A

Maria Antonella Ferri

Il piano di marketing integrato

L’analisi del turismo nella provincia di Reggio Calabria

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I edizione: novembre

5

Indice

007 Presentazione

009 Introduzione

PARTE I

Strumenti di Analisi, Strategia e Operatività del territorio: il Pia-

no di Marketing Integrato.

015 Capitolo I

Il Piano di Marketing Integrato

1.1. La pianificazione del marketing nell’orientamento al societing, 015 –

1.2. L’analisi SWOT nel piano di marketing integrato, 021

039 Capitolo II

L’Analisi Strategica del Territorio, modelli di sviluppo turisti-

co e possibili politiche operative

2.1. I presupposti alla base dell’analisi del territorio, 039 – 2.2. L’analisi

SWOT del territorio e il modello “AS-IS TO-BE”, 041 – 2.3. Gli strumenti

di programmazione del territorio, 045 – 2.4. Nodi e relazioni tra gli attori

locali, 050 – 2.5. Le azioni di valorizzazione dell’offerta territoriale, 053 –

2.6. Le politiche operative, 057 – 2.6.1. Il modello integrato di sviluppo tu-

ristico: la governance, 058 – 2.6.2. Il Destination Management System, 062

– 2.6.3. Le politiche di prodotto: dalle logiche settoriali a quelle territoriali,

065 – 2.6.4. Le politiche della Qualità e la creazione di un Marchio, 066

Indice 6

PARTE II

Analisi territoriale e turismo

069 Capitolo III

L’analisi del territorio e lo sviluppo del Turismo nella provicia

di Reggio Calabria

3.1. L’analisi del sistema economico della provincia di Reggio Calabria,

069 – 3.2. Il territorio di Reggio Calabria: elementi di forza e di debolezza,

077 – 3.2.1. L’accessibilità territoriale e la dotazione infrastrutturale della

provincia di Reggio Calabria: analisi esterna ed interna, 078 – 3.2.2. Il si-

stema infrastrutturale complessivo: analisi esterna ed interna, 079 – 3.3. Il

contesto socio-economico, 086 – 3.3.1. Il contesto socio-economico della

provincia di Reggio Calabria, 087 – 3.3.2. Il sistema produttivo della pro-

vincia di Reggio Calabria, 093 – 3.4. L’analisi del turismo, 95 – 3.4.1. La

domanda e l’offerta turistica: la provincia di Reggio Calabria, 095 – 3.4.2.

La stagionalità e la permanenza media, 103 – 3.4.3. Il fenomeno del turi-

smo di ritorno, 105 – 3.5. Le criticità del modello di sviluppo turistico della

provincia di Reggio Calabria, 106 – 3.5.1. Le tendenze del turismo, 107 –

3.6. Analisi SWOT della provincia di Reggio Calabria, 108 – 3.6.1. I fab-

bisogni della provincia di Reggio Calabria, 113 – 3.6.2. Il modello “AS-IS-

TOBE” per lo sviluppo della provincia di Reggio Calabria, 116 – 3.6.3. Un

confronto tra la SWOT e i fabbisogni, 119 – 3.6.4. Politiche di comunica-

zione: immagine del marchio della Provincia di Reggio Calabria, 124 –

3.6.5. Le politiche di distribuzione: il Portale della Destinazione Calabria

nell’ambito del DMS, 124

127 Conclusioni

131 Bibliografia

7

Presentazione

L'obiettivo di questo lavoro è presentare un piano di sviluppo turi-

stico che da un lato individui le opportunità del mercato derivanti

dall’analisi del contesto ambientale e dall'altro le possibili strategie e

le correlate politiche operative nella prospettiva del territorio.

Lo studio parte da alcuni cenni alla letteratura sul piano di marke-

ting per poi condurre un'analisi empirica della domanda e dell'offerta

di turismo della provincia di Reggio Calabria. Lo strumento principale

è l'analisi swot per indagare la situazione attuale sulla base delle scelte

di programmazione e gestione del turismo locale, i cui destinatari

principali sono gli operatori e i policy maker del territorio. I campi di

indagine sono le attività del Turismo; gli orientamenti nei documenti

programmatori; gli strumenti e le iniziative realizzate dal sistema ca-

merale nel settore (marchi qualità, marchio dell’Ospitalità Italiana,

Osservatorio Turismo).

