Cucix 01dic post · · 2018-10-22con il contributo di CUSTOMER CENTRICITY: LA NOSTRA DEFINIZIONE...

con il contributo di Marketing, Vendite, Comunicazione e Distribuzione

DAL "DIRE" AL "FARE": COME REALIZZARE UN APPROCCIO

CUSTOMER CENTRIC DI SUCCESSO?

1.12.2016

MARKETING COMMUNITY

MARKETING COMMUNITY

Con il contributo tecnico di

con il contributo di

CUSTOMER CENTRICITY?

2

Ma rimane un problema: come si realizza nel concreto?


AGENDA

3

Analisiletteratura

• Cosa sappiamo già sulla customer centricity?

Ricercaqualitativa

• Cosa pensano i manager?

Il nostromodello

• Pilastri, leve operative e ritorni della customer centricity

Survey

• Come realizzare un approccio di customer centricity?

con il contributo di 4

1. L’ANALISI DELLA LETTERATURACosa sappiamo già sulla customer centricity

1. L’ANALISI DELLA LETTERATURACosa sappiamo già sulla customer centricity


DALLA LETTERATURA: STARTING POINT

Travalica i confinidell’impresa

Travalica i confinidell’impresa

Travalica i confini del dipartimento di marketing

Travalica i confini del dipartimento di marketing

Rischio principale: solo uno slogan

Rischio principale: solo uno slogan

5


2. LA RICERCA QUALITATIVACosa pensano i manager

2. LA RICERCA QUALITATIVACosa pensano i manager


I MANAGER INTERVISTATI NELLA RICERCA QUALITATIVA

20 manager intervistati tra marzo e maggio 2016:

– 2 focus group (5 partecipanti ciascuno)

– 10 interviste in profondità (durata media 90 min)

7

Il panel dei manager:

• 3 settore energia• 6 servizi (banche, assicurazione,

servizi al consumatore, hotel)• 3 medicale• 4 consumer product• 3 varie b2b (automazione,

elettronica)

Tutte le interviste sono state registrate e sbobinate;Il database finale è composto da 148 pagine di trascrizione.


3. IL NOSTRO MODELLOPilastri, leve operative e ritorni della Customer Centricity

3. IL NOSTRO MODELLOPilastri, leve operative e ritorni della Customer Centricity


CUSTOMER CENTRICITY: LA NOSTRA DEFINIZIONE

«La propensione di una impresa a porre il cliente al centro delle proprie decisioni, traducendole in una customer experience di valore per il cliente e per

l’azienda stessa».

9

• Analisi• Progettazione• Realizzazione• Controllo


IL NOSTRO MODELLO

10

CULTURA ORGANIZZATIVA (Valori, Norme & Artefatti)

ORIENTAMENTO STRATEGICO (Obiettivi & KPI)

RIS

ULT

ATI D

I ME

RC

ATO

CONDIZIONI ABILITANTI

Stru

ttura

& M

ecca

nism

iO

rgan

izza

tivi

Ris

orse

Fina

nzia

rie

Dot

azio

neTe

cnol

ogic

a

Mot

ivaz

ione

Indi

vidu

ale

(top

man

agem

ent,

front

of

fice,

rest

ode

l pe

rson

ale)

Pro

cess

i

Com

pete

nze


4. SURVEYCome realizzare un approccio di Customer Centricity?

4. SURVEYCome realizzare un approccio di Customer Centricity?


SURVEY1. IN GENERALE

1.1 Quanto si percepiscono customer centric le imprese?1.2 Perchè investire sulla customer centricity?

2. I PILASTRI2.1 Focus sui diversi pilastri2.2 Quali investimenti impattano maggiormente sullacustomer centricity percepita?

3. APPROCCI DIVERSIEsistono approcci diversi alla customer centricity?

12

Cosa impariamo?


QUANTO SI PERCEPISCONO CUSTOMER CENTRIC LE IMPRESE?

