Crisis Management: come trasformare le crisi in successi, o ......Kuoni Italia - via Tito Speri 8...
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Kuoni Italia - via Tito Speri 8
giovedì 22 marzo 2012
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i temi del Focus
- cos’è una crisi? e, soprattutto, cosa non è una crisi? - consigli da seguire ed errori da evitare - due casi aziendali, uno risoltosi brillantemente, l’altro no - la gestione della crisi applicata al contesto turistico (ma senza riferimenti al caso Costa Concordia)
Luca Poma, giornalista, autore di “Crisis Management” (Il Sole 24Ore, 2012)
Mariella Governo, consulente e docente
di comunicazione d’impresa
Marco Ficarra, past CEO Bluholding e Venere.com
gli speaker
1. Luca Poma giornalista e docente, autore di “Crisis Management” (Il Sole 24Ore, 2012)
Crisi?! Sì, grazie!
“It takes 20 years to build a reputa�on and 5 minutes to ruin it”
Warren Buffet
Definizione di crisi
Sono molte le possibili definizioni di “Crisi”, per pra�cità ne ado�eremo una.
Per crisi intenderemo quindi:
“una situazione opera�va che -‐ se non affrontata adeguatamente e risolta –
potrebbe avere conseguenze nega�ve sui rappor� con uno o più stakeholder
e sulla business con�nuity”
Definizione di crisi La crisi di norma può riguardare una o più delle seguen� macro-‐aree:
1. pregiudizio alla sicurezza pubblica 2. perdite finanziarie rilevan� per l’azienda 3. perdita di reputazione evidente Inoltre, dimostrando la debolezza dell’azienda, tu�e le crisi – al di la dell’area colpita -‐ portano ad una potenziale perdita di reputazione e quindi ad una contrazione della quota di mercato, piccola o grande che sia.
Cosa NON è una crisi un’’““emergenza””, un ““incidente”” o un qualunque ““problema””: even� ordinari, possono essere risol� u�lizzando mezzi abituali. Una crisi è un fa�o straordinario che va affrontata con strumen� straordinari;
una ““catastrofe”” o un ““disastro””. Una crisi può degenerare in scenari di questo genere, ma non tu�e le crisi lo diventano a priori;
una ““issue””: ovvero ““un gap tra le a�vità e i comportamen� di un’’impresa e le aspe�a�ve o le istanze dei suoi stakeholder o interlocutori””. Una “issue” è una “problema�ca”, un argomento sensibile. È una crisi potenziale, ancora ges�bile con mezzi ordinari.
Prevenzione: prima della crisi is�tuzione di una crisis room; assegnazione ad essa di uno staff di crisis management, composto dagli elemen� di ver�ce dell’azienda;
con�nua formazione dei membri della crisis room, simulazioni periodiche, e revisione periodica dei piani di crisi;
stru�urazione del sito internet; is�tuzione di un servizio di monitoring del mondo dei media e del web.
Le aziende che provvedono corre�amente a questa fase sono meno esposte a crisi di quelle che non lo fanno.
Ges�one di una crisi A�eggiamen� comunica�vi più comuni: a�accare l’accusatore; negare la crisi; esclusione dell’azienda; non intenzionalità; gius�ficazione; ricordo rafforza�vo; integrazione proa�va;
compensazione immediata,
scuse non condizionate.
Ges�one di una crisi In caso di crisi di nulla o minima responsabilità aziendale e assenza di fa�ori intensificatori (pregressi nega�vi nella reputazione aziendale), queste prime risposte sono sufficien�:
-‐ dare adeguate informazioni e istruzioni alle “vi�me”
-‐ esibire pubblica dimostrazione di vicinanza, prendersi cura delle vi�me.
In casi di crisi a minima responsabilità aziendale, ma con presenza di fa�ori nega�vi pregressi nella storia della reputazione aziendale, è necessario affiancare strategie di spiegazione o gius�ficazione.
Ges�one di una crisi In caso di responsabilità aziendale più elevata, con pregressi nega�vi: aggiungere strategie di scuse e parziale compensazione (benefit, visite allo stabilimento, prodo� in omaggio, etc).
Nei casi di alta reponsabilità aziendale con danni gravi, aggiungeremo sempre strategie di scuse e di compensazione finanziaria (risarcimen�) promossi unilateralmente dall’azienda.
Nessuna di queste strategie è di per se esaus�va.
Ciò che premia è il lavoro “tailor-‐made”: cucire su misura una strategia “ad hoc” per ogni diversa crisi.
In sintesi: informare il grande pubblico: l’azienda è a conoscenza della crisi e se ne sta occupando;
risolvere/tamponare la crisi; iden�ficare le responsabilità interne e dare chiara evidenza all’esterno delle inizia�ve intraprese;
far rilasciare quante più interviste possibili ai ver�ci dell’azienda l’azienda si dispiace e si offre di rimediare ad ogni danno arrecato;
chiedere scusa: un fa�o del genere non si ripeterà mai più;
nel periodo successivo, trasferire ai media e al grande pubblico molte buone no�zie per recuperare reputazione.
…e quando la crisi è finita?
divulgare ogni successiva informazione appena essa è disponibile, anche se la crisi è rientrata (l’ufficio stampa dovrà quindi mantenere aperto l’incarico nel periodo sucessivo alla fine della crisi);
mantenere gli stakeholder informa� su ogni fase del ripris�no post-‐crisi;
arricchire il proprio data-‐base, trarre indicazioni u�li per an�cipare future crisi o risolverle in modo più efficace. Di ciò, va reda�o un memo scri�o con conseguente adeguamento delle linee guida del Crisis plan in vigore in azienda.
…e quando la crisi è finita?
La crisi – una volta risolta – deve essere trasformata in un’esperienza forma�va e di crescita per l’intera azienda,
valutando a posteriori cosa ha funzionato e invece cosa merita migliorie, trarre indicazioni per implementare i sistemi di controllo preven�vo, migliorare le modalità di risposta, etc.
2. Mariella Governo consulente e docente di comunicazione d’impresa
1981 – 2008
La mia storia professionale in azienda quattro aziende pubblico/privato quattro settori/quattro epoche
Tra piccoli e grandi crisis communication
Le crisi acuiscono le antenne personali
15 minuti
1. Anni O�anta: una media azienda emiliana del se�ore abbigliamento
Quotata in Borsa
2. Anni Duemila: la costruzione delle nuova Fiera di Milano
Huston, we have a problem!
Quale è la pietra che sostiene il ponte? Il ponte non è sostenuto da questa o quella pietra,
ma dalla linea dell’arco che esse formano Italo Calvino
La mia visione della comunicazione d’’impresa
La mia prima crisi Azienda emiliana (abbigliamento) – inverno 1988
Azienda quotata in Borsa nel giro di tre anni con il jeans di Armani
Boom comunicazione finanziaria e ““sboom”” del 1987
Onnipotenza manageriale Inves�men� sbaglia� Li�gi violen� tra azionis� Espulsione del Presidente azionista
Nell’’Assemblea del febbraio 1988 il Presidente della società fu espulso per ““atti gravemente pregiudizievoli”” ma su alcune carte c’’era scritto ““gravi irregolarità”” .
La mia prima crisi Azienda emiliana (abbigliamento) – inverno 1988
La mia prima crisi Azienda emiliana (abbigliamento) – inverno 1988
la scrittura è un atto irreversibile
La mia prima crisi Azienda emiliana (abbigliamento) – inverno 1988
Non si parlava ancora di crisi, eravamo un po’ tu� inesper�
La seconda crisi La costruzione della nuova Fiera di Milano 2002-‐2005
Fu una pia�aforma di potenziale crisi permanente una costruzione complessa in soli 30 mesi di lavori,
2000 persone al lavoro contemporaneamente
360 aziende che facevano capo a un General Contractor unico.
La seconda crisi La costruzione della nuova Fiera di Milano 2002-‐2005
I momen� più cri�ci? 1. Un incidente con un morto in can�ere
2. Episodi di caporalato con copertura
media�ca preoccupante per l’immagine dell’azienda
Manuale di preparazione alle crisi
1. Licenziando in tronco i responsabili individua� 2. Con buone relazioni media 3. Con buone mediazioni con i sindaca� 4. Con l’is�tuzione di un Comitato di Controllo congiunto 5. Con la realizzazione in 5 lingue (anche in arabo) di un codice
e�co che ogni azienda e lavoratore doveva leggere e firmare
La seconda crisi La costruzione della nuova Fiera di Milano 2002-‐2005
Come ne uscimmo?
Anni Novanta Oggi
20% 80%
In conclusione
Probabilità di me�ere a rischio il proprio brand
Dato Oxford Metrica
Mariella Governo, Luna, 10 dicembre 2009
La mia guida in una frase
“Ora che conoscevo tu�e le risposte mi hanno cambiato le domande”
3. Marco Ficarra past CEO Bluholding e Venere.com
Esperienze personali
Prepararsi a: Possibili crisi di immagine (inciden� e disguidi con conseguenze gravi )
Potenziali crisi economiche (con possibili effe� devastan�)
Esperienze vissute:
Addestramento a reagire con freddezza e preparazione tecnica in caso di incidente – Media training (senza preavviso) – Studio inciden� preceden� (con do’s e dont’s)
Creazione piani di crisi – Preparazione automa�smi comunicazione – Preparazione squadra di emergenza e procedure di emergenza, con
prove ed aggiornamen� Prevenzione
– Rete di raccolta inciden� (altrui) – Studio degli even� – Verifica ed aggiornamento procedure – …
Contesto: corriere espresso, molto noto; voli aerei (notturni); ampia flotta stradale; esigenze anche vitali di urgenza ed affidabilità
Esperienze vissute: Studio accurato delle conseguenze di even� geopoli�ci potenzialmente devastan� a livello economico – A�acchi terroris�ci – Epidemie, …
Valutazione dell’impa�o economico sul business, in relazione ad even� analoghi, concentra� su territori di maggior danno potenziale – Dimensione del danno – Durata, …
Contesto: turismo; acquisizione (e successivamente gestione) di un portale internet leader mondiale nelle prenotazioni alberghiere 1/2
Conclusioni sulla percorribilità dell’acquisizione Preparazione di contromisure in caso di incidente, e.g flessibilità: – Contra� online marke�ng – Focus geografico sull’affiliazione degli hotel (e sulle competenze linguis�che a disposizione in azienda)
– Focus geografico sul marke�ng verso i consumatori
Contesto: turismo; acquisizione (e successivamente gestione) di un portale internet leader mondiale nelle prenotazioni alberghiere 2/2
Inves�men� online marke�ng – Spesa di milioni al mese; rischio di sprecare soldi in campagne dedicate a
des�nazioni temporaneamente “sconsigliate” – Piano: sistema di allerta e variazione immediata della comunicazione
pubblicitaria (es. Google Adwords) Cancellazione prenotazioni
– Rischio di perdita delle commissioni su prenotazioni già ricevute e confermate – Piano: proac�ve e-‐mail marke�ng per rassicurare e scoraggiare la
cancellazione o (in casi gravi) proporre alterna�ve Affiliazione hotel
– Rischio di inves�re in affiliazione / pubblicazione sul sito di hotel in des�nazioni ogge�o di problemi
– Piano: immediata riconversione della forza vendita sul territorio (basata su mappatura preven�va skills linguis�ci e culturali)
– Piano: revisione delle priorità di sviluppo e caricamento dei contenu� (tes�, fotografie, mappe, etc…)
Piano di prevenzione
Aggiornamento della mappa dei rischi – Certamente considerando i più possibili (o i meno “improbabili”) – … ma anche quelli “letali”, o comunque a maggior impa�o
Aggiornamento dei mezzi di comunicazione da usare e presidiare – internet – Tu� i social media -‐-‐ sia la parte ges�ta, sia quella di proprietà di
consumatori, media etc… – “Live” media coverage
Preparazione del management adeguata alle mutate esigenze
Assicurazione (?) sulla caduta di immagine e sulle sue conseguenze
Cosa farei oggi?
AITR – Associazione Italiana Turismo Responsabile
Milano, giovedì 3 maggio - ore 17.00
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uunn’’aazziieennddaa èè ((aanncchhee)) qquueessttiioonnee ddii bbuussiinneessss
il prossimo
il Club delle Teste Pensanti è un tthhiinnkk ttaannkk ttuurriissttiiccoo fondato da RRoobbeerrttoo GGeennttiillee e PPaaoolloo BBeerrttoozzzzii nel maggio 2010 formato da ttoopp mmaannaaggeerr ee iimmpprreennddiittoorrii dell’industria
turistica nel quale tutti gli attori della filiera sono rappresentati:
ccoommppaaggnniiee aaeerreeee,, GGDDSS,, ccaatteennee aallbbeerrgghhiieerree,, ttoouurr ooppeerraattoorr,, nneettwwoorrkk,, wweebb aaggeenncciieess,, IICCTT,, aassssoocciiaazziioonnii,, uunniivveerrssiittàà al quale ssii aacccceeddee ssoolloo ppeerr ccooooppttaazziioonnee, da parte dei
membri stessi della community
scopo della community è condividere conoscenza e alimentare attività di networking
chi siamo
