DECIMO SALONE D'IMPRESA ricerca Ferdinando Azzariti "Le imprese liquide"

2012 Survey della Ricerca “L’Impresa Liquida”

Finalità della Ricerca

Settori considerati ed Aziende intervistate

Aree di indagine nell’incontro in azienda

Il Modello Emergente dell’Impresa Liquida

© Salone d’Impresa, maggio 2012. A cura di Ferdinando Azzariti

Salone d’Impresa Survey “Le Imprese Liquide” maggio 2012

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Salone d’Impresa ha condotto una ricerca finalizzata ad individuare un panel di aziende del Veneto

che nel periodo 2008-2012 sono cresciute in termini di fatturato, di mercati, di dipendenti, di

prodotti.

L’obiettivo dichiarato della Ricerca è stato quello di individuare ed intervistare (nel periodo

novembre 2011-aprile 2012) 20 aziende che, per i tassi di crescita (nei fatturati, nei dipendenti,

nei mercati) registrati, avessero un modello di sviluppo diverso (ed in questo caso definito “liquido”)

di crescita: cercando di cogliere/scoprire non come avessero reagito alla crisi ma come si fossero

strutturate per reggere ai mercati sempre più inquieti e caotici.

L’approccio non è stato dunque di tipo quantitativo bensì qualitativo e, per talune parti, anche

antropologico, perché ha avuto il significato di “andare alla ricerca” di imprese (di dimensioni

piccole e piccole-medie) che stessero crescendo andando controcorrente rispetto al sistema italiano,

europeo e mondiale.

L’analogia è stata quella di analizzare gli scritti di Zygmunt Baumann che, in Vita Liquida, scrive

“Una sociètà può essere definita “liquido-moderna” se le situazioni in cui agiscono gli uomini si modificano prima che i loro modi di agire riescano a consolidarsi in abitudini e procedure. […] In una società liquido-moderna gli individui non possono concretizzare i propri risultati in beni duraturi: in un attimo, infatti, le attività si traducono in passività e le capacità in incapacità. Le condizioni in cui si opera e le strategie formulate in risposta a tali condizioni invecchiano rapidamente e diventano obsolete prima che gli attori abbiano avuto una qualche possibilità di apprenderle correttamente. E’ incauto dunque trarre lezioni dall’esperienza e fare affidamento sulle strategie e le tattiche utilizzate con successo in passato: anche se qualcosa ha funzionato, le circostanze cambiano in fretta e in modo imprevisto (e, forse, imprevedibile). Provare a capire come andrà in futuro sulla base di esperienze pregresse diventa sempre più azzardato e sin troppo fuorviante. Fare ipotesi attendibili diventa via via più difficile, e le previsioni infallibili sono ormai fuori dal mondo: le variabili dell’equazione sono tutte, o quasi, incognite e non esistono stime delle loro tendenze future che si possano considerare completamente e realmente affidabili” (“Vita Liquida”, pp. VII-VIII, 2005)

Parimenti le imprese possono dunque essere definite liquide utilizzando lo schema proposto da

Baumann fatto cioè di:

1. Capacità di modificarsi

2. Capacità di creare nuove strategie e nuove condizioni di mercato

Questi driver dunque sono stati i fattori veri di ricerca, ovvero cogliere e capire dalla viva voce dei

protagonisti (imprenditori e responsabili) quali sono fossero i fattori liquidi della loro realtà

aziendale e, di conseguenza, quali fossero i risultati riportati.


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Settori considerati ed imprese analizzate

Le imprese analizzate appartengono ai principali settori manifatturieri ed agroalimentari.

Le aziende sono:

1. Angeloni srl di Quarto d’Altino (Ve) Prodotto principale: prodotti in carbonio

2. App Tech di Mestrino (Pd) Prodotto principale: Cerchi in lega

3. BFT spa di Schio (Vi) Prodotto principale: cancelli automatici

4. Contarini spa di Vazzola (Tv) Prodotto principale: Prosecco

5. Design & Consulting srl di Noale (Ve) Prodotto principale: progettazione prodotti e macchinari

6. E-Group srl di Biadene di Montebelluna (Tv) Prodotto principale: capi di abbigliamento tecnico

sportivo e fashion-luxury

7. European Industrial Engineering srl di Venezia Mestre Prodotto principale: telescopi

8. F.I.V.E. srl di Martellago (Ve) Prodotto principale: etichette

9. Garbellotto spa di Conegliano Veneto (Tv) Prodotto principale: botti

10. Gruppo Novello di Pianiga (Ve) Prodotto principale: costruzioni elettriche

11. Gruppo SME di Cessalto (Tv) Prodotto principale: prodotti per la casa

12. Img spa di Riese Pio X (Tv) Prodotto principale: perni e boccole destinati alla produzione di

catene per macchine movimento terra

13. Italneon srl di Villorba (Tv) Prodotto principale: insegne luminose

14. Italfile srl di Creazzo (Vi) Prodotto principale: telecomandi

15. Lavina Costruzioni srl di (Bl) Prodotto principale: costruzioni edili

16. Pasta Zara spa di Riese Pio X (Tv) Prodotto principale: pasta

17. Pegoraro Gas Technologies srl di Vicenza Prodotto principale: Apparecchiature ed Impianti

per il gas

18. Rigoni di Asiago spa di Asiago (Vi) Prodotto principale: marmellate

19. Saiv spa di Vicenza Prodotto principale: Infrastrutture e servizi di data center

20. Texa spa di Monastier (Tv) Prodotto principale: strumenti di autodiagnosi per macchine e

camion


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Aree di indagine nell’incontro in azienda

Le aree di indagine erano rivolte:

Al percorso strategico intrapreso

Ai mercati raggiunti

Ai prodotti/servizi offerti

Le domande (tutte di tipo aperto) erano:

1. Descrivetemi la vs. storia in breve

2. Cosa avete fatto in questi ultimi 4 anni di diverso rispetto al passato?

3. Cosa avete deciso di non perseguire?

4. Quali sono stati i fattori su cui avete basato la vs. crescita?

Le principali risultanze:

1. Descrivetemi la vs.

storia in breve

Le aziende hanno settori e storie assolutamente diverse. Dalla Garbellotto spa (azienda di 200 anni di storia) all’Italfile srl start up vicentina passando per IMG spa e Pasta Zara spa di 50 anni. Ciò che emerso è stato il ruolo imprenditoriale e le formule “a grappolo” nel passaggio generazionale

2. Cosa avete fatto in

questi ultimi 4 anni di

diverso rispetto al

passato?

Tutte le aziende hanno dichiarato, in realtà, di aver proseguito su una strada che avevano imboccato anni or sono: quella della forte attenzione al cliente ed ai suoi bisogni espressi o inespressi. Studiando ed anticipando i cambiamenti epocali e rivoluzionari (ad es. la Texa ha introdotto l’elettronica nei suoi strumenti di diagnosi) Mutando radicalmente talora anche il portafoglio prodotti/clienti. Perseguendo strategie di alleanze con i competitori oppure con grandi e piccoli clienti Talune hanno intrapreso una strada di forte e profonda internazionalizzazione; talaltre invece si sono radicate profondamente nel territorio del Nord Est (ad esempio Gruppo SME) dall’arrivo di grandi competitor

3. Cosa avete deciso di

non perseguire?

La finanza creativa o, meglio, facendo investimenti propri e non con fondi di terzi. La quotazione in Borsa come ricorso ad importanti capitali

4. Quali sono stati i

fattori su cui avete

basato la vs. crescita?

Le persone dello staff come risorse chiave I clienti Le tecnologie Pochi principi aziendali


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Il Modello emergente

dell’Impresa Liquida


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Il Percorso Strategico:

Le Imprese analizzate ed intervistate hanno avuto percorsi strategici ovviamente molto differenti.

Le più grandi hanno dovuto sopporto rare una concorrenza interna molto forte (ad es. Gruppo SME con la presenza di competitor in Veneto) oppure esterna altrettanto forte (Pasta Zara) mentre le più piccole hanno operato secondo logiche di ricerca di nicchie e di nuovi mercati.

Talune (come Italenon srl) hanno cambiato modello di business, altre (Italfile srl) hanno creato ex novo un nuovo modello di business

I Mercati raggiunti:

Anche su questo fattore le risposte sono state molto differenti le une dalle altre.

Talune (e non sempre con la logica della dimensione) hanno internazionalizzato in paesi importanti (BRIC) oppure meno conosciuti e battuti dalla competizione (ad es. SAIV Spa ha toccato l’Algeria e l’ Arabia) altre invece si sono radicate profondamente nel territorio del Nord Est (Design & Consulting, Gruppo SME).

I Prodotti/Servizi offerti:

Talune imprese hanno diversificato radicalmente gamma di prodotti (IMG Spa e Italneon per esempio) affiancandosi ai clienti per fornire nuove soluzioni sia tecniche che realizzative, Altre invece hanno proseguito nell’approfondimento di gamma dei prodotti già esistenti (Contarini spa, Lavina srl, Garbellotto spa,)

I Fattori critici di successo:

Per tutti direi l’attenzione alle richieste (espresse o meno) del cliente spostandosi sulla catena del valore al fine di accorciare i tempi di produzione e di consegna senza creare scorte.

Inoltre la creazione di squadre di lavoro ovvero un team forte e coeso a fianco dell’imprenditore

Conclusioni. Verso un nuovo modello di piccola-media impresa

Cosa c’è di nuovo rispetto a quello che sempre si dice sulla piccola e media impresa: cioè è veloce,

elastica, ha poche persone ma si adatta rapidamente alle esigenze del cliente? Dall’analisi delle venti

imprese emergono con forza:

1- nuove specifiche tipologie di impresa; 2- nuove configurazioni di piccola e media impresa; 3- nuove regole per la crescita delle piccole e medie imprese.

1- Per quanto concerne le nuove tipologie di impresa intendiamo evidenziare: a) l’impresa “specializzata” (App Tech srl, BFT Spa, Contarini spa, E-Group srl, FIVE Srl, Garbellotto spa, IMG

Spa, Italfile srl, Pasta Zara spa, Rigoni di Asiago spa, SAIV Spa) che rappresenta un percorso evolutivo di profondità di prodotti e di servizi;

b) l’impresa “plurispecializzata” (Angeloni srl, Design & Consulting srl, Gruppo SME, Italneon srl, Lavina Costruzioni srl, Pegoraro Gas Technologies srl, Texa spa) che hanno prodotti e servizi diversi a seconda delle tipologie di clienti seguiti;

c) l’impresa “a rete” (European Industrial Engineering srl, Gruppo Novello) che si interconnettono con diverse realtà internazionali commerciali e logistico-produttive.

2- Per quanto concerne le nuove configurazioni di piccola e media impresa, dall’analisi dei casi possiamo dire che comprendono numerosi aspetti (vedi Tavola I di sintesi);


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a- la visione strategica: si sta sempre più passando ad uno sguardo oltre il breve periodo, ovvero verso i tre anni con una forte attenzione a tutti i segnali quotidiani;

b- il ruolo dell’imprenditore: la successione generazionale è avvenuta in talune aziende (citiamo solo a titolo d’esempio tra le altre Italneon, Contarini, Pasta Zara, IMG) che hanno cambiato profondamente la figura dell’imprenditore. I figli hanno cambiato il ruolo dell’imprenditore rispetto ai loro genitori. I caratteri essenziali dei “nuovi” imprenditori sono:

“giocatori di squadra” questo perché vi è A- la Molteplicità: dall’imprenditore unico si è passati – grazie ad una compiuta evoluzione aziendale –

a 2, 3, 4 o addirittura 5 figli B- La specializzazione: mentre il padre conosceva tutto dell’impresa, i figli si specializzano in singole

aree di competenza C- L’integrazione: i figli si integrano rapidamente. Sono abituati a dialogare tra loro ed a lavorare in

fiducia e flessibilità di ruoli “partecipativi” I figli sono ormai cresciuti e sono divenuti la 2^ o la 3^ generazione al comando. Hanno una cultura di base molto spesso universitaria (prevalentemente economia o ingegneria) talvolta supportata da master in business administration e sono abituati, in modo naturale, a dialogare, a confrontarsi tra loro e con i collaboratori “aperti ed estesi” Proprio perché laureati, i nuovi imprenditori sono portati al dialogo con le università ed il mondo della ricerca “innovativi” La nuova generazione dialoga ed opera – a differenza della generazione precedente – in modo naturale con le nuove tecnologie

basati sul tempo. Il tempo dedicato al lavoro da parte delle nuove generazioni è sempre minore di quello delle generazioni precedenti, anche perché lo sforzo accomunato di 2 e 3 o 4 figli risulta essere sempre maggiore di quello di un unico padre. Ma soprattutto le nuove generazioni sono sempre più attente al tempo (e alla qualità della vita).

basati sul rischio. Le nuove generazioni al comando sono costituite da persone che hanno tra i 40 ed i 50 anni di età e sviluppano nuove business idea o nuove attività (commerciali, produttive, di prodotti, ecc.) con tecniche manageriali (business plan) o partner esterni (consulenti, merchant bank) che rappresentano dei rischi ma rappresentano – di fatto - la crescita presente o prossima dell’impresa da piccola ad una maggiore dimensione.

c- lo stile di leadership dell’imprenditore: sempre più abituato al dialogo, al confronto, alla comunicazione e alla condivisione di idee, progetti, soluzioni;

d- l’orientamento alla crescita: la crescita è progettata, spesso insieme ai clienti, ed a piccoli passi; e- l’orientamento al cliente: il rapporto con il cliente è sempre cruciale, con una logica personalizzata e poco

massificata; f- l’organizzazione interna: è piatta, reattiva, informale ed orientata ai processi; g- l’orientamento all’internazionalizzazione: presenza su più paesi esteri con diverse forme organizzative; h- l’orientamento all’innovazione: collaborazione interna ed esterna per avere nuovi prodotti o processi; i- l’orientamento alla Società: sempre più orientata ad una logica di scambio di conoscenza con Università,

Parchi Scientifici, Centri di Ricerca, Enti Pubblici, Mass Media.


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Tavola 1. Le principali caratteristiche delle piccole e medie imprese analizzate

Aspetti Caratteristiche

a- la visione strategica Da breve a breve-medio periodo

b- il ruolo dell’imprenditore Da interno ad esterno Da “centro di potere” a “team manager” Da paron1 a ingegnere

c- lo stile di leadership dell’imprenditore

Da autoritario ad autorevole, partecipativo e comunicativo Dal fare al progettare

d- l’orientamento alla crescita Crescita su progetti definiti e sulla soddisfazione del cliente, oltrechè a quella economica

e- l’orientamento al cliente Logica della personalizzazione (rapporto one to one) e della rapidità per la soddisfazione delle esigenze del cliente

f- l’organizzazione interna Piatta, flessibile e veloce, incentrata sui processi con relazioni informali, orientata al cliente

g- l’orientamento all’internazionaliz-zazione

Da locale ad internazionale

h- l’orientamento all’innovazione Prodotti e processi

i- l’orientamento alla Società Apertura a scambi e ricerche con Università, Parchi Scientifici, Centri di Ricerca nazionali ed internazionali, Enti Pubblici, con Mass Media

3- Per quanto riguarda le nuove regole per la crescita delle piccole e medie imprese, possiamo schematicamente segnalare:

a) la forza dello sciame: la pmi deve continuare a “cercare” insieme alle altre opportunità e vincoli presenti nella “rete” del mercato globale, rete che non ha centro, né orbita, né certezza in una complessità caotica2 e tutto ciò imprime nuove forze ai soggetti decentrati;

b) la velocità dell’interconnessione: la pmi proiettata nel mercato globale si interconnette facilmente con nodi, agenzie, centri che distribuiscono non solo prodotti o servizi, ma anche informazioni e conoscenza. Interconnettersi significa dunque proseguire nella velocità neuronale delle reti sempre più estese ma anche sempre più pregne di opportunità;

c) il sistema liquido: la pmi è, per definizione, un sistema aperto ed interconnesso alla velocità del mercato nel quale opera. Deve continuare a mantenere questa apertura di “fonti sorgenti”, poiché ciò le imprime velocità continua ma, soprattutto, mantiene l’attenzione al mercato (di informazioni, di prodotti, di servizi, di tecnologie, di conoscenze) senza rinchiudersi in un (eventuale) vantaggio competitivo “volatile”;

d) la comunicazione “emotiva”: la pmi deve sviluppare la capacità emotiva di cogliere le tecnologie più potenti (Internet in primis) per intensificare, moltiplicare e sviluppare relazioni di tutti i tipi;

e) il modello “a grappolo”: la forza del gruppo imprenditoriale è quella di avere più componenti fidati, conosciuti, specializzati, zippati nel tempo e nello spazio.

1 Paron è un termine veneto con il quale si designa la figura ed il carattere dell’imprenditore. Letteralmente significa

“padrone”. 2 La rete come forza per la decentralizzazione è un concetto espresso da K. Kelly in “Nuove regole per un nuovo

mondo”, 1999, Ponte alle Grazie, Milano.

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