Gli step seguiti sono stati, nella prima fase l'analisi di Stato – Micro

(mercato ed offerta turistica) e Macro (UE, Italia e Calabria, Reggio

Calabria) – e l'analisi dei mezzi e degli strumenti di sviluppo territo-

riale e settoriale, la Costituzione Italiana, i riferimenti legislativi, Ban-

di dell’UE, successivamente sulla base del confronto tra la situazione

di contesto e la gap analysis sono state definite le modalità, gli obiet-

tivi e le politiche operative da attivare, per uno sviluppo turistico del

territorio coerente con i principi di sostenibilità.

Più dettagliatamente, il lavoro si e' sviluppato nei seguenti punti:

Cenni alla letteratura sul piano di marketing.

Definizione della metodologia e degli assunti di partenza.

Indagine empirica sulla provincia di Reggio Calabria:

o Prefattibilità. Analisi di stato della provincia e del

Turismo.

Premessa 8

o Fattibilità. Elaborazione di una strategia possibile

per una destinazione turistica, come la provincia di

Reggio Calabria, che sia in grado di competere a li-

vello globale.

o Start-up. Proposta di politiche operative possibili in

linea con la strategia prospettata.

o Time-tunning. Fase di Gap Analisys per individuare

la coerenza tra le analisi elaborate e le strategie pro-

poste.

La ricerca si presenta come un piano di sviluppo per gli operatori

turistici e i policy makers, finalizzato allla pianificazione, progettazio-

ne e gestione dei prodotti turistici locali.

Nel piano viene comparata la situazione presente del turismo nella

provincia di Reggio Calabria (As Is) con quella ideale (To Be), in re-

lazione alle strategie e alle politiche con livelli di performance soste-

nibili. A tal fine è stato scelto come anno base di riferimento principa-

le il 2011: ciò perché i dati sono definitivi e disponibili per tutte le

fonti comparate.

L'obiettivo del metodo “AS-IS TO-BE” è di mettere in connessione

i differenti “elementi” del sistema turistico ed il sistema territoriale, in

relazione alle singole azioni, per rimuovere gli impatti negativi e po-

tenziare quelli positivi.

Il paper rientra in un progetto più ampio di ricerca connessa stret-

tamente al territorio, offrendo da un lato, una fotografia della provin-

cia di Reggio Calabria, con particolare riferimento al turismo, dall'al-

tro degli spunti di riflessione sullo sviluppo possibile del turismo.

9

Introduzione

La complessità dell'ambiente, dei mercati, dell'offerta e della do-

manda amplifica le difficoltà dei processi decisionali dell'impresa, per

i quali sono richiesti tempestività e riduzione della complessità nei

meccanismi di monitoring e controllo. Nel nuovo scenario, dominato

dall'economia digitale e globale, assumono rilevanza strategica, l'In-

formation Technology (IT), la mobilità transnazionale dei capitali e

delle persone e la ri-localizzazione delle attività economiche nelle di-

verse aree e regioni. Al contempo, ai fini dello sviluppo economico

diventano fondamentali le esternalità che i singoli territori, visti come

destinazioni turistiche, possono offrire. Per effetto di tali processi, la

competizione ha luogo fra ambiti territoriali, dotati di propri prodotti e

servizi in competizione con altre aree territoriali nella acquisizione di

nuovi clienti, influenzati dalla post-modernità e dal conseguente pas-

saggio dal marketing al societing.

Lo scenario macroeconomico riflette sul concetto di marketing e

sui suoi approcci e strumenti, determinando il comportamento dei

consumatori e amplificando, da parte delle imprese, la necessità di

avere una responsabilità sociale. Gli effetti di queste evoluzioni coin-

volgono anche i soggetti dello sviluppo locale, che sono chiamati a

svolgere nuove e più ampie funzioni rispetto al passato, che attengono

alla necessità di attrezzare il territorio, ma anche all’esigenza di predi-

sporre un piano di sviluppo in grado di stimolare e facilitare gli inve-

stimenti produttivi ed i flussi turistici. In particolare, risulta fondamen-

tale un attivo intervento da parte degli attori locali (enti locali, camere

di commercio, associazioni di categoria), chiamati da un lato a sempli-

ficare e snellire il quadro regolamentare delle attività produttive e,

dall’altro, a mettere in atto strategie di sviluppo territoriale facendo

leva sulla valorizzazione e sulla promozione dei vantaggi competitivi

del territorio di appartenenza.