1,35%

7,09%8,45%

16,55%

33,45%

23,31%

7,09%

2,70%

1 (nulla) 2 3 4 5 6 7(elevatissima)

non so

13

Media=4,77 (SD=1,37) Nella sua impresa/BU la C.C. complessivamente è…1= nulla; 7 = elevatissima


SETTORI E CUSTOMER CENTRICITY PERCEPITA

14

p. <.01

MEDIA = 4,77

− Energia: M = 4,6− Beni durevoli: M = 4,39− Beni di largo consumo: M = 4,00− Servizi alla persona: M = 5,06− Servizi alle imprese: M = 5,02− Farmaceutico: M = 4,77


CUSTOMER CENTRICITY PERCEPITA E COMPETITIVITÀ

15

0

1

2

3

4

5

6

competizione molto bassa (valori 1, 2 e 3) competizione molto alta (valori 5, 6 e 7)

F (1, 249) = 9.566, p < .005

3.58

4.83

CU

STO

MER

CEN

TRIC

ITY

Quanto è agguerrita la competizione nel mercato in cui la sua impresa/BU opera?1 = poco agguerrita; 7 = molto agguerrita


PERCHÈ INVESTIRE SULLA CUSTOMER CENTRICITY?

Perchè il livello di customer centricity è positivamentecorrelato alla soddisfazione deirisultati ottenuti sul mercato

16

Customer centricityCustomer centricity

Ricavi(0.356*)Ricavi

(0.356*)

Redditività(0.304*)

Redditività(0.304*)

Quota di mercato(0.346*)

Quota di mercato(0.346*)

NPS (0.539*)

NPS (0.539*)

CRR (0.412*)

CRR (0.412*)

Customer satisfaction

(0.523*)

Customer satisfaction

(0.523*)

E in più:• Espansione del business• Riduzione del tasso di churn• Aumento valore del brand• Riduzione dei resi• Aumento dell’efficienza dei processi e

delle risorse• Aumento dello scontrino medio• Aumento della crescita complessiva

*: p<.01


CULTURA ORGANIZZATIVA: I VALORI

5,6

5,5

4,9

5,1

5,3

il cliente deve essere alcentro

si deve passare tempocon clienti

tutti dipendenti debbanoessere convolti nei

progetti di C.C.

