CREATIVITY TODAY... INNOVARE PER IL FUTURO

www.leonardonext.eu

"Per noi, questo libro è una pietra meravigliosa, lanciata con grazia nell’acqua, uno sforzo transnazionale per portare il potere della creatività e dell’innovazione a ciascuno di voi, e rendervi capaci di utilizzarlo ovunque vogliate."Willem Stortelder, Anne Heleen Bijl, Mike van der VijverAmsterdam/Venezia/Budapest/Timişoara/Palermo Aprile 2011

CREATIVITY TODAY... INNOVARE PER IL FUTURO

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CREATIVITY

TODAY!!

Un ringraziamento speciale a Willem Stortelder, Anne Heleen Bijl, Mike van der Vijver e a tutti i partners del Progetto Leonardo NEXT:

Anodica Trevigiana S.p.A. - ItaliaCamera De Comert, Industrie si Agricultura Timis - RomaniaConfindustria Veneto SIAV S.p.A - ItaliaConfindustria Sicilia - ItaliaFederlegnoArredo - ItaliaKopernikusz Association For Innovation - UngheriaMindmeeting b.v. - Paesi Bassinew shoes today b.v. - Paesi BassiS.D.I. Soluzioni D’Impresa Srl - ItaliaRezonance - Svizzera

“Il presente progetto è finanziato con il sostegno della Commissione europea. L’autore è il solo responsabile di questa pubblicazione e la Commissione declina ogni responsabilità sull’uso che potrà essere fatto delle informazioni in essa contenute.”

Parte Prima – Metodologie per stimolare la creatività:Tratto dal libro “Creativity Today” – ISBN 978-90-6369-146-2 per gentile concessione degli autori. Copyright © 2002 Edizione originale Lannoo, Creativiteit HOE?ZO! Copyright © 2002 Igor Byttebier Autori: Igor Byttebier, Ramon Vullings, Godelieve Spaas Design: Vanessa Paterson Illustrazioni: Dennis Luijer Fotografie: Kathleen Steegmans Copyright © 2007 new shoes today b.v.Tutti i diritti riservati. È vietata la riproduzione o la trasmissione dell’opera, in ogni forma e con ogni mezzo elettronico o meccanico, inclusi la fotocopia, la registrazione e il trattamento informatico, senza l’autorizzazione scritta dei possessori dei diritti.

Progetto editoriale: Confindustria Veneto SIAVAutori: partners del progetto Next “Creatività ed innovazione per l’industria”Design: Francesca CremoneseIllustrazioni/fotografia: partners del progetto, Francesca Cremonese

Stampa: Grafiche Antiga S.p.A. - Crocetta del Montello (Treviso) - Italia

Prima edizione: Aprile 2011

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INDICE

Prefazione

Certificato del bambino che abbiamo dentro

Tecniche e metodologie per stimolare la creatività

1.1 • Capire la creatività I cinque principali miti da sfatare Test di creatività

1.2 • Una mente creativa Il pensiero umano Abilità creative di base Mettere in pratica le proprie abilità creative

1.3 • Il processo creativo Fase iniziale Fase di divergenza Fase di convergenza

La mappa mentale

1.4 • La fase iniziale Iniziare e prepararsi a farlo Fase iniziale

1.5 • La fase di divergenza Generare nuove idee Le tecniche della fase di divergenza Presupposizioni Analogie dirette Il supereroe Incubazione spontanea

1.6 • La fase di convergenza Selezione Tecniche di selezione Il riquadro COCD Attivazione Il concetto di nearling

1.7 • Esercizi - Risposte

Il progetto NEXT: creare per innovare - Il progetto NEXT: creatività ed innovazione per l’industria - What do your shoes look like? Trasferire un metodo per lavorare in maniera creativa e favorire l’innovazione

Il training

Creatività in azione - Green economy e creatività - Confindustria Sicilia – creatività e gestione del cambiamento - Anodica & green - La sfida di SDI – Soluzioni D’Impresa - Age Management - CCIAT: gestione efficiente del dipartimento relazioni economiche - ITL Group: la comunicazione creativa - ABGO: una sfida golosa

Il lago della conoscenza

Creativity people

Partnership e contatti

Bibliografia

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PREFAZIONE

Come responsabile di una societá di consulenza sono sempre alla ricerca di nuove idee e nuovi servizi da lanciare. Sono convinto che il modo di pensare creativo sia uno degli skills piú importanti e in particolare in questa situazione di turbolenza economica, far crescere un’organizzazione creativa non solo ci aiuta a sopravvivere ma ci dà un vantaggio più competitivo molto forte. Leonardo NEXT é stato un supporto molto valido in questo percorso.

Alessandro Farina Presidente dell’Associazione Kopernikusz Amministratore ITL Group

Qualità e innovazione: sono questi i pilastri su cui ancora oggi si fonda la forza delle nostre imprese.La nostra manifattura possiede un patrimonio di genialità, di creatività e di design, difficilmente imitabile: una genialità fatta di estetica, di manualità e di cura del dettaglio. Il riconoscimento dell’eccellenza del design italiano viene direttamente dalla gente, perché parlare di ‘arredo made in Italy’ è come evocare immagini di stile, unicità, fantasia e, appunto, creatività. 1 Marzo 2011 Cav. Lav. Rosario Messina Presidente di FederlegnoArredo

La crescita delle nostre imprese dipende dal modo in cui saremo capaci di guardare e affrontare ciò che ci circonda, per innescare il cambiamento con gli ingredienti della creatività: visione, passione, perseveranza.

Ivan Lo Bello Presidente di Confindustria Sicilia

L’efficienza e la competitività non sono più gli elementi fondamentali perché un’azienda si affermi sul mercato. Oltre a questi, la flessibilità, l’originalità, lo spirito di innovazione, la capacità di generare idee sono qualità di maggiore importanza per raggiungere il successo.

Georgică CORNU President of Timiș CCIA


Innovare significa trovare risposte ai problemi, sia che si tratti di lanciare un prodotto nuovo o modificato (ambito tecnologico), sia di risolvere una situazione (ambito sociale): è l’interagire con la realtà modificandola. L’innovazione tocca tutti gli aspetti della nostra vita con l’obiettivo di migliorarla. Alla base dell’innovazione sta la creatività, tutti siamo portati a innovare: come ci ha insegnato Erich Fromm il processo vitale deve rappresentare una nascita continua “molti muoiono senza essere mai nati completamente: creatività significa aver portato a termine la propria nascita prima di morire”. Arte e creatività vengono generalmente associate e la loro origine si lega sì a una forma di follia (Platone lo mette in bocca a Socrate nel Fedro), ma “positiva”: quando Amleto simula di essere pazzo Shakespeare ci fa notare che “c’è del metodo in sua follia”.E quanta “follia positiva” ha ispirato la nostra piccola imprenditoria veneta nel creare lo sviluppo economico del Nord Est negli anni ’60 e ’70 del secolo scorso e quanta creatività ha messo l’operaio che uscendo dalla grande o media industria si è messo in proprio facendosi forza con la sua intraprendenza e il suo coraggio, dando ragione a Marc Piaget che ci insegna ”Se volete essere creativi rimanete in parte bambini, con la creatività e la fantasia che li contraddistingue prima di essere deformati dalla società degli adulti” perché la creatività è soprattutto nel quotidiano in quanto esistono sempre problemi che domandano delle soluzioni originali per essere risolti?. Oggi la situazione socio-economica è ben diversa per cui ci domandiamo: la creatività può essere “razionalizzata”? E’ una delle sfide che ci pone il nuovo millennio, quella di “organizzarla” in modo che la componente essenzialmente emozionale che la contraddistingueva si converta (e si associ) alla progettualità così che nell’impresa si attui un continuum di dinamica innovativa: il binomio “Creatività & Innovazione” potrà così rappresentare il driver essenziale per la ripresa e lo sviluppo economico. Francesco Peghin Vice-Presidente di Confindustria Veneto con delega a ricerca e innovazione

Sviluppo e crescita richiedono continuamente nuove idee, per cui abbiamo bisogno di una sempre maggiore creatività. Creare è attività sia della mente, sia del corpo, è una estrinsecazione dello spirito vitale che consente di attuare un’idea e di realizzare un progetto con connotati originali e positivi. Dai punti di vista psicologico, sociologico e pedagogico la creatività comprende tre aspetti: intellettuale (so produrre idee nuove), emozionale (penso in maniera nuova), motivazionale (posso farmi venire alla mente qualcosa di diverso). Secondo lo psicologo Vittorio Rubini la creatività è in tutti noi, ma vi è chi la sviluppa in grado elevato e chi no, secondo le circostanze: nel bambino a fronte di un’educazione che incoraggi l’autonomia, nella vita se ci troviamo in un clima culturale aperto che valorizzi l’innovazione: è ciò che accadeva in passato nella bottega artigiana come nel cenacolo artistico e oggi può avverarsi in un laboratorio high tech. Spesso si lega la creatività alle conoscenze, all’organizzazione, alla disponibilità finanziaria: sono fattori necessari, ma non sufficienti: occorrono obiettivi ben definiti e motivazioni della persona elevate perché la dimensione “emozionale” si trasformi in progettualità e la “strategia delle emozioni” prevalga sulla programmazione burocratica. Nel 2004 Sedgely ed Elmslie trovavano una relazione positiva tra densità di popolazione e innovazione; oggi Florida con la sua teoria del “capitale creativo” ci dice che è la densità non solo del “capitale umano” ma di coloro la cui attività ha una componente creativa che fanno l’innovazione e la crescita e ci ricorda l’importanza della collaborazione e dell’interazione: “High density of creative capital leads to and makes frequent face-to-face interaction…facilitating ‘creative’ spillovers, and subsequently innovations”. E’ infatti l’apporto della persona in un’organizzazione “friendly” che consente lo sviluppo della creatività e la nascita dell’innovazione quando le vengano date le competenze necessarie ed i “tools” adatti.

Sergio Trevisanato Presidente ISFOL

Certificato del bambino che abbiamo dentro

Questo certificato dà diritto a:

Camminare sotto la pioggiaSaltare nelle pozzanghere di fango

Catturare l’arcobalenoAnnusare i fioriFare le bolle

Fare uno scherzo cattivoCambiare idea

Costruire castelli di sabbiaFare castelli in aria

Ammirare la luna e le stelleSalutare tutte le persone che si incontrano per strada

Cantare in bagnoEssere allegri

Leggere i libri per bambiniFare il matto

Ballare con la nonnaAcquistare un nuovo paio di scarpe da ginnastica

Camminare mano nella manoCondividere baci e abbracciRidere e piangere da soli

Essere vagabondiFar finta di dormire

Sentirsi straniNon sentirsi più in colpa

Non vergognarsiNon rimanere innocentiFare duemila erroriFare ammenda

Dire “mi dispiace”Pensare a qualcuno o qualcosa di stupido

Dire si e no allo stesso tempoUrlare “indivia”

Evocare tutti gli gnomiFare domande stupide

Camminare da soli su un muro strettoCantare tanto per cantare

Parlare con gli animaliAvere un amico immaginario

Lanciare qualcosaArrampicarsi sugli alberi

Fare un pisolinoAvere voglia di non fare niente

Sognare ad occhi apertiGiocare con i giocattoliAvere i piedi sporchi

Mangiare e parlare contemporaneamenteImparare cose nuove

Smontare degli oggettiInventarsi nuove regole

Piangere per qualsiasi cosaLeggere un libro sotto le coperte con una torcia

Salvare il mondoAvere i brufoli

Diventare amico di qualcunoDimenticare come ti chiamiOrdinare il gelato più grande

E comportarti come se fossi tu ad aver inventato tutto

Non è mai troppo tardi per un’infanzia felice!

Willem Stortelder

Lochem – Paesi Bassi

29 Settembre 2010

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Today:

TECNICHE E METODOLOGIE PER STIMOLARE LA CREATIVITA

ww.newshoestoday.comNon pensare che questo sia solamente un sottobicchiere da birra. Questo oggetto è riuscito a dare conforto alle persone nella loro quotidiana aspirazione ad una vita migliore. È già stato utilizzato come:

oggetto antistress bacheca per messaggi lettera d'amore

dispositivo di protezione acustica

lanciatore di idee

badge

spessore per stabilizzare le gambe di un tavolo

spessore per regolare l’altezza di un proiettore

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I CINQUE PRINCIPALI MITI DA SFATARE

Perché, dopo così tanti anni di ricerca e di applicazioni nel campo della creatività, le intuizioni fondamentali non hanno ancora coinvolto la maggioranza delle persone? Uno dei motivi potrebbe risiedere nel fatto che, in passato, non vi era la necessità impellente di sfruttare tutto il potenziale della creatività, tua o della tua azienda. Oggi i tempi sono cambiati, è necessario sfruttare tutte le capacità creative per affrontare nel modo migliore le sfide che si prospettano in questa epoca.

Primo mito da sfatare: “O sei creativo, o non lo sei! Non è una cosa che puoi imparare.” La creatività si può imparare. La creatività è un’abilità e, in quanto tale, alcune persone posseggono un talento naturale maggiore rispetto ad altre. Questo vale, ad esempio, per le lingue, la matematica, l’equilibrio, la memoria ecc., e riguarda anche la creatività. Proprio come si può migliorare il livello di base in tutte queste abilità lavorandoci sopra, allo stesso modo si possono migliorare le proprie abilità creative. Questo libro ti aiuterà a farlo.

Secondo mito da sfatare: “La creatività? Tessuti batik, composizioni floreali… roba da smidollati.”La creatività è diventata uno degli aspetti più importanti nello sviluppo armonioso delle aziende e delle persone. L’attuale tendenza a spingere sempre più l’acceleratore verso le innovazioni ne è la dimostrazione: la creatività e la politica gestionale basata sui risultati sono stretta-mente correlate, e questa non è sicuramente un’attività soft.

Terzo mito da sfatare: “Il mio capo mi impedisce di essere creativo.”Sei TU l’unico a poter decidere come utilizzare e sviluppare il tuo potenziale creativo. Sicuramente ci sono ambienti più stimolanti rispetto ad altri, ma

fare la vittima non ha mai aiutato nessuno. Cerca di considerare gli ostacoli nel tuo ambiente come una vera e propria sfida.

Quarto mito da sfatare: “Non ho tempo da dedicare alla creatività.”Pensare a nuove idee non porta via molto tempo, ma richiede capacità di focalizzazione. Nel momento in cui inizi a porti delle domande, su quell’argomento si innesca un meccanismo creativo. Una volta che avrai imparato le strategie per lavorare in modo creativo, ti verranno in mente le migliori idee proprio quando meno te lo aspetti. Riuscire a focalizzare con attenzione un problema è molto più importante che avere molto tempo.

Quinto mito da sfatare: “Ma facciamo già attività di brainstorming.”Imparare poco è pericoloso. In molte aziende si organizzano attività di brainstorming. Spesso tali sessioni di brainstorming sono organizzate in modo poco professionale e si trascurano persino le regole più basilari quali la necessità di rinviare qualsiasi giudizio. Alla fine di tali attività, di solito il responsabile della gestione della problematica (Problem Owner) ne esce frustrato, come pure i partecipanti. Queste sessioni uccidono il potenziale creativo e innovativo di un ambiente. Creativity Today vi aiuterà ad organizzare meglio queste sessioni.

CAPIRE LA CREATIVITA

Tecniche e metodologieCREATIVITY TODAY...

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TEST DI CREATIVITÀ

1. Un esercizio sulla percezione: i riquadri

Quanti riquadri riesci a vedere?

Osserva bene. Dedica due minuti a contare i riquadri, poi scrivi il numero totale. Quando hai finito, cerca di calcolare il doppio del numero che hai trovato, poi vai alla pagina 48 e leggi i commenti.

2. Un esercizio sull’immaginazione: Cesare e Cleopatra

In un libro scritto da un famoso autore di romanzi gialli, abbiamo trovato il seguente brano:

“ Entrai nella stanza e vidi subito la finestra aperta, i vetri rotti e l’acqua sul pavimento. Le tende delle finestre si muovevano, ma quello che mi colpì di più furono Cesare e Cleopatra. Giacevano entrambi a terra, riversi su un lato, in mezzo all’acqua e ai pezzi di vetro. Chiaramente erano morti”

Ti chiediamo adesso: quale potrebbe essere stata la causa della morte? Immagina di essere un investigatore e pensa a tutte le possibili cause della morte. Usa la tua immaginazione. Quando hai finito, vai alla pagina 49 e leggi i commenti.

Apro gli occhi, accetto il mondo. Vedo opportunità e situazioni che voglio cambiare.

Creo con gioia e con immediatezza. Agisco collegato con il mondo.

Creo la mia vita qui ed ora. Creiamo il nostro mondo oggi.

Igor Byttebier


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IL PENSIERO UMANO

Nel corso dell’evoluzione, l’uomo ha sviluppato un sistema di pensiero con una struttura incredibilmente varia e sofisticata. Tra poco ci occuperemo dell’aspetto fisico (hardware) del cervello, ma prima analizziamo la sua fun-zionalità (software). Per prima cosa prendiamo in considerazione alcune definizioni. Vale la pena soffermarsi su questo aspetto perché capiremo perfettamente il motivo per cui il pensiero creativo non è così semplice come vorremmo che fosse.

Che cos’è il pensiero? Tra le molte possibili definizioni, abbiamo scelto questa:

Pensiero = elaborazione di informazioni

Siamo costantemente circondati da ogni tipo di stimoli e il nostro sistema percettivo (i cinque sensi) ci permette di catturare tali stimoli. Il nostro sistema di pensiero ci permette di elaborare informazioni molto semplici, ma anche quelle molto complesse. Azioni molto semplici potrebbero essere: prepararsi una tazza di caffè, allacciarsi le scarpe, ascoltare le previsioni del tempo e scegliere gli indumenti da indossare. Le capacità cogitative (di pensiero) diventano più complesse se consideriamo un ambiente di lavoro le cui attività potrebbero essere la contabilità, le decisioni sulle politiche, lo sviluppo di un programma educativo, la risoluzione di un problema matematico, la riparazione di un motore, e così via.Un sistema di pensiero efficiente è in grado di elaborare queste infor-mazioni complesse in modo rapido ed esatto. Come riusciamo a farlo? Siamo maestri nel riconoscere, utilizzare e, se necessario, adattare i nostri schemi di pensiero.

Che cosa sono gli schemi di pensiero? Sono raggruppamenti di dati che

riconosciamo come insiemi e che immagazziniamo nel nostro cervello se e quando generano successo. In una situazione paragonabile, saremo in grado di recuperare velocemente tali strutture e applicarle nuovamente. Alla fine questo processo si verifica in maniera automatica, cosicché possiamo focalizzare la nostra attenzione su problemi nuovi o più importanti. Gli schemi di pensiero sono la routine del nostro pensiero.L’esperienza è la somma di tutte le strutture e degli schemi ripetitivi che abbiamo acquisito in passato e che ci permettono di agire in maniera efficace ed efficiente in un determinato contesto.

Un semplice esempio aiuta a chiarire questo concetto.Anna, una ragazza italiana, sta facendo scuola guida, un’attività molto complessa. Lei sa già come maneggiare il volante ma adesso deve anche stare attenta agli altri automobilisti, ai segnali stradali, ai pedali, al cambio delle marce, a tutti i dispositivi installati sul cruscotto, e ora ci si mette anche un temporale a rovinarle la prima lezione di guida!Ma ad Anna piace guidare e lei si esercita molto. Dopo alcuni mesi, è in grado di riconoscere i vari segnali stradali, sa esattamente quando innestare una marcia più alta, riesce a calcolare intuitivamente qual è la giusta distanza di sicurezza tra la sua macchina e le altre e, quasi ad un livello subconscio, tiene d’occhio lo specchietto retrovisore per controllare il traffico dietro di lei.Ora è pure in grado di parlare, ascoltare la radio o concentrarsi su un corso audio di lingua. Riesce persino a risolvere problemi legati alla sua attività di marketing e ha notato che le sue idee migliori le vengono in mente proprio mentre sta guidando in autostrada.

Sei tu, quindi, il possessore di questo fantastico sistema di pensiero che ti permette di imparare velocemente, grazie alla stabilità di queste strutture

UNA MENTE CREATIVA

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rapidamente acquisite. Da bambino hai imparato innanzitutto cose molto semplici: hai imparato a camminare, a star seduto su una sedia senza cadere. Hai imparato a leggere e a scrivere le lettere dell’alfabeto e, di conseguenza, hai imparato a trasformare queste lettere in parole e frasi. Ma hai anche imparato ad attraversare la strada in modo sicuro. Quando qualcosa non funziona, riprovi in altro modo. Se dopo un po’ funziona, ti ricorderai come hai fatto e applicherai nuovamente questo procedimen-to finché diventerà un’abitudine, succederà “automaticamente”. Questo ti dà la possibilità di focalizzare la tua attenzione su nuove cose che stai imparando.

La creatività è l’atletica della mente

Costruisci la tua esperienza con una serie di schemi efficaci di pensiero e di azione che hai strutturato come propri. L’esperienza ti aiuta nel tuo lavoro, nella risoluzione di problemi difficili come la regolazione di una macchina, nel continuare ad insegnare con passione in una classe di adolescenti irrequieti, nell’analizzare dati numerici e statistiche, nel terminare in fretta un mucchio di faccende domestiche. Se sei in grado di fare tutto ciò così velocemente ed efficacemente, è perché il tuo sistema di pensiero riconosce gli schemi efficaci, li ricorda e li predispone all’uso nel momento adatto. Che strumento meraviglioso, questa macchina pensante!

Tuttavia c’è anche l’altra faccia della medaglia:Anna è in vacanza in Scozia con degli amici. Hanno noleggiato sul posto una macchina, che ha il volante dall’altro lato. Anna è abituata alle macchine italiane che hanno il volante sul lato sinistro. Quando guida in Scozia e vuole cambiare marcia, ecco che invece del cambio afferra la maniglia della portiera. Anche gli indicatori per svoltare sono sull’altro lato del volante, così quando vuole azionare la freccia, ecco che di tanto in tanto aziona il tergicristallo.Non tutti i meccanismi acquisiti a casa propria sono utili in Scozia.

È sicuramente una grande cosa avere una strutturazione dei propri automatismi e utilizzare il cervello, ma diventa un handicap quando si devono innovare le proprie abitudini e i propri punti di forza, quando servono nuove idee.

Proviamo innanzitutto a vedere se tali meccanismi sono presenti anche nella struttura fisica del nostro cervello.

Il cervello umano

Il nostro cervello è costituito dai 100 ai 125 miliardi di neuroni e da un numero ancora maggiore di cellule di supporto (cellule gliali). La forma del neurone è molto accattivante. Possiamo immaginarlo come una pallina (il corpo cellulare) provvista di antenne che formano entrate e uscite. Le entrate sono rami sottili e filamentosi chiamati dendriti. Un neurone può contenere fino a 10.000 dendriti. L’unico filamento di uscita si chiama assone. I dendriti ricevono informazioni dalle cellule vicine e le trasmettono al corpo cellulare. Un nuovo segnale può partire dal corpo cellulare ed essere trasmesso alle altre cellule tramite l’assone. Gli assoni possono variare in lunghezza. I più corti riescono a raggiungere solamente una cellula vicina; i più lunghi partono dal cervello e raggiungono il midollo spinale, superando di 20.000 volte in lunghezza lo stesso corpo cellulare. Alla sua estremità, l’assone si spezza in varie antenne più piccole che passano il segnale ai dendriti delle altre cellule.

I segnali, ognuno dei quali è il risultato dell’abbinamento di un segnale elettrico e di un segnale chimico, vengono trasmessi attraverso i neuroni, che formano una giungla di migliaia di antenne interconnesse in innu-merevoli modi. Si è calcolato che esistono almeno centomila miliardi di connessioni nel nostro cervello, 100.000.000.000.000 di connessioni! Tali connessioni possono raggiungere una velocità di 400 km all’ora.

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Pensare vuol dire seguire le connessioni e crearne nuove.

Il pensiero avviene sostanzialmente con la trasmissione di segnali tra le varie cellule cerebrali e le parti del cervello. Questi segnali scelgono un percorso differenziato attraverso determinati “circuiti”. Quindi, da un lato i segnali seguono percorsi già esistenti, dall’altro creano nuove connessioni. Studi recenti hanno rivelato che solamente un numero limitato di nuove cellule cerebrali viene prodotto nel nostro cervello dopo la nascita. Tuttavia, per tutta la vita si creano nuove connessioni tra le cellule esistenti nelle parti attivamente esercitate del nostro cervello.

Il pensiero creativo

Ora che hai letto alcune informazioni sull’ “hardware” che caratterizza i meccanismi cogitativi e sulle situazioni in cui si rompono tali schemi, capirai anche che la rottura dei meccanismi avviene pensando in maniera diversa. In questo modo, il ragionamento diverso (utilizzare il software) influenza la struttura fisica del cervello (hardware). Come funziona questo pensiero di rottura dello schema predisposto? Vediamo di analizzare il “software” che porta alla rottura degli schemi.

Il pensiero creativo è formato da diverse tecniche, abilità di pensiero e atteggiamenti, oltre che da processi cogitativi che aumentano le probabilità di rompere schemi preesistenti e di creare nuove connessioni nel nostro cervello.

Si tratta semplicemente di farlo, di attuarlo. Come sai, questo è l’argomento principale del libro Creativity Today. Proprio come puoi migliorare la forma fisica rimanendo attivo e praticando sport, allo stesso modo puoi migliorare la tua forma mentale di pensiero mettendo in pratica le tue abilità creative.

Per iniziare ti saranno di aiuto alcune abilità creative di base. Allenando tali abilità, ti renderai conto di avere già migliorato un po’ la tua capacità di pensare a nuove soluzioni, di considerare altre modalità di presa in carico di un problema, di scoprire nuove opportunità. Migliorerà anche la tua capacità di riconoscere dove e quando utilizzare il pensiero creativo nel tuo lavoro, nella tua crescita personale, nella tua vita quotidiana.

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ABILITÀ CREATIVE DI BASE

È possibile distinguere una serie di abilità molto elementari che stanno alla base del pensiero creativo. Tu applichi già ognuna di queste abilità in maniera conscia o inconscia quando pensi, agisci, risolvi problemi o ti rilassi. Migliorando tali abilità elementari, aumenterai notevolmente il tuo potenziale creativo. Noterai anche un aumento della motivazione e della fiducia nelle tue capacità.

Ecco le cinque abilità di base: • percezione creativa• rinvio del giudizio• associazione flessibile• divergenza• sviluppo dell’immaginazione

Ognuna di queste abilità di base contribuisce con il suo valore aggiunto al pensiero creativo e all’attività cogitativa in generale. Queste abilità hanno elementi in comune e sono collegate le une con le altre, ma si possono anche distinguere nettamente le une dalle altre. Abbiamo operato questa distinzione ai fini di una maggiore chiarezza e, soprattutto, per praticità.

Cominciamo allora con l’abilità che sta alla base di tutta la nostra cono-scenza: la percezione.

COSA UCCIDE LE IDEE.. . Si, ma... Esiste già! Ai nostri clienti non piacerà!

NON ABBIAMO TEMPO… NO! Non è possibile... Costa troppo! Cerchiamo di essere realistici… Non ha nessuna logica... Dobbiamo studiare di più il caso… NON C’È BUDGET... Non sono creativo… Non vogliamo fare errori... La direzione non approverà… SIATE REALISTICI...

Non è di mia competenza… È troppo difficile da gestire...

È UN CAMBIAMENTO TROPPO DRASTICO... Il mercato non è ancora pronto… Lo terremo in considerazione... È come se… Nessuno della vecchia generazione lo utilizzerà... S I A M O T R O P P O P I C C O L I P E R Q U E S T O . . . Potrebbe funzionare altrove, ma non qui... DA QUANDO SEI TU L’ESPERTO CHE SA TUTTO?... Non è per adesso, è per il futuro... Non abbiamo personale disponibile… NON È ADATTO AI NOSTRI CLIENTI...

www.ideakillers.net

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METTERE IN PRATICA LE PROPRIE ABILITÀ CREATIVE

Gli atleti sanno che ottengono risultati migliori quando la loro forma fisica è al top. Le buone condizioni fisiche sono un prerequisito importante, ma che dire del battito cardiaco, della flessibilità muscolare e dei riflessi? Tutti gli atleti utilizzano una serie di esercizi di allenamento di base per raggiungere e mantenere quel livello di forma fisica ideale.

Lo stesso si può dire del pensiero creativo. Un pensatore creativo di alto livello allena regolarmente il suo cervello, ad esempio esercitando una serie di abilità di base, processi elementari di pensiero che potrebbero essere considerati la materia prima delle capacità di pensiero più complesse.

Gli esercizi hanno lo stesso effetto sulla mente quanto l’attività di stretching sul corpo: stimolano il tuo cervello alla consapevolezza del fatto che ti stai occupando di una problematica. Puoi decidere di fare gli esercizi ora o provare a farli più tardi. Ricordati che la massima creatività non si raggiunge solamente con il talento e la tecnica, ma anche con la pratica.

Probabilmente sei già bravo in alcune di queste abilità; può darsi che altre vadano rispolverate, e che altre ancora siano nuove per te. Le diverse abilità si influenzano e si rafforzano vicendevolmente. Può darsi che tu sia attirato di più dalle abilità in cui sei già molto bravo, ma sicuramente puoi ottenere il massimo sviluppando le abilità che consideri più difficili.

La sezione operativa di addestramento propone esercizi di due livelli diversi: Esercizi ! hanno lo scopo di verificare se hai capito l’esercizio da svolgere, se lo svolgi nel modo corretto, inoltre servono a valutare il tuo livello.

Gli esercizi ti chiedono di produrre idee. Dopo che hai svolto l’esercizio e che hai prodotto una certa quantità di idee, sarai già ad un buon livello di base. Se poi aumenta del doppio il numero di idee che riesci a produrre (all’inizio ti sembrerà molto difficile farlo), allora avrai raggiunto

un livello avanzato.Esercizi !!! fanno di te un campione olimpico! Scavano in profondità e richiedono più tempo. Ti portano nelle situazioni di vita reale. Questi esercizi richiedono un maggiore impegno, ma i risultati maggiormente gratificanti compenseranno indubbiamente i maggiori sforzi compiuti. Gli esercizi !!! mostrano come funziona davvero il pensiero creativo.

La regola universalmente valida per tutti gli esercizi è quella di affrontarli seguendo il tuo ritmo, e di andare avanti solo se ti fa piacere continuare. Puoi invitare amici o colleghi a provare questi esercizi con te, e questo può incentivare la motivazione.

Percezione creativa

Perché? Quando tu osservi, vedi quello che ti sta di fronte, per fortuna! Però anche altre persone vedono ciò che vedi. Osservare “in maniera diversa” può essere il primo passo verso la creazione di qualcosa di nuovo.