Introduzione 10

L’offerta che i soggetti, attivi su base locale, sono in grado di pre-

sentare ai clienti del territorio (imprese, turisti) è in Italia ancora debo-

le e poco strutturata. L'Italia, in termini di competitività, ha perso di-

versi punti percentuali: secondo una ricerca precedente (Celant, Ferri

2009) il posizionamento competitivo è basso, sia in termini di crescita

(il tasso di crescita reale annuo del turismo dal 2006 al 2016 è previsto

al di sotto del 2%) sia di contribuzione (al di sotto del 5%). Nella spe-

ciale classifica del World Economic Forum, per numero di stranieri

siamo al quinto posto, dopo Francia, Spagna, Stati Uniti e Cina e, nel

2020, perderemo altre due posti, posizionandoci dopo la Gran Breta-

gna e Hong Kong. L’industria turistica vale il 11% del PIL, ma è poco

competitiva. Una risposta assoluta non esiste, ma un buon inizio è

quello di considerare:

1. le risorse presenti nel contesto territoriale;

2. le mutate esigenze dei mercati.

Gli operatori italiani, quindi, oltre a “vendere” quello che hanno i

territori, devono seguire un approccio di marketing, che parte dalla

analisi delle minacce/opportunità esterne e dai punti di for-

za/debolezze interni, per arrivare a proporre un prodotto turistico pro-

gettato, promosso e distribuito in modo efficace considerando:

1. la prospettiva aziendale (prodotto del singolo operatore),

2. la prospettiva territoriale (prodotto del territorio).

In altri termini, le risorse del territorio devono essere inserite nel

prodotto turistico locale, trasformando il territorio in destinazione turi-

stica. Dal turismo derivano, dunque, i seguenti impatti:

genera ricchezza per gli attori locali,

orienta le attività economiche locali,

indirizza le attività politiche e sociali,

“consuma” risorse,

“richiede infrastrutture,

produce rifiuti ed esigenze di consumo (energia, acqua, tra-

sporti).

Se gli impatti in termini di qualità non vengono governati ed inte-

grati non si può parlare di destinazione né di prodotto turistico del ter-

ritorio. Per arrivare alla destinazione turistica, quindi, è necessaria

l’adozione di strumenti coerenti e integrativi per:

1. evitare “sprechi” di risorse,

2. ridurre gli impatti negativi,

3. aumentare gli impatti positivi.

Introduzione 11

Solo in questa logica si possono attuare azioni ed elaborare politi-

che operative costruttive, il primo passo è quello di predisporre un

modello dinamico di benchmarking su due livelli:

rispetto al territorio;

rispetto ai territori competitor.

Sulla base di tali considerazioni, un piano di lavoro sul turismo de-

ve consentire di:

1. passare dalla predisposizione all'attuazione del processo di

sviluppo per il turismo per una data destinazione;

2. incentivare la promozione delle risorse, attivando politiche di

prodotto turistico;

3. creare eccellenze di prodotti oltre che di risorse;

4. offrire una risposta alla frammentazione territoriale;

5. dare particolare enfasi, nelle politiche operative, alle risorse

umane e alle relative professionalità;

6. coinvolgere tutti gli attori locali, cittadini compresi.

La mancata definizione di un “prodotto turistico territoriale”, ade-

guatamente specificato nelle sue caratteristiche distintive, rappresenta

uno dei motivi critici della scarsa capacità di attrazione di investimenti

e flussi di reddito in molti territori italiani. L’azione di marketing terri-

toriale e di destination marketing può stimolare e favorire un processo

di sviluppo laddove esistano condizioni per la valorizzazione del terri-

torio esistente, per lo start-up di nuove iniziative imprenditoriali a li-

vello locale e per l’attrazione di nuovi investimenti da aree esterne.

Esso non si esaurisce nella sola attività di comunicazione a scopo

promozionale, ma comporta l’attenta cura del complesso dei fattori

materiali e immateriali che contribuiscono a definire le condizioni di

attrazione locale, configurando l’esistenza di un'offerta turistica inte-

grata, fondata sulla connessione di un aggregato di singole offerte ter-

ritoriali (attività commerciali, di servizio, di supporto, altre).

Il marketing territoriale si fonda quindi sul concetto di competizio-

ne tra territori, in quanto considerati come un'impresa. A tal riguardo

il territorio deve essere efficiente in ogni sua parte sia dal punto di vi-

sta economico che sociale.

Il contesto locale dispone di risorse riproducibili e non, quindi, nel-

la gestione deve tenere conto di valori etici, sociali ed ambientali volti

a tutelare queste risorse, senza limitarne la valorizzazione. Si tratta di

considerare se l'insieme delle risorse (ambientali, sociali, economiche,

Introduzione 12

politiche) possano trasformarsi in esternalità positive per gli operatori

economici e in vantaggi per gli attori locali.

Si richiedono dunque, su base locale, singole capacità:

1. di concertazione tra gli attori locali pubblici e privati;

2. di pianificazione strategica degli interventi mirati allo sviluppo

territoriale;

3. di gestione operativa delle singole iniziative avviate;

4. di comunicazione all’esterno degli asset materiali e immateriali

che il territorio può offrire.

Ciò premesso, va considerato che le caratteristiche del territorio

oggetto di intervento evidenziano interessanti potenzialità di valoriz-

zazione per lo sviluppo locale. L’unicità del suo territorio – determi-

nata dalla natura incontaminata, dalla ricchezza e varietà delle risorse,

dalla particolarità dei paesaggi – configura un notevole patrimonio

ambientale che rappresenta un significativo vantaggio competitivo del

territorio in oggetto nel settore turistico. L’identità territoriale si lega

alla presenza delle più antiche testimonianze storico-culturali, quali le

tradizioni e i modi di vita, i beni monumentali e archeologici, le bel-

lezze paesaggistiche e naturali, le attività economico-produttive. Ac-

canto al patrimonio naturalistico, storico, culturale e produttivo di

grande interesse, vi deve essere un'adeguata risposta in termini ricetti-

vi che renda possibile la visita, la permanenza ed il rilancio delle eco-

nomie locali. In effetti, la difficile limitabilità del vantaggio competi-

tivo di una specifica località riguarda, non solo, singole risorse seppur

uniche nel suo genere (posizione geografica, storia e cultura del posto,

etc.) quanto, condizioni place-specific, derivanti dalla combinazione e

interazione della pluralità di risorse che qualificano un'area territoria-

le.

Pertanto, ai fini della valorizzazione turistica del territorio, può es-

sere utile un modello di identity management, i cui concetti cardine

sono: place personalità (identità effettiva) che rappresenta ciò che il

territorio realmente è nelle sue specifiche caratteristiche (geografiche,

fisiche, storico-culturali, ricettive); place-identity (identità visiva) che

esprime il territorio nei suoi elementi simbolici e verbali (brand terri-

torial e messaggi di testo), place-image (identità percepita) l’idea che

il territorio si forma nella mente dei clienti (Siano A., 2001).

L’utilità del modello è che offre chiare regole per la valorizzazione

dell’area: gli elementi visivi simbolici espressi dal brand territoriale

devono riflettere ed evocare la place personality. I risultati della co-

Introduzione 13

municazione, misurati in termini di place image, costituiscono i feed-

back informativi per eventuali azioni future di riposizionamento del

territorio o di modifica delle caratteristiche strutturali dello stesso.

Riteniamo che le possibilità di sviluppo del territorio passino per la

capacità di creare e rafforzare nel tempo la propria identità, ben defini-

ta e nettamente distinguibile rispetto ad altre offerte territoriali. La riu-

scita del tentativo di allineamento delle tre componenti del modello

dipende dalla capacità di comunicare in modo trasparente, far cono-

scere il territorio per ciò che esso realmente è, ponendo il luce le sue

caratteristiche qualificanti. La percezione del territorio comporta una

sostanziale coerenza tra la place personality, la place-identity, e la

place image ovvero un'attività di comunicazione della località non di

pura immagine, riferita al modo in cui la località vuole apparire, ma di

rappresentazione rispetto alla sua effettiva identità per non disattende-

re le aspettative del mercato e delle istituzioni con inevitabili effetti

negativi per il futuro del territorio. La strategia di comunicazione ha

come assunto di partenza l’analisi e la valutazione delle caratteristiche

del territorio e delle esigenze del target di clientela che si intende ser-

vire. L’analisi preliminare consente di individuare (con una ricerca

desk) i fattori distintivi di “sintesi” dell’area territoriale in esame, me-

diante i quali esplicitare il profilo della place-personality.

Il presente studio, attraverso l'indagine empirica sulla provincia di

Reggio Calabria, ha dunque la funzione di, nell'analisi field, tracciare

la definizione di piano di marketing quale strumento integrato a sup-

porto degli operatori turistici territoriali e nell'analisi desk, applicare il

piano integrato alla provincia di Reggio Calabria, con un'attenzione

particolare all'analisi territoriale.

Il lavoro dedica ampio spazio all'analisi desk, poiché permette di:

rappresentare il contesto di riferimento, che si riferisce agli

aspetti geografici, territoriali, sociali ed economici del si-

stema territoriale (caratteristiche fisiche del territorio, di-

mensione demografica, andamento dell’economia, caratteri-

stiche dell’offerta di turismo, del patrimonio culturale e

ambientale del territorio);

analizzare i programmi e le azioni di marketing territoriali

già realizzate o in fase di realizzazione per la valorizzazione

delle varie componenti territoriali ovvero l’esame degli

strumenti di programmazione adottati dalle autorità respon-

sabili del governo delle dinamiche territoriali (programma

Introduzione 14

regionale di sviluppo, fondi strutturali, documento strategi-

co preliminare regionale, piani territoriali di coordinamento

provinciale).

E’ opportuno precisare che il più volte ricordato concetto di <<of-

ferta turistica integrata>> (Ferri M.A. & Aiello L., 2009a) vuole sotto-

lineare la natura complessa del <<prodotto>> turismo del territorio,

fondato sul forte bisogno di integrazione, coordinamento e regolazio-

ne degli attori coinvolti. L’esito del comportamento di questi soggetti

è la destinazione locale, vale a dire un prodotto turistico evoluto che si

caratterizza per essere composto da numerosi elementi eterogenei

(servizi, infrastrutture, elementi naturali e antropici del contesto am-

bientale, informazioni).

In conclusione, va considerato che attraverso l’analisi del territorio

è possibile esplicitare l’identità effettiva (place personalità) della pro-

vincia calabrese osservata. Dallo studio delle politiche presenti nel ter-

ritorio, si procede all’individuazione dei gruppi dei consumatori e vie-

ne definito il posizionamento. Questi due ultimi elementi, insieme al

brand territoriale, sono espressione della place-identity che potrebbe

essere veicolata in un piano di comunicazione, attraverso un mix sele-

zionato di aree, forme e canali (mezzi e veicoli) di comunicazione. Per

i suoi contenuti la struttura della ricerca offre, in definitiva, una serie

di informazione di supporto ai fini di future decisioni riguardanti:

1. la definizione dei gruppi di consumatori;

2. il posizionamento del “prodotto” territorio;

3. i criteri di costruzione del brand territoriale;

4. i criteri di valorizzazione del brand;

5. i criteri di composizione del communication mix.

15

Capitolo I

Il Piano di Marketing Integrato

1.1. La pianificazione del marketing nell’orientamento al societing

La crescente turbolenza, complessità e competitività dei mercati in-

sieme alla velocità delle innovazioni tecnologiche, nel senso che più

avanti verrà specificato, richiede la pianificazione delle attività che

portano alla definizione degli obiettivi di marketing e la formulazione

dei piani per raggiungerli. Sebbene la pianificazione può sembrare un

semplice processo di fasi, nella realtà è un'attività complessa che tocca

ogni aspetto del sistema impresa e richiede di raccogliere tutti gli ele-

menti del marketing. Anzitutto è necessario collocare la pianificazione

di marketing nel contesto della pianificazione strategica generale. Le

decisioni strategiche riguardano le azioni dell'impresa a lungo termine,

la definizione dello scopo, la correlazione dell'attività d'impresa con

l'ambiente e con le potenzialità delle sue risorse (Petix L., 2002).

Come è ovvio, la pianificazione di marketing non può essere di-

scussa isolatamente dai modelli di pianificazione strategica1; la diffe-

renza è che mentre la prima è basata sui mercati, i clienti e i prodotti,

la pianificazione d'impresa coinvolge altre risorse e assume come pun-

to di partenza un'esposizione di obiettivi economico-finanziari. Esiste

un diretto legame tra il successo dell'impresa e le strategie di marke-

ting legate a variabili quali le condizioni di mercato, la definizione dei

segmenti, le proposte specifiche per i segmenti, l'adeguamento ai trend

1 Esistono alcuni modelli riconosciuti sulla base di una ricerca condotta da Baley A.,

Johnson J., presso la Cranfiel Univerity School of Management (2003) I McDonald

M., Piani di Marketing, (pag. 53), Franco Angeli, Milano, 2010.

Capitolo I 16

di mercato, lo studio della concorrenza2. Dobbiamo a questo punto po-

sizionare la pianificazione nel contesto di marketing andando oltre la

definizione degli anni novanta data dall’American Marketing Associa-

tion secondo la quale il marketing viene definito in una prospettiva di

processo che interessa i tipici elementi di marketing, ovvero il concept

di prodotto, le politiche di prezzo, la comunicazione, le modalità di di-

stribuzione.

Pertanto, l'obiettivo principale è quello di rendere possibili le tran-

sazioni in grado di soddisfare i bisogni degli individui. Più recente-

mente l'American Marketing Association ha modificato la definizione

di concetto di marketing ampliandola in termini di attività e soggetti

coinvolti e finalizzando il processo alla creazione di valore, alla co-

municazione, alla distribuzione e allo scambio (in modo biunivoca tra

cliente e fornitore e non più in modo univoco) di più ampie customer

solution (e non solo prodotti). L'offerta deve essere in grado di produr-

re valore non solo per i clienti finali, ma anche per i partner dell'im-

presa e per la società in genere ovvero in termini di Corporate Social

Responsability.

Il concetto di marketing evolve nel tempo divenendo un processo

volto alla progettazione, comunicazione dell'offerta di valore e foca-

lizzandosi su una forte interazione tra domanda e offerta che in molti

2 Il tema della pianificazione strategica è da tempo oggetto di ricerche nell’ambito

degli studi sulla economia e gestione d’impresa, fra i tanti contributi ricordiamo:

ANSOFF H.I, Strategia Aziendale, Etas, 1991, Milano; Bove A., Strategic Planning,

2011, Hoepli, Milano; Dixit K. A. Nalebuff J.B., The Art of Strategy, W.W. Norton

& Company, USA-Regno Unito; Liddell Hart, B.H., Strategy, Meridian Penguin

Group, 1967; Kapkan R., Nortn D., The Balanced Scorecard, Harvard Business

Scholl Press, 1996; Petix L. Gestione d’Impesa e tipici contesti di riferimento, Ce-

dam, 2002, Padova; Kenneth A. R., The concept of Corporate Strategy, Homewood,

Irwin Edition, Usa, 1971; Minzbergg H., The Fall and Rise of Strategic Planning,

Harvard Business Review, USA, 2009; Porter M.E., What is Strategy?, Harvard Bu-

suness. Scholl Press, 1996; Petix L. Gestione d’Impesa e tipici contesti di riferimen-

to, Cedam, 2002, Padova; Kenneth A. R., The concept of Corporate Strategy, Ho-

mewood, Irwin Edition, Usa, 1971; Minzbergg H., The Fall and Rise of Strategic

Planning, Harvard Business Review, USA, 2009; Porter M.E., What is Strategy?,

Harvard Busuness Review, USA, 1979; Steiner G.A., Strategic Planning, Free Press

Paperbacks, 1979.

Il Piano di Marketing Integrato 17

casi diventa co-creazione di valore. Nell’accezione post moderna3

l'impresa opera in un ambiente nel quale sono presenti differenti entità

con finalità non sempre convergenti. E’ in questa prospettiva che il

processo di marketing management evolve, considerando diversi punti

di vita: i consumi, i mercati, le imprese, le istituzioni.

Lungo tutto lo scorso secolo, i progressi tecnologici hanno indotto

profondi cambiamenti nei comportamenti dei consumatori e dei mer-

cati a partire dagli effetti prodotti dalle tecnologie avvenute durante la

rivoluzione industriale e poi dalle tecnologie informatiche e internet.

Con il nuovo millennio, le tecniche digitali hanno penetrato il mer-

cato di massa, sviluppando una nuova ondata tecnologica. Con questa

espressione si fa riferimento alle tecnologie alla base della connettività

e della interattività fra singole persone e gruppi (computer, telefonia

mobile a basso costo, Internet alla portata di tutti). Sono tecnologie

che permettono a ogni individuo di esprimersi e collaborare con gli al-

tri, segnando un’epoca nella quale tutte le persone possono creare no-

tizie, idee e farne consumo. E’ la società dell’informazione, della co-

noscenza scientifica, della Grande Rete, in cui le relazioni non sono

più verticistiche, ma tra pari. Il numero di soggetti con cui si è connes-

si cresce esponenzialmente e alla comunità tradizionale basata

sull’insediamento territoriale va ad affiancarsi una comunità virtuale

improntata alla e-life.

Nella nuova società il consumo acquisisce una propria centralità,

mentre il ruolo del mondo della produzione e la cultura della fabbrica

è ridimensionato. La tradizionale separazione tra produzione e consu-

mo tende a sfumarsi e vede sempre più il consumatore nella veste di

produttore e partner dell’impresa. I consumatori sono più consapevoli,

informati, attivi e non passivi; cercano informazioni al di fuori dei ca-

nali abituali e lineari delle aziende, non solo sui media tradizionali, si

fanno promotori della loro esperienza, diventando creatori e/o attori

della comunità. La nuova ondata tecnologica ha consentito alle perso-

ne di trasformarsi da consumer (consumatori) a prosumer (produttori/

consumatori) (Kotler, 2010). Questo nuovo ruolo del consumo nel vis-

suto individuale e collettivo viene espresso nelle formule “società dei

3 Su questi temi si rimanda ad un nostro precedente contributo: M.A. Ferri, Dai ter-

ritori alle destinazioni turistiche. Domanda, Offerta, Competitività, Franco Angeli,

2012.

Capitolo I 18

consumi”, “economia dei consumi” o “capitalismo consumistico” (Ri-

tzer e Jurgeson, 2010). La società dei consumi compare come feno-

meno con l’emergere della postmodernità, come la modernità è stata

caratterizzata da una società dedicata alla produzione. Questa corri-

spondenza ha una implicazione fondamentale sul ruolo del consuma-

tore: mentre uno degli assunti della modernità è la separazione tra

domanda e consumo, nella postmodernità i due estremi si avvicinano.

Se a ciò si aggiungono tutte le possibilità offerte dalle nuove tecno-

logie di comunicazione nel connettere i consumatori, nel veicolare

messaggi e contenuti su marche, prodotti e servizi è evidente il signi-

ficato del termine consumatore nell’accezione di prosumer. Formula

che, come detto, annulla la barriera di eredità moderna tra produzione

e consumo.

Il consumatore prende le distanze dal mondo dell’ideologia di un

tempo per caratterizzarsi da un accentuato pragmatismo. Valuta le sue

scelte non tanto sulla base di dipendenze di marca, quanto in funzione

delle circostanze, delle offerte, del canale distributivo, del proprio

umore. E’ un consumatore curioso, sperimentalista. Viene abbandona-

ta la concezione del consumo come momento di isolamento, espres-

sione di solitudine posta dalla produzione, per considerarlo frutto di

scelte inserite in strutture reticolari di relazioni. Nel senso che le pre-

ferenze sono interdipendenti ovvero le scelte del consumo sono in-

fluenzate da altri soggetti. Il consumatore acquista cluster di prodotti

fortemente interconnessi l’uno all’altro. La razionalità nelle scelte di

consumo è divenuta una dimensione obsoleta, fattori psicologici, emo-

tivi, di scambio sociale interagiscono nelle scelte di consumo e condu-

cono verso l’irrazionalità nelle scelte del consumatore. In questo senso

il consumo viene inquadrato in una razionalità più complessa rispetto

a quella economica-utilitaristica (Secondulfo, 1995), divenendo gli

oggetti vettori di significati culturali distanti dall’utilità economica

degli oggetti stessi. Si modifica il senso e il fine del comportamento

del consumo, dalla massimizzazione dell’utilità economica alla mas-

simizzazione dell’utilità sociale. Una parte significativa degli acquisti

è determinata da un modello di <<doverosità sociale>> (Fabris, 2009),

in continua evoluzione che investe trasversalmente la popolazione,

quasi indipendentemente dal reddito. Si tratta di un pacchetto di beni e

servizi denominato standard package che muta costantemente nel

tempo e varia a seconda dei segmenti cui viene applicato, ma che al

suo interno hanno sempre una ruolo importante alcune dimensioni del

Il Piano di Marketing Integrato 19

tempo libero: i viaggi e i periodi di vacanza. Se nella passata conce-

zione del consumo i fattori determinanti le scelte erano la fisicità, le

caratteristiche strutturali, i valori d’uso dei prodotti; nel nuovo para-

digma la componente intangibile è quella predominante: i prodotti si

dematerializzano, si trasformano in segni, simboli, comunicazione per

trasformarsi in una forma di linguaggio che ha, al suo interno proprie

regole, convezioni accettate, sistemi coerenze. I bisogni, come indut-

tori e antecedenti al consumo, vanno cedendo il passo ai desideri e

questi si coniugano con la ricerca di esperienza.

I bisogni sono orami saturati e alla base di gran parte delle scelte di

consumo vi sono i desideri più diversi che a loro volta alimentano una

nuova categoria di richiesta di esperienze. Se il consumo è valutato

nella globalità dei sensi, il nuovo consumatore è sensation seeker e si

rapporta al mercato in termini polisensuali.

Nella società post moderna, la tradizionali asimmetria informativa

che ha sempre posto il consumatore in posizione di subalternità rispet-

to all’impresa è venuta meno. Oggi il consumatore ha sempre più faci-

lità di accesso a informazioni ed esperienze di consumo maturate da

altre persone. Prima era chi vendeva, ad avere il monopolio della co-

municazione, esisteva la comunicazione interpersonale, il passaparola,

ma sua estensione e capacità di influenza erano limitate. Internet ha

aperto nuove frontiere: quando si acquista un bene o un servizio, le

indicazioni d’uso lasciate da altri utenti e immediatamente reperibili

sul web orientano le scelte del consumo. Internet sta svolgendo un

ruolo di acculturazione sia per i consumatori che dispongono di più

ampie e profonde conoscenze sia per le imprese più attente a ciò che

avviene nel mondo della produzione e della distribuzione.

E’ allora importante trovare un migliore raccordo tra l’impresa che

produce e vende e la società destinataria di prodotti e servizi, per evi-

tare inefficienze e sprechi, per salvaguardare il valore economico e so-

ciale che l’impresa esprime e per trovare sul mercato beni e servizi in

grado di soddisfare le mutate esigenze del consumatore. Per alcuni au-

tori4, infatti, il marketing ha ormai strumenti metodologici e modelli

analitici obsoleti ed inadeguati a decodificare la nuova realtà postmo-

derna che ha preso il posto della modernità; passaggio, questo che ha

4 Si rinvia a Badot, Bucci e Cova nel 2007; Badot, Bucci e Cova, 1993); Fabris

(2010 & 2009).

Capitolo I 20

dato spazio a nuove opportunità di crescita, fino ad arrivare a rivolu-

zionare le teorie classiche di marketing. Rivoluzione che ha messo in

discussione persino la nomenclatura del “marketing”, un esempio è

“societing” proposto da Badot, Bucci e Cova nel 2007. Questa defini-

zione deriva da un filone di studiosi che ha ritenuto di eliminare dalla

parola “marketing” la parola market (mercato), mantenendo solo il

suffisso –ing (azione attiva su), sostituendo a mercato la società, poi-

ché ritenuta l’”area” in cui l’impresa deve agire, attraverso azioni atti-

ve. Per gli autori questo termine – che fonda marketing e sociologia –

<<l’impresa non è un semplice attore che si adatta al mercato, ma un

attore sociale inserito nel contesto sociale>> (Badot, Bucci e Cova,

1993). I punti essenziali di questa terminologia sono:

1. ad agire non sono più solo gli attori di mercato;

2. chiunque può agire sulla società, con azioni che hanno ricadute

anche sul mercato.

Al centro c’è la società e non il mercato, perciò ogni soggetto e-

sterno alle imprese, a sua volta, può agire ed influenzare l’impresa

(parte della società), contribuendo al processo di creazione collettivo

di valore. L’azione attiva sulla società richiede, da parte del

management, la definizione di un obiettivo comune e condiviso con

gli stakeholders. Il principio fondante del societing è "sfruttare le ca-

pacità di organizzare processi di produzione – materiali e immateriali

– che coinvolgono una moltitudine di attori, fra cui i consumatori, allo

scopo di trasformare l’impresa e il suo ambiente di riferimento in

“comunità produttiva estesa” (Cova et. al., 2012, pp. 248).

Ricordiamo come tutto il percorso storico del marketing è stato ca-

ratterizzato dall’evoluzione degli orientamenti strategici per poi in-

fluenzare gli strumenti, le metodologie e le modalità. La letteratura ha

sempre studiato il cambiamento dell’orientamento delle strategie e

delle politiche aziendali, infatti, dall’orientamento alla produzione –

interno alla realtà aziendale e dipendente soprattutto da questa – si è

arrivati a quello di mercato spostando l’asse all’esterno del sistema

impresa nell’ottica mercato/target/cliente. L’evoluzione della filosofia

di marketing ha seguito, negli ultimi decenni, tre fasi:

1. Orientamento al Prodotto e alla Marca.

2. Orientamento al Cliente.

3. Orientamento alle Comunità/valori.