ognuno debbacondividere tutte le

informazioni

ognuno debba averetutti gli strumenti per

realizzare l'interesse delcliente

media = 5,3

17

Nella mia impresa si pensa che…1= forte disaccordo; 7= forte accordo


CULTURA ORGANIZZATIVA: LE NORME

5,40 5,305,50

5,105,30

5,02

4,08

lo sviluppo deinuovi prodottisia ispirato dai

bisogno deiclienti

le performancesiamo misurateregolarmente

si sia sempreflessibili e velocinei confronti dei

clienti

tutte le info sulmercato siano

condivise

la qualità vengavalutata dal

punto di vistadei clienti

le attività dimarketingvengano

coordinate

chiunque abbiaalmeno qualche

nozione dimarketing

media = 5,1

18

Nella mia impresa ci si aspetta che…1= forte disaccordo; 7= forte accordo


CULTURA ORGANIZZATIVA: GLI ARTEFATTI

4,2

4,6

4,8

4,6

4,9 4,94,9

le mappe delleinterazioni tra il

cliente el'impresa

gli strumenti perprogettare

l'esperienza deiclienti

tutti i punti dicontatto con il

cliente permigliorare la sua

esperienza

tutti i punti dicontatto perproporre unaesperienzaomogenea

parole comecliente, mercato,concorrente di

più di prodotto eproduzione

molteplici canaliin funzione dei

desideri deiclienti

anche gli spaziaziendali pertrasferire unaesperienza

positiva

media = 4,7

19

Nella mia impresa si utilizzano…1= forte disaccordo; 7= forte accordo


5,7

5,0

5,4 5,3

4,6 4,5

5,2

5,6

5,25,5

soddisfare almeglio bisogni e

aspettative

progettarel'esperienza inconsiderazionedei competitor

realizzare lamigliore

esperienzapossibile

valorizzare ipunti di contatto

far partecipareattivamente il

cliente aiprocessiaziendali

coinvolgere ifornitori esterninell'esperienza

del cliente

coordinare lediverse funzioni

gestire evalorizzare lerelazioni con i

clienti

migliorare lequalità del

tempo investitodai clienti

creare strategiedi successo dilungo periodo

media = 5,2

20

Quanto i seguenti obiettivi sono importanti per l’orientamento strategico della sua azienda/BU?1= per nulla importante; 7= totalmente importante

ORIENTAMENTO STRATEGICO: OBIETTIVI


ORIENTAMENTO STRATEGICO: KPI (SEGUE)

5,86

4,84

KPI reddituale KPI relazionale

media = 5,35

21

Nella sua impresa /BU quanto frequentemente sono utilizzati i seguenti indicatori per misurare le performance di mercato1= mai ; 7 = sempre


5,04

4,85

4,82

4,94

gli obiettivi riferiti ai clienti misure relative ai clienti i tempi necessari perraggiungere gli obiettivi

clienti

le attività da realizzare perraggiungere gli obiettivi

clienti

media = 4,91

22

ORIENTAMENTO STRATEGICO: CHIAREZZA OBIETTIVI

In che misura la sua impresa /BU ha definito in modo chiaro…1= per nulla; 7= del tutto


CONDIZIONI ABILITANTI: STRUTTURA ORGANIZZATIVA

4,68 4,774,55

4,88

è composta da unitàspecializzare per clienti

integra, coordina e allineatutte le attività

si avvale delle miglioricompetenze esterne

riconosce un ruolofondamentale al mktg

media = 4,74

23

Nella sua impresa /BU la struttura organizzativa …1= in forte disaccordo; 7= fortemente d’accordo


CONDIZIONI ABILITANTI: RISORSE FINANZIARIE

3,61 3,55 3,51 3,56

analisi dell'esperienza delcliente

la progettazionedell'esperienza

la realizzazionedell'esperienza

il controllo dell'esperienza

media = 3,55

24

Nella sua impresa /BU ci sono budget sufficienti per…1= in forte disaccordo; 7= fortemente d’accordo


CONDIZIONI ABILITANTI: DOTAZIONE TECNOLOGICA

4,66 4,794,55

ha migliorato l'esperienza dei clienti ha sistemi ad uso interno utili per laC.C.

ha dei sistemi ad uso clienti utili per laC.C.

media = 4,66

25

La dotazione tecnologica disponibile nella sua impresa /BU …1= in forte disaccordo; 7= fortemente d’accordo


CONDIZIONI ABILITANTI: MOTIVAZIONE TOP MANAGEMENT

5,06

4,99

4,96

4,80

sono molto motivati a faretutto ciò che possono per la

C.C.

sono costantemente motivatia fare tutto ciò che possono

sono molto impegnati nellagestione dell'esperienza

hanno uno stile di leadershipche permette la C.C.

media =4,95

26

I top manager della sua impresa/BU…1= in forte disaccordo; 7= fortemente d’accordo


5,16

5,05

5,17

4,65


C.C.



sono stimolati, riconosciuti epremiati se sono orientati al

cliente

media = 5,01

27

CONDIZIONI ABILITANTI: MOTIVAZIONE FRONT LINE

Coloro che nella sua impresa/BU lavorano a diretto contatto con il cliente…1= in forte disaccordo; 7= fortemente d’accordo


4,184,16

4,25

4,04


C.C.



sono stimolati, riconosciuti epremiati se sono orientati al

cliente

media = 4,16

28

CONDIZIONI ABILITANTI: MOTIVAZIONE NO FRONT LINE

Tutti i dipendenti che lavorano NON a contatto diretto con il cliente…1= in forte disaccordo; 7= fortemente d’accordo


CONDIZIONI ABILITANTI: PROCESSI

4,34 4,26 4,34 4,30

analisi progettazione realizzazione controlo

media = 4,3

29

L’impresa/BU ha strutturato dei processi formali per…1= in forte disaccordo; 7= fortemente d’accordo


CONDIZIONI ABILITANTI: LE COMPETENZE

4,94 4,92 4,96 4,91

analisi progettazione realizzazione controllo

media = 4,93

30

La mia impresa/BU ha competenze per1= in forte disaccordo; 7= fortemente d’accordo


ADEGUATEZZA E AGGIORNAMENTO

31

4,96 4,95

4,72

4,684,62

4,52

4,71

5,09

5,02

4,694,76

4,61

4,91

Culturaorganizzativa

Orientamentostrategico

Strutturaorganizzativa

Risorsefinanziarie

Dotazionetecnologica

Processi Competenze

aggiornamento adeguatezzamedia adeguatezza= 4,82media aggiornamento = 4,74


QUALI INVESTIMENTI IMPATTANO MAGGIORMENTE SULLA CUSTOMER CENTRICITY PERCEPITA?

Antecedenti Beta std. (sig)

Motivazione Individuale-Front Office

.273 (.000)

Motivazione Individuale-Top Management

.150 (.040)

Risorse Finanziarie per Aggiornamento competenze di Mktg

.168 (.022)

Risorse finanziarie: adeguatezza .177 (.016)

Competenze: adeguatezza .138 (.032)

KPI-Dimensione Reddituale -.119 (.009)

32

Customer Centricity

Regressione stepwiseR2adj=.560; F(6,239)=51.390 (p<.001)


I PILASTRI: QUANTO SONO RILEVANTI?

33

CULTURA ORGANIZZATIVA (Valori, Norme & Artefatti)


RIS

ULT

ATI D

I ME

RC

ATO

CONDIZIONI ABILITANTI

Stru

ttura

& M

ecca

nism

iO

rgan

izza

tivi

Ris

orse

Fina

nzia

rie

Dot

azio

neTe

cnol

ogic

a

Mot

ivaz

ione

Indi

vidu

ale

(top

man

agem

ent,

front

of

fice,

rest

ode

l pe

rson

ale)

Pro

cess

i

Com

pete

nze



Com

pete

nze

I PILASTRI: QUANTO SONO RILEVANTI?

34

CONDIZIONI ABILITANTIR

isor

seFi

nanz

iarie

Mot

ivaz

ione

Indi

vidu

ale

(top

man

agem

ent,

front

of

fice,

rest

ode

l pe

rson

ale)

OS: i KPI non devonoessere orientati alla

dimensione reddituale!

CA:Risorse

finanziarie,Motivazioneindividuale

Competenze


ESISTONO APPROCCI DIVERSI ALLA CUSTOMER CENTRICITY?

• No… stesse strategie ma investimenti di portata molto diversa

35

Imprese ferme ai blocchi di partenza

Imprese in corsa per la customer centricity

Imprese al traguardo della clustomer centricity

Clu

ster

ana

lysi

s: k

-mea

ns (c

ampi

one:

243

impr

ese)

Cluster 1 (18,1%)

Cluster 2 (42,8%)

Cluster 3 (39,1%)


I 3 CLUSTER DI IMPRESE: GLI INVESTIMENTI DICHIARATI

Cultura organizzativa

Orientamento strategico

Struttura e meccanismiorganizzativi

Risorse Finanziarie

Dotazione Tecnologica

Motivazione Top Mgmt

Motivazione Front Office

Motivazione Non FrontOffice

Processi

Competenze

KPI-Dim Reddituale

KPI-Dim Relazionale

Le imprese ferme alla linea di partenza Le imprese in corsa per la customer centricity

Le imprese al traguardo della customer centricity

36

Le imprese eccellenti percepiscono di avere a disposizione meno risorse finanziarie


I 3 CLUSTER: I RISULTATI OTTENUTI (PERCEPITI)CustCentricity Overall

Customer Satisfaction

Ricavi

RedditivitàQuota Mercato

NPS

CRR

Le imprese ferme alla linea di partenza Le imprese in corsa per la customer centricityLe imprese al traguardo della customer centricity

37


I 3 CLUSTER: CHI SONO? HANNO CEO CON BACKGROUND DIVERSI

38

3,15

4,47

5,3

0 1 2 3 4 5 6

Livello con cui il background del CEO è basato sullerelazioni coni clienti

Imprese al traguardo della customer centricity Imprese in corsa per la customer centricityImprese ferme ai blocchi di partenza p<.001


I 3 CLUSTER: CHI SONO? USANO CANALI DI VENDITA DIVERSI

39

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Imprese al traguardo della customercentricity

Venditori dipendenti Agenti/rappresentanti/dealer/brokerCall center Direct marketingE-commerce Mobile commerce


KEY LEARNINGSKEY LEARNINGS


KEY LEARNING: COSA FARE PER…?

41

Livello di investimenti nella customer centricity dichiarati

Sod

disf

azio

neve

rso

iris

ulta

tidi

mer

cato

perc

epiti

CustomerCentricity

CustomerSatisfaction

Ricavi

RedditivitàQuotaMercato

NPS

CRR

CustomerCentricity


Ricavi


NPS

CRR

Partire

Crescere

Consolidare



42

Iniziare a investire allineando tutti ipilastri. Alcuni investimenti non risultanoprioritari in questa fase. Sono stabili:− Cultura organizzativa: il valore del

tempo dei clienti e le norme− Orientamento strategico: gli obiettivi

relazionali e i KPI della dimensionereddituale

− Risorse finanziarie: Stabilitàdell’investimento finanziario

− Dotazione tecnologica specificaall’esperienza

Attenzione: la redditività non si modificaimmediatamente


Sod

disf

azio

neve

rso

iris

ulta

tidi

mer

cato

perc

epiti

CustomerCentricity


Ricavi


NPS

CRR

Partire

Crescere



43

Continuare a investireallineando tutti i pilastri, anche quelli inizialmentelasciati in secondo piano.I risultati sono subitopercepiti


Sod

disf

azio

neve

rso

iris

ulta

tidi

mer

cato

perc

epiti

CustomerCentricity


Ricavi


NPS

CRR

Crescere

Consolidare


NEXT STEP

44

1. Dossier dedicato su Economia & Management (uscita maggio 2017)

2. Collegare i dati percepiti ai dati oggettivi

3. Collegare i risultati alla percezione dei consumatori

4. Condurre indagini in profondità su specifiche imprese

con il contributo di www.sdabocconi.it/celwww.sdabocconi.it/cel 45

IL CAMPIONE DELLA RICERCA QUANTITATIVA

IL CAMPIONE DELLA RICERCA QUANTITATIVA


IL CAMPIONE

46

9,8%

29,3%

36,2%

25-30

41-50

ETÀ

31-40

21,4%51-60 anni

M:43.7; SD: 9,5; Min: 25; Max: 70

282 QUESTIONARI

Età rispondenti: MEDIA = 43.7

DIVERSE FIGURE PROFESSIONALI COINVOLTE:• Marketing Manager• Brand Manager• Sales Manager• Product Manager• Account Manager• CEO• Customer Service

62%

38%Azienda

BusinessUnit 2,5%61-70 anni

30%

32.9%

23,1%

≤10

21-30

ANNI DI ESPERIENZA LAVORATIVA

11-20

14,1%>30 anni

M:18,35; SD: 10,4; Min: 0; Max: 42


6%16%

47

13,5% 11,4%11,7%

Largo consumoBeni durevoli

Servizi alla persona Farmaceutico, medicale

Edilizia

Energia & Combustibili

Commercio

7,5% 3.9%9,6%

> Settore - Altro: 16,7%

3,6%

Investimenti

I SETTORI DI APPARTENENZA

Servizi alle imprese


CUSTOMER CENTRICITY E CLIENTIcultura organizzativa

orientamento strategico

struttura organizzativa

risorse finaziarie

motivazione individuale

dotazione tecnologica

processi

competenze

B2C B2B NO PROFIT ENTI ORG DETTAGLIANTI INGROSSO ALTRI MERCATI

48


CUSTOMER CENTRICITY B2C E B2Bcultura organizzativa

orientamento strategico

struttura organizzativa

risorse finaziarie

motivazione individuale

dotazione tecnologica

processi

competenze

B2C B2B

49


COSA SPIEGA LE DIVERSE PERFORMANCE?

50

Clu

ster

ana

lysi

s: k

-mea

ns (c

ampi

one:

245

impr

ese)

Inpu

t: le

7 p

erfo

rman

ce d

i mer

cato

Cluster 2 (18,8%)

Cluster 1 (44,1%)

Cluster 3 (29,8%)

Le imprese eccellentiLe imprese eccellenti

Le imprese attente alla relazioneLe imprese attente alla relazione

Le imprese attente alla redditivitàLe imprese attente alla redditività

Le imprese “senza speranza”Le imprese “senza speranza” Cluster 4 (7,3%)


QUALI INVESTIMENTI DI CUSTOMER CENTRICITY DISTINGUONOI 4 CLUSTER DI IMPRESE?

• Tecnica: Analisi discriminante• Tutti i predittori, presi singolarmente, sono statisticamente diversi

per i 4 gruppi, tranne la media delle risorse finanziarie disponibili(che è statisticamente simile tra i gruppi)

• Una sola funzione è in grado di spiegare i 4 gruppi di imprese:– spiega l’87,1% della varianza complessiva– è statisticamente significativa (Lambda di Wilks significativo a p<.001)– ha una buona capacità predittiva (correlazione canonica = .62 > .50)

51

Tutti i pilastri indagati intervengono nella funzione discriminante

Ruoli meno importanti (corr < .4)=− KPI dimensione reddituale, − disponibilità di risorse finanziarie

Ruoli più importanti (corr > .7) = − competenze− motivazione del top

management − la struttura− meccanismi organizzativi


QUALI INVESTIMENTI DI CUSTOMER CENTRICITY DISTINGUONOI 4 CLUSTER DI IMPRESE?

52

Tutti i pilastri indagati intervengono nella funzione discriminante

Predittori (sign.) Correlazionecon la funzione

Competenze .932Motivazione Individuale .883Processi .855Struttura e Meccanismi Organizzativi .818Orientamento strategico .807KPI – Dim. Relazionale .709Dotazione Tecnologica .698Cultura Organizzativa .659Risorse Finanziarie .634

I piùdiscriminanti

I menodiscriminanti


I 3 CLUSTER: CHI SONO? SONO DI SETTORI DIVERSI

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Fermi alla linea di partenza

In corsa per la customer centricity

Al traguardo della customercentricity

%Industria manifatturiera - Beni di largo consumoIndustria manifatturiera - Beni durevoliIndustria manifatturiera - Beni di investimentoFarmaceutico/medicaleElettricità, gas, energia e impianti di condizionamentoEdiliziaCommercio all'ingrosso o al dettaglioServizi alla persona/consumatore finale (specificare)Servizi alle impreseAltro

53

Attenzione: non si caratterizzano per livelli di concorrenza (percepita) differenti!


I 3 CLUSTER: CHI SONO? SERVONO MERCATI DIVERSI

54

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%



Imprese al traguardo della customer centricity

Preval. B2C Preval. B2B Preval. B2B no-profitPreval. enti pubblici e organizzativi Preval. dettaglianti Preval. ingrossoAltri mercati

Cucix 01dic post · · 2018-10-22con il contributo di CUSTOMER CENTRICITY: LA NOSTRA DEFINIZIONE...

Documents

Transcript of Cucix 01dic post · · 2018-10-22con il contributo di CUSTOMER CENTRICITY: LA NOSTRA DEFINIZIONE...