Come?Puoi imparare a porti delle domande sulle tue percezioni personali, e su quelle di altri, mentre stai osservando. Diventi consapevole dei tuoi meccanismi di pensiero, o degli schemi di pensiero di altre persone, ma anche delle strutture che formano il modo in cui gli oggetti reali ci appaiono. L’obiettivo della percezione creativa è di staccarsi dalla percezione predominante e diventare esperti nel cambio di prospettiva della percezione. Non è un compito facile: prova solamente a considerare un bicchiere come qualcosa di diverso da un bicchiere, ad una rivista come a qualcosa di diverso da una rivista, ad un’azienda, un consumatore, un mercato, un libro…

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36 CREATIVITY TODAY

Creative PerceptionWhy? When you observe, you see what is there. Fortunately! But others also

see what is there. Observing ‘differently’ can be the first step towards the cre-

ation of something new.

How? You can learn to question your own perceptions (and those of others)

while you are observing. You become conscious of your own thought patterns,

of the thought patterns of others, but also of the patterns in the way objects

(in reality) show themselves to us. The purpose of creative perception is to

let go of the dominant perception and become proficient in shifts in percep-

tion. This is not an easy task: just try to see a glass as something other than

a glass, a magazine as different from a magazine, a company, a consumer, a

market, a book…

Exercises !Look at the figure below. What could be represented here? Find as many dif-

ferent interpretations of the image as possible.

Choose an object within hand’s reach: a pen for instance, the bedside lamp,

the chair you’re sitting in, this book. Choose something that appeals to you,

preferably a simple and familiar object. Try to develop another vision of this

object through changes in perception or differences in interpretation. What

else could this be used for or turned into?

Perception is not just visual. Start concentrating now on your other senses;

you will be astonished by how much information you can take in. Put Creativity

Today aside for a moment and concentrate on the following senses one by one:

Hearing – Try to listen to everything that you can hear and make a list.

It is interesting to notice how many sounds you normally spontaneously

filter away, which you will notice now when concentrating.

Smell – Take a short walk and focus on smell until you have clearly recog-

nised five different scents.

Touch – Pick up Creativity Today again, close your eyes and feel each

plane of the book until you have perceived something new about it.

Exercises !!!Look for a room that you can make completely dark, pitch-black. You will find

that this is more difficult than you might expect. The best place is probably a

cellar or some kind of storeroom. Invite some people to explore the room in

the dark with you. Discuss this experience together. Of course you can do this

exercise alone as well.

Select one particular customer or group of customers. Conjure up this cus-

tomer in your imagination and write down their distinguishing characteristics.

Now, think some more and seek out their less obvious features until some

surprising new visions surface. See if these new perceptions help you to dis-

cover new opportunities in your co-operation with this (group of) customer(s).

Postponing JudgementWhy? When you judge, the exploratory thought stage is brought to an end.

New ideas are no longer given a chance to surface. By regularly practising

postponement of judgement, you will become more open to new ideas, dif-

ferent viewpoints, surprising angles of approach.

How? Postponing judgement is a skill which you can only learn by practice.

You have to turn a switch in your head, so to speak, the switch which allows

you to postpone your judgement in position A and judge efficiently in posi-

tion B. A trained creative thinker is able to switch easily from one attitude to

the other.

37 CHAPTER TWO • A CREATIVE MIND TRAINING

Question: When was the last time you did something for the first time?

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Esercizi !

Guarda l’immagine qui sotto. Che cosa potrebbe rappresentare? Trova il numero più ampio possibile di interpretazioni di questa immagine.

Scegli un oggetto a portata di mano: una penna, un abat-jour, la sedia su cui sei seduto, questo libro. Scegli qualcosa di tuo gradimento, preferibilmente un oggetto semplice e familiare. Cerca di sviluppare un’altra visione di questo oggetto operando cambiamenti di percezione o differenze di interpretazione. Quale potrebbe essere ad esempio un altro uso di questo oggetto, o in che cosa si potrebbe trasformare?

La percezione non è solamente di tipo visivo. Inizia ora a concentrarti sugli altri sensi, sarai sorpreso da quante altre informazioni puoi ricavare. Ora metti via per un attimo Creativity Today e concentrati su questi sensi, uno alla volta:

Udito - cerca di ascoltare tutto ciò che odi e scrivi una lista.È interessante notare quanti suoni di solito vengono eliminati spontanea-mente dal nostro orecchio, ma adesso li percepisci perché ti concentri.

Olfatto - fai una breve passeggiata e concentrati sugli odori, finché avrai riconosciuto chiaramente cinque profumi diversi.

Tatto - prendi di nuovo in mano questo libro, chiudi gli occhi e tocca tutte le parti del libro finché non avrai percepito qualcosa di nuovo, una consistenza diversa.

Domanda: quando è stata l’ultima volta che hai fatto

qualcosa per la prima volta?

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Rinviare ogni giudizio

Perché?Quando tu giudichi, si conclude la fase del pensiero esplorativo.Viene quindi negata ogni ulteriore possibilità di far emergere nuove idee. Decidendo di rinviare ogni giudizio in modo sistematico, sarai più disponibile ad accogliere nuove idee, punti di vista diversi, ottiche sor-prendenti di angolazione.

Come?Il rinvio del giudizio è un’abilità che si può imparare solamente con la pratica. È come se tu dovessi azionare un interruttore nella tua testa, cioè quel dispositivo che permette di far ruotare il tuo giudizio nella posizione A per rinviarlo e nella posizione B per formulare un giudizio efficace. Un pensatore creativo adeguatamente addestrato è in grado di commutare facilmente l’interruttore dalla posizione A alla posizione B.

Esercizi!!!

Ascolta il notiziario alla radio e concentrati sulle singole notizie.Scegline una e cerca di considerare l’argomento dal punto di vista di almeno tre parti diverse coinvolte nella vicenda.

Scegli un prodotto reale o una persona che ti irritano per un determinato motivo in determinate situazioni (ad esempio il tagliaerba che fa troppo rumore, il tuo partner che arriva sempre in ritardo a casa dal lavoro, rispetto all’orario che aveva promesso di mantenere). Pensa ad alcuni fattori positivi o vantaggi ottenuti da questa situazione, oppure pensa al modo in cui potresti capovolgere la situazione a tuo vantaggio.

Scegli il tuo prodotto preferito, il tuo programma televisivo preferito o qualcosa che ti piace molto. Ora pensa ai fattori negativi di questo prodotto e scrivi il numero più alto possibile di svantaggi associati all’oggetto del suo pensiero. Vai oltre la logica. Utilizza ognuno di questi svantaggi per ottenere un miglioramento del tuo prodotto. Questa tecnica, denominata “Brainstorming inverso”, viene spesso utilizzata nello sviluppo di nuovi prodotti.

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Associazione flessibile

Perché?L’attività cerebrale fondata su un’associazione di pensiero rapida e flessibile è utile durante le sessioni di brainstorming.Gli esercizi di associazione possono offrire un buon riscaldamento e predisporre il cervello ad un’attività creativa. Puoi svolgere questi esercizi da solo o in gruppo.

Come?Le associazioni nascono spontaneamente, ma puoi migliorare la tua performance con le seguenti strategie:

• aumentare la velocità• rompere gli schemi (dissociazione) • riassemblare (riassociazione) • collegare

Una catena associativa è una serie di associazioni in cui si inizia con un termine e si effettuano libere associazioni, rinviando sempre il giudizio mentre si passa da un’associazione a quella successiva.

Ecco un esempio: acqua – bere – bibita – estate – spiaggia – vela – surf …

Esercizio di velocità

Prendi una pagina vuota e inizia una catena di associazioni partendo dalla parola “fungo”. Lascia vagare la tua mente per un minuto. Poi conta le associazioni cui hai pensato.

Ripeti l’esercizio. Prendi una parola qualsiasi a caso da pagina 42 e scrivi un’altra catena di associazioni per un altro minuto. Cerca di aumentare il numero di associazioni del 50% rispetto al primo tentativo.

Rompere gli schemi (catene di associazioni con un elemento aggiuntivo)

Nel pensiero associativo, questa attività consiste nel cambiare contesto il più possibile. Una “banca” può essere un istituto di credito, ma anche una banca dati o un’istituzione per la raccolta di organi e materiale biologico.Ecco un esempio di passaggio ad un contesto diverso in una catena associativa:

acqua – affogare – ubriaco – fare il pagliaccio – circo – artista – Warhol – New York – mela

Ora parti di nuovo da “fungo”, ma cerca di variare il più possibile il contesto nella tua catena di associazioni.

Svolgi lo stesso esercizio ma effettua le associazioni prendendo ispirazione da tutti i cinque sensi.


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Riassociare

Parti dalla parola “Giappone” e crea una catena di associazioni che termina con “fungo”.Cerca di costruire altre cinque catene associative tra “Giappone” e “fungo”.

Effettuare collegamenti

Esempio: Cosa hanno in comune un girasole e un uovo al tegame?

girasole - uovo al tegame

colore gialloodore particolare

decorazione festivaparte gialla rivolta verso l’alto

forma e colore del soleallegria

parte centrale a forma circolare e circondata da un altro materialeottimo sapore per entrambi

buono per i bambinila fattoria…

Trova il numero massimo possibile di somiglianze o associazioni di pensiero tra le seguenti parole:

arena e patatinetazza da tè e carrozza di treno

Divergenza

Perché?Le prime idee che ci vengono in mente sono di solito quelle più ovvie. Quando si prosegue tale attività di divergenza (provare delle alternative), automaticamente ci si scontra di nuovo con le barriere del proprio pensiero. Oltre tali barriere sta l’originalità.

Come?Pensa a quante risposte sai trovare spontaneamente ad una domanda o a un problema. Cerca di raddoppiare questa quantità. Potrebbe sembrare troppo ma abbi fiducia: con un po’ di sforzo e utilizzando le tecniche del pensiero creativo, alla fine questa attività sarà facile come bere un bicchiere d’acqua. È importante che tu rinvii ogni giudizio durante la fase di divergenza, altrimenti non sarai in grado di svolgere i seguenti Esercizi !

Esercizi !

Quale di queste lettere è diversa dalle altre, e perché?

A E I F URiesci ad ottenere i risultati sperati? Vai a pagina 48 e leggi i commenti.

Quanto fa 8 diviso 2 (8/2)?Cerca di fornire quante più risposte possibili a questa domanda. Noi non forniamo risposte, ma a pagina 33 troverai una tecnica utile da sperimentare, la tecnica delle presupposizioni.

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Esercizi !!!

Per ognuno dei seguenti esercizi, è essenziale pensare ad una situazione molto concreta!

Immagina di voler convincere il tuo capo ad attuare un’idea brillante, anche se temi che non otterrai facilmente il suo accordo. Come gestirai questa cosa?

Se il tuo capo apprezza sempre le tue idee (nel qual caso fai parte di una minoranza!), allora svolgi l’esercizio precedente pensando ad un cliente particolare.

Sviluppare la propria immaginazione

Perché?Le immagini sono strumenti molto potenti, difficili da trasformare.Tuttavia non si può ottenere niente di nuovo senza creare una nuova immagine di supporto, anche a livello inconscio. Immaginare presuppone creare nuove immagini e, nel contempo, staccarsi da quelle esistenti.

Come?Una particolare attenzione e lo svolgimento di esercizi semplici ti aiuteranno a diventare consapevole del patrimonio immenso di immagini che hai acquisito fin dalla nascita.Con uno sforzo minimo di concentrazione puoi facilmente reperirle e iniziare a giocare con le immagini che hai salvato.

Esercizi !!!

Vediamo se riesci ad analizzare meglio il tuo ambiente di lavoro con la sola forza dell’immaginazione. Chiudi gli occhi e pensa al tuo ambiente di lavoro. Osserva i dettagli, fai qualche passo, tocca i mobili. Che cosa vedi? Quali suoni percepisci?

Ora poniti la domanda seguente: che cosa ti disturba o ti irrita? Fai un giro nella tua immaginazione e memorizza questa cosa. Poi, nella tua immaginazione, adatta ciò che vorresti cambiare. Modifica tutto quello che vuoi, rinviando il tuo giudizio, e sorprenditi dei risultati.

Scegli un prodotto o un servizio che tratti nel tuo lavoro e di cui sei abbastanza soddisfatto. Immagina questo prodotto o servizio.

Ora cerca di modificare alcuni elementi di questo prodotto nella tua immaginazione. Puoi cambiarne il colore, ampliare o ridurre alcune parti, modificare la loro collocazione o il loro ordine, destinarli ad altro uso. Elimina alcuni elementi e vedi cosa succede…

Esegui questi cambiamenti senza un obiettivo specifico in mente, ma solo come un esercizio di pura immaginazione. Questa tecnica si chiama SCAMPER.

Le persone saranno maggiormente disposte

ad accettare le tue idee se gliele esponi

Lo disse per primo Benjamin Franklin

David H. Comins

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MARCO: Beh, so che la nostra azienda è cresciuta grazie all’attività dei trasporti. Però, se analizzi attentamente la struttura dei costi, la maggior parte del nostro capitale continua ad essere investito per questi camion, mentre i margini relativi ai nostri utili continuano a diminuire. Se non avessimo i camion, potremmo utilizzare quei soldi per altre attività che ci frutterebbero margini più ampi di guadagno.

ENRICO: OK, credo di capire cosa intendi. A quali attività stai pen-sando?

MARCO: Non so esattamente. Forse potremmo fornire consulenza ai nostri clienti nell’individuare il percorso o il mezzo di trasporto mi-gliore, oppure potremmo fornire supporto ad altri autotrasportatori nell’ottimizzare i costi. Forse esistono anche altre possibilità. Sono sicuro che riusciremo a tirare fuori altre idee.

ENRICO: Potremmo pensare alle prospettive in altri settori, ad esempio potenziare la sicurezza dei trasporti, ottimizzare i costi ambientali, coordinare il percorso di formazione dei camionisti… Varrebbe proprio la pena di approfondire queste ipotesi e dare un’occhiata ai numeri.

MARCO: Sì, sono d’accordo, e se riusciamo ad individuare il poten-ziale per farlo, possiamo proporre questa idea al capo.

ENRICO: Dovremo pensare a come possiamo proporgliela, sai che lui è molto permaloso quando tocchi l’argomento dei suoi camion.

SOSPENDERE IL GIUDIZIO

NON... MARCO: Enrico, che ne dici se vendessimo tutti i camion e ci concentrassimo solo sulle altre attività della nostra azienda?

ENRICO: Ah Ah Ah, stai scherzando? Un autotrasportatore senza camion? Non esiste proprio! Non stare neanche a parlarne al nostro capo. Ma lascia perdere, non puoi pensare a qualcosa di meglio?

FORSE, PERÒ... MARCO: Enrico, che ne dici se vendessimo tutti i camion e ci con-centrassimo solo sulle altre attività della nostra azienda?

ENRICO: Cosa intendi dire, Marco? Non riesco a capire. Puoi spie-garti meglio?

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I modelli e i diagrammi ci aiutano a tradurre in termini concreti una realtà che, spesso, appare troppo complicata da comprendere. Questo libro offre un modello generale molto semplice che, come speriamo, rappre-senterà una fonte di ispirazione grazie alla sua semplicità.

I modelli ti aiutano ad orientare il tuo pensiero e a concentrarti su quegli elementi del processo creativo in cui puoi fare la differenza. Funziona, a condizione che non si scambino i modelli con la realtà.

La forma più semplice del processo creativo è formata da tre fasi: • fase iniziale• fase di divergenza • fase di convergenza

Fase inizialeCome avrai già intuito, la fase iniziale segna l’inizio del processo in una determinata modalità. Supponiamo che ci sia un problema da risolvere o che tu debba gestire un incarico o una responsabilità. Può darsi che tu abbia individuato una opportunità, che ci sia qualcosa nel tuo lavoro o nella tua vita privata che ti irrita, oppure che tu stia semplicemente cercando di operare un cambiamento.

Fase di divergenzaSi tratta della fase in cui si generano le idee. Le tecniche creative ti aiuteranno a produrre nuove idee, ben al di là delle tue migliori aspettative. Alcune tecniche sono strettamente connesse al pensiero logico e utilizzano una tecnica di ragionamento per rompere gli schemi. Altre tecniche richiedono l’uso di abilità legate all’associazione e all’immaginazione. Esiste inoltre un terzo tipo di tecniche che ti insegnano ad avere fiducia nel tuo intuito e che dimostrano che sei sempre circondato da soluzioni al tuo problema, una volta che hai raggiunto la condizione mentale ideale.

Fase di convergenzaIn questa terza fase, nella tua mente pullulano talmente tante idee che sei costretto a fare delle scelte. Molte persone che conoscono già le tecniche del pensiero creativo hanno notato che, una volta che si riescono ad applicare con successo le tecniche di divergenza, la sfida maggiore del processo creativo non sta nel generare nuove idee, ma nel passo successivo: la fase di convergenza. Il passo più difficile è far convergere un fiume in piena di nuove idee per farlo sfociare nella soluzione migliore.

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Sembra una parola piuttosto altisonante per il

lavoro che devo svolgere nel periodo che va

da oggi a martedì prossimo

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IL PROCESSO CREATIVO

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ProblemaIl problema è abbastanza chiaro, ed è un problema la cui soluzione può venire dalla creatività? La formulazione del problema deve essere rielaborata prima di iniziare la sessione di brainstorming?

Problem Owner Avete individuato la persona adatta per gestire la risoluzione del problema? Questa persona vuole veramente risolvere il problema ed è in grado di farlo? È in grado di informare adeguatamente le altre persone del gruppo?

Composizione del gruppo Quante persone invitare, e chi scegliere? Il vostro gruppo è composto non solo da esperti ma anche da alcuni “spiriti liberi”?

AmbienteLo spazio scelto per la sessione di brainstorming è adeguato? È abbastanza luminoso e arieggiato? Riesci a concentrarti facilmente? È un posto che ispira? È provvisto di un blocco di fogli per lavagna? Si possono attaccare dei fogli di carta alle pareti?

TempisticaAvete pianificato un tempo sufficiente, ma non eccessivo? Avete scritto una mappa concettuale con tutte la varie fasi da sviluppare? C'è qualcuno che può aiutarti a rispettare il tempo?

Esperto Chi coordinerà i lavori della sessione? Hai scelto una persona in particolare? Possibilmente non il Problem Owner?

TecnicheCome fai a far entrare il gruppo nella giusta sintonia per lavorare insieme? Hai degli esercizi di riscaldamento per comin-ciare? Quali tecniche di divergenza intendi utilizzare, e di quanto tempo necessitano? Come intendi giungere alla fase di convergenza?

ConclusioneCome intendi concludere la sessione di brainstorming, e come puoi aumentare la probabilità di attuazione delle idee scaturite? Intendi tenere informato il gruppo dei risultati?

SUGGERIMENTI PER L'ESPERTO 1

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Che cos’è una mappa mentale?

Una mappa mentale è uno strumento concettuale avanzato di organizzazione del pensiero. È un modo semplice per immagazzinare le informazioni nel nostro cervello e reperirle nuovamente quando servono. Rappresenta inoltre un metodo molto creativo ed efficace di presa di appunti. L’argomento principale viene raffigurato al centro, e i rami principali che si dipartono da esso rappresentano i pensieri e gli aspetti principali, mentre i rami più sottili sono i dettagli. È possibile utilizzare la mappa concettuale per organizzare la nostra presa di appunti, ma soprattutto per organizzare la nostra attività di brainstorming e di risoluzione dei problemi.

Una mappa mentale può fornire in modo compatto molte informazioni ad altre persone. Diventa molto più facile e più affidabile ricordare le informazioni rispetto ai metodi tradizionali. Alcuni esempi: si può utilizzare la mappa mentale per valorizzare la propria azienda presentando i suoi prodotti, evidenziando gli aspetti positivi, i progetti futuri ecc.Quando si crea una mappa mentale si lavora con disegni, colori e parole allo stesso tempo, e questo attiva entrambi gli emisferi cerebrali e stimola il pensiero creativo. Si consiglia di utilizzare parole chiave, linee curve, colori e piccoli disegni di facile comprensione!Le mappe mentali aiutano a concentrarsi, a risolvere i problemi, a pianificare, studiare, presentare, comunicare ed essere più creativi. La si può disegnare a mano o impostarla con un software grafico specifico.

RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DEL PENSIERO: LA MAPPA MENTALE


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INIZIARE E PREPARARSI A FARLO

Quand’è che inizia il processo creativo? Beh, c’è un momento in cui si inizia e un momento di preparazione. A volte ci si accorge di avere già spiegato le ali ancor prima di rendersene conto. In realtà sei costantemente alla ricerca di soluzioni e di come metterle in pratica.Immaginiamo che tu sia bloccato nel traffico, quindi devi trovare un percorso alternativo per raggiungere la tua destinazione. Oppure che il cane abbia mangiato la bambola di tua figlia e che tu cerchi di trovare un modo per consolarla. Immaginiamo ancora che ti piaccia davvero quella persona giovane che hai incontrato alla festa dell’azienda, e stai pensando a come rompere il ghiaccio. La fase iniziale può essere un processo molto spontaneo, senza una fase preponderante di pensiero premeditato. In altre occasioni, hai una predisposizione positiva a trovare nuove soluzioni ad un problema particolare, oppure hai bisogno di trovare nuove strategie per affrontare una situazione. Lo stimolo per trovare nuove idee può partire proprio da te. Stai facendo qualcosa di nuovo o hai nuovi obiettivi, forse non sei soddisfatto del modo in cui le cose stanno andando attualmente.A volte il tuo ambiente può innescare un processo creativo. Tuo marito, tua moglie oppure i tuoi figli, il tuo capo, i tuoi clienti chiedono qualcosa di diverso, e tu sei l’unica persona che ha la responsabilità di trovare delle idee. Potresti ad esempio avere a che fare con qualcosa che cattura la tua attenzione, che ti piace. A volte ti chiedi “ Perché non può essere fatto in altro modo?” oppure pensi “ Potrei farlo meglio”. La tua attenzione viene catturata da un dettaglio e vuoi farci qualcosa.

L’oggetto ideale della creatività?

La creatività è una parola in voga che piace ai manager e ai politici.Spesso si ritiene che la creatività possa risolvere qualsiasi problema, ma non è proprio così. Alcuni problemi richiedono tipi diversi di soluzioni, e non soluzioni creative. La delusione è la conseguenza logica delle situa-zioni in cui non vengono correttamente applicati i processi creativi e si generano aspettative poco realistiche.

Non è facile giudicare se sia la creatività a poter fare la differenza o meno. Le domande che ci poniamo qui di seguito possono aiutare a distinguere quali sono gli ambiti appropriati.

Abbiamo bisogno di nuove idee per questa tematica? In questo caso sa-ranno le idee nuove a fare la differenza, o dobbiamo adottare un approccio diverso? Per evitare equivoci, ci teniamo a puntualizzare che la creatività può sicuramente contribuire a trovare delle soluzioni, ma non sempre nella stessa misura.

Le nuove idee non fanno la differenza:

• Se non capiamo fino in fondo la tematica da affrontare (perché mancano informazioni cruciali o perché è troppo complessa)

• Se riteniamo che l’argomento non sia abbastanza importante o non vogliamo affrontarlo (mancanza di motivazione)

• Se esistono già delle idee ma non siamo in condizione di operare delle scelte (mancanza di informazioni)

• Se esistono già delle idee ma non abbiamo il potere di operare delle

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scelte (mancanza di autorità) • Se esistono già delle idee ma non osiamo fare delle scelte (mancanza di

leadership) • Se il percorso per giungere ad una soluzione è già chiaramente tracciato,

ma non vogliamo per il momento subirne le conseguenze (mancanza di visione e/o di motivazione)

• Se la soluzione è già ovvia, ma non siamo in grado di attuarla (mancanza di competenza e/o di autorità)

I problemi persistenti di solito hanno alla base la combinazione di alcuni di questi elementi. Prendiamo ad esempio il problema degli ingorghi del traffico. Da una semplice analisi si potrà dimostrare che non si tratta di un problema legato alla creatività, a differenza di quanto si sostiene spesso. Esistono già centinaia di idee, ma una vera soluzione richiede coraggio politico e competenza per rendere le decisioni necessarie, oltre alla moti-vazione sociale per affrontare l’inevitabile periodo difficile di attuazione.

Ciò che manca talvolta, quindi, non sono le nuove idee, ma gli ingre-dienti necessari: La visione che ci permette di esplorare le possibilità future e di “immagi-nare” una realtà migliore.Le informazioni che ci permettono di capire le circostanze o di attuare scelte concrete.La motivazione per affrontare il problema.Il coraggio di prendere decisioni sgradevoli ma necessarie.La competenza per gestire un processo complesso fino al conseguimento di un risultato soddisfacente.

In tutte queste situazioni, la creatività può risolvere solamente una parte del problema, mentre per il resto servono altri strumenti.

Domande analitiche

Quali sono le domande analitiche più logiche, tuttavia spesso dimenticate, che ci si dovrebbe porre nella fase iniziale del processo creativo?

L’argomento è chiaro? Abbiamo posto la/e giusta/e domanda/e?Nella riformulazione del problema si può scoprire quanto sia chiara la questione, e addirittura chiedersi se sia davvero quello il problema.

Abbiamo accesso ai dati pertinenti alla questione? Si perde tempo prezioso se non si dispone in alcun caso o in tempi rapidi delle informazioni rilevanti nell’analisi della questione. Questa mancanza produce due effetti negativi: • A causa della mancanza di informazioni, può darsi che si affronti il problema sbagliato • Dopo la fase di divergenza, sarà difficile operare delle scelte in quanto non è possibile decidere quali idee risolveranno davvero il problema.

Chi è il responsabile della gestione del problema? I processi creativi spesso falliscono, persino nelle aziende più famose e ai livelli dirigenziali più alti, per il semplice motivo che non è chiaro chi sia il responsabile della gestione del problema. Un vero responsabile è coinvolto, impegnato, competente e capace.

Coinvolto, perché è emotivamente colpito dal problema. Ha un significato per lui.Impegnato: si tratta di un gradino superiore rispetto allo stato di coinvolgimento. Il responsabile vuole affrontare e risolvere il problema. Provvederà ad intervenire non appena scaturiranno buone idee per farlo.Competente: il responsabile ha il potere di affrontare il problema, può gestirlo in modo formale e informale, ha la capacità di prendere decisioni e agire di conseguenza.


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Capace: il responsabile possiede le competenze e abilità necessarie per gestire il problema (determinazione, autorevolezza, disponibilità di budget, ecc.).

Prima di organizzare una sessione creativa in cui il Problem Owner illustrerà a tutti la situazione, è sempre utile verificare che sia stata scelta la persona giusta per farlo.

EsempioDurante un corso aziendale di tre giorni sulla creatività in una ditta che produce materiali da costruzione, abbiamo affrontato un problema interessante inerente la produzione. Nella fase finale del processo di rivestimento, si erano riscontrati piccoli difetti latenti nel rivestimento di alcune tegole per la copertura dei tetti, appena uscite dall’operazione di rivestimento. Da alcune settimane, due ingegneri stavano studiando una soluzione elegante e poco costosa per risolvere questo problema.I due ingegneri hanno messo al corrente il gruppo di lavoro sulla creatività. Abbiamo pensato a molte altre possibili soluzioni, alcune delle quali erano molto utili. Tuttavia, dopo la sessione di brainstorming, con nostra sorpresa i responsabili della gestione del problema hanno ritenuto che nessuna di quelle soluzioni potesse funzionare.Più tardi abbiamo scoperto che c’era qualcos’altro di mezzo.Provate a immaginare, un gruppo creativo trova una soluzione in sole due ore, ad un problema su cui voi ci avete lavorato per settimane senza risultati. Non vi sta tanto bene, vero?I due ingegneri erano sicuramente coinvolti, competenti e capaci, ma mancava il loro impegno a mettere in pratica le nostre soluzioni.

Abbiamo abbastanza tempo a disposizione per affrontare questo problema? Da un lato questa domanda potrebbe sembrare ovvia. Dall’altro, però, no-tiamo che le aziende tendono ancora a considerare la creatività e l’inno-vazione come qualcosa che si può fare nei ritagli di tempo tra le attività

“normali”. Ad esempio organizzano le sessioni di brainstorming nella pau-sa pranzo, alcune attività di sviluppo e progettazione vengono relegate alla fine della giornata lavorativa. Inoltre, se pensi che la creatività è importante per l’attività che stai svolgendo, organizza le tue sessioni all’inizio della giornata lavorativa, affinché tutti ne capiscano l’importanza.

La formulazione iniziale Questa fase si dovrebbe concludere con la formulazione iniziale per la fase successiva di divergenza. Una volta che avrai verificato il tuo stato d’animo sulla questione affrontata, analizzato la dinamica, considerato la tua motivazione, sarai pronto per pensare a nuove idee. Qual è il modo migliore per esplicitare il tuo obiettivo?

- Definisci l’obiettivo con una sola frase.- Non formulare la frase in termini molto ampi o generici ma mantieni

una focalizzazione concreta per evitare soluzioni generiche che ispira-no poco.

- Se necessario, suddividi il problema in parti per affrontare ogni sotto-problema in modo efficace e mirato.

Esempio Il problema: come si può aumentare il margine di guadagno del prodotto X si può suddividere nelle parti seguenti:

• Come possiamo acquistare a prezzi inferiori? • Come possiamo ridurre i costi delle vendite? • Come possiamo aumentare la produzione? • Come possiamo creare valore aggiunto per il prodotto X in questo grup-

po specifico di clienti? • Come possiamo creare un sistema alternativo di distribuzione?

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- Nella formulazione è necessario indicare il responsabile della gestione del problema.- Una domanda che inizia con “COME” oppure “CREARE” è uno stimolo per le nuove idee. Le parole interrogative Chi, Che cosa, Dove, Quando, Perché invitano a raccogliere informazioni.

A queste domande si dovrebbe trovare una risposta durante la fase informativa. - Trova una formulazione gradevole e stimolante del tuo obiettivo.


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Sessione creativaOrganizza la sessione informativa con il responsabile della gestione del problema. Invita il gruppo di lavoro sulla creatività, predisponi una stanza e fissa un intervallo di tempo.

Composizione del gruppoUn gruppo creativo dovrebbe essere formato idealmente da un numero compreso tra 4 e 12 partecipanti. È importante che la composizione del gruppo sia eterogenea. Una composizione ideale è la seguente: 1/3 di esperti del problema1/3 di persone che conoscono il problema da un punto di vista generale1/3 di “spiriti liberi” (persone che non conoscono la problematica se non in minima parte, quindi non hanno nessuna strutturazione predefinita dell'argomento)

Aula creativaL'ambiente ideale per una sessione creativa è una stanza spaziosa, ordinata, luminosa e arieggiata, preferibilmente non nello stesso ufficio in cui si lavora. TempisticaIl tempo da dedicare all'attività può variare da alcune ore a varie sessioni sullo stesso argomento per un periodo di tempo più lungo, compreso il periodo di incubazione. Non bisogna mai avere fretta, i partecipanti devono sentirsi a proprio agio in termini di spazio e di tempo.

Sessione creativa, fase iniziale • Benvenuto • Ripasso delle regole di brainstorming ed esercizi di riscaldamento• Fase informativa: il Problem Owner illustra la problematica • Il gruppo pone domande, se necessario utilizzando il cerchio dell’esplorazione• Riformulazione: ogni partecipante esplicita la sua formulazione iniziale personale • Segue una discussione all'interno del gruppo• Si sceglie una formulazione iniziale come punto di partenza per la fase di divergenza• Inizio della fase di divergenza


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FASE INIZIALE

Lo stato d’animo di chi inizia

Che cosa? Lascia perdere tutto quello che facevi prima e inizia a focalizzare l’atten-zione sul “qui” e su “adesso”. Questa fase di preparazione ti permetterà di raggiungere migliori risultati in seguito.

Come?Non esistono regole generali. Ognuno mette in pratica le sue strategie.

Esercizi ! Scopri come desideri iniziare. A livello conscio o subconscio hai sicura-mente sviluppato un metodo per farlo, ad esempio preparando un CD mu-sicale che ti predispone ad uno stato d’animo aperto alla creatività.

Esercizi!!! Qui sotto troverai una lista di esercizi di riscaldamento che ti possono aiutare a favorire uno spirito creativo all’interno di un gruppo: ricorda, è un gioco, non si può mai sbagliare!

• Svolgi alcuni esercizi di associazione con il tuo gruppo, del tipo: trova l’intruso fra questi tre oggetti: cucchiaio, tartaruga, pallone. Trova almeno cinque motivi per giustificare la tua scelta.

• Chiedi ai membri del gruppo di mettersi in riga, partendo dal più giovane a sinistra fino al più anziano a destra, alla domanda sulla loro età lascia che si organizzino senza intervenire verbalmente.

Possibili alternative, esplicitate verbalmente: partire da sinistra con chi ha gli occhi più scuri e man mano arrivare a destra con chi ha gli occhi più chiari, disporre le persone seguendo la creatività o la razionalità, in base a


quanto guadagnano (se si ha il coraggio di chiederlo), agli anni di anzia-nità, a quanti capi di abbigliamento indossano in quel momento, ecc.

• Chiedi al gruppo di alzarsi in piedi e di formare un cerchio. Proponi la condivisione di un gesto: la persona che inizia farà un movimento fisico specifico, la seconda copia questo movimento cambiando un particolare, la terza continua la catena, e così via. Velocizza l’attività se possibile.

• Chiedi ai membri del gruppo di dire qual è il loro eroe e perché.

Naturalmente è ancora meglio se crei i tuoi esercizi personalizzati di riscal-damento. Cerca di adattarli al tuo stile e all’argomento della sessione specifica.

Alla ricerca di opportunità

I problemi nascono. Non serve fare sforzi particolari per trovarli.Dovrai invece cercare tu stesso le opportunità. Una volta che avrai iniziato questa ricerca, noterai che sei circondato dalle opportunità: sono là fuori, aspettano solamente di essere individuate. Osserva il tuo ambiente con mente fresca e aperta, come se lo stessi osservando per la prima volta.

Sei abbastanza stupido per risolvere il problema?

(La creatività non deriva dalla conoscenza,

il giudizio invece sì) Willem Stortelder

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GENERARE NUOVE IDEE

Sei partito con una fase iniziale e con una formulazione iniziale corretta e ben definita, ora hai bisogno di generare nuove idee. Procedi quindi con la fase di divergenza, che consiste nel trovare tante più idee quanto possibile per un determinato problema od obiettivo. Se questa è la prima volta che hai a che fare con il pensiero creativo, indubbiamente questo modulo avrà qualche sorpresa in serbo per te. Scoprirai tecniche efficaci di divergenza che ti faranno sentire sempre a tuo agio nella creazione di nuove idee. In ogni caso il rinvio del giudizio è di fondamentale importanza. Ricorda che non esistono cattive idee, si possono giudicare solamente una volta concepite, quindi tira fuori tutte le idee che ti saltano in mente, le tecniche ti aiuteranno a trovarne molte.

La fase di divergenza si sdoppia in due parti. Nella prima sequenza dovresti esprimere tutte le idee che ti vengono in mente spontaneamen-te. Potrebbero essere idee semplici, ragionevoli, ma anche insensate. Nella seconda sequenza le tecniche ti faranno scoprire nuovi orizzonti inesplorati, al di fuori di qualsiasi schema.

LA FASE DI DIVERGENZA

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Le "regole del gioco" per le sessioni creative

Rinviare ogni giudizioTutte le idee sono ben accette, questa è la regola d'oro della creatività! Qualsiasi tipo di giudizio, tra cui anche l'autocritica, ha un effetto paralizzante sulla divergenza. Commenti quali "questo lo abbiamo già sperimentato", "è tecnicamente impossibile" o "troppo costoso" sono come dei coperchi che tappano le pentole in ebollizione, cioè impediscono alle idee di venire fuori.Non dimenticare che si tratta di una fase temporanea: il giudizio arriverà, ma in una fase successiva del processo creativo. In altre parole, la generazione di nuove idee e il loro giudizio sono due fasi assolutamente distinte e separate nel processo creativo.

Cerca di favorire l'apertura all'interno del gruppo creativo, ma rispetta la riservatezza nel mondo esterno. Ciò crea una maggiore apertura all'interno del gruppo: i partecipanti osano esprimersi più liberamente e scavano più in profondità.

Presta particolare attenzione alle idee innocenti. Per definizione, una nuova idea difficilmente si adatta ai nostri schemi di pensiero già strutturati.

La mancanza di gerarchia elimina anche l'arroganza. In una sessione creativa tutti sono uguali e chiunque può avere idee brillanti.

La “contaminazione delle competenze” permette di incrociare le idee degli altri. Un'idea può fungere da cardine di supporto per altre idee. Allo stesso modo, cerca di accettare che possono essere gli altri a sviluppare la tua idea preferita.

Continua a cercare alternative. La quantità alimenta la qualità.

Il risultato è per tutti. Tutti i partecipanti collaborano nella creazione di un ambiente e di un flusso di attività in cui nascono facilmente nuove idee, fa in modo che ciò non diventi una competizione interna.Inoltre questa attività unisce tutti nel perseguimento del risultato, che si traduce nel supporto offerto alle fasi successive di sviluppo e attuazione delle idee.

Successivamente puoi iniziare la seconda parte dell'attività, che aumenta la quantità e il potere innovativo delle tue idee. Utilizzando una o più tecniche, cercherai di spezzare le barriere del pensiero a livello conscio e inconscio, e di scoprire nuove prospettive.


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LE TECNICHE DELLA FASE DI DIVERGENZA

• Presupposizioni • Analogia diretta• Supereroe • Incubazione spontanea

Tutte le tecniche della fase di divergenza utilizzano due attività importanti di pensiero: l’estraniazione e la riassociazione.Per estraniazione si intende una fase in cui la tua attenzione cosciente non è più focalizzata sul problema o sull’obiettivo, ma viene diretta verso un elemento o una situazione non collegati al problema. La riassociazione è un’attività consapevole di pensiero che riconduce forzatamente l’attenzio-ne da quell’elemento o situazione al problema o all’obiettivo.

PRESUPPOSIZIONI

Quali sono? Le presupposizioni sono schemi di pensiero che si formano automatica-mente quando una persona riflette su un argomento specifico.Le presupposizioni sono un elemento naturale del processo cogitativo. In generale hanno grande valore e connotazione positiva in quanto regolano la nostra vita quotidiana, semplificano la comunicazione e agevolano il processo decisionale. Ad esempio quando si prenota un biglietto aereo, si suppone che l’aeroplano sia il mezzo di trasporto più veloce per viag-giare, che abbia carburante a sufficienza e che la manutenzione sia stata effettuata correttamente. Si presuppone inoltre che i piloti rispetteranno le regole di sicurezza del traffico aereo.Tuttavia le presupposizioni impongono anche dei limiti alla divergenza, perché contengono le definizioni esistenti relativamente all’argomento, cioè quello da cui si vuole prescindere.

Come funziona la tecnica?La tecnica consiste nel dedicare tempo nella fase di divergenza all’indivi-duazione delle presupposizioni di tipo conscio o inconscio, al fine di elimi-narle temporaneamente in seguito, ricordando nel contempo di rinviare ogni giudizio. Per individuare le presupposizioni esistono due metodi di base.

Primo metodoA. Considera alcuni termini fondamentali nella formulazione iniziale. Ad esempio: le parole chiave nella domanda “Come si possono ridurre

le code alle casse del supermercato?” sono: coda, cassa, ridurre.B. Ora traccia le presupposizioni relative a queste parole o al loro con-

testo.

Prendi ad esempio “CODA”Quali sono le presupposizioni relative a questa parola e alla nostra perce-zione di essa?

1. I clienti si mettono in coda uno dietro l’altro, formando una fila2. Hanno con sé il carrello della spesa3. Il primo della fila passa per primo alla cassa, poi il secondo e così via4. Essi stanno aspettando, ecc.

C. Ora considera ognuna di queste presupposizioni e poni la seguente do-manda: E se non applicassimo questa presupposizione, se capovolges-simo il suo significato? Quali nuove idee scaturirebbero da ciò?

1. Non è necessario che i clienti stiano in piedi uno dietro l’altro. Si può in-stallare un eliminacode con biglietti numerati che consentono al cliente di essere chiamato quando è il suo turno. Oppure non è necessario che le persone formino una fila rettilinea, ma possono formare un serpen-tone come nei parchi divertimenti o negli aeroporti. Questa soluzione riduce la frustrazione.

2. Non è necessario che i clienti aspettino con i loro carrelli. Potrebbero lasciare in fila il carrello, girare ancora un po’ e poi tornare alla cassa

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Le idee sono come i conigli, ne prendi un paio, impari ad occupartene

e ben presto si moltiplicano a decine....

John Steinbeck

Questa tecnica è particolarmente adatta per risolvere problemi tecnici e organizzativi. Per il maggiore coinvolgimento emotivo, la tecnica è più difficile da applicare quando è orientata sulle persone o se affronta questioni psicologiche.


6. Riassociazione (trovare nuove idee)

Secondo metodo1. Formulazione iniziale2. Prima fase3. Scrivere una lista delle caratteristiche comuni delle prime idee. Queste

indicano le presupposizioni.4. Per ogni presupposizione si formula la seguente domanda: “Proviamo

ad eliminare o a ribaltare la presupposizione?”5. Riassociazione (trovare nuove idee)

quando tocca a loro. L’unica cosa che rimane da fare è trovare qualcuno che spinga il carrello quando la fila avanza.

3. Si potrebbe pensare ad una “fila a sorpresa” in cui l’ordine di passaggio alla cassa venga stabilito per sorteggio.

4. Si potrebbe chiedere ai clienti di aiutare chi aspetta in cassa davanti a loro, ciò permetterebbe di velocizzare il processo, ecc.

Secondo metodoA. Parti dalle idee della prima faseB. Analizza le soluzioni, individua caratteristiche comuni in queste idee e

scrivi appunti al riguardo. Queste caratteristiche comuni rappresentano le presupposizioni.

C. Procedi quindi esattamente come descritto sopra al punto C.

Ora tocca a teImmagina che ti abbiano chiesto di progettare alcuni modelli di tavoli per un arredamento interno moderno, e che tu intenda utilizzare il secondo metodo di determinazione delle presupposizioniA. Inizia a disegnare vari modelli di tavoliB. Cerca le presupposizioni che accomunano tutti questi progetti: se tutti

tavoli hanno le gambe, se hanno tutti un ripiano, se sono completamen-te visibili, se tutti… Fai una lista di queste presupposizioni

C. Scomponi queste presupposizioni ad una ad una e concepisci nuove idee

PresupposizioniPrimo metodo1. Formulazione iniziale2. Prima fase3. Selezione delle parole chiave nella formulazione iniziale4. Individuazione delle presupposizioni contenute in ogni termine5. Per ogni presupposizione si formula la seguente domanda: “Proviamo

ad eliminare o a ribaltare la presupposizione?”


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Riconoscere le analogie è una caratteristica fondamentale della mente umana. Fa parte del pensiero associativo che utilizziamo per strutturare le conoscenze generali.

Prova a ricordare la prima volta che hai visto una palla su cui ci si può sedere. Probabilmente avrai impiegato qualche secondo a mettere in relazione il con-cetto di palla con quello di sedia. Questo collegamento (base dell’analogia) viene attivato grazie alla funzione degli oggetti di “stare seduti”, ma ci sono anche differenze notevoli, ad esempio nella stabilità.

La tecnica dell’analogia diretta ci permette di sperimentare collegamenti sor-prendenti tra un elemento interno al contesto del problema (il soggetto) e un elemento esterno a tale contesto (l’analogo). Si effettua quindi la riassociazio-ne per giungere a nuove idee.

Come funziona questa tecnica?Quando si utilizza l’analogia diretta, si cerca l’ispirazione in un soggetto (o analogo) che non è affatto collegato al problema.Si utilizza questo analogo come punto di partenza da cui effettuare la rias-sociazione verso la formulazione iniziale. Come funziona questo processo nella pratica?

Si sceglierà un analogo che fungerà da fonte di ispirazioneL’analogo dovrebbe corrispondere ai criteri seguenti:

• Essere un termine concreto• Essere lontano dal soggetto• Essere capace di ispirazione

Alcuni esempi di analoghi: possono essere Paesi (Cina), animali (picchio, calamaro), sport e hobby (pesca), veicoli (Ferrari), ecc.

ANALOGIE DIRETTEQuali sono?Quando si può dire che due cose sono analoghe? Due elementi sembrano analoghi quando, in base alla nostra percezione cerebrale, hanno carat-teristiche simili. Tali caratteristiche vengono chiamate “la base dell’ana-logia”. Possiamo dire che una tazza e un bicchiere sono analoghi perché hanno un’ampia base di analogie, ma ci sono anche differenze.

Tazza

non è trasparenteha un manico

di solito contiene bevande caldedi solito ha una forma più massiccia

è strettamente associata con bevande quali il caffè, il latte, il tè ed altre bevande calde

Bicchiere

trasparentesenza manico

di solito contiene bevande freddedi solito ha una forma più sottile

è strettamente associato con bevande quali l’acqua e le bibite

Entrambi

sono usati per beresono vuoti all’interno

sono aperti all’estremità superiorenon possono perdere liquido

di solito hanno forma circolarelasciano un’impronta circolare sul ripiano del tavolo

si tengono in mano

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Analogia diretta1. Formulazione iniziale2. Prima fase3. Selezione di un analogo4. Che cosa caratterizza in particolare questo analogo? Scrivi una lista delle sue caratteristiche ed associazioni5. Parti da ogni caratteristica per ricercare nuove idee Riassociazione

IL SUPEREROE

Che cos’è?Il supereroe è un esempio di analogia fantastica. L’analogia fantastica si ricollega con la tecnica precedente anche se, diversamente dall’analogia diretta, non si limita alla realtà. Quando scegliamo un analogo, possiamo dare libero sfogo alla nostra immaginazione, creando un altro punto di os-servazione del problema, da cui possono scaturire nuove idee.

Come funziona la tecnica?Pensa ad un eroe o ad un’eroina che ammiri particolarmente, in senso po-sitivo o negativo. Le favole, i fumetti, i cartoni animati o la fantascienza pos-sono essere fonti preziose di ispirazione. Scegli sempre un eroe o un’eroina che conosci bene. È preferibile evitare le figure stereotipate. Il tuo eroe po-trebbe anche essere un personaggio storico o reale ma, ai fini del presente esercizio, dovrai trasformare questo personaggio al livello di un mito.

Ora cerca di dare vita al personaggio scelto nei tuoi pensieri. Che aspetto ha? Come si muove? Che cosa prova? Di che cosa è capace? Una volta che lo hai ben presente in mente, chiediti come reagirebbe se si trovasse di fronte al problema che ti assilla. Come lo affronterebbe? Cerca poi di trasformare ogni soluzione immaginata in suggerimenti concreti per risolvere il problema.

Alcuni esempi di eroi o eroine che potresti scegliere: Batman, Leonardo da Vinci, Gandhi, Frodo, Madonna, Lara Croft, Hercule Poirot, tua nonna, Harry Potter, Renzo Piano, il Commissario Montalbano, David Copperfield, il cane Lassie, Andy Warhol, Nelson Mandela, i tuoi globuli bianchi...

La creatività è il potere di collegare ciò che

apparentemente non si può collegare

William Plomer

L’ IMMAGINAZIONE È PIÙ IMPORTANTE

DELLA CONOSCENZA Albert Einstein

L'ANALOGIA DIRETTA E UNA TECNICA DI FACILE ACCESSO IN UN'AMPIA GAMMA DI APPLICAZIONI. LA MAGGIOR PARTE DEI GRUPPI CHE SPERIMENTANO L'ANALOGIA DIRETTA LA TROVANO MOLTO STIMOLANTE. ALCUNI CONSIGLI PRATICI: L'ANALOGO DOVREBBE STIMOLARE L'ISPIRAZIONE ED ESSERE SUFFICIENTEMENTE NOTO PER GENERARE UNA SERIE DI CARATTERISTICHE PARTICOLARI CHE POSSONO GENERARE UN FLUSSO VARIO E SCORREVOLE DI IDEE. DA QUANTO SPIEGATO SOPRA, SI DEDUCE CHE MOLTE PERSONE TROVANO PARTICOLARE ISPIRAZIONE IN UN ANALOGO SELEZIONATO NEL MONDO NATURALE.


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4. Dai vita a questo personaggio Quali caratteristiche potresti attribuirgli/le?

5. Come questo personaggio affronterebbe il tuo problema?6. Trasforma i suggerimenti immaginati in soluzioni concrete per risolvere il problema

Riassociazione

DI SOLITO QUESTA TECNICA PIACE MOLTO. OVVIAMENTE PRESUPPONE UNA COMPONENTE NOTEVOLE DI GIOCO E FA RIEMERGERE IL BAMBINO IN OGNUNO DI NOI. QUANDO SI APPLICA QUESTA TECNICA IN UN GRUPPO, BISOGNA FARE IN MODO CHE OGNI PARTECIPANTE SCELGA UN EROE DIVERSO. CIO FAVORISCE MAGGIORE ETEROGENEITA NEL FLUSSO DI IDEE.


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INCUBAZIONE SPONTANEA

Che cos’è?L’incubazione è un processo che consiste più o meno nel prendere le distanze dal contesto logico del problema. La distanza può essere mentale ma anche fisica. L’incubazione indica un periodo nel processo creativo in cui la tua attenzione non è focalizzata sul problema, quindi la tua mente è libera di vagare. Tuttavia il tuo cervello sarà inconsciamente preso dal problema, rielaborando e facendo maturare le informazioni nel tuo sub-conscio. Ciò potrebbe attivare improvvisamente un momento di grande scoperta (Eureka), in cui il cervello offre una soluzione ad un problema che non eri consapevole di analizzare in quel momento specifico.

Durante la fase di incubazione spontanea dovresti dare libero sfogo a questa incubazione senza forzare alcunché. L’unica cosa che fai delibe-ratamente è creare una certa distanza. La decisione sensata di prevedere un periodo di incubazione all’interno della sessione creativa può migliorare notevolmente la qualità del processo creativo. È generalmente consiglia-bile “staccare la spina” di tanto in tanto dagli sforzi consapevoli quando si

affrontano problemi di particolare difficoltà, e introdurre periodi di incuba-zione, piuttosto che cercare di attuare una soluzione a tutti i costi.

Molti personaggi famosi hanno vissuto il loro momento di grande scoperta proprio durante un periodo di incubazione. Tutti ricorderanno la storia di Archimede che pronunciò la fatidica parola “Eureka” quando si immerse nella vasca per fare il bagno. Vide l’acqua alzarsi di livello e capì all’istante che poteva misurare il volume di qualsiasi oggetto semplicemente immer-gendolo nell’acqua.

Come funziona questa tecnica?L’incubazione spontanea trova la sua migliore applicazione dopo una com-plicata fase di divergenza. Un sentimento di leggera frustrazione a causa dell’esaurimento delle idee nella prima e nella seconda fase può addirittura essere di aiuto. Questa sensazione di insoddisfazione segnala al cervello l’importanza del problema, che stimola la mente a “non dimenticarsene”.L’incubazione spontanea è una tecnica molto facile da organizzare, ma nessuno riesce a spiegare come funziona effettivamente. Dovresti scoprire qual è il modo migliore a livello personale per allontanare un problema dal-la tua mente. Uno svantaggio di questa tecnica sta nel fatto che l’impatto sul processo sembra minimo. Tuttavia, prima o poi ogni pensatore creativo saprà individuare quali strategie di incubazione sono più efficaci nella sua esperienza personale.

Incubazione spontanea1. Formulazione iniziale2. Prima fase3. Eventuale seconda fase4. Mettere il problema da parte. Prendere le distanze (a livello fisico, mentale)5. Stare a vedere cosa succede

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Nel capitolo precedente hai sperimentato la fase di divergenza, con piacere ed eventualmente anche con entusiasmo. Quando ci si libera dagli schemi prefissati di pensiero, si ha come una sensazione di liberazione. Tutto sembra possibile, tutto si può fare in maniera diversa! Non sorprende quindi che molte persone identifichino la creatività con questa fase. Si ritiene a torto che l’energia creativa possa essere messa da parte una volta terminata la fase di divergenza, e che ora basti solamente mettere in pratica le idee.

Sbagliato! Sei solo a metà del processo creativo. Certamente la fase di divergenza genera idee innovative, ma siamo solo a metà dell’opera. Il lavoro di convergenza inizia adesso. Dovrai selezionare, sviluppare, per-fezionare, verificare, correggere ed eseguire. Ciò richiederà la massima concentrazione creativa, forse ancor di più rispetto alle fasi precedenti.Inoltre l’attività di divergenza può presentare una serie di svantaggi, soprattutto per i gruppi. La libertà di pensiero può comportare una perdita di focalizzazione sul tuo obiettivo. Mentre ti allontani dalla realtà, potresti dimenticarti del fatto che, prima o poi, bisogna mettere in pratica le idee. Alcune di queste sembrano favolose ma rimangono molto vaghe. A volte rischi di confondere le idee con la realtà perché le percepisci così chiaramente che sottovaluti notevolmente gli sforzi necessari per attuarle. Un altro rischio è quello di apprezzare così tanto la fase di divergenza al punto di non voler più ritornare alla realtà. È molto più divertente volare alto. Questi sono alcuni dei motivi per cui si rischia di rimanere impantanati nella fase di divergenza.

LA FASE DI CONVERGENZA

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Pericolo! Se decidi di interrompere il processo dopo la fase di divergenza, non ci sarà nessun progresso. A questo livello, infatti, le idee neanche esi-stono ancora, non sono altro che il “nuovo software” nel cervello del loro ideatore. Ben presto ti renderai conto del fatto che la generazione di nuove idee è la parte più facile del processo. Segue un altro tipo di creatività, quello che noi chiamiamo “creatività di convergenza”, senza la quale non si riuscirebbe mai a creare niente di nuovo.

In che cosa consiste la convergenza? Per convergenza si intende l’indi-viduazione delle idee che hanno il maggiore potenziale, la capacità di tra-sformarle in concetti rivoluzionari, di immaginare come attuarle, di riuscire a trasmettere questo quadro ad altre persone, di fare tutto il necessario per trasformare queste idee in realtà. Questa fase del processo utilizza un tipo diverso di creatività. Le abilità di convergenza comprendono tra le altre cose la capacità di focalizzare, di operare scelte intuitive, di strutturare dei concetti, di “sintegrare”, attivare…

Scegliere, sviluppare, attivareQuesta parte teorica spiega i vari passaggi della fase di convergenza. Que-sta fase si divide in tre parti: scelta, sviluppo e attivazione. Da una miriade di idee dovrai scegliere quelle che hanno il massimo potenziale. Dovrai svilupparle, rafforzarle e strutturare i relativi concetti. Infine escogiterai le strategie per mettere in pratica tali nuovi concetti.

Nella sezione relativa agli esercizi troverai alcune abilità di convergenza che ti saranno di valido aiuto nel tuo percorso personale di sviluppo delle tue abilità. Chi giudica facile l’attività di divergenza, solitamente trova maggiori difficoltà nella fase di convergenza. Il materiale operativo fornirà una valida guida delle varie abilità utilizzate, ad esempio la focalizzazione, la gestione dell’abbondanza di idee, l’astrazione, “sintegrare”, essere decisivi, innovare e utilizzare il proprio intuito. Cerca di trarre il massimo vantaggio da questi insegnamenti e applicali!

SELEZIONE

La fase di divergenza avrà prodotto una notevole quantità di idee, che può variare da un numero esiguo relativo ad un problema complesso, a diverse centinaia qualora sia stata organizzata una sessione creativa con un gruppo. È chiaro che non ti è possibile mettere in pratica tutte queste idee. In realtà il tuo obiettivo è quello di concentrare quasi tutta la tua attenzione sulle idee che hanno un determinato potenziale, e sprecare pochissima energia per quelle le cui possibilità di applicazione sono scarse. Devi quindi sele-zionare quali idee vuoi sviluppare e quali vuoi abbandonare. Ovviamente la domanda cruciale che ti poni è: che cosa scegliere, e come?

Prima tappa obbligatoria: focalizzarePrima di iniziare a scegliere, dovresti concentrarti nuovamente sul tuo obiettivo e chiederti se la domanda che ti eri posto all’inizio è ancora valida, alla luce degli approfondimenti cui sei arrivato fin qui. Sei ancora motivato come allora? I criteri con cui operi sono gli stessi di quando hai iniziato ad attivare il processo creativo? Ne sei sicuro? Bene, allora possiamo attivare la vera procedura di selezione.

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Razionalità e sentimentoL’attività di selezione presenta aspetti razionali ma anche emotivi, entram-bi sono importanti. Nella tua vita privata, ma anche nell’ambiente di lavoro, la tua mente razionale incontra limiti di tempo, di denaro, nella difficoltà di mettere in pratica, ecc. Tuttavia la componente emotiva rimane collegata ad aspetti meno tangibili che potrebbero essere importanti per situazioni veramente innovative. Poniamoci queste domande: Mi piace quello che sto facendo? Mi dà energia? Al cliente piacerà?

È importante essere consapevoli che più le idee sono radicalmente inno-vative, più le emozioni avranno un ruolo decisivo nella tua scelta. Il motivo di ciò è semplice: quando abbiamo a che fare con un’innovazione rivolu-zionaria, abbiamo a disposizione pochi elementi oggettivi, se non addirit-tura nessuno, per far lavorare la nostra mente.

Il Creadosso! Quando il responsabile della gestione del problema si trova improvvisamente a dover gestire una moltitudine di idee scaturite nella fase di divergenza, si verificherà un fenomeno insolito: egli sarà tentato di giocare la carta sicuramente vincente e di scegliere, quindi, le idee fattibili. In questo caso non fa altro che selezionare le idee che si adattano meglio ai suoi schemi di pensiero!

Questo esempio ci spiega il paradosso della creatività (“creadosso”): Tu vuoi qualcosa di nuovo. Trovi nuove idee, ma scegli quelle più ovvie! A causa di questo paradosso, spesso tra i gruppi creativi e i loro responsabili prevale il disincanto. L’errore che fanno è quello di credere che la fattibilità sia l’unico criterio da considerare. Questo impedisce di arrivare ad una vera innovazione. Per superare questo paradosso abbiamo sviluppato il riquadro COCD (cfr. Prima Tecnica: il riquadro COCD a pag.42).

StaccarsiScegliere vuol dire anche abbandonare altre idee che non potranno essere sviluppate ulteriormente. Mentre si avanza nel percorso di convergenza, le scelte possono diventare più difficili ed onerose. A volte siamo costretti ad abbandonare idee alle quali abbiamo dedicato molto tempo e molti dei nostri sforzi, per concentrarci invece su spunti più promettenti. L’effica-cia della nostra selezione, abbinata alla capacità di distacco, è una abilità notevole che servirà al pensatore creativo per superare con successo la fase di convergenza. La sezione operativa contiene strumenti per rinforza-re questa abilità.

Concentrarsi sulle differenzeNella fase di valutazione e selezione delle idee si sentono spesso commenti del tipo: “Ma quell’idea è identica a quest’altra che abbiamo già scritto nell’elenco”. Consapevolmente o inconsapevolmente, questo ragiona-mento è una delle cose che soffoca la nascita di nuove idee. Si tende sempre più a ricercare le somiglianze perché si vuole sempre adattare il nuovo a quello che esiste già. L’espressione “Questa idea assomiglia ad un’altra” si traduce nella convinzione che, se sembra uguale ad un’idea precedente, non può essere un’idea innovativa. Ancor peggio, se viene paragonata ad un’idea precedente che non ha funzionato, questa nuova idea non avrà nessuna possibilità di essere presa in considerazione.

IntuitoLa capacità di intuizione è stata analizzata in modo più scrupoloso e definita come abilità gestionale da quando il guru del management Mintzberg ne ha sottolineato l’importanza.L’intuizione si potrebbe definire come una forma immediata di conoscen-za che mette in relazione l’esperienza e il cosiddetto sesto senso. Si può anche definire come una “scelta del cuore” e favorisce una dose massiccia di ispirazione. Le abilità intuitive vengono potenziate con l’acquisizione di

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maggiore esperienza. È importante essere consapevoli di ciò, riconoscere che questo accade ed essere in grado di individuare quando e come si manifesta questa capacità intuitiva.

TECNICHE DI SELEZIONE

Prima tecnica: il riquadro COCD®

Il riquadro COCD è stato ideato da un’associazione operante nei Paesi Bassi e nelle Fiandre per lo sviluppo del pensiero creativo. L’acronimo olandese COCD sta per Centro di sviluppo del pensiero creativo. Il riquadro COCD è una delle migliori tecniche sviluppate negli ultimi anni per gestire la fase iniziale di convergenza.

Si può utilizzare per tutti i tipi di problemi e in qualsiasi gruppo. Il riquadro viene utilizzato per selezionare le idee più promettenti, permettendo quindi all’utente di concentrarsi sulla vera innovazione e di aumentare il coinvolgimento emotivo del gruppo nella selezione effettuata.

Quando si utilizza il metodo del riquadro COCD per selezionare le idee, si prendono in considerazione due criteri fondamentali. Da una parte si considera il grado di innovazione: si tratta di un’idea vecchia o nuova? Dall’altra si valuta anche la fattibilità: l’idea è facile o difficile da realizzare?

Il criterio di fattibilità dovrebbe prendere in considerazione i costi, l’aspetto della legalità, la fattibilità tecnica, la strategia di attuazione ecc., in poche parole, tutto ciò che potrebbe portarti a pensare che l’idea sia difficile da attuare.

Sulla base di questi due criteri, originalità e facilità di realizzazione, costruiamo un diagramma con tre riquadri interessanti.


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TUAR

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CILE

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ATTU

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IDEE ORIGINALIIDEE NORMALI

IDEE IN GIALLO

IDEE IN BLU IDEE IN ROSSO

idee per il futurosogni, sfidemotore mentaleidee in rosso per domani

facili da attuarebassa componente di rischiolivello elevato di accettabilitàdisponibilità di esempi

idee innovativeprogressoidee entusiasmantisi può fare

ORA! WOW!

COME?

Nel riquadro in basso a sinistra ci sono le idee in blu. Si tratta di idee comuni e fattibili. Esse sono molto utili, non c’è niente di sbagliato in questo, ma queste idee probabilmente scaturirebbero da una normale riunione.Nel riquadro in basso a destra ci sono le idee in rosso. Una sessione creativa dovrebbe in realtà generare idee in rosso. Si tratta di idee molto entusiasmanti ed innovative, eppure il tuo intuito ti dice che si potrebbero realizzare senza troppi problemi.Nel riquadro in alto a destra troviamo una categoria di idee che vengono normalmente abbandonate alla fine di quasi tutte le sessioni creative: sono le idee in giallo. Sai che queste idee non sono fattibili, ma le trovi straor-dinarie. In un mondo fantastico sicuramente sceglieresti le idee in giallo,

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ma devi scontrarti con l’impossibilità di realizzarle nel modo in cui sono strutturate. Ciò non significa che le idee in giallo debbano essere scartate e basta. Forse i tempi non sono maturi per queste idee. Forse al momento non c’è disponibilità di budget, ma le cose potrebbero cambiare in futuro. Forse tu non riuscirai a realizzarle, ma qualcun altro potrebbe farlo. Vale la pena di salvare queste idee e lasciarle a disposizione per il futuro. Con la tecnica di sviluppo PMD che spiegheremo più avanti, potrai scoprire se sia possibile trasformare la tua idea gialla in un’idea rossa.

Il buon gusto è nemico della creativitàPablo Picasso

Sessione creativa

Come applicare il riquadro COCD in una sessione creativa che comporta la partecipazione di un gruppo?

Il riquadro COCD dovrebbe essere il primo strumento da utilizzare subito dopo la fase di divergenza. Il gruppo potrà utilizzare tale riquadro per effettuare una prima cernita dalla lista di idee. È buona norma scrivere le idee su una lavagna a fogli mobili e numerare ognuna di esse.

1. Ad ogni partecipante vengono dati 7 bollini blu, 7 rossi e 7 gialli, o una quantità inferiore se ci sono meno di 100 idee. 2. Ogni partecipante osserva la lista di idee e, in silenzio, seleziona quelle che gli/le sembrano più adatte3. …poi scrive i numeri delle idee che ha scelto sui rispettivi bollini (blu, rosso o giallo). 4. Quando tutti hanno finito, ognuno posiziona i suoi bollini accanto alle idee segnate sulla lavagna. 5. L’esperto disegna un grande riquadro COCD su un nuovo foglio della lavagna. 6. Le idee migliori (da 6 a 20), ad esempio quelle che hanno ricevuto almeno 3 bollini, vengono inserite negli appositi riquadri sulla base del colore predominante. 7. Ogni partecipante ha la possibilità di rivendicare un'idea che non è stata selezionata, in base al metodo democratico. Se qualcun altro appoggia la sua opinione, quell'idea viene aggiunta alle altre nel riquadro COCD.8. D'ora in poi saranno prese in considerazione solo le idee inserite nel riquadro COCD e si passerà alla fase di sviluppo.


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Seconda tecnica: il Dott. Cupido

In che cosa consiste questa tecnica? Ogni membro del gruppo sceglie dalla lista l’idea che lo colpisce all’istante. Si richiede cioè di indicare a quali idee ogni membro intende dedicare la sua energia. Questa scelta è il punto di partenza per la fase di sviluppo, in cui si dà la possibilità ai parte-cipanti di sviluppare e mettere in pratica le idee che piacciono loro di più.

Quando utilizzare questa tecnica? La si può utilizzare nelle varie fasi del processo, ma soprattutto quando si sta per giungere alla fase di attuazio-ne. Naturalmente si può abbinare la tecnica del Dott. Cupido con altre.

Terza tecnica: PMID (Più, Meno, Interesse, Sviluppo)

In che cosa consiste questa tecnica? Il metodo PMID ti permette di valu-tare ed alimentare velocemente un gran numero di idee. La velocità è un fattore importante in questa tecnica, e si evidenziano i punti più importanti in ogni aspetto. PMID sta per più, meno, interesse, sviluppo.

Più: individua in 3 minuti i punti positivi più importanti di quest’ideaMeno: individua in 3 minuti i punti negativi più importanti di quest’ideaInteresse: individua in 3 minuti i punti più interessanti; quale opportunità

ti riservano?Sviluppo: pensa a quali strategie puoi mettere in pratica per gestire gli

aspetti negativi e rafforzare l’idea.

Quando utilizzare questa tecnica? La puoi utilizzare quando vuoi svolgere un rapido esercizio di potenzia-mento (non più di 10 minuti per ogni idea) a fronte di una lunga lista di idee, oppure se hai poco tempo a disposizione. Puoi giungere ad una seconda selezione.


1 .SCEGLIERE IN SILENZIO IMPEDISCE AD ALCUNI PARTECIPANTI DI INFLUENZARE LO SVOLGIMENTO DELL'ATTIVITA2. PUO DARSI CHE ALCUNI PARTECIPANTI ATTRIBUISCANO COLORI DIVERSI ALLA STESSA IDEA. DOVE ANDREBBE COLLOCATA NEL RIQUADRO COCD? − VINCE IL COLORE PREDOMINANTE − IN CASO DI PARITA, IL BLU PREVALE SUL ROSSO, IL ROSSO PREVALE SUL GIALLO − NELLA SITUAZIONE IN CUI SI ABBIA 1 BOLLINO BLU, 1 ROSSO E 1 GIALLO, L’IDEA VA SICURAMENTE ABBINATA AL ROSSO POICHE DUE PARTECIPANTI LA RITENGONO FATTIBILE E DUE LA RITENGONO ORIGINALE.


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ATTIVAZIONE

“Abbiamo abbastanza idee, abbiamo bisogno di metterle in pratica!”Decine di migliaia di idee rimangono nascoste nei cassetti, appuntate su post-it o su sottobicchieri, tradotte in programmi di azione dopo una riu-nione (peggio ancora: annotate sui fogli della lavagna mobile che vengono poi girati), discusse al bar o in mensa, ma mai vedranno la luce del giorno. Solamente una piccola frazione di queste bellissime idee promettenti si traduce alla fine in realtà. Forse va anche bene così. Immagina se tutto ciò che venisse in mente a qualcuno fosse realizzato! Ricordati che la legge di Darwin sulla selezione naturale vale anche per le idee.

La chiave di tutto è la passioneDi per sé, un’idea è molto poco. Perché alcune idee vengono attuate e altre sono destinate a scomparire? La chiave di tutto è la passione! Puoi realizzare un’idea solo se lo vuoi davvero. Qui si applica la proporzione 10% di ispirazione e 90% di trepidazione. Molti sistemi strutturati per la gestione delle idee falliscono. Il motivo sta nel fatto che tendiamo a scollegare l’idea dalla persona (componente passionale) e, in molti casi, ne facciamo una responsabilità congiunta.

Parlare della realizzazione delle idee equivale a parlare delle iniziativeDi per sé un’idea non rappresenta niente, ma se abbinata ad un’azione diventa un’iniziativa. È possibile osservare, misurare e attuare un’iniziativa

IDEA + AZIONE = INIZIATIVA

Dovrai convincere gli altri e dar loro la motivazione giusta per affiancarti nella realizzazione della tua idea. La novità o l’innovazione non vengono sempre accolte a braccia aperte. I tuoi colleghi hanno le loro cose a cui pensare, e può darsi che qualcuno di loro voglia avere l’ultima parola.

Il fatto che tu proponga (ancora una volta) un’idea nuova potrebbe essere visto come una minaccia per loro.Potrai finalmente riposarti solamente dopo aver realizzato l’idea, cioè dopo averla trasformata in realtà, e non prima di allora.

“ Attivare” significa prepararsi all’azione. Per attivare bisogna:• essere nel pieno delle proprie capacità sensoriali e di pensiero• giudicare le possibili reazioni• determinare una strategia• valutare la motivazione e, se necessario, aumentarla• trovare persone disponibili a dare una mano• pensare a delle strategie per convincere i colleghi, i superiori, i clienti• infine, agire: fare, gestire, parlare, vendere, telefonare, motivare, convincere,

muoversi, andare…

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ESERCIZIO DEI FRATI DOMENICANI

Da usare per esplorare una nuova idea, risolvere conflitti d’opinione, creare una visione condivisa

Nel caso in cui delle persone abbiano punti di vista diversi o siano in aperto disaccordo su un tema o una nuova idea, potrete sempre proporre l’esercizio dei frati domenicani. Risale al XIII secolo ed è molto efficace per condividere e rispettare punti di vista differenti, principalmente generando collaborazione e soluzioni.

Funziona così:

a. Le due parti coinvolte stanno ad una distanza di 3 metri l’una dall’altra;b. La prima persona che prende la parola tiene un oggetto (di grandezza equivalente ad un pallone o ad una scatola). L’oggetto va

lanciato all’altra persona quando la prima ha finito di parlare. È il segno per indicare il cambio di turno nel confronto verbale.c. Il primo interlocutore esprime la propria opinione, lancia l’oggetto una volta terminato e fa un passo in avanti verso l’altro.d. Il secondo interlocutore riassume ciò che è stato detto, fino a che il primo non si sente compreso. A questo punto il secondo

dichiara con quali elementi sia d’accordo, con quali in disaccordo e solo successivamente quale sia la sua opinione.e. Il secondo interlocutore fa un passo in avanti e lancia l’oggetto al primo. f. Il primo riassume e segue la stessa procedura di cui al punto precedente.

La procedura si ripete un numero di volte ritenuto necessario dagli interlocutori (solitamente fino ad un massimo di 4 - 5 volte).

Risultato: entrambi gli interlocutori hanno ascoltato l’altro attentamente, normalmente concordano con la maggior parte dell’opinione dell’altro; l’essenza della divergenza di opinione è individuata rapidamente e di conseguenza il problema può essere appianato. Angolature e prospettive diverse sono ascoltate. Punti deboli e punti positivi di un’idea possono essere esplorati ed arricchiti. Ognuna delle due parti in causa si sente riconosciuta e rispettata, il che genera un’atmosfera cooperativa, possibilità di sinergie ed un approccio costruttivo.

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IL CONCETTO DI NEARLING

Nearling è un neologismo che indica qualcosa di nuovo, un’attività intrapresa con le giuste intenzioni ma che non ha (ancora) prodotto il risultato desiderato.

Ogni volta che crei qualcosa di nuovo, devi provare, sperimentare, giocare d’azzardo, verificare e sfidare. In molti casi non hai (immediatamente) successo. Devi provare tutto questo per acquisire esperienza e determi-nazione e continuare a provare finché funziona.

In questo modo sfrutti la tua creatività per passare dalle “pratiche migliori” alle “pratiche successive”. Le pratiche migliori funzionano molto bene quando trasferisci prodotti, servizi o processi esistenti e di provata efficacia in una situazione diversa. Tuttavia, quando vuoi veramente innovare, devi esplorare un territorio inesplorato, laddove non è mai arrivato nessuno, dove non puoi semplicemente “copiare e incollare” le pratiche migliori. Là inizia il tuo viaggio che ha per destinazione le “pratiche successive”. La ricerca di nuove strategie di azione finora sconosciute comporterà molti insuccessi, ma questi non saranno fallimenti finché sarai in grado di riconoscerli e di imparare da questi errori. Nearling sta proprio a metà tra il fallimento e il successo.

Diversi motivi stanno alla base dell’eventuale fallimento di questi tentativi. Può darsi che siano cambiate le circostanze, che sia stata scelta un’al-ternativa migliore, che tu abbia compiuto un errore, che il destino abbia optato per la tecnologia in modo diverso, che la tua strategia non fosse ancora idonea, che non ci si fosse ancora abituati all’idea, che fossero subentrate altre priorità, che i tempi non fossero ancora maturi...

Riuscirai a riconoscere un’esperienza nearling solo quando ti volterai indietro a guardare, e da questi tentativi imparerai sempre qualcosa.

Puoi essere fiero dei tuoi “tentativi di avvicinamento” poiché:1. hai lanciato un’iniziativa2. hai probabilmente messo in moto altre persone3. probabilmente sei arrivato comunque ad un risultato positivo4. hai bisogno di fare molte esperienze nearling per ottenere qualche successo5. hai imparato qualcosa da questa esperienza6. ...

L’esperienza nearling evidenzia il fatto che le iniziative sono quasi SEMPRE preziose e valide anche se non sfociano nei risultati auspicati.La strategia nearling colma una lacuna nel linguaggio dell’innovazione interna-zionale. Cerchiamo quindi di utilizzare questo nuovo concetto.Lasciamoci ispirare dagli altri e con-dividiamo i nostri concetti di nearling scambiandoci le reciproche esperienze sul sito www.nearling.com.

NON È CHE ABBIA SBAGLIATO,

È CHE HO TROVATO 10.000 STRATEGIE

CHE NON FUNZIONANO

Thomas A. Edison

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Cesare e Cleopatra – PresupposizioniChe cosa ti sei immaginato? Un suicidio o un omicidio per avvelenamen-to? Degli spari giunti dalla finestra? Sono scivolati e caduti sul pavimento bagnato appena lavato? Erano degli attori in una scena eroica? Sicura-mente hai pensato anche ad altre alternative.Cosa succede nel nostro cervello quando ci viene chiesto di risolvere questo tipo di quesiti? Pensiamo in maniera associativa ed usiamo la nostra immaginazione. È inevitabile che ci lasciamo guidare in questo processo dalle parole, da parole utilizzate in un determinato contesto. Queste parole ci aiutano ulteriormente, ma ci vincolano anche a determinate strutture. A volte è utile cercare le “presupposizioni “ sulla base delle quali costruiamo le strutture del pensiero.

Prova a chiederti all’interno di quali strutture stai pensando in questo momento. Tali schemi sono influenzati dalle parole chiave di questa storia, quali:

autore del crimine – vetro – acqua - Cesare e Cleopatra

Prova ad inserire queste parole in un contesto diverso. Cos’è successo? Hai trovato nuove idee sulle possibili cause della morte?Vai a Pag. 49 e leggi i commenti.

Quale di queste lettere è diversa dalle altre? A E I F USpesso la risposta è “F”, perché è l’unica consonante. In quel caso stiamo ovviamente facendo una lezione di grammatica. Ma se rinviamo ogni giudizio, noteremo che qualsiasi risposta è possibile:

A: perché è l’unica delle cinque con uno spazio chiuso da una barretta, perché è la prima lettera dell’alfabeto, perché devi aprire completamente la bocca per pronunciarla bene, perché ha due aste che vanno verso il

ESERCIZI - RISPOSTE

Esercizio sulla percezione: i riquadriHai contato 17, 26 o 30 riquadri? Per il momento non è importante. E se dovessimo chiederti di raddoppiare il numero dei riquadri che hai contato? Ti sembra impossibile? Ti assumeresti il rischio? Ti diamo qualche minuto in più per questo.

SuggerimentoSvolgerai bene questo esercizio solo se riuscirai a mettere da parte il tuo schema di pensiero. Cerca di capire quali strutture guidano la tua capacità di osservazione. Staccatene e cerca un tipo diverso di soluzione, ad esempio: ora come consideri o definisci il concetto di “riquadro”? C’è un’alternativa? Quanti riquadri riesci a contare qui? Quando sei pronto, leggi i commenti a pag. 49


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• Riesci a scorgere un po’ di profondità in questo riquadro? In tal caso, ogni quadrato ne nasconde altri dietro, forse all’infinito.

• E se non guardi la figura, ma il testo che sta sopra, troverai la parola “riquadro” o “riquadri” che si aggiunge alla rappresentazione grafica sotto.

Allora ne avrai trovati ancora!Forse la tua reazione sarà “ Ma non era questa la domanda” oppure “Beh, se questo è consentito, allora ne posso immaginare ancora di più!”. È esat-tamente questa la soluzione. Sei in grado di riconoscere le tue strutture di pensiero e metterle da parte per individuare nuovi punti di vista?

Puoi sviluppare questa strategia (vedi la sezione Rinviare ogni giudizio a pag. 17). L’uso delle tecniche del pensiero creativo ti aiuteranno a sviluppare più velocemente nuove idee e anche a generare vari tipi di idee. Quando applicherai queste tecniche, potrai sempre raddoppiare il numero delle idee.

Soluzione: Cesare e CleopatraCon molta probabilità penseremo a Cesare e a Cleopatra come personaggi storici e sicuramente come persone. In questo caso, invece, Cesare e Cleopatra erano due pesciolini di proprietà della zia dell’autore. La signora non aveva chiuso bene la finestra prima di uscire a fare la spesa.Il vento ha spalancato la finestra, facendo cadere a terra l’acquario con dentro i pesciolini e frantumandolo in mille pezzi. Cesare e Cleopatra non ce l’hanno fatta, sono morti dopo pochi minuti.

Altre soluzioni sono possibili. non esiste un’unica risposta esatta. Tuttavia è interessante chiedersi quali strutture pensanti incorniciano i nostri pensieri.

La tecnica delle “presupposizioni” a pag. 33 ti insegnerà ad acquisire con-sapevolezza di queste strutture e a staccartene con maggiore facilità.

basso, se la capovolgi non sta in piedi…;E: perché ha tre linee orizzontali, perché se capovolta di lato diventa una

M o una W, perché è aperta sul lato destro, perché può essere la metà sinistra del numero 8…;

I: perché delle cinque è l’unica con un puntino (nel carattere minuscolo): perché non è in ordine alfabetico (troppo avanti) rispetto alle altre, è la lettera più sottile, è l’unica lettera in mezzo alla sequenza, non compare nella sigla UEFA…;

F: perché ha la forma più irregolare, è instabile, non è in ordine alfabetico (troppo indietro) rispetto alle altre, ha bisogno di una vocale per essere pronunciata bene, può essere pronunciata per spegnere una candela...;

U: perché è l’unica di queste lettere che ha una forma arrotondata; se piove si riempie d’acqua, non compare nella parola “ facilitare”, è l’unica che compare nella seconda metà dell’alfabeto…

Soluzione: Esercizio sulla percezione: i riquadriTorniamo al primo esercizio: sei riuscito a raddoppiare il numero delle tue soluzioni? Puoi farcela solo se sei disposto a cercare le strutture di pen-siero che ti guidano e a lasciarle momentaneamente da parte. Ti diamo qualche soluzione, può darsi che tu ne abbia trovate altre.

Quanti riquadri vedi?• Ovviamente vedi il quadrato gigante e i 16 più piccoli.• Vedi anche i quadrati formati da 4 riquadri. Ce ne sono 9, se non dimen-

tichi quello in mezzo.• Puoi anche vedere dei quadrati formati da 9 riquadri. Ce ne sono 4.• Ma riesci anche a vedere i quadratini neri (tra 4 angoli bianchi) ad ogni

intersezione? Ce ne sono 9 in mezzo e, se vuoi, altri 16 sui bordi.

Leonardo Next is a beautiful stone

gracefully thrown in the water.

A multinational effort to bring the

power of creativity and innovation to

organisations and inviduals who will

take it everywhere they like. We organize meetings, deliver

keynotes, develop courses, give

workshops, train experts, spread

knowledge, share experience, give

advice, write articles, build bridges, connect people. www.leonardonext.eu

IL PROGETTO NEXT: CREARE PER INNOVARE

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LLP-LDV-TOI-09-IT-0469

I l progetto NEXTCREATIVITY TODAY...

allocati in Italia, Ungheria e Romania. Nello specifico il gruppo ha compreso: Agenzie di Servizio alle Imprese quali Confindustria Veneto SIAV e Confin-dustria Sicilia in Italia e Kopernikusz in Ungheria, la Camera di Commercio Industria e Agricoltura di Timişoara in Romania, due PMI: Anodica Trevigiana e SDI-Soluzioni d’Impresa (entrambe in Italia), oltre a Federlegno-Arredo orga-nizzazione di rappresentanza della Fe-derazione delle Industrie del Legno, del Mobile e dell’Arredamento (Italia).

I risultati delle iniziative e delle azioni del Progetto hanno compreso degli elementi tangibili ed intangibili; fra i primi possono essere annoverati:• la creazione e l’attuazione di Piani di Azione per la creatività e lo sviluppo

innovativo nelle Imprese. I Piani sono stati elaborati dai partecipanti alle iniziative di training e valutati a livello di Partenariato quale primo step per la diffusione nelle Aziende di una mentalità aperta alla creatività. Potrà così essere sostenuto e valorizzato l’impatto sul medio-lungo termine del Progetto, portando al consolidamento di una economia “concettuale” all’interno di un mercato di prodotti e servizi innovativi;

• tra i secondi vanno inclusi i passaggi della strategia di trasferimento che è stata delineata allo scopo di diffondere concetti, metodologie e strumenti tra i beneficiari: particolarmente significativa l’applicazione di un approccio multiculturale realizzato ad hoc per tale azione.

Infine - sempre in ambito dell’intangibile - sono da considerarsi risultati di eccellenza l’attivazione e la diffusione tra gli esperti e gli sviluppatori delle risorse umane di una significativa mentalità aperta al cambiamento e all’innovazione.

Programma per l’Apprendimento Permanente 2007 – 2013 Programma settoriale Leonardo da Vinci – Trasferimento dell’Innovazione

L’Italia dei distretti, dei sistemi territoriali, delle piccole e medie imprese che ha determinato l’eccezionale sviluppo della nostra economia e, in particolare, di quella del Nord-Est e del Veneto nell’ultimo quarto dello scorso secolo, si confronta oggi con la complessa competizione a livello mondiale. Molte PMI aumentano la loro presenza sui mercati puntando sull’export, si internazionalizzano grazie ad acquisizioni, fusioni, joint-ventures e affrontano con successo la concorrenza globale affermando correttamente che i loro confini non sono più l’Italia e nemmeno l’Europa, ma il Mondo. In questo sforzo esse devono essere sostenute con la diffu-sione di una cultura dell’innovazione e della creatività che fornisca alle loro strutture organizzative strumenti sempre più avanzati ed efficaci per l’incremento dei livelli di competitività. E’ questo l’obiettivo che si è posto il Progetto Leonardo NEXT che, adattando, trasferendo e implementando nella specifica realtà delle nostre PMI concetti, metodologie e strumenti sviluppati dall’organizzazione olandese new shoes today, ha mirato a fornire loro un approccio sistemico alla creatività.

Lo sviluppo e i risultati di NEXT sono opera di un partenariato transna-zionale che ha visto collaborare innanzitutto l’organizzazione new shoes today che ha reso disponibile la propria esperienza e ha stimolato l’ap-prendimento dei partecipanti alle iniziative del Progetto evidenziando con casi concreti il processo che sta alla base dello sviluppo dell’innovazio-ne e della creatività, unitamente ad Enti di altri tre Stati membri dell’U.E.

IL PROGETTO NEXT: Creativita ed Innovazione per l’Industria

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IL RUOLO DELLA CULTURA

PremessaRealizzato nell’ambito del Programma Leonardo da Vinci, il Progetto NEXT ha avuto lo scopo di diffondere una metodologia di successo volta a risolvere delle problematiche aziendali mediante il suo trasferimento da un Paese dell’Unione Europea ad altri. Nel caso specifico si è trattato della metodologia di sviluppo della creatività ideata da new shoes today (NST) nei Paesi Bassi che è stata trasferita (settentrionale e meridionale), Ungheria e Romania.In questo capitolo ci focalizzeremo in particolare sul processo di trasferimento di questa metodologia dal punto di vista culturale. Definiremo il concetto di cultura e analizzeremo il suo impatto sui processi aziendali, nella fattispecie sul processo che ha rappresentato il filo conduttore del progetto Leonardo NEXT: ossia lavorare con creatività nell’ambito delle organizzazioni. Forniremo alcune linee guida da noi sviluppate nella fase sperimentale del progetto, che abbiamo trovato utili per ottimizzare il processo di trasferimento della metodologia NST. Il paradosso Trasferire una modalità di lavoro da un luogo ad un altro non è un’impresa facile. Molti progetti finanziati dall’UE prevedono il trasferimento delle metodologie efficaci, delle migliori pratiche e delle strategie sviluppate in uno Stato membro verso altri Paesi. Tuttavia, poiché i contesti culturali dei vari luoghi di destinazione sono diversi, l’impatto di tali metodologie, pratiche e strategie nei Paesi destinati a riceverle non è lo stesso rispetto al contesto originale da cui provengono.Noi qui utilizziamo il termine relativamente vago di “ambiente” per un determinato motivo. Nella nostra esperienza nel progetto Leonardo NEXT, abbiamo notato che tutta una serie di caratteristiche dell’ambien-

te (lavorativo) influenzano l’efficacia del trasferimento. Le caratteristiche relative sia all’ambiente di origine che a quello di destinazione possono essere riassunte nel concetto di “cultura”. Esistono vari livelli di contesto culturale: si parla di cultura nazionale, cultura organizzativa, cultura profes-sionale, cultura del singolo ambito aziendale, ecc. Le culture sono quegli insiemi di convinzioni e valori condivisi da gruppi di persone e che si trasmettono nello spazio e nel tempo. Lo studio innovativo di Geert Hofstede1 ha rappresentato l’inizio di un nuovo filone di pensiero, caratte-rizzato dalla convinzione che la cultura e il comportamento delle persone all’interno delle organizzazioni aziendali sono strettamente collegati l’una con l’altro. È chiaro che le convinzioni e i valori condivisi dalle persone, oltre alle loro caratteristiche e ai loro gusti personali, esercitano una notevole influenza su ciò che si considera appropriato, normale ed efficace in un qualsiasi contesto o situazione. Ciò vale anche per il modo in cui le persone riflettono e si pongono di fronte al potere creativo ed innovativo delle or-ganizzazioni, relativamente ai loro obiettivi e alle loro strategie di acquisi-zione di determinate metodologie per migliorare quel potere. Il progetto Leonardo NEXT si poneva quindi una sfida: trasferire la metodologia NST dai Paesi Bassi ad altri Paesi europei e alle loro organizzazioni aziendali, adattandola in modo da renderla idonea per tali contesti diversi. Era perciò necessario adattare il metodo in modo da radicarlo nei nuovi contesti di arrivo.Tuttavia, queste considerazioni generavano immediatamente un paradosso, dal momento che alla base della metodologia NST (tra l’altro uno dei motivi principali del suo grande successo) sta il fatto che favorire un contesto culturale aperto all’innovazione e alla creatività comporta inevitabilmen-te un cambiamento del contesto culturale stesso. Quindi, per attuare un trasferimento efficace, da un lato è necessario incanalare le culture nella direzione auspicata, superando alcuni schemi precostituiti; dall’altro è necessario adattare la metodologia a determinati canali preferenziali nei vari Paesi e nelle organizzazioni, se si vuole ottenere l’accettazione della

WHAT DO YOUR SHOES LOOK LIKE? TRASFERIRE UN METODO PER LAVORARE IN MANIERA CREATIVA E FAVORIRE L’INNOVAZIONE


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metodologia stessa. Si tratta di un paradosso essenzialmente parago-nabile ad un discorso di elasticità: è facile immaginare le persone come elastici che possono estendersi solo fino ad un certo punto. Se l’elastico viene teso in modo eccessivo, tende a ritrarsi. Il paradosso sopra descritto ha fatto sì che le attività del progetto Leonardo NEXT diventassero una vera e propria operazione continua e delicata di bilanciamento. In sostanza, questo delicato esercizio di equilibrio è simile a ciò che accade sempre quando si lavora con persone e organizzazioni a cui si chiede di ampliare il proprio orizzonte di vedute. La differenza sta nel fatto che, nell’ambito di un progetto internazionale, per le persone che effettuano il trasferimento dei loro saperi pratici e della loro esperienza, una delle direzioni di espansione diventa meno prevedibile: si tratta della direzione che coincide con le differenze tra le culture nazionali. Le differenze tra le persone e le organizzazioni di un singolo Paese sono complesse ma prevedibili sotto molti punti di vista; al contrario, le differenze tra le varie culture nazionali contribuiscono ad aumentare ulteriormente il livello di complessità.

PresupposizioniAffinché il progetto potesse dare i suoi frutti fin dal principio era necessario riconoscere i presupposti di base della metodologia e valutare fino a che punto sarebbero risultati accettabili, logici e condivisibili nelle culture di destinazione.Laddove vi fossero state discrepanze, sarebbe stato necessario adattare il metodo, mantenendo nel contempo la sua briosa originalità e l’impatto sul cambiamento auspicato.Poiché Leonardo NEXT era un progetto sperimenta-le, il partenariato di progetto si è concesso un ampio margine di

flessibilità per sperimentare tutti i tipi di soluzioni possibili. Nel contempo, però, non si è lavorato esclusivamente sulla base delle intuizioni. Si sono posti due punti fondamentali di riferimento: a) abbiamo utilizzato un modello adeguatamente sperimentato per descrivere le differenze culturali come quadro di riferimento per la nostra analisi e la formula-zione di soluzioni (sulla base del modello a cinque dimensioni messo a punto dallo studio di Hofstede, cfr. nota 1); b) abbiamo presentato questo quadro di riferimento ai partecipanti alle sessioni di formazione previste dal programma, aumentando la loro consapevolezza di quanto la cultura influisca sui singoli contesti ambientali. È da sottolineare che i risultati del progetto hanno evidenziato la possibilità di trovare soluzioni alle diverse aspettative relative ai processi creativi all’interno delle organizzazioni. È stata innanzitutto un’operazione di bilanciamento e, fortunatamente, i par-tecipanti hanno ricompensato gli sforzi di questa nostra attività “funambo-lesca”, con i risultati descritti nella sezione relativa agli studi di casi (oltre a molte altre soddisfazioni).Come siamo riusciti allora ad individuare i presupposti che potevano rap-presentare una sfida dal punto di vista culturale? Semplice: effettuando un accurato confronto tra la metodologia NST e le diversità culturali prevedibili tra i Paesi Bassi e gli altri tre Paesi coinvolti nel progetto. È importante sottolineare che molti presupposti individuati in tale confronto potevano valere benissimo anche per alcune aziende olandesi, mentre altri non avrebbero avuto quasi nessun peso in alcune aziende degli altri tre Paesi. Infatti le culture aziendali possono prevalere per una certa entità sulle culture nazionali. Tuttavia, nella maggior parte dei casi, tali presupposti hanno rappresentato un utile punto di partenza per fissare gli estremi della necessaria operazione di bilanciamento.

Riflessioni sull’uso operativo della creativitàAnalizziamo ora questi presupposti. La loro importanza risiede nel fatto che essi hanno un rapporto con il modo in cui le persone operanti nelle aziende si pongono rispetto alla prospettiva di un maggior potere creativo ed in-novativo. Di conseguenza questo atteggiamento influenzerà in modo pre-Supposizioni

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ponderante il comportamento delle persone nella gestione di tale potere creativo e innovativo. Nei paragrafi seguenti cerchere-mo di descrivere questi presup-posti formulandoli come affer-mazioni relative alle dinamiche aziendali, seguite da domande di follow-up sulla cultura aziendale specifica rispetto alle culture nazionali. Innanzitutto l’approc-cio metodologico NST prevede innanzitutto alcuni presupposti relativi alla vita aziendale e alla

creatività in generale: • Sfruttare la creