1927 durante un viaggio di lavoro in

Germania. Proprio lui comprende la compatibilità con

le necessità del consumatore italiano e convince Bor-

letti a tentare l’esperimento. Idea quanto mai azzec-

cata visto che consentì al Gruppo di sopravvivere alla

crisi economica dei primi anni Trenta, che incise mol-

to su La Rinascente. Ancora Brustio risolve: dalle 18

filiali Rinascente e 14 Upim passa a 5 sedi Rinascen-

te e 36 Upim. Nel 1934 le due società vengono fuse.

Grazie a questa strategia il 1933 è l’ultimo anno pri-

ma della guerra che vede l’azienda in perdita.

Tutti gli esercizi successivi danno utili sino a una pun-

ta massima di 8.000.000 di lire nel 1940, anno in cui

i dipendenti sono più di seimila. Nel ’39 Senatore Bor-

letti muore e naturale è per tutti la nomina alla presi-

denza di Brustio. Rimane operativo fino al 1957,

quando riceve il titolo di presidente onorario restan-

do a far parte del consiglio d’amministrazione fino al

1968. Verrà a mancare a Milano nel 1972.

ANDI MAGAZZINI

••09centocinquanta.3 17-06-2011 12:12 Pagina 35

Previdenza

EDOMANI?

GIUGNO 201136

A Milano la primaGiornata nazionale della previdenza:Manageritalia presente con la propria offerta di welfare

Eliana Sambrotta

Il 4 e il 5 maggio Piazza Affari ha ospitato la Prima giornata

nazionale della previdenza. Circa 3.000 partecipanti tra pro-

fessionisti del settore, studenti e visitatori curiosi di sapere

cosa ne sarà del proprio futuro hanno preso parte alla mani-

festazione dedicata al mondo delle pensioni pubbliche e pri-

vate, al welfare integrativo e al risparmio previdenziale.

Manageritalia non ha perso occasione di partecipare a questo evento

di rilevanza nazionale: oltre a uno stand ben presidiato da esperti del

Fondo Mario Negri, dell’Associazione Antonio Pastore e del Fasdac,

ha organizzato il convegno dal titolo “Oltre provvidenza e previden-

za pubblica: quale welfare privato?”.

Ha aperto i lavori il presidente Guido Carella illustrando il ruolo del wel-

fare contrattuale dei dirigenti. «Nel Dopoguerra Manageritalia è stata

la prima organizzazione a offrire nel nostro paese un sistema di welfa-

re ai dirigenti del terziario, un sistema che comprende un valido sup-

porto previdenziale, sanitario e una copertura da rischi di diversa na-

tura, a cui si è aggiunta la formazione continua per dirigenti e azien-

••10PREVIDENZA 16-06-2011 18:13 Pagina 36

GIUGNO 2011 37

de». Continua Carella «Ora dob-

biamo lavorare tutti perché il no-

stro welfare pubblico sia salva-

guardato e migliorato, ma siamo

consapevoli che occorre badare

anche a noi stessi e quindi chiede-

re allo Stato di favorire un equili-

brato mix di welfare pubblico e

privato. In questo senso, è neces-

sario che lo Stato, come già fatto

in ambito previdenziale, favori-

sca maggiormente le iniziative re-

lative a formazione, sanità e poli-

tiche attive per il lavoro preve-

dendo una maggiore deducibilità

di quanto a esse destinato».

A seguire una relazione di Alberto

Brambilla, coordinatore del comi-

tato tecnico-scientifico di Itinerari

previdenziali, sull’importanza or-

mai fondamentale del connubio

tra welfare pubblico e privato, in

quanto solo in questo modo si po-

trà avere una pensione che corri-

sponde al 100% del nostro stipen-

dio lavorativo, garantendoci di

mantenere lo stile di vita finora

adottato. Il messaggio importante

da trasmettere ai giovani è che bi-

sogna iniziare da subito con que-

ste formule integrative, perché so-

lo così lo sforzo sarà più affronta-

bile nel breve periodo e consisten-

te nel lungo: «Pensarci a 42 anni è

già troppo tardi!».

I nostri Fondi

Si è poi aperta la tavola rotonda co-

ordinata da Giuseppe Corvino, pro-

fessore di Economia degli inter-

mediari finanziari alla Bocconi e

che ha visto la partecipazione dei

presidenti dei nostri Fondi Ales-

sandro Baldi (Mario Negri), Gian

Paolo Carrozza (Antonio Pastore) e

Claudio Trucato (Fasdac).

Corvino ha iniziato delineando i ri-

schi che un valido sistema previ-

denziale ormai deve tenere presen-

te, ossia il rischio di cambiamenti

nel sistema della previdenza pub-

blica di base; il rischio di variazioni

inaspettate del percorso di carriera

lavorativa; l’allungamento della vi-

ta; il rischio di inflazione (soprat-

tutto nell’aumento della spesa sani-

taria) e il rischio di investimento.

Baldi è intervenuto ricordando co-

me il Fondo Mario Negri, la previ-

denza integrativa complementa-

re, senza perdere di vista il suo

obiettivo primario ha arricchito le

sue prestazioni con peculiarità

che piacciono agli iscritti e che for-

nisce solo il nostro Fondo. Per

esempio la concessione di sussidi

per gli iscritti che si trovano in si-

tuazione di particolare necessità e

per coloro che hanno figli minori

in condizione di grave inabilità o

le borse di studio ai figli dei diri-

genti in attività, in prosecuzione

volontaria o pensionati.

Carrozza ha poi illustrato come

l’Associazione Antonio Pastore, la

previdenza integrativa individua-

le, «negli ultimi anni ha ampliato le

sue prestazioni per venire incontro

alle difficoltà durante la carriera

del dirigente (es. Polizza ponte). Il

nostro obiettivo infatti è mantener-

si attenti ai mutamenti del sistema

per cogliere le necessità».

Infine Trucato ha presentato la si-

60 ANNI DI WELFARE CONTRATTUALE

Il welfare contrattuale sviluppato dai dirigenti

privati del terziario ha innovato nel tempo una

serie di coperture in grado di seguire vita profes-

sionale e personale dei manager integrandosi al

meglio con il welfare pubblico.

L’assistenza sanitaria nasce nel 1948, la previden-

za integrativa nel 1957, la previdenza integrativa

individuale nel 1979 e nel tempo si arricchisce di

una copertura Long term care e di una Polizza

ponte che assicura per un anno ai dirigenti licen-

ziati i versamenti e le prestazioni di queste tutele.

tuazione del Fondo di assistenza

sanitaria: «Il Fasdac offre assisten-

za integrativa al servizio statale

coprendo tutti i principali aspetti

sanitari. È in continua evoluzione,

da iniziale copertura sanitaria ha

ampliato le sue prestazioni ai

campi odontoiatrico e diagnostico

e ora guarda molto anche alla pre-

venzione. Il problema è che la per-

centuale degli attivi è scesa drasti-

camente: da un rapporto di 8/9 at-

tivi per ogni pensionato ora si par-

la di 2,5 a 1, ma il numero è tra i

migliori dei fondi del settore». La

questione si lega anche all’allun-

gamento della vita media come ha

spiegato Corvino.

La due giorni si è conclusa con

successo grazie all’impegno di

tutti gli operatori del settore rivol-

to ad aiutare i lavoratori di oggi e

di domani a compiere le scelte più

coerenti per il proprio futuro. �

••10PREVIDENZA 16-06-2011 18:14 Pagina 37

Cultura MANAGERI “CATTIVI”DEI FI

GIUGNO 201138

Un excursus storicosulla rappresentazionedei dirigenti nellepellicole di Hollywood e del cinema europeo

Mario Guidorizzi

Non fosse che per motivi spettacolari o consolato-

ri, almeno per la grande massa di spettatori alle

prese con le ingiustizie sociali, il personaggio del

manager è stato quasi sempre connotato negati-

vamente nella storia del cinema, a partire dagli

Stati Uniti durante gli anni pieni di speranza del

New Deal rooseveltiano, contrapposta come era quella insolente figu-

ra all’eroe dagli ideali positivi e alla fine sempre vincitore, nonostan-

te le mille difficoltà da superare.

Durante la presidenza repubblicana di Eisenhower, negli anni Cin-

quanta Hollywood avrebbe invece velatamente cambiato rotta attra-

verso tutta una serie di film emblematici, il primo dei quali, La sete del

potere (Executive Suite, 1954, diretto da un ispirato Robert Wise), è for-

se tra gli ultimi baluardi di un’epoca che si stava dividendo tra idea-

lismo umanitario e profitto a tutti i costi.

In una fabbrica per mobili, la lotta senza esclusione di colpi qui è per la

successione di un magnate morto d’improvviso. Tra i concorrenti avrà

la meglio colui che programma il futuro dell’azienda puntando sulla

qualità del prodotto e sull’investimento delle risorse affiancando nel

quotidiano operai in tal senso motivati perché protagonisti di un lavo-

ro di soddisfazione, laddove ognuno diventa anello indispensabile di

un insieme creativo e solidale.

Chi uscirà perdente dalla disputa sarà, ancora in quel caso, il diri-

gente legato alla ferrea logica dei dividendi e della spasmodica di-

minuzione dei costi di produzione, non importa se ciò a scapito dei

salari e degli stipendi del personale. Di contro l’eletto, pur ricono-

scendo l’importanza di tutto ciò, non a caso è colui venuto dalla ga-

vetta, un uomo che, proprio perché partito dal basso, ha potuto con-

dividere le fatiche e le poco riconosciute, spesso silenziose, respon-

sabilità dei sottoposti.

È dello stesso anno, tuttavia, l’elegante commedia di apparente con-

sumo diretta dall’abile Jean Negulesco Il mondo è delle donne (Woma-

n’s World), dove il vacante posto di vicepresidente è conteso da tre do-

tati direttori di filiale (stavolta la fabbrica si occupa di automobili di

••11CINEMA 16-06-2011 18:24 Pagina 38

ERFILM?

«Come è possibile trovarestimoli nel lavoro quando

non c’è competizione?»

GIUGNO 2011 39

che crede al successo quale unica

realizzazione della vita, rappre-

sentano il terreno per la provvi-

soria presa di coscienza da parte

di un giovane ingegnere dappri-

ma avversario del prepotente e

poi più conciliante in quanto sti-

molato alla sfida («Ma quanto be-

ne pensa di fare alla società se ri-

fiuta la lotta e si ritira di fronte

agli ostacoli?», lo incalza l’odioso

antagonista, «Come è possibile

trovare stimoli nel lavoro quando

non c’è competizione?».

Parole anche condivisibili, forse,

perché monito nei confronti di

quei caparbi idealismi che diven-

tano sterile isolamento, sorta di

fuga dalla pur spietata battaglia

quotidiana.

Mentre il frastornato funzionario

finisce dunque con il cedere alla

provocazione del determinato su-

periore, si esce dalla visione del

film con la preoccupazione di

quanto il cinema stesse propagan-

lusso). Alla fine trionferà l’unico

malamente sposato e presto se-

parato dalla moglie fedifraga,

quindi più libero degli altri com-

petitor di “sposare” a tempo pie-

no la ditta: «Non siamo un ente

di assistenza!», tuona infatti il

proprietario quando qualcuno

gli insinua l’idea che sarebbe me-

glio andare incontro agli interes-

si del cliente.

Gli ambienti dell’azione

Prima il lavoro e poi la famiglia,

ecco il messaggio del nuovo cor-

so attraverso battute spiritose lì a

mascherare concorrenze se ne-

cessario sleali, sgambetti doloro-

si, crisi matrimoniali, ulcere im-

placabili, intermezzi scenografici

dei grattacieli di New York quale

simbolo di potenza e raggiungi-

mento del tradizionale, “mitico”

sogno americano.

Gli stessi grattacieli che rivedia-

mo nel più interessante film del

periodo, il purtroppo miscono-

sciuto I giganti uccidono (Patterns,

1956), dove le insistite quanto sa-

diche umiliazioni nei confronti

del vicepresidente anziano – ad-

dirittura questi ne morirà di cre-

pacuore – da parte di un dirigen-

te dittatore, il solito “gran capo”

••11CINEMA 16-06-2011 18:24 Pagina 39

Cultura

dando ciò che in genere sarebbe

diventato il mondo affaristico at-

tuale, così “naturalmente” dimen-

tico e sprezzante nei confronti del-

la necessaria amorevolezza e fon-

damentale gentilezza quali ele-

menti irrinunciabili per risolvere

molti se non tutti i problemi di re-

lazione interpersonale ma anche

interaziendale.

Ma tale sistema liberista così e-

sasperato, laddove l’ambizione

vince sui sentimenti, sarà ancor

più riscontrabile nei racconti ci-

nematografici successivi negli

anni, ad esempio nel caustico,

tragicomico L’appartamento (The

apartment, 1960) del grande Billy

Wilder, anche se un rigurgito li-

beratorio al finale del cinico rac-

conto sembra uscire vittorioso

dopo tanto arrivismo tradotto

nella sostanziale aridità sceno-

grafica degli ambienti (ampissi-

mi gli uffici degli innumerevoli,

anonimi, infelici impiegati con-

trapposti alle anguste pareti di-

rigenziali, quando l’ascesa dei

piani altro non è se non un cre-

scendo di carrierismo, immanca-

bile l’orrendo corteggiare e se-

durre, giovani e illuse segretarie

da parte di attempati e obesi

principali).

«Uno dei ritratti più chiari e cru-

di d’una civiltà fondata, in ogni

modo, su forme diverse di prosti-

tuzione dell’individuo» aveva

scritto acutamente il famoso cri-

tico francese Georges Sadoul al-

l’uscita di quel decadente capola-

voro che avrebbe aperto la strada,

AL CINEMA PER CONOSCERE LA VERA FIGURA DEL MANAGER

Manageritalia Verona ha scelto un modo nuovo e accattivante per far conoscere

ai veronesi il contributo dei manager allo sviluppo economico e sociale della cit-

tà e della provincia: li ha portati al cinema. I tre film presi in considerazione – Il

grande capo di Lars von Trier; Giorni e nuvole di Silvio Soldini; Il responsabile delle

risorse umane di Eran Riklis – parlano, con varie sfaccettature, di capi e manager,

delle loro azioni, più o meno buone, nel lavoro e nella vita di tutti i giorni e nel-

l’ultimo caso della sofferenza di un manager che perde l’incarico. Non a caso il

titolo completo della piccola rassegna è stato “Cinemanager - Tre film su lavoro e

società”. A distanza di alcuni mesi dalla conclusione dell’evento abbiamo raccol-

to qualche informazione in più da Roberto Bechis, membro di giunta Manageri-

talia Verona.

Come è nata l’idea di questa iniziativa?

L’intenzione era di organizzare un evento culturale che coinvolgesse la cittadinan-

za e gli associati di Manageritalia Verona su alcuni temi importanti.

Nel corso dei preparativi abbiamo anche ricevuto l’adesione entusiastica delle as-

sociazioni veronesi di Federmanager e Aidp, oltre che la collaborazione tecnica de-

cisiva del CineClub “Circolo del cinema di Verona”. Inoltre, le Associazioni di Pa-

dova e Venezia si sono dimostrate interessate al fatto che Verona organizzasse per

prima l’evento per poi, in caso di successo, replicarlo a livello regionale. Abbiamo

reclamizzato l’iniziativa con volantini e manifesti sparsi nel centro storico della cit-

tà, il tutto con costi decisamente contenuti.

Interessante. Come si è sviluppato l’evento?

In tre serate con la proiezione dei film preceduti da un nostro intervento e seguiti

da un approfondimento di Mario Guidorizzi, docente di Storia del cinema all’Uni-

versità di Verona; all’ingresso gli spettatori hanno ricevuto una scheda dettagliata

sul film proiettato. Le pellicole presentate hanno avuto il denominatore comune di

protagonisti dirigenti e il tema della responsabilità: affrontata o evitata.

La partecipazione?

A evento concluso, possiamo dire che è stato un successo: una partecipazione costan-

te di almeno 120 persone a serata e un numero crescente man mano che proseguiva-

no gli incontri. Inoltre, la visibilità sui mezzi di comunicazione è stata notevole. Ma il

successo più importante è stato il vedere riunite nella stessa sala cittadini (dirigenti e

non) per discutere sul tema del ruolo dei dirigenti nella nostra società.

GIUGNO 201140

••11CINEMA 16-06-2011 18:24 Pagina 40

guadagno, dunque la conferma

della catena di montaggio, quan-

to di più feroce l’uomo abbia mai

inventato, dove non esistono per-

sone con identità, ma reietti oltre-

tutto vessati da superiori schiavi-

sti in odore di effimera carriera.

Ne ha parlato stavolta l’italiano

Paolo Virzì con il suo beffardo Tut-

ta la vita davanti, del 2008, così co-

me il recentissimo Il gioiellino di

tra l’altro, al terribile Americani

(Glengarry Glen Ross, 1992) di Ja-

mes Foley, tratto dalla pièce di

David Mamet, tra i più apprezza-

ti commediografi, sceneggiatori e

registi della cultura nordameri-

cana contemporanea.

Siamo stavolta presso un’agenzia

immobiliare in grave difficoltà

produttiva, non riuscendo più il

personale, un coacervo di autenti-

ci relitti sociali, a piazzare lotti di

terreno oltretutto di ambigua pro-

venienza e di impossibile interes-

se redditizio.

La lotta senza esclusione di colpi,

sottolineata da fastidiosi turpilo-

qui – oggi purtroppo sempre più

alla moda – e reciproci inganni, che

questi poveracci ingaggiano men-

tre al di fuori dei loro uffici dalle di-

sordinate scrivanie impazza un di-

rompente acquazzone la cui umi-

dità penetra nelle ossa dello stesso

spettatore, li vedrà tutti inesorabil-

mente perdenti, e non poteva esse-

re diversamente trattandosi della

descrizione di un mondo malsano

che qualcuno ha definito “l’altra

faccia del successo americano”.

Il volto criminale del manager

Se i toni appaiono esasperati, per

qualcuno forse eccessivamente,

non c’è molta differenza con la

condizione di molte persone oggi

disoccupate, sotto occupate e co-

munque sfruttate in ambiti cosid-

detti lavorativi: pensiamo ai call-

center, ai loro addetti spesso lau-

reati costretti ad accontentarsi di

un infimo e terribilmente incerto

Andrea Molaioli (parafrasi nem-

meno troppo celata del caso Par-

malat), mette bene in luce l’altro

ritratto ricorrente del manager

che per l’azienda e per il suo pre-

sidente è disposto a tutto, persino

alle azioni più criminali.

È questa, allora, l’irrimediabile si-

tuazione? Avendone conosciuti ta-

luni, noi pensiamo invece che esi-

stano pure nell’era attuale mana-

Il grande capo (di Lars von Trier, 2006). Il proprie-

tario di un’azienda d’informatica vuole vendere.

Il compratore vuole trattare soltanto con il capo:

ma da dieci anni il proprietario ha ingaggiato un

finto capo dietro il quale nascondersi in caso di

decisioni impopolari. L’attore si accorge di esse-

re l’unico garante in un gioco che può far perde-

re il lavoro a tutti.

Giorni e nuvole (di Silvio Soldini,

2006). Elsa e Michele sono una cop-

pia apparentemente felice, ma Mi-

chele da mesi è disoccupato e finge

di recarsi al lavoro come se niente fos-

se. La storia di un ex manager che de-

ve reinventarsi una vita e un’identità

in una società dove chi non fa carrie-

ra è considerato un perdente.

Il responsabile delle risorse umane (di Eran Ri-

klis, 2010). Il capo del personale del più grande

panificio di Gerusalemme è accusato dalla

stampa locale d’indifferenza verso la morte di

una dipendente, avvenuta in un attentato. Per

restaurare l’immagine dell’azienda l’uomo in-

traprende uno strano viaggio fino in Romania,

il paese d’origine della vittima.

GIUGNO 2011 41

••11CINEMA 16-06-2011 18:24 Pagina 41

GIUGNO 201142

Cultura

ger dal volto e dai comportamenti

illuminati, i quali, pur dovendo

confrontarsi con il contesto sopra

descritto, non esitano a coniugare

il loro operato carico di rischi e re-

sponsabilità con la ferma conside-

razione che i subalterni sono uo-

mini meritevoli di attenzioni deli-

cate e fraterne, che il prossimo in-

somma, per dirla cristianamente, è

parte integrante di noi.

Per concludere, torniamo allora

alle pagine indelebili di Tempi mo-

derni (Modern Times, 1936), di

Charlie Chaplin, opera di denun-

cia sull’esasperazione del concet-

to economico teorizzato dallo

sciagurato economista Frederick

Taylor dei primi del secolo scorso,

quando l’operaio era considerato

un semplice esecutore motivato

dal lavoro ma non dal suo conte-

nuto, esclusivamente dalla remu-

nerazione resa variabile per mez-

zo della produzione e del cottimo.

All’operaio non si richiedeva dun-

que la conoscenza del mestiere,

poiché non erano previste per lui

capacità intellettuali.

Vittima predestinata, l’indimenti-

cabile Charlot di quel profetico

film doveva così produrre per do-

dici ore al giorno, perfino durante

la pausa pranzo.

Chi non ricorda infatti la gag

della macchina che lo alimenta,

con esiti peraltro disastrosi,

mentre il malcapitato continua a

imbullonare? Come non poter

pensare all’inevitabile abbassa-

mento del suo livello di vita

quando di contro quello stesso

benessere avrebbe dovuto rap-

presentare lo specchio del benes-

sere dell’azienda?

Sinistre avvisaglie di cui dobbia-

mo fare i conti ancor oggi, nono-

stante ci sembrasse impossibile. A

quale scopo, poi, se non quello di

accumulare ricchezza su ricchez-

za, la stessa che qualcuno, eviden-

temente, pensa di portarsi con sé

anche dopo la morte? �

Sopra una scena di Glengarry Glen Ross (1992) di Ja-

mes Foley che ritrae l’altra faccia del successo ameri-

cano: lotte e inganni all’interno di un’agenzia immobi-

liare in crisi.

Tutta la vita davanti (2008) di Paolo Virzì mette in evidenza

la condizione dei giovani laureati nei call-center dove non

esistono persone con identità, ma reietti oltretutto vessa-

ti da superiori schiavisti in odore di effimera carriera.

••11CINEMA 16-06-2011 18:24 Pagina 42

GIUGNO 2011 43


A TU PER TU CON...a

tupe

rtu.

..

le singole brand. Non ultimo, so-no convinta che le persone fac-ciano la differenza e nel nostrogruppo c’è davvero un buon po-tenziale in termini di capitaleumano e professionale».

Come sta andando il setto-re in generale?

«Anche il mercato dell’orologeriaha subito, come la maggior partedei settori, una battuta d’arrestoin seguito alla profonda crisi eco-nomico-finanziaria di fine 2008 e2009. Soprattutto il primo seme-stre del 2009 è stato teatro di uncontesto economico molto impe-gnativo, caratterizzato da un ca-lo della domanda e della fiduciadei consumatori in tutto il mon-do. Già da inizio 2010 abbiamoperò riscontrato segnali incorag-gianti e abbiamo assistito nell’ul-timo anno a un’inversione di ten-denza, con una stabilizzazionedel mercato prima, e poi con unaripresa, ancor più evidente in

questo primo semestredel 2011. Un segnale in-

dubbiamente positivoche ci fa ben sperare per

un’ottima chiusura dell’an-no in corso!».

Un po’ come il gruppo, an-che lei può vantare un suc-cesso professionale in tem-pi molto brevi. Cosa è statovincente nel suo percorso,considerando anche il fattoche per una donna ci sonomaggiori difficoltà?

«Impegno, forza di volontà, gran-de equilibrio. Una donna ha biso-gno di ottime capacità organizza-tive per gestire insieme lavoro efamiglia, ma ha bisogno anche diimparare a delegare, a fidarsi: lacollaborazione e il “team work”sono fondamentali, in famiglia esul lavoro!».

Come si sviluppa la leader-ship?

«Se la mission di un leader è la suacapacità di guidare e anticipare ilcambiamento, bisogna innanzi-tutto imparare a “porre le giustedomande”, a se stessi e al proprioteam. Le soluzioni possono poiessere relativamente facili da tro-vare, ma porre le giuste doman-de è fondamentale per definireuna strategia vincente e garantir-ne poi l’efficace esecuzione».

L’ascesa di Swatch Group èstata davvero rapida: menodi 30 anni fa il primo orolo-gio e ora conta 19 marchi. Co-sa è stato determinante e co-sa lo è ancora per mantene-re e migliorare il posiziona-mento raggiunto?

«Innanzitutto il prodotto, la qua-lità, l’innovazione costante det-tata dal nostro spirito pionieristi-co e resa possibile dagli ingentiinvestimenti in ricerca e sviluppo.È fondamentale per noi che l’ac-quirente debba innanzitutto la-sciarsi emozionare e avere la cer-tezza di aver fatto un ottimo ac-quisto. Per quanto riguarda il vei-colare questi aspetti emozionalidei nostri marchi, è chiaro che unruolo fondamentale è giocatodalla comunicazione a tutti i li-velli: istituzionale, above and be-love the line, digital, public rela-tion e attraverso testimonial eambassador che rispecchiano edenfatizzano i valori profondi del-

Laura Burdese Nata il 27 ottobre 1971 a TorinoAzienda: Swatch Group Italia Qualifica: country manager Associata: Manageritalia Milano Film preferito: Le ali della libertàLibro preferito: Il giovane Holdendi J. D. SalingerLuogo preferito: Varigotti (SV)Sport preferito: nuotoMotto: Dovunque tu vada, vacci con il cuore (Confucio)

••12MANAGER_del_mese 16-06-2011 18:27 Pagina 43

Fisco

GIUGNO 201144

Alcune misure concreteper arginare ilfenomeno, dal ripristinodel ruolo delladeterminazioneanalitica del reddito allesanzioni, dalla riformafederale agli snellimentiburocratici. Un pianoda condividere

Ivan Centomani

ECCOCI QUI, DI NUOVO, A PARLARE DI EVA-

SIONE FISCALE. Questa volta, però, non allo sco-

po di quantificarla – le cifre non sono cambiate di

molto negli ultimi due anni – ma per ipotizzarne

una possibile “cura”.

Il tema d’altronde è sempre più dibattuto e quasi

non c’è persona oggi (dai politici agli economisti, dai professionisti del

settore ai semplici cittadini) che non sia pronta a suggerirne una solu-

zione: dall’abbattimento delle aliquote alla riduzione della spesa pub-

blica, dall’aumento dei controlli all’inasprimento delle sanzioni tribu-

tarie e penali-tributarie, dal miglioramento dei meccanismi di riscossio-

ne (e in effetti il fisco italiano incassa solo il 10% dell’accertato, contro il

94% degli Usa, il 91% dell’Inghilterra, l’87% della Francia, l’81% della

Spagna e così via fino addirittura al 31% della Grecia) alla tracciabilità

dei pagamenti sui conti correnti bancari e postali dei soggetti Iva, dal-

l’integrazione delle banche dati tributarie e non degli enti pubblici (per

l’effettuazione di controlli incrociati informatici) all’attribuzione/am-

pliamento dei poteri fiscali in capo ai Comuni (in materia di verbaliz-

zazione, accertamento, riscossione e iscrizione a ruolo) e così via.

La cosa veramente assurda, però, è che sul piano puramente teorico cia-

scuna di queste soluzioni, insieme a tante altre qui non citate, potrebbe

avere di per sé una propria efficacia, quanto meno in termini di imme-

diata produzione di gettito, ma adottate singolarmente non farebbero

altro che tamponare (all’italica maniera) certi aspetti continuando però

a creare scompensi su (tutti) gli altri (in un modo forse anche peggiore

del male stesso che si vorrebbe “tentare” di curare).

Tentativi negli ultimi decenni

Guardando infatti solo gli ultimi decenni, a partire dalla prima grossa

riforma tributaria del ’71 che abrogò l’Ige (Imposta generale sui consu-

mi) introducendo l’Iva (che certo non ha bisogno di presentazioni), nu-

PER UN SERIO

CONTRASTOALL’EVASIONE

••14CENTOMANI 16-06-2011 19:10 Pagina 44

Il fisco italiano incassa so-lo il 10% dell’accertato,

contro il 94%% degli Usa, il91%% dell’Inghilterra, l’87%%della Francia, l’81% della

Spagna, il 31%% della Grecia

GIUGNO 2011 45

magari partendo proprio da

un’analisi, la più completa possibi-

le, delle vere cause che originava-

no tale crescente fenomeno.

E allora, prima di ipotizzare ulte-

riori soluzioni al problema del-

l’evasione fiscale forse, bisogne-

rebbe chiedersi fino a che punto

si è disposti realmente ad affron-

tarlo, magari anche sacrificando

per la prima volta alcuni interessi.

Ed ecco che, ad esempio, per com-

merosi sono stati i tentativi dei va-

ri governi nel tempo per contra-

stare l’evasione fiscale.

Si è passati da criteri (leggi “tenta-

tivi”) ispirati a mere logiche re-

pressive (che hanno visto ad

esempio l’accentuarsi degli obbli-

ghi contabili e formali, l’inaspri-

mento delle sanzioni tributarie e

penali tributarie e il ricorso sem-

pre più frequente a metodi di ac-

certamento induttivi basati su ve-

ri e propri automatismi) a criteri

(leggi sempre “tentativi”) ispirati

a logiche di cosiddetta tax com-

pliance, ossia di adempimento

“spontaneo” agli obblighi tributa-

ri attraverso una sorta di collabo-

razione tra fisco e contribuente.

Il tutto (come al solito nostro, però)

puntando sempre e solo a obiettivi

di breve e mai di medio-lungo pe-

riodo, con l’effetto che in entrambe

le direzioni il risultato è stato sem-

pre lo stesso, ossia un alto livello di

evasione, accompagnato nel basso

dalla progressiva espansione del-

l’illegalità fiscale e nell’alto da

pressanti esigenze di gettito che

hanno stimolato di continuo la ne-

cessità di ricorrere a condoni e sa-

natorie di ogni tipo, che a loro vol-

ta però hanno avuto come contro-

partita la generazione di ulteriori

forme di illegalità che attendevano

solo lo statistico ripetersi dei primi

per poter essere “abbonate”.

Il motivo? Che si è trattato, appun-

to, di “tentativi” finalizzati a tam-

ponare ma non ad affrontare (per

risolverlo) il problema. Tentativi,

quindi, e non serie e organiche ri-

forme che abbracciassero tutto il

contesto della Pubblica ammini-

strazione (perché ogni fenomeno

andrebbe sempre inquadrato e cor-

relato al contesto in cui da un lato

nasce ma che a sua volta influenza)


GIUGNO 201146

Fisco

battere l’evasione fiscale non basta

solo aumentare i controlli e/o ina-

sprire le sanzioni ma bisogna an-

che ridurre la spesa pubblica e con-

temporaneamente abbassare le ali-

quote (con un pizzico di coraggio,

bisogna ammetterlo, ma anche di

fiducia nell’adempimento “spon-

taneo” dei cittadini). Se da un lato,

infatti, i giorni di lavoro annui me-

diamente necessari a un cittadino

per assolvere il proprio dovere fi-

scale erano 115 nel 1980, 140 nel

1990, 152 nel 2000 e 156 nel 2010,

quelli necessari per coprire la spe-

sa pubblica sono passati dai 140 del

1980 ai 182 del 1990, ai 155 del 2000

fino ai 174 del 2010.

Interventi su più fronti

Ma anche ciò non basta. L’adozio-

ne, seppur contemporanea, degli

strumenti di cui sopra, infatti, non

potrebbe mai a sua volta dare i ri-

sultati sperati senza l’adozione

(anch’essa coordinata) di ulteriori

misure riguardanti la Pa.

Per aumentare (realmente) i con-

trolli, ad esempio, bisognerebbe

anche fornire alle amministrazio-

ni interessate i necessari uomini e

mezzi, a meno che non si decida

di distoglierli da altre mansioni o

compiti d’istituto, con il rischio

evidente però di creare scompen-

si altrove (e qui torniamo al di-

scorso iniziale).

E ancora, l’inasprimento delle

sanzioni (sia di numero che di en-

tità) non può ritenersi a sua volta

efficace se poi queste non vengo-

no applicate per lacunosità o far-

raginosità normative, oppure

vengono anche applicate ma solo

dopo lunghe tempistiche proce-

durali amministrative, quando

non processuali penali, che di fat-

to riducono l’efficacia dell’im-

pianto normativo stesso (anche in

termini di deterrenza) nel suo

complesso. O ancora, l’abbassa-

mento delle aliquote non è real-

mente efficace se poi non è in gra-

do di far aumentare il reddito in

una misura almeno proporziona-

le a quella in cui è stato prodotto

(per la serie “non mi spingo – for-

malmente – oltre una certa pro-

duttività per non incorrere in un

eccessivo livello di tassazione”) e

ciò soprattutto in un periodo di

crisi dove si invoca da più parti in-

vece uno stimolo alla crescita del

paese (e non, appunto, a un au-

mento della tassazione oltre certi

livelli di produttività). E la stessa

spesa pubblica non può essere ri-

dotta in modo efficace semplice-

mente incidendo (leggi: taglian-

do) sulle sue principali voci, ma

casomai andando a verificare le

procedure attraverso le quali le

stesse vengono create o mantenu-

te, ossia se le procedure stesse ri-

specchiano nei loro vari, quanto

spesso tortuosi, iter i famosi quan-

to poco applicati criteri di effica-

cia, efficienza, trasparenza ed eco-

nomicità cui tutta l’attività della

Pa dovrebbe essere improntata, e

l’elenco potrebbe continuare.

Ecco quindi perché per un serio

contrasto all’evasione fiscale oc-

corrono riforme serie, radicali e

organiche e non come al solito in-

terventi poco coordinati tra di lo-

ro e spesso anche con l’intero

contesto in cui sono inseriti (e sul

quale vanno a creare ulteriori

scompensi, tanto per tornare al

Per un serio contrasto all’evasione fiscale occorrono riforme serie, radicali e organiche


GIUGNO 2011 47

discorso iniziale), perché magari

dettati (solo) da pressanti esigen-

ze contingenti, solitamente di

cassa, o da impulsi legati al-

l’emotività del momento anziché

da una reale volontà (e capacità)

di riforma in senso generale del

termine.

Percezioni diffuse

Per una corretta analisi del feno-

meno, poi, non possiamo prescin-

dere anche da un altro aspetto, os-

sia quello psicologico, con ciò rife-

rendoci alla percezione che i citta-

dini hanno oggi dell’attuale siste-

ma impositivo (vessatorio, iniquo

e facilmente aggirabile da chi non

è tassato alla fonte) e che invece

potrebbero (e dovrebbero) avere

domani di un’ipotetica riforma,

qualora la si volesse seriamente

fare. Gli aspetti psicologici, infat-

ti, risultano di fondamentale im-

portanza ai fini di una corretta riu-

scita delle riforme. Il consenso, in-

somma, occorre e da esso non si

può mai prescindere. Non solo,

infatti, è dimostrato che il paga-

mento delle imposte, così come il

rispetto di qualsiasi legge, non

può essere affidato solo all’appa-

rato repressivo se alla base non vi

è un’adeguata conoscenza e con-

divisione dei principi e dei valori

su cui esso poggia, ma anche la

strategia in generale di un serio

contrasto all’evasione deve asso-

lutamente implicare che nel paese

il dovere fiscale sia realmente sen-

tito (oltre che, appunto, condivi-

so) senza pensare che sia solo un

obbligo “facoltativo” al quale ci si

può sottrarre facilmente e magari

anche con pochi rischi (e in tal sen-

so i condoni non sono certo di

grande aiuto).

In un’analisi effettuata nel 2007

dalla Banca d’Italia e intitolata “Le

opinioni degli italiani”, si legge in-

fatti chiaramente che “alla base

dell’evasione fiscale vi sono consi-

derazioni etiche e influenze di con-

testo sociale e il recupero degli im-

ponibili sottratti a tassazione deve

fondarsi, oltre che su elementi co-

ercitivi, anche sulla rimozione dei

fattori utilizzati come giustifica-

zione dell’evasione, nonché sulla

diffusione di una cultura della le-

galità e sull’applicazione di sanzio-

ni sociali per chi viola le regole”.

Ma quali sono le principali giusti-

ficazioni addotte per evadere?

Volendo sintetizzare, si possono ri-

condurre essenzialmente a tre: ne-

cessità (ossia “evado perché altri-

menti non ce la farei ad andare

avanti”), principio (“evado perché

il tributo chiesto non è giusto”),

adattamento (“evado perché eva-

dono tutti”).

Il problema, però, è che tali giusti-

ficazioni (di solito solo pretestuo-

se e utilizzate da chi ha semplice-

mente il desiderio di non pagare

le tasse o quanto meno di pagarle

il meno possibile, infischiandose-

ne di giustizia sociale ed efficien-

za economica) hanno, seppur in

astratto, un loro fondamento rea-

le (e qui è lo Stato che spesso pre-

sta il fianco), costituendo, quando

appunto non adeguatamente va-

lutate a monte (perché anche su di

esse bisognerebbe incidere), un fa-

cile strumento di auto-convinci-

mento della legittimità dell’eva-

sione, e in definitiva anche un

ostacolo politico per una decisa

lotta contro il fenomeno evasivo.

Se poi a questi fattori di ordine

psicologico che, sebbene prete-

stuosi, nascono comunque dal-

l’osservazione di oggettive realtà

di fatto, ci aggiungiamo da un la-

to uno scarso senso di apparte-

nenza al paese e una bassa fiducia

nelle istituzioni che lo rappresen-


GIUGNO 201148

Fisco

tano e, dall’altro, magari il calcolo

politico fondato sul timore di

scontentare tutti gli evasori (che

sono numerosi), oltre che un’in-

sufficiente percezione e valutazio-

ne dei danni sociali che l’evasione

stessa produce e una diffusa men-

talità per cui l’evasione fiscale “in

una certa misura è tecnicamente

accettabile quando addirittura

non necessaria” (e alcuni econo-

misti addirittura lo sostengono),

capiamo bene il motivo dei “ten-

tativi” in luogo delle riforme serie

e organiche.

Le soluzioni? In un sistema che pur

non avendo la pretesa di diventare

perfetto voglia almeno provare a

migliorarsi e a migliorare, potreb-

bero essere nell’ordine (se non tut-

te almeno alcune) tutte le misure

che trovate nel box a fianco. A chi

però tutto questo dovesse sembra-

re troppo (e mi riferisco sia alle so-

luzioni tecniche sia a quelle, dicia-

mo, morali) probabilmente avreb-

be ragione, ma adesso forse po-

trebbe essergli più chiaro il motivo

per cui in Italia il problema del-

l’evasione fiscale non è ancora se-

riamente affrontato (per risolverlo,

appunto) ma solo “tamponato”. �

QUALCHE MISURA APPLICABILE IN ITALIA

� Semplificazione e riduzione di tutta lanormativa fiscale attraverso la riduzione deitributi da un lato (per esempio eliminando iminori e recuperandone il gettito da quelli dimaggiore rilevanza) e l’accorpamento degliadempimenti posti a carico del contri-buente (fin dove possibile) dall’altro.

� Snellimento delle procedure di inizio econtinuo attività (per non costringere più icontribuenti a doversi rivolgere sempre a unamiriade di uffici, enti pubblici e professionistidi ogni tipo, con ciò sostenendo anche eleva-ti costi in termini di tempi e di risorse).

� Snellimento e semplificazione di tuttol’apparato normativo in materia di riscos-sione (con introduzione, anche in questa fa-se, di un equilibrio tra le parti su modello del-lo statuto dei diritti del contribuente) e diiscrizione a ruolo.

� Riduzione della pressione fiscale operataattraverso l’abbassamento delle aliquote.

� Ripristino del ruolo della determinazioneanalitica del reddito e dei controlli sulla cor-retta registrazione dei corrispettivi comesuo essenziale aspetto complementare.

� Reintroduzione della bolla d’accompa-gnamento (al posto degli attuali quanto poifacilmente sopprimibili documenti di tra-sporto che non fanno altro che impedire se-ri controlli da un lato e alimentare acquisti evendite in nero dall’altro) e della bollaturae vidimazione dei registri Iva (in modo danon poterli alterare alla bisogna, pena unreato penale).

In un sistema che pur non avendo la pretesa di diventare perfetto vogliaalmeno provare a migliorarsi, sononumerose le possibili soluzioni da adottare, sia tecniche sia morali


GIUGNO 2011 49

� Aumento dei controlli (sostanziali oltreche formali) con relativo incremento dellesanzioni (soprattutto in termini di entità dipena).

� Snellimento di tutto l’impianto norma-tivo che disciplina il contenzioso (ridu-cendo le tempistiche e rendendo certa ed ef-ficace l’applicazione della pena).

� Monitoraggio e controllo delle presta-zioni di servizi (con relativa attribuzione diresponsabilità amministrative e penali postein capo anche ai professionisti e consulentiche dovrebbero essere chiamati a risponde-re direttamente e personalmente nei casi diaccertato dolo o colpa grave).

� Effettivo esercizio dei poteri di indirizzoe controllo sulle agenzie fiscali da partedel ministro dell’Economia e delle Fi-nanze attraverso i suoi organi; comple-ta ed efficace integrazione delle banchedati tributarie e non, per ampliare la gam-ma dei fenomeni osservati (compresi i prin-cipali indicatori di attività finanziarie), al fi-ne di incrociare i valori e far scattare auto-matici controlli (e dico controlli, non rettifi-che sic et simpliciter).

� Corretta riforma fiscale su base federa-le (in cui, però, non vengano scaricati suicittadini ma neanche sullo Stato, perchésarebbe la stessa cosa, le conseguenze diulteriori e malsane gestioni attuali della co-sa pubblica essendo già pesante il carico diquelle passate e in cui possano, invece, an-dare a vantaggio degli stessi i frutti di ge-stioni più equilibrate, magari attraverso il

rilascio di buoni o ulteriori riduzioni di ca-richi fiscali).

� Riduzione dell’uso del denaro contantee incentivazione all’uso degli strumentiinformatici di pagamento (dovrebbe po-ter bastare una sola carta e con commissio-ni ridotte al minimo).

� Riforma del pubblico impiego (ancorandoi criteri di avanzamento interno e di attribu-zione di incarichi a meccanismi più meritocra-tici e direttamente legati all’effettiva capaci-tà e produttività con parallelo inserimento an-che qui, però, dell’obbligo del risarcimento“personale” del danno prodotto, qualora sia-no accertati il dolo o la colpa grave).

� Riduzione della spesa pubblica (ma a talfine un corretto snellimento burocratico uni-tamente agli altri fattori sopra elencati già po-trebbe bastare, di fatto riducendo le ineffi-cienze e gli sprechi senza fare ulteriori tagli).

� Divieto di ogni altra forma di condonoe/o sanatoria (fatta eccezione per un’even-tuale ultima ma che tale deve essere) perchiudere i conti con il passato e (finalmen-te) cambiare rotta.

� Infine, ma forse anche prima e più di ognialtra cosa, maggiore amore e rispettoverso il nostro paese (comprimendo ognitanto gli interessi privati a fronte di quellicollettivi), verso le istituzioni che lo rappre-sentano (e che dovrebbero fare altrettantotra di loro) e anche verso noi stessi perchénon abbiamo nulla da invidiare a nessuno eda nessun punto di vista.


GIUGNO 201150

ASSICURATESE PER TUTTI

IN VIAGGIO CON ASSIDIR NEL MONDO DELLE ASSICURAZIONI

CCosa pensereste se vi dicesseroche le prime forme di assicurazio-ne, una specie di cassa mutua, so-no nate oltre 4.700 anni fa inEgitto? O se vi informassero chea partire da 2.800 anni fa le mer-ci che viaggiavano nel Mediterra-neo su navi dei Fenici, dei Greci edei Romani godevano di una for-ma di protezione a garanzia del-l’arrivo a destinazione del carico?Forse restereste meno stupiti sesapeste che la figura dell’inter-mediario, quello che oggi chia-miamo agente, nasce a Firenzenella prima metà del 1300 e chela prima compagnia di assicura-zioni è nata a Genova nel 1424.Ebbene, le assicurazioni non so-no un’invenzione della modernaeconomia, ma sono nate vera-mente tanti secoli fa per coprireun bisogno molto sentito dall’uo-mo: poter contare su di un inter-vento economico nel caso si veri-fichi un evento dannoso.La prima forma fu quella dellamutualità: ogni associato si facarico di versare un contributoche va a costituire un fondo co-mune dal quale si prelevano, poi,i fondi per risarcire un associatocolpito da un evento dannoso.Con questa formula, già nel2700 a.C. fu istituita in Egittouna cassa mutua per le spese fu-nebri dei tagliapietre e nel 100a.C. fu creata a Roma un’asso-ciazione di legionari per costitui-re un capitale cui accedere nelcaso di decesso di un associato.È vero, non siamo ancora di fron-te a una vera e propria assicura-zione perché, come si legge inquasi tutti i testi, per assicurazio-ne si intende “il trasferimento diun rischio temuto da un singolo

soggetto a una comunità dietro ilpagamento di un premio il cuiammontare è determinato in an-ticipo”. Bisogna attendere fino al1347 perché ci sia traccia di uncontratto di assicurazione che co-pra dai rischi così come siamo abi-tuati a fare oggi.

Come nasce il premioPur escludendo le forme di mu-tualità, già molti secoli prima del-la nascita di Cristo la navigazioneha stimolato la ricerca di strumen-ti per proteggersi dagli imprevistidi un viaggio quali, ad esempio, inaufragi o le azioni di pirateria.La risposta, al tempo di Fenici,Greci e Romani, fu il cosiddettoprêt à la grosse, ovvero una for-mula per cui il debitore paga lamerce attraverso un prestito erimborsa la somma solo se la mer-ce garantita dal pegno è arrivataintegra al porto di destinazione.Il prêt à la grosse viene sostituitodopo che nel 1234 papa GregorioIX vieta con un decreto tutte le for-me di prestito, incluse quelle lega-te ai trasporti, facendo espresso ri-ferimento a testi biblici e alle paro-le di Cristo. La Chiesa, però, se puòcombattere l’usura non si opponealla teoria del “giusto prezzo” cheremunera i servizi resi e quindi nonpone dei reali freni ai commerci ma-rittimi per i quali viene studiata unaformula, detta “convenzione di as-sicurazione”, che permette di aggi-rare il decreto del papa. In pratica,il commerciante vende la sua mer-ce prima dell’imbarco, ma si impe-gna a ricomprarla all’arrivo a unprezzo già definito, superiore aquello di vendita. La differenza trail prezzo di vendita e quello di riac-quisto equivale al costo del rischiope

r tu

tti Un tuffonella storia

1. LA STORIA2. IL RISCHIO E LA COPERTURA

3. GLI ATTORI

••15ASSICURATESE 17-06-2011 12:13 Pagina 50

GIUGNO 2011 51

e sostituisce l’interesse del prêt à lagrosse: nasce così il premio (dal la-tino premium, ovvero ricompensa).Risale al 1336 l’obbligo di firmareil contratto davanti a un notaio;quest’obbligo, sancito dal doge diGenova, impone ad assicurati e as-sicuratori di mettere nero su bian-co l’importo che viene garantitoda ogni assicuratore.La professione dell’assicuratorenasce nelle città marinare ma si svi-luppa poi a Firenze, dove i primi in-termediari iniziano a operare.Come per molte altre attività lega-te al commercio e alla finanza, gliuomini d’affari toscani hanno unavisione più ampia e lungimirantedei loro concorrenti e fanno sì chel’assicurazione divenga non solo unservizio irrinunciabile ma addirittu-ra che i contratti, anche se stipulatiin porti di altre nazioni europee,vengano redatti in lingua italiana.Genova, nel 1424, riprende il pri-mato in campo assicurativo quan-do viene fondata la prima vera so-cietà di assicurazioni che, essen-do stata costituita per coprire i ri-schi dei trasporti, assume il nomedi Tam in mari quam in terra.Nei secoli seguenti, grazie all’espe-rienza acquisita, le assicurazionimarittime predispongono le cosid-dette “informazioni sui rischi”, al-la base della possibilità di applica-re tariffe differenziate in funzionedi tipologie e caratteristiche dellemerci trasportate.Le compagnie di assicurazionehanno poi allargato il loro campodi azione aggiungendo alla funzio-ne primaria anche quella di coprirei danni causati da eventi catastrofi-ci, sia individuali sia collettivi. A questo proposito, tra il 1660 eil 1670 si ricordano due momen-

ti chiave nella storia delle assicu-razioni: la pubblicazione nel 1662del bollettino “Lloyd News”, chetre volte la settimana informavasulle navi in ingresso e in uscitadai principali porti del mondo in-tero, e il grande incendio di Lon-dra nel 1666, durante il quale an-darono a fuoco oltre 13.000 casee quasi 90 chiese, tra cui anche lacattedrale di St Paul.

La nascita dei Lloyd’sTutto ha avuto inizio al Lloyd’scoffee shop, luogo di incontro de-gli assicuratori marittimi dove, inbreve, le pubblicazioni del bollet-tino vengono sostituite da un ta-bellone sul quale vengono inseri-te, giornalmente, tutte le novità ele informazioni disponibili. Altro decennio chiave è quello cheva dal 1680 al 1690, durante ilquale si sono verificati il trasferi-mento del Lloyd’s coffee shop al-l’interno della City nel 1683, la na-

scita della prima società di assicu-razioni contro gli incendi denomi-nata Friendly society fire office nel1684 e la costituzione dei Lloyd’snel 1686, costituita da un gruppodi assicuratori che si suddividevanomutualmente i rischi dei clienti.Da qui in avanti la storia è tutta unrincorrersi di eventi, tra cui vale lapena di ricordare la pubblicazionedelle prime tavole di mortalità, nel1693 a Bratislava – che con aggior-namenti costanti sono ancora og-gi indispensabili per il calcolo deipremi in caso di assicurazione sul-la vita – e la definizione dei princi-pi sul calcolo delle probabilità nel1762, anche questi indispensabiliper la commercializzazione delleassicurazioni sulla vita.L’ultima pietra miliare è il cosid-detto Gambling Act, firmato dalre d’lnghilterra Giorgio III nel1774, nel quale viene definitauna netta distinzione tra le formeassicurative e le scommesse.

Le assicurazionisono nate per contare suun interventoeconomico nel caso si verifichi unevento dannoso

LE PRINCIPALI TAPPE2700 a.C. - Egitto: Cassa mutua per le spese funebri dei tagliapietre.

800 a.C. - Fenici: praticano il prêt a la grosse (prestito su merciesposte a rischio marittimo).

100 a.C. - Roma: un’associazione di legionari per costituire un capi-tale in caso di decesso.

1336 - Genova: un decreto del doge dichiara che le assicurazionidevono essere stipulate dietro atto notarile e da assicuratori privati e non solidali.

1347 - Genova: la più antica polizza di assicurazione marittima ritrovata.

1375 - Portogallo: obbligatoria l’assicurazione mutua per tutte le navi con stazza di oltre 50 tonnellate.

1510 - Parigi: Luigi XII vieta le assicurazioni orali.

1662 - Londra: nascita dei Lloyd’s of London.

1693 - Bratislava: tavole di mortalità dell’astronomo Halley desuntedai registri dello stato civile della città.

1734 - Svezia: una legge rende obbligatoria la mutualità control’incendio.

4. LE GARANZIE5. RAPPORTO CITTADINO/ASSICURAZIONE

6. LA LEGGE E LACONTRATTUALISTICA

7. IL SINISTRO8. IL RUOLO DI ASSIDIR

••15ASSICURATESE 16-06-2011 19:12 Pagina 51

ALLA GUIDADELLA FLOTTA

Fleet management

GIUGNO 201152

Come districarsi nelmondo dell’autoaziendale: dal leasing al noleggio a lungotermine, le variesoluzioni per gestireadeguatamente il parco macchine


Se le immatricolazioni in generale continuano a ri-

sentire degli strascichi, speriamo finali, della crisi,

l’auto aziendale, in controtendenza, segna dati po-

sitivi e conferma le previsioni di settore che rendo-

no gli operatori ottimisti sulla seconda metà dell’an-

no e ancor meglio sul 2012.

In effetti se guardiamo all’andamento del mercato in generale, aprile

ha registrato un 2,2% in meno rispetto allo stesso mese del 2010 (per

un totale di 157.309 immatricolazioni). Il verdetto non è così drastico

rispetto ai numeri che si segnavano a inizio anno: -23% nel primo tri-

mestre rispetto allo stesso periodo del 2010, che però risentiva dell’ef-

fetto finale degli incentivi statali del 2009 (sostenevano principalmen-

te il mercato dei privati e di conseguenza hanno inciso soprattutto sul

crollo di questi ultimi). Per quanto riguarda il privato, la situazione

••16FLEETMANAGER_1/1 16-06-2011 19:23 Pagina 52

GIUGNO 2011 53

instabile del mercato mostra co-

me questo tipo di utente continui

a rimandare la spesa per l’acqui-

sto dell’autovettura, anche se i ri-

sultati del mese di maggio mo-

strano finalmente il primo segno

positivo dell’anno rispetto ai me-

si precedenti.

Il comparto aziendale invece si

mostra in netta ripresa con un

+12,6% (ridotto però all’1,4% in

aprile), soprattutto in merito al

noleggio a lungo termine.

Certo è che d’ora in poi i confron-

ti con il 2010 saranno più imme-

diati da percepire, perché – in as-

senza di interventi incentivanti –

le condizioni che governano il

mercato saranno simili, soprat-

tutto considerando anche il ritar-

do con il quale si concretizzerà il

miglioramento degli indicatori

economici. Questo dato ridimen-

sionato al -2,2% non deve comun-

OLTRE AL LEASING… COSA?Le formule di leasing risultano ancora oggi quelle più utilizzate nel mercato delle

aziende più piccole e meno strutturate. Si tratta di una soluzione adatta a soddi-

sfare le esigenze di mobilità di pmi, artigiani, professionisti e agenti di commercio

poiché il leasing permette di acquistare e utilizzare un veicolo senza necessariamen-

te immobilizzare i capitali scegliendo il fornitore di fiducia a cui affidarsi. Inoltre la

formula del full leasing offre la possibilità di poter disporre di un pacchetto che com-

prende un contenuto di servizi per la gestione operativa, servizi assicurativi, esten-

sione di garanzia e manutenzione. La possibilità di combinare la proposta finanzia-

ria con quella dei servizi consente al cliente di avere una maggiore visibilità sui suoi

investimenti e di scegliere la struttura del pacchetto che più si adatta alle sue esi-

genze professionali.

Le grandi aziende invece hanno adottato da anni la soluzione del noleggio a lun-

go termine come modalità principale di approvvigionamento delle auto: soluzione

ottimale per chi non ha l’esigenza di acquistare il veicolo ma desidera un’auto sem-

pre perfetta e all’altezza della situazione. Le aziende hanno sempre più la necessi-

tà di gestire i loro mezzi, sia che si tratti di poche unità sia che si parli di un parco

numeroso e strutturato, in modo semplice ed efficace, affidando a una società spe-

cializzata l’acquisto e la gestione a 360° del proprio veicolo che possa comprende-

re coperture assicurative, manutenzione ordinaria, straordinaria e assistenza. Solu-

zione ormai apprezzata anche dal cliente con partita Iva che preferisce avere un

prodotto personalizzato in base a esigenze economiche e di

percorrenza. In questo modo l’azienda scarica una percen-

tuale sui canoni variabile a seconda della categoria profes-

sionale.

Si diffonde sempre più la formula di full outsourcing che per-

mette all’azienda di concentrarsi sul proprio core business,

liberando risorse finanziarie e umane e beneficiando di van-

taggi in vari ambiti gestionali: nessuna anticipazione e im-

mobilizzo di capitali per l’acquisto del veicolo, nessun pro-

blema legato a dismissione e rivendita, stabilizzazione del

cash flow, terziarizzazione di tutte le attività, accesso al po-

tere d’acquisto di un grande operatore per costi di veicoli,

assicurazione, manutenzione e finanziamento.

Altre valide alternative sono soluzioni ibride tra acquisto e

full leasing come il fleet management utilizzato da alcune re-

altà aziendali italiane.


GIUGNO 201154

Fleet management

que farci esaltare troppo perché in

ogni caso ricordiamo che si tratta

di volumi molto bassi e per risali-

re a livelli inferiori alle 160.000

unità bisogna tornare indietro ad-

dirittura all’aprile di 15 anni fa.

Nel complesso quindi il mercato

delle flotte (acquisti, leasing e

noleggio) ha registrato un anda-

mento positivo in questo primo

semestre: dopo un biennio in

flessione, le proiezioni dell’anno

sono positive e sulla scia di un

mercato che offre segnali di ri-

sveglio, anche se per esempio per

le grandi aziende c’è ancora una

tendenza a contrarre il budget

destinato alla flotta aziendale e

un maggior rigore nella defini-

zione della car policy. Le pro-

spettive di crescita per i prossimi

anni sono comunque buone.

Il noleggio infine non va niente

male: in termini di immatricola-

zioni ha iniziato l’anno ancor me-

glio del comparto aziendale in

generale, con un aumento del

48% nel primo trimestre, anche se

si tratta di una sorta di “rimbalzo

tecnico” dovuto alla sostituzione

di vecchi contratti prorogati du-

rante la crisi e ormai giunti al ter-

mine. �

MAURIZIO BOTTARI responsabile flotte Peugeot Italia

Quali sono oggi le difficoltà

nel settore automobilistico

aziendale?

«Il mercato flotte mostra se-

gnali positivi grazie alle proprie

risorse imprenditoriali, a di-

spetto di un quadro economi-

co ancora tutt’altro che conso-

lidato e soprattutto di una nor-

mativa che pare concepita per penalizzare la mobilità d’impre-

sa. Ne è dimostrazione la volontà di prorogare fino al 2013 la

detraibilità dell’Iva al 40% sulle vetture aziendali. Tali condizio-

ni rischiano di aggravare ulteriormente il deficit di competitivi-

tà delle nostre imprese rispetto alle concorrenti europee su un

tema così importante come quello dei trasporti».

Il mercato delle flotte aziendali offre segnali di risveglio

MARCO TERRUSIresponsabile

flotte Mercedes-Benz Cars Italia

Quali sono oggi le difficoltà

nel settore automobilistico

aziendale?

«Il trattamento fiscale del-

l’auto aziendale è certamen-

te uno dei principali ostacoli

nella crescita del settore e le

prospettive potrebbero essere certamente migliori se venis-

se finalmente uniformato agli standard europei».

Esistono programmi di investimento per le pmi?

«Particolare attenzione nella nostra offerta è riservata alle

esigenze delle pmi che rappresentano il cuore della nostra

economia. Le politiche commerciali di Mercedes-Benz pre-

vedono offerte mirate con soluzioni di finanziamento, lea-

sing e noleggio per le partite Iva e per i cosiddetti clienti bu-

siness. La stessa rete delle nostre concessionarie si è poi spe-


GIUGNO 2011 55

Ci sono fattori di particolare rilevanza che incidono nelle scelte

delle aziende?

«La fase di incertezza congiunturale ha fatto muovere a nostro

favore il mercato. Le imprese si stanno spostando verso il noleg-

gio perché così riescono ad abbattere i costi: da un lato si ab-

bassa il costo del possesso e dall’altro il canone diventa una va-

riabile di costo certa. D’altronde, se nell’acquisto di un’auto da

parte di privati prevalgono fattori emozionali, quando si parla

di flotte le scelte sono dettate esclusivamente da considerazio-

ni di carattere economico, al massimo di immagine».

E il settore delle auto green? Esistono programmi di incenti-

vazione per le aziende, che, dato il volume di traffico sviluppa-

to, potrebbero contribuire sensibilmente alla maggiore soste-

nibilità ambientale?

«Sicuramente l’interesse nei confronti di una mobilità sostenibile

e una ricerca costante dell’abbattimento di emissioni e quindi di

consumi occupa uno spazio sempre più importante nelle riflessio-

ni dei fleet manager. Peugeot è presente da sempre in questo seg-

mento. Crede molto nello sviluppo dell’auto elettrica, un mercato

però che è ancora tutto da costruire. Indubbiamente, dal mondo

aziendale c’è un discreto interesse nei confronti di questo tipo di

motricità, in parte anche per un discorso di immagine, ma non so-

lo. Finora se ne è parlato molto, ma i modelli su strada sono an-

cora pochi. Noi l’abbiamo: la nostra iOn è 100% reale, equipag-

giata con una batteria di nuova generazione agli ioni di litio. Ma

senza i supporti dello Stato nei confronti dell’elettrico è difficile im-

maginare numeri davvero importanti in questo segmento».

cializzata con figure e prodotti dedicati a questo particolare

mercato».

Ci sono fattori di particolare rilevanza che incidono nelle scel-

te delle aziende?

«Le aziende tendono a strutturare le proprie car policy con at-

tenzione sempre maggiore. Diverse le soluzioni adottate: più che

a un downsizing indiscriminato, comunque, i fleet manager e le

funzioni hr e acquisti coinvolte nei processi di definizione delle

car policy cercano di massimizzare il valore del benefit auto ri-

cercando il punto di equilibrio tra costi e soddisfazione degli

utenti interni. Mercedes-Benz, grazie a una gamma completa e

articolata, risponde con grande efficacia alle esigenze dei propri

business partner».





«La tendenza più evidente all’interno del mercato flotte, anche

nel segmento premium, è la richiesta sempre maggiore di mo-

delli efficienti in termini di emissioni e parsimoniosi nei consumi

dove i clienti sono orientati a scegliere, a parità di equipaggia-

mento, i modelli più eco-compatibili: la rinnovata gamma Mer-

cedes-Benz risponde con successo a queste nuove richieste del

mercato. La nuova Classe C, ad esempio, consuma il 30% in me-

no rispetto alla precedente generazione, così come la Classe S

è stata la prima vettura ibrida europea sul mercato. Un segnale

evidente della grande attenzione riservata dal gruppo Daimler

alla mobilità sostenibile è anche la nuova Smart Fortwo electric

drive, la prima vettura elettrica a uscire dagli stand dei saloni au-

tomobilistici per conquistare le nostre città».


GIUGNO 201156

Fleet management

ANDREA CARDINALIamministratore delegato Ing Car Lease, società

specializzata nel noleggio a lungo termine

Quali sono oggi le difficoltà nel settore automobilistico

aziendale?

«L’auto aziendale “soffre” di debolezze croniche, co-

me il problema della fiscalità che nel nostro paese re-

sta particolarmente penalizzante sia sul fronte Iva sia su

quello della deducibilità dei costi, al quale ora si aggiun-

ge un pesante e inatteso aggravio dell’Ipt. In aggiunta,

il noleggio in particolare fronteggia da un anno e mez-

zo anche un fortissimo aumento dei costi assicurativi e

all’orizzonte si profila la minaccia della nuova discipli-

na internazionale dello Ias17, che presto richiederà al-

le aziende clienti di inserire in bilancio i contratti di no-

leggio con un’enorme complessità nella gestione con-

tabile tanto per loro quanto per i noleggiatori».

GUIDO MONTANARIresponsabile flotte Citroën Italia

Quali sono oggi le difficoltà nel

settore automobilistico azien-

dale?

«Ci troviamo ancora in un momen-

to in cui la crisi economica non ten-

de a chiudersi e il mercato fatica a

riprendersi e questo non può che

minare la fiducia della popolazio-

ne, si tratti di privato o di azienda.

Ciò porta a un blocco degli investimenti, causato anche dalla man-

canza di incentivi permanenti da parte dello Stato. Per quanto ri-

guarda le flotte, la fiscalità nel nostro paese è molto pressante e

rallenta in modo evidente lo sviluppo, è necessaria una riforma che

permetta di allinearci agli altri paesi europei».


«Citroën è molto attenta al segmento delle pmi, che possono

contare sulla presenza di business center, reti di concessiona-

rie specializzate nella vendita ad aziende e liberi professio-

nisti. L’obiettivo è quello di rappresentare per il cliente un

punto di riferimento in fase di acquisto con una consulen-

za globale sul prodotto (soprattutto per quanto riguarda i

veicoli commerciali) su finanziamenti e fiscalità; un’offerta

di contratti di servizio che garantiscano una mobilità com-

pleta a chi utilizza i veicoli per motivi di lavoro, che includa

una serie di opzioni come l’automobile sostitutiva in caso

di furto o incendio e il cambio pneumatici estivi/invernali».

Ci sono fattori di particolare rilevanza che incidono nelle scelte

delle aziende?

«Il fattore economico continua a ricoprire un ruolo di prima-

ria importanza, ma negli ultimi anni fanno attenzione a tutti gli

elementi che comportano maggiori risparmi energetici e rispet-

to per l’ambiente. Inoltre, quando un’impresa o un libero pro-

fessionista sceglie un veicolo, vuole essere sicuro di aver fatto

la scelta giusta per la qualità del post-vendita. Per questo Ci-

troën si è strutturata sia a livello di rete di concessionarie con i

business center, sia a livello centrale con una squadra di perso-

ne che lavorano al fianco delle grandi aziende. Inoltre abbiamo


GIUGNO 2011 57


«Le pmi fanno parte della strategia di Ing Car Lease da sem-

pre e visti i risultati restano un target-chiave nei piani di svilup-

po futuri: i volumi del segmento sono triplicati grazie a un’of-

ferta più ricca e flessibile e a una rete di broker efficace e fide-

lizzata. Continuiamo ad ampliare la copertura del territorio e

a dotare i nostri partner di strumenti tecnologici sempre nuo-

vi, per rendere più fluido il processo, migliorare il servizio al

cliente ed essere più incisivi sul mercato».

Ci sono fattori di particolare rilevanza che incidono nelle scel-

te delle aziende?

«Accessibilità, semplicità, flessibilità: il cliente vuole sentirsi

coccolato e seguito nei minimi particolari. La nostra struttura

snella ci consente una velocità decisionale e un’accessibilità dei

vertici aziendali impensabili in aziende dieci volte o anche so-

lo cinque volte più grandi, mentre l’appartenenza alla forza di

un gruppo come Ing garantisce solidità, affidabilità e soluzio-

ni concrete per il cliente».





«Il futuro dei veicoli green dipende molto da quelle che sa-

ranno le politiche di incentivazione governative; in particola-

re per gli elettrici è legato allo sviluppo delle infrastrutture,

che oggi sono ancora allo stadio di progetti sperimentali. Par-

lando del tema ecologico in senso più ampio, credo che oggi

il mercato italiano lo viva ancora in subordine a quello econo-

mico e che comunque non sia interessato a prodotti “verdi”

standardizzati: preferiamo quindi offrire a ogni fleet manager

una consulenza studiata sulle sue specifiche esigenze, analiz-

zando la car policy e suggerendo accorgimenti mirati per mas-

simizzare i benefici tramite la scelta di modelli, cilindrate, du-

rate e percorrenze. Un consiglio per tutti rimane sempre la

promozione di stili di guida ecologici ed economici».

un’organizzazione interna

efficiente per quanto ri-

guarda i veicoli d’occasione

che vengono richiesti da un

numero crescente di clienti

anche professionali».

E il settore delle auto gre-

en? Esistono programmi

di incentivazione per le

aziende, che, dato il volu-

me di traffico sviluppato,

potrebbero contribuire

sensibilmente alla mag-

giore sostenibilità am-

bientale?

«Le case automobilistiche sono concentrate nello sviluppo di

tecnologie che permettano di produrre veicoli ecocompatibi-

li e diminuire i risparmi energetici. L’obiettivo è quello di una

mobilità pulita raggiungibile grazie a vetture con motori ter-

mici, elettriche e ibride. Citroën da anni sviluppa tecnologie

in grado di rispondere a

tali esigenze: dallo svilup-

po del Fap alla produzio-

ne di vetture elettriche fin

dagli anni ‘80 (C15, AX,

Saxo e Berlingo) fino ad

arrivare ai giorni nostri

con il nuovo motore mi-

croibrido e-Hdi montato

su gran parte della nostra

gamma di autovetture e

su Citroën C-Zero, 100%

elettrica. Quel che però

ancora manca rispetto so-

prattutto agli altri stati

europei è un sistema concreto di aiuti statali per le aziende

che incentivi l’acquisto di mezzi elettrici, oltre a una diffusio-

ne di punti di ricarica pubblici e uno standard condiviso a li-

vello europeo che permetta un’uniformazione dei punti di ri-

carica».


L’AUTOLA DETRAGGO?

Fleet management

GIUGNO 201158

L’autoveicolo aziendaleanalizzato dal punto di vista dell’utilizzo e della convenienzafiscale: una piccolaguida a chi in azienda si occupa di gestire imezzi, che talvolta sonobenefit al dipendente,e di ottimizzarne i costi

Giuseppe Ossoli Sara Sambrotta

Conviene o meno adibire un’autovettura a uso

aziendale? Consideriamo l’impatto fiscale che

un mezzo può avere sull’azienda nel momento

in cui procediamo al suo acquisto?

In teoria, prima di una scelta del genere, è op-

portuno fare qualche riflessione e decidere at-

tentamente la modalità di intestazione dell’utilizzo dell’autovettura

in capo all’azienda. Ecco quindi che la scelta può influenzare i risul-

tati fiscali dei bilanci aziendali e molto può essere fatto per ridurne

l’impatto e le riprese. È necessario conoscere di più e valutare bene le

••17FLEETMANAGER copia 16-06-2011 19:22 Pagina 58

GIUGNO 2011 59

problematiche fiscali e adattarle

alla casistica aziendale per non

subirne i risvolti negativi.

La funzione del fleet manager in

Italia spesso non emerge dagli or-

ganigrammi aziendali, ma è com-

presa tra le competenze dei re-

sponsabili dell’ufficio acquisti,

dei servizi generali o delle risor-

se umane, talvolta anche dell’am-

ministrazione.

E spesso, per chi in via prioritaria

deve occuparsi di altre attività,

non è facile corrispondere agli

obiettivi aziendali di conteni-

mento dei costi, ottimizzazione,

efficienza di gestione, piani di

mobilità e sviluppo sostenibile

della flotta.

Il responsabile della gestione del-

la flotta di auto aziendali deve

presidiare più ambiti: deve cono-

scere prezzi, consumi ed emissio-

ni degli autoveicoli per saper va-

lutare e monitorare correttamen-

te i costi di gestione della flotta.

A lui spettano, inoltre, le scelte in

tema di sicurezza e di sostenibili-

tà ambientale, ma per svolgere al

meglio la professione di fleet ma-

nager occorrono anche capacità

di gestione manageriale per deci-

dere gli indirizzi generali della

politica aziendale e le modalità

più corrette di gestione della flot-

ta. In ogni caso l’auto aziendale

continua a rappresentare il bene-

fit maggiormente gradito dalle ri-

sorse umane dell’impresa. Nelle

politiche di gestione del persona-

le delle aziende di tutta Europa

l’auto continua infatti a rappre-

sentare il benefit più ambito dai

manager aziendali e questo com-

porta di conseguenza una grande

attenzione nella definizione delle

politiche aziendali relative alla

scelta delle auto.

Impatto fiscale

Cerchiamo allora di capire come

poterci orientare in questo mondo

di autovetture aziendali: utilizzo e

convenienza fiscale. Partiamo dal-

la questione di detraibilità dell’im-

posta sul valore aggiunto e dalla

deducibilità dei costi delle autovet-

ture, differenziando i vari casi, an-

che perché questi da sempre sono

stati e sono oggetto di attenzione

del fisco. Attualmente si può dire

Riepiloghiamo la casistica aziendale, sia per la detraibilità dell’Iva sia per la deducibilitàdegli ammortamenti e delle spese d’impiego:

� autocarri > o = a 35 quintali: si detrae il 100% dell’Iva, anche su tutte le spese d’impie-go, compreso pedaggi autostradali. Nel caso in cui vengano utilizzati occasionalmen-te per scopi extraziendali è sufficiente autofatturarsi il servizio;

� autovetture o autocarri < di 35 quintali non affidati a dipendenti:� se ammettiamo un utilizzo promiscuo del mezzo si detrae il 40% dell’Iva, anchesu tutte le spese d’impiego. Il costo è ammortizzabile al 40% (con il limite del 40% di18.076 euro) e le spese d’impiego si deducono al 40%;� se ammettiamo un utilizzo esclusivo impresa/professione, si detrae il 100% del-l’Iva creando le prove di tale utilizzo esclusivo. A tale titolo si consiglia la regolaretenuta di un registro di bordo con nominativi conducente, percorrenze e causali. L’Ivasulle spese d’impiego si detrae al 100% (compresi pedaggi autostradali). Ma il costoè ammortizzabile al 40% (con il limite del 40% di 18.076 euro) e le spese d’impiego sideducono al 40%;

� autovetture o autocarri < di 35 quintali affidati a dipendenti: si detrae il 40% dell’Iva,anche sulle spese d’impiego, compresi i pedaggi autostradali. Il costo è ammortiz-zabile al 90% senza limiti e le spese d’impiego si deducono al 90%.

Agenti e rappresentanti di regola detraggono il 100% dell’Iva sia all’atto dell’acquisto del-l’auto sia sulle spese d’impiego. Quanto alla deducibilità del costo d’acquisto dell’auto,deducono l’80%, col massimale per l’ammortamento dell’auto dell’80% di 25.823 euro. An-che le spese d’impiego sono deducibili all’80%.

IINN BBRREEVVEE


GIUGNO 201160

Fleet management

che la detraibilità dell’Iva e la de-

ducibilità dei costi auto seguono il

criterio dell’utilizzo più o meno

esclusivo. Comunque alla deduci-

bilità integrale coesistono la dedu-

cibilità al 40% per la quasi genera-

lità di contribuenti, quella all’80%

per gli agenti di commercio, di un

solo veicolo per il professionista e

cosi via.

Il riferimento è il testo della nor-

ma per stabilire la detraibilità

dell’Iva sugli acquisti di veicoli

stradali e relative spese1.

Il testo in vigore prevede che la li-

mitazione della detrazione Iva nel-

la percentuale del 40% riguardi tut-

ti i veicoli a motore, diversi dai trat-

tori agricoli o forestali, normal-

mente adibiti al trasporto stradale

di persone o beni la cui massa mas-

sima autorizzata non superi 3.500

kg e il cui numero di posti a sede-

re, escluso quello del conducente,

non sia superiore a otto e che non

siano utilizzati esclusivamente

nell’esercizio dell’attività di impre-

sa o della professione. La prede-

terminazione legale della misura

della detrazione al 40%, che prece-

dentemente era assoluta, ora am-

mette la prova contraria. Di conse-

guenza, la limitazione non opera

per i veicoli a uso esclusivo dell’at-

tività del soggetto passivo, il quale

può ora beneficiare della possibili-

tà di computare integralmente in

detrazione l’imposta, fermo re-

stando, in tal caso, l’onere probato-

rio dell’inerenza totale.

La stessa Iva, riferita alle presta-

zioni di servizi relativi ai medesi-

mi veicoli, quindi, principalmen-

te manutenzione e riparazione,

transito stradale e assicurazioni,

nonché l’acquisto di carburanti e

lubrificanti, è ammessa in detra-

zione nella stessa misura in cui lo

è l’imposta relativa all’acquisto o

all’importazione del veicolo.

Per quanto riguarda la detrazio-

ne Iva e le spese d’impiego è an-

data a cessare, ma solo ai fini Iva,

la distinzione tra autovetture, au-

toveicoli per trasporto promi-

scuo, falsi autocarri e autocarri,

oltre che a non fare più riferimen-

to alla classificazione del codice

della strada. La detraibilità del-

l’Iva dal 1° gennaio 2008 prevede

Per quanto riguarda i limiti di deducibilità dei costi d’acquisto di

auto e moto, i limiti di spesa degli auto-motoveicoli fiscalmente

deducibili per imprese, esclusi agenti, rappresentanti e profes-

sionisti sono:

� AUTOVETTURE: costo massimo fiscalmente ammortizzabi-

le 18.076 euro, percentuale di deducibilità 40%, massimo am-

mortamento fiscale nei 4 anni 7.230 euro;

- stessa autovettura affidata a dipendente per la maggior par-

te del periodo d’imposta: nessun limite di costo massimo e

percentuale di deducibilità del 90%;

- autovettura acquisita in leasing: l’importo massimo fiscal-

mente deducibile dei canoni è il 40% di 18.076 euro diviso il

costo auto concedente per i canoni annui di competenza;

- autovettura acquisita in leasing e affidata al dipendente per

la maggior parte del periodo: l’importo annuo fiscalmente

deducibile è il 90% dei canoni di competenza, senza limiti;

- canoni di noleggio auto: costo massimo annuo fiscalmente

ammesso 3.615 euro, ragguagliato al periodo d’anno, per-

centuale di deducibilità 40%, pertanto l’importo annuo fiscal-

mente deducibile è di 1.446 euro (310 per noleggio moto, 165

per noleggio ciclomotore);

- canoni di noleggio auto affidata al dipendente: nessun costo

massimo annuo e deducibilità del 90% del costo del noleggio.

� MOTOCICLI: costo massimo fiscalmente ammortizzabile

4.132 euro, percentuale di deducibilità 40%, massimo am-

mortamento fiscale nei 4 anni 1.653 euro; se affidati al di-

pendente si annulla il limite massimo e la percentuale è

sempre del 90%.

� CICLOMOTORI: costo massimo fiscalmente ammortizzabile

2.066 euro, percentuale di deducibilità 40%, massimo ammor-

tamento fiscale nei 4 anni 826 euro; se affidati al dipendente

sparisce il limite massimo e la percentuale è sempre del 90%.

I LIMITI DI DEDUCIBILITÀ PER AUTO E MOTO

1 Art. 19-bis1 del dpr26 ottobre 1972, n.633 e tabella B al-legata al medesi-mo decreto modifi-cato dalla Finanzia-ria 2008 per essereadeguato alla nor-mativa UE.


la detrazione al 100% dell’Iva per

i veicoli stradali a motore per tra-

sporto persone (es. pullman) o

cose (es. autocarri) con peso mag-

giore o uguale ai 35 quintali o con

almeno otto posti più quello del

conducente, trattori, veicoli og-

getto di produzione o commercio

da parte del contribuente o senza

i quali non è possibile svolgere

l’attività, come i tassisti, noleg-

giatori auto ecc.

Prevede in secondo luogo una

detrazione limitata (40%) del-

l’Iva per i veicoli stradali a moto-

re per trasporto persone o cose

con peso inferiore ai 35 quintali e

con massimo otto posti più quel-

lo del conducente. È necessario

prestare attenzione a certi picco-

li autocarri di peso inferiore ai 35

quintali per i quali prima non

c’era dubbio sulla loro totale de-

traibilità dell’Iva, mentre oggi

questa stessa detraibilità al 100%

è subordinata alla dimostrazione

da parte del contribuente del-

l’utilizzo esclusivo nell’impresa.

Infine c’è l’indetraibilità totale

(oggettiva) dell’Iva che riguarda

unicamente le moto con cilindra-

ta superiore ai 350 cc.

Questa disciplina non riguarda

gli agenti e i rappresentanti, i

quali continuano a detrarre il

100% dell’Iva, ammesso che pos-

sano dimostrare di possedere al-

meno un altro mezzo per gli sco-

pi extraziendali.

Il consiglio comunque è quello di

fare riferimento a professionisti e

consulenti esperti e non solo di af-

fidarsi ai responsabili del fleet ma-

nagement, che possono indirizza-

re la scelta sulla base di dati eco-

nomici di convenienza aziendale.

Anche così si orienta l’azienda

verso il suo buon funzionamento:

non solo strategia manageriale nel

senso stretto del termine, ma an-

che strategia fiscale. �


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GIUGNO 201162

LIFESTYLE

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iff

ii

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GIUGNO 2011 63

Destinazioni

Sinai inconsuetoSe già avete visitato le tra-dizionali tappe faraonichee di questi tempi Il Cairopreferite evitarlo, c’è unluogo in Egitto che meritaattenzione e regala tran-quillità. Siamo nel Sinai,ma lasciate perdere l’idea caotica e forse ormai troppo oc-cidentalizzata di Sharm el Sheikh, puntate oltre 200 km anord, destinazione Taba. Qui intorno solo deserto color oroe il silenzioso misticismo del Monastero di Santa Caterina:3.000 gradini per raggiungere il punto esatto dove a Mo-sè comparve il roveto in fiamme.Per non farvi mancare proprio nulla, godete di ogni com-fort al Sinai Bay, il nuovo resort Club Med situato in unabaia protetta di 27 ettari dalla lunghissima spiaggia priva-fuor

iuff

icio

ta. Studiato su misura per gli ospiti più piccoli, non trascu-ra gli adulti grazie all’Accademia di immersione (da nonperdere nei pressi di una barriera corallina così rinomata),l’Accademia di golf e la spa Cinq mondes su1.500 m2 conquattro piscine.Il resort 4 tridenti è dotato anche di uno spazio lusso 5 triden-ti e propone numerose attività sportive, il tutto in formula allinclusive. Punto di partenza ideale per visitare Israele, Petrao il suggestivo Canyon colorato. www.clubmed.it

Sapori Trattoria gourmet A Milano, cucina light ma con gusto daChic’n Quick (Sadler). Da provare lapassatina di pomodoro all’arancia concremino di formaggio di capra efettunta a dadini e i piatti a base dipesce (rombo, spigola). Pranzo sui 20euro, cena sui 40, vini esclusi.www.chicnquick.it

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FUORI UFFICIO

Davide Mura

In mostraNerone, ombre e luci di un imperatoreDopo Vespasiano, la Soprintendenzaspeciale per i beni archeologici di Roma ha allestito l’esposizionesulla figura di Nerone. Un percorsoper rivalutare l’ultimo protagonistadella dinastia giulio-claudia.Colosseo, Foro Romano Fino al 18 settembrewww.pierreci.it

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Ida Bona

TEST

Con voto da 1 a 4, dove 1 significa “poco” e 4 “molto”

1. Sono sempre riuscito a primeggiare in tutto quello che ho fatto2. Ho risorse tali che potrei fare tutto quello che voglio3. Mi sorprende come tutto mi riesca facile4. Non esiste un ostacolo che sia tanto grande che io non riesca a superare5. Quando mi trovo in un ambiente nuovo non passo inosservato6. Inizio spesso le frasi con “io”: non credo nella falsa modestia7. Mi piace essere al centro dell’attenzione e conquistare tutti i presenti8. So convincere, trasmettere entusiasmo e contagiare chi mi sta intorno9. Colgo immediatamente il nocciolo del problema ed esprimo il mio pensiero

10. Valuto rapidamente le situazioni e giudico senza incertezze11. Mi concentro sull’impressione globale: i dettagli li lascio in secondo piano12. Il fiuto guida le mie azioni e non mi tradisce mai13. Sono molto autentico e le mie azioni rispecchiano lo stato d’animo del momento14. Sono molto flessibile e disposto a cambiare i miei giudizi se lo ritengo

opportuno: ciò può rendermi imprevedibile15. Sono sempre attento a ciò che mi riguarda16. I miei sentimenti sono spesso “forti”17. Sono capace di rischiare perché cerco di cogliere di sorpresa l’avversario18. Sono convinto che è meglio “l’uovo oggi” che “la gallina domani”19. Essere certo di piacere agli altri è per me molto importante20. Non mi piace essere contraddetto quando espongo il mio parere 4321

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test

Quanta autostimahai?

61-80: Quanto più alto è il tuo punteg-gio, tanto più ti senti invincibile e capa-ce di affrontare le imprese più ardue.Credere in se stessi è utile, ma non bi-sogna esagerare.41-60: Sai equilibrare la fiducia nelletue risorse con un po’ di sana autocriti-ca: non ti fai spaventare dal giudizio de-gli altri ma anzi riesci a trarne utili sug-gerimenti. Vai a fondo delle situazioni,non sei superficiale e sai rischiare, ma inmodo non avventato.20-40: Hai sempre paura di non essereall’altezza delle situazioni e di non es-sere accettato dagli altri. Smettila diconsiderarti un “pulcino nero” e co-mincia a concederti più fiducia e a va-lorizzare le cose buone che hai fattonella tua storia professionale e privata.

CCredere in se stessi e nelle proprie risorseè senza dubbio un punto di forza in unmondo come l’attuale. La cieca fiducia nel-le proprie qualità e nella bontà delle pro-prie azioni permette di affrontare tutte levicende della vita senza essere scalfiti dadubbi che potrebbero minare alla base – oaddirittura mettere a repentaglio – le stra-tegie messe in atto per raggiungere i pro-pri obiettivi. Il rischio però è quello di fareil passo più lungo della gamba, di non te-ner conto di ciò che pensano o desidera-no gli altri e di precipitare dalla cima dellatorre su cui si è saliti senza nemmeno ac-corgersi che ciò sta accadendo: si finisceper ritrovarsi irrimediabilmente per terrasenza la possibilità di rialzarsi. Al contrario,c’è chi non osa pensare di poter avere den-

tro di sé delle “pepite d’oro”, magari pic-cole ma pur sempre preziose: non osa con-siderare i propri pensieri, sentimenti, azio-ni senza riuscire a tenere a freno la vocinainteriore che gli sibila “ma chi credi di es-sere?”, “non ti rendi conto che questa èla scoperta dell’acqua calda?”. Quandoquesti dubbi si insinuano non è più possi-bile attribuirsi un valore che renda degnidell’altrui considerazione. Per questo è im-portante sapersi collocare giustamentenella scala dell’autostima, evitando sia dicredersi “troppo belli” sia di precipitare nelbaratro del “troppo brutti”. Dopo aver fatto il test, chiedete a una per-sona che vi conosca bene di compilarlo sudi voi e poi confrontate le risposte: scopri-re delle sorprese è sempre salutare.

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l

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Daniela Fiorino ([email protected])le

tter

e

Esiste un contenzioso con l’Inps su questo argomento e l’orien-

tamento giurisprudenziale prevalente (a ultimo la sentenza del-

la Corte di cassazione 4 marzo 2011, n. 7585) afferma l’obbli-

go del Fondo di garanzia al pagamento del tfr anche quando

non viene dichiarato il fallimento del datore di lavoro.

La Corte di cassazione ha volutamente operato un’estensione

delle norme applicative Inps, giustificandola con il rinvio alla

normativa comunitaria, che deve orientare l’interpretazione

delle norme interne.

Il Fondo di garanzia per il trattamento di fine rapporto, in caso

di insolvenza del datore di lavoro ha il compito di garantire al la-

voratore il pagamento del tfr e delle ultime tre mensilità di retri-

buzione maturate nei 12 mesi precedenti, nella misura massima

equivalente alla Cigs. Il momento che deve essere utilizzato per

il calcolo dei 12 mesi coincide con quello in cui il lavoratore adot-

ta un’iniziativa volta a far valere il proprio diritto.

Il Fondo di garanzia è tenuto a pagare il tfr al lavoratore solo

quando sia cessato il rapporto di lavoro e si presentino una se-

rie di condizioni che attestano lo stato d’insolvenza del datore.

Queste condizioni sono diverse a seconda che il datore sia sog-

getto o meno alle disposizioni del Rd 16 marzo 1942, n. 267

(legge fallimentare); tale diversità discende dal fatto che sono

diverse le situazioni che attestano l’esistenza di uno stato di in-

solvenza. Sono soggetti al fallimento e al concordato preven-

tivo gli imprenditori esercenti un’attività commerciale, sia in

forma individuale sia in forma collettiva, con esclusione degli

enti pubblici e i piccoli imprenditori (intendendosi come picco-

lo imprenditore chi non risulta avere investimenti nell’azienda

per un capitale di valore superiore a 300mila euro e ricavi lor-

di calcolati sulla media degli ultimi tre anni o dall’inizio dell’at-

tività se di durata inferiore, per un ammontare complessivo an-

nuo superiore a 200mila euro).

Nel caso in cui il datore di lavoro sia soggetto alla legge falli-

mentare e, quindi, alle procedure concorsuali, il Fondo di ga-

ranzia è chiamato a intervenire qualora sia stata aperta una

procedura concorsuale e sia rimasto insoluto il credito del la-

voratore relativo al tfr.

Le procedure concorsuali che danno titolo all’intervento del

Fondo sono il fallimento, il concordato preventivo, la liquida-

zione coatta amministrativa e l’amministrazione straordinaria.

Nei casi in cui il datore di lavoro non sia soggetto alle procedure

fallimentari, il Fondo di garanzia è invece tenuto a pagare il tfr

quando sia provata l’insufficienza delle garanzie patrimoniali del

datore di lavoro a seguito dell’esperimento dell’esecuzione for-

zata. Ai fini della prova dell’insolvenza, la giurisprudenza della

Corte di cassazione ritiene sufficiente che il lavoratore esperisca,

o meglio, tenti di esperire quell’esecuzione forzata che, in rela-

zione al genere e alla consistenza dei beni pignorati e dell’even-

tuale concorso di altri creditori maggiormente garantiti, appaia

possibile e utile allo scopo. Di conseguenza, secondo la Cassazio-

ne il lavoratore non deve dimostrare di aver tentato tutte le azio-

ni esecutive in astratto esperibili e in particolare non deve tenta-

re l’esecuzione presso terzi, purché egli dimostri di aver cercato

di realizzare il proprio credito nei confronti del datore di lavoro in

modo “serio e adeguato”, ricercando, con la normale diligenza,

i beni del datore di lavoro nei luoghi ricollegabili alla persona del

debitore. Il caso oggetto della sentenza della Corte di cassazione

4 marzo 2011, n. 7585, è analogo a quello sollevato dal nostro

lettore, riferendosi alla situazione in cui il fallimento, pur essendo

teoricamente possibile, non è stato dichiarato a causa dell’esigui-

tà del credito azionato. Secondo la Corte, anche in questa situa-

zione il datore di lavoro si può considerare “non soggetto” alla

legge fallimentare (perché, appunto, è mancata una condizione

per dichiarare il fallimento) al pari delle imprese che non rientra-

no neanche in astratto nella procedura. Di conseguenza, viene

sancito l’obbligo per il Fondo di pagare il tfr al dipendente, che

ha l’unico onere (esperito nel caso in oggetto) di aver infruttuo-

samente attivato una procedura esecutiva.

LETTERE

A seguito dell’insolvenza del mio datore di lavoro ho dato le dimissioni per giusta causa. Oltre alle retribuzio-ni degli ultimi sei mesi non mi è stato erogato il tfr, né le altre spettanze contrattuali di fine rapporto. Il mio le-gale ha attivato infruttuosamente una procedura esecutiva e quindi chiesto la dichiarazione di fallimento del-l’impresa per cui lavoravo, ma è stata respinta dal Tribunale in quanto il credito veniva giudicato esiguo. È pos-sibile attivare la tutela prevista dal Fondo Inps di garanzia per il tfr?

B.B. – Rm

Il Fondo di garanzia per il tfr intervieneanche se il fallimento è respinto

••20RUBRICHE 16-06-2011 19:26 Pagina 67

GIUGNO 201168

Questa rubrica era nata su indicazione di non pochi dei nostri lettori. Da un’inchiesta di alcuni anni or sono risultava infatti che la nostra rivista – peraltro valutata molto utile e completa dalla maggioranza dei nostridirigenti e quadri – era, a volte, un po’ “paludata”. Occorreva una paginetta un po’ umoristica e ironica che, poi, risultò gradita. Ma in questo numero, mi sembra, umorismo e ironia stonerebbero. Manageritalia ha subito una grave perdita e ... al fin della licenza, io tocco!ha la sua bandiera abbrunata.

Guido Gay

ioto

cco!

... AL FIN DELLA LICENZA, io tocco!

••20RUBRICHE 16-06-2011 19:26 Pagina 68

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GIUGNO 2011 69PRE

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I FASDAC

NUOVE CONVENZIONI ODONTOIATRICHE

Questa volta (le prime) con una struttura pubblica

TRE NUOVE CONVENZIONI ODONTOIATRICHE IN LOMBARDIA. In questosettore le prime, per il nostro Fondo, a essere siglate con una struttura

pubblica: l’Azienda Ospedaliera G. Salvini di Garbagnate Milanese. Le sediinteressate sono al momento quelle di Bollate, Rho e Arese.Come per la generalità delle convenzioni odontoiatriche, quindi, si potrà frui-re delle prestazioni nella forma diretta: ottenuta la necessaria autorizzazio-ne dal Fondo, al termine delle cure gli assistiti dovranno corrispondere la so-la quota a proprio carico (30% delle tariffe concordate) e l’importo della de-trazione fissa secondo le vigenti regole.La convenzione si colloca all’interno di un progetto promosso dalla Regione Lom-bardia volto ad aprire spazi di collaborazione tra le strutture pubbliche e orga-nizzazioni, qual è il nostro Fondo di assistenza sanitaria, che operano nel cosid-detto “privato sociale”. Soggetti che, in tal modo, si vedono riconoscere e am-pliare quel ruolo, che già oggi assolvono, di attori non secondari nel farsi cari-co anche di quella domanda di salute che il Servizio sanitario nazionale non rie-sce completamente a soddisfare. Tanto più in tempi di scarsità di risorse da de-stinare alla sanità e di piani di rientro per i bilanci di alcune regioni. Tanto piùquando solo la metà di esse riesce a garantire i “Livelli essenziali di assistenza”.Tanto più nel settore odontoiatrico dove si stima che il fabbisogno di cure siasoddisfatto dal “pubblico” per la sola quota del 5-10%!Il Fasdac è parte attiva del progetto promosso dalla Regione Lombardia nelconvincimento che è possibile costruire insieme un nuovo modello di sanitànel suo complesso migliore e sostenibile.Con la stipula delle nuove convenzioni, il Fasdac amplia la propria offertadi servizi mettendo a disposizione degli assistiti la qualità e la professionali-tà di un’importante azienda ospedaliera.

•••21infoMANAGER 16-06-2011 19:44 Pagina 69

GIUGNO 201170

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IL RAPPORTO DI LAVORO DIRIGEN-ZIALE di solito è un contratto a tem-

po indeterminato, che in qualsiasi mo-mento può essere risolto da una delledue parti, datore di lavoro o dirigente,nel rispetto di determinate regole di-sposte dal contratto collettivo naziona-le di lavoro e che trovano il loro fon-damento giuridico nell’art. 2118 e se-guenti del codice civile.Le dimissioni sono la risoluzione delrapporto di lavoro da parte del diri-gente e, per disposizione del contrattocollettivo1, devono essere comunicateal datore di lavoro per iscritto.Le dimissioni possono essere volonta-rie, qualificate (per disposizione di leg-ge o di contratto collettivo) o per giu-sta causa.In questo articolo esamineremo le di-missioni volontarie, cioè liberamentevolute e decise dal dirigente, senza co-strizioni o pressioni aziendali ma an-che senza accordi con la società.Il caso più frequente è quello del diri-gente che lascia l’azienda perché hatrovato una posizione lavorativa piùinteressante o meglio remunerata.

I termini di preavvisoLe dimissioni volontarie sono discipli-nate dall’art. 34 del ccnl 23/1/2008per i dirigenti del terziario e da normeanaloghe per quelli degli altri settori2.Vediamole nel dettaglio.Il dirigente dimissionario deve dare aldatore di lavoro un preavviso la cuidurata varia da contratto a contrattoed è correlata all’anzianità lavorativain azienda, eventualmente anche con

altre qualifiche, se nominato dirigen-te nel corso del rapporto di lavoro.Per i dirigenti del terziario il preavvi-so di dimissioni può durare 2 mesi (si-no a 2 anni di anzianità), 3 mesi (da 2anni compiuti sino a 5 anni di anzia-nità), 4 mesi (per un’anzianità superio-re ai 5 anni).I dirigenti d’albergo hanno uno sca-glione in più rispetto ai colleghi del ter-ziario: devono dare un preavviso di 5mesi se la loro anzianità aziendale su-pera i 10 anni.I dirigenti dei trasporti e delle agen-zie marittime, invece, devono dareun preavviso di dimissioni di duratapari alla metà rispetto al preavvisodi licenziamento: pertanto, i dirigen-ti dimissionari dei trasporti e delleagenzie marittime sono tenuti a da-re un preavviso, oscillante tra un mi-

nimo di 3 mesi sino a 4 anni di anzia-nità aziendale e un massimo di 6 me-si, se hanno oltre 12 anni di servizio.Infine, i dirigenti dei magazzini gene-rali in caso di dimissioni devono dareal proprio datore di lavoro un preav-viso di 3 mesi sino a 4 anni di anziani-tà aziendale e di 4 mesi per un’anzia-nità superiore ai 4 anni.Una volta che il dirigente abbia rasse-gnato le proprie dimissioni, possonoverificarsi tre ipotesi:a) il dirigente dà il preavviso e rima-

ne in servizio sino al termine dellostesso e, di conseguenza, sino allanaturale scadenza del rapporto dilavoro;

b) il dirigente rifiuta di prestare in ser-vizio, in tutto o in parte, il preavvi-so da lui dovuto: il datore di lavoropotrà trattenergli dalle spettanze di

CONTRATTO

LE DIMISSIONI VOLONTARIEIl dirigente può liberamente decidere di interrompere il rapporto di lavoro,senza costrizioni o pressioni aziendali

Mariella Colavito


fine rapporto, a titolo di indennizzo,un importo corrispondente alla re-tribuzione lorda del preavviso nonlavorato;

c) il datore di lavoro rinuncia alla pre-stazione lavorativa, in tutto o inparte, del preavviso. In questo ca-so, nei settori del terziario e delleagenzie marittime, il datore di la-voro è tenuto a corrispondere al di-rigente dimissionario le corrispon-denti mensilità (con il pagamentodella contribuzione previdenziale eassistenziale) per il periodo non la-vorato. Negli altri settori (trasporti,alberghi e magazzini generali), in-vece, il datore di lavoro può rinun-ciare al preavviso in tutto o in par-te senza dover corrispondere alcunindennizzo al dirigente.

Nelle ipotesi b e c, il rapporto di lavo-ro terminerà alla data anticipata o daldirigente che rifiuta il preavviso o daldatore di lavoro che rinuncia al pre-avviso e che coincide con l’ultimo gior-no prestato in servizio.

1 Art. 33 ccnl 23/1/08 dirigenti terziario;art. 31 ccnl 6/4/05 dirigenti trasporti; art.33 ccnl 24/6/04 dirigenti alberghi Fede-ralberghi; art. 29 ccnl 18/10/95 dirigen-ti alberghi Aica; art. 25 ccnl 21/7/95 di-rigenti magazzini generali; art. 29 ccnl15/10/99 dirigenti agenzie marittime.

2 Art. 34 ccnl 6/4/05 dirigenti trasporti; art.36 ccnl 24/6/04 dirigenti alberghi Fede-ralberghi; art. 32 ccnl 18/10/95 dirigen-ti alberghi Aica; art. 27 ccnl 21/7/95 di-rigenti magazzini generali; art. 30 ccnl15/10/99 dirigenti agenzie marittime.


GIUGNO 201172

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ANNO SCOLASTICO O ACCADEMICO 2010/2011

Categoria e scadenza Riservato a studenti di Media minima richiesta

PERIO MICHIARAscuola media inferiore ultimo anno di scuola 9/10scadenza 30 settembre 2011 media inferiore

MARIO NEGRIscuola media di secondo grado scuola media superiore 7,75/10 per tutte le classi scadenza 30 settembre 2011 precedenti all’ultimo anno;

78/100 per l'ultimo anno

MARIO NEGRIcorsi universitari studenti universitari 27,50/30scadenza 30 giugno 2012 o equivalenti

ANNO ACCADEMICO 2009/2010 (in scadenza)

MARIO NEGRIcorsi universitari studenti universitari 27,50/30scadenza 30 giugno 2011 o equivalenti

MARIO NEGRIpremi di laurea corsi universitari o equivalentiscadenza 30 settembre 2011 (per tesi di laurea specialistica 110/110

e vecchio ordinamento)

Per maggiori informazioni contattare gli uffici del Fondo all’indirizzo: [email protected] www.manageritalia.it sono disponibili i bandi dei concorsi e la domanda di partecipazione alle borse di studio.

IL FONDO MARIO NEGRI CONTINUA A INVESTIRE SUIGIOVANI figli dei propri iscritti e a premiare i più me-

ritevoli. Il Consiglio di amministrazione ha indetto comeogni anno i concorsi per l’assegnazione di borse di studioriservate ai figli dei dirigenti iscritti che si sono distinti ne-gli studi. La novità di quest’anno è l’aumento dello stanziamento,disposto nella convinzione che i premi attribuiti siano ungiusto significativo stimolo per ottenere sempre miglioririsultati nella prosecuzione degli studi e comunque nel-

lo svolgimento dell’attività futura.Pertanto, per soddisfa-re un maggior numero di richieste il Fondo ha procedu-to all’adeguamento del numero e dell’importo delle bor-se. Le votazioni per l’ammissione sono previste in misu-ra differenziata per tenere conto della particolare situa-zione di alcune tipologie di concorrenti (orfani o portato-ri di handicap). In totale sono previste 140 borse per le scuole medie (€250), 500 per le superiori (€ 450) e 35 per i corsi universi-tari (€1.000).

NUOVI BANDI PER LE BORSE DI STUDIO

Due novità per quest’anno: aumentano gli importi e il numero delle borse


GIUGNO 2011 73

INFORMAZIONESEMPLIFICATA NEWSLETTER

DAL FONDO NEGRIDa maggio è disponibile nell’area riservata del sitowww.fondonegri.it il primo numero della newsletter,una nuova pubblicazione riservata esclusivamente agliiscritti con la quale si intende divulgare, con periodicità trimestrale, alcuni dati e informazioni sull’attività e sullagestione. La pubblicazione è articolata in più sezioni: oltre a una bre-ve disamina sulle novità previdenziali e fiscali intervenutee sui principali eventi che hanno caratterizzato la gestionenel periodo in esame, il lettore trova dati statistici sull’an-damento delle iscrizioni, sul conferimento del tfr e infor-mazioni sulle attività di gestione delle risorse disponibili,distinte tra investimenti finanziari e immobiliari.La comunicazione continuativa attraverso la newsletterfornisce elementi per un’oggettiva funzione conoscitivaed evidenzia il rilievo che l’ente assegna alla trasparen-

za della gestione e degli indirizzi attuati: gli aderenti, quin-di, potranno avere ulteriori motivi e occasioni di contattocon il Fondo per chiarimenti, approfondimenti, invio di os-servazioni e suggerimenti o, anche, di espressioni critiche.

A decorrere dal mese di maggio di quest’anno, ai fini del-l’iscrizione ai Fondi contrattuali le aziende dovranno in-viare le comunicazioni di assunzione e nomina di nuovi di-rigenti al Suid, lo Sportello unico per l’iscrizione dei diri-genti. Il Suid provvederà quindi a trasmettere un model-lo unico che dovrà essere compilato e firmato sia dal diri-gente, sia dal rappresentante legale dell’azienda e poi re-stituito in originale a qusto indirizzo:

SUID - Sportello unico per l’iscrizione dei dirigentiVia Palestro 32 - 00185 Roma

Questo modello sostituisce tutte le comunicazioni cheprecedentemente venivano inviate ad aziende e dirigentia cura di ogni singolo Fondo.

È possibile scaricare dal sito di Manageritalia i fac-simile dicomunicazione di assunzione/nomina.

Vedi: dirigenti >> contratti >> ccnl: vantaggi dirigenti/impre-se >> formula agevolata DPN oppure formula ordinaria

SUID, NUOVA PROCEDURA PER L’ISCRIZIONE DEI DIRIGENTI AI FONDI CONTRATTUALI


Editore: Manageritalia Servizi srl

Direttore responsabile: Guido Gay

Coordinamento: Roberta Roncelli

Redazione: Davide Mura, Luca Padovani,Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta

Direzione, redazione, amministrazione:20129 Milano - via Antonio Stoppani 6tel. 0229516028 - fax [email protected]

Le opinioni espresse dagli autori impegna-no esclusivamente la loro responsabilità

CCoonncceessssiioonnaarriioo ppuubbbblliicciittààPUBLIMASTER20146 Milano - via Winckelmann 2 tel. 02424191 - fax 0247710278

GGrraaffiiccaaTHE GRAPHIC FORGE snc20129 Milano - via Antonio Stoppani 4 tel. 0229404920 - www.graphicforge.it

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Registrazione Tribunale di Milanon. 142, del 24 aprile 1974

Associato all’USPIUnione stampa periodica italiana

Accertamenti diffusione stampa

La diffusione di giugno è di 35.399 copie

DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATOFEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL

FONDO DI PREVIDENZAMARIO NEGRI

ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

CFMT - CENTRO DI FORMAZIONEMANAGEMENT DEL TERZIARIO

FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTIAZIENDE COMMERCIALI

MENSILE DI INFORMAZIONE ECULTURA DI MANAGERITALIA

FEDERAZIONE NAZIONALEDEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO,

SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

Hanno collaborato a questo numero

I NOSTRI BLOG

crisiesviluppo.manageritalia.it

donne.manageritalia.itpensioni.manageritalia.it

Guido Argieri, precedentemente responsabile del Customer usa-

ge growth Emea di Vodafone e country manager North Europe di Dada.net,

è responsabile dell’area Research del Reputation Institute in Italia e ma-

nager di Doxa spa. (pag. 12)

Ida Bona è psicologa e consulente aziendale. (pag. 64)

Ivan Centomani è ufficiale della Guardia di finanza. (pag. 44)

Mario Guidorizzi insegna Storia del cinema e analisi del testo filmico

alla facoltà di Scienze della Formazione dell’Università di Verona. (pag. 38)

Giuseppe Ossoli è presidente del cda di ProGeA e responsabile

del progetto aziendale per lo sviluppo di strategie d’impresa. Si occupa di

consulenza aziendale e tributaria. Collabora con ItaliaOggi e ha pubblica-

to vari libri sulle tematiche aziendali. (pag. 58)

Luigi Rubinelli, giornalista ed esperto di retail. (pag. 16)

Sara Sambrotta è dottore commercialista e conduce una società

di consulenza amministrativa, contabile, fiscale e di gestione del persona-

le in associazione con altri professionisti. Collabora con Comunicare Ener-

gia e altre riviste. (pag. 58)

Michele Tesoro-Tess proviene dal settore della consulenza aziendale

nel quale opera da oltre 10 anni a supporto di importanti gruppi multinazionali e

aziende italiane, è responsabile dell’area Advice del Reputation Institute in Italia e

manager di Doxa spa. (pag. 12)

da Manageritalia

Mariella ColavitoDaniela Fiorino


DIRIGENTE Giugno 2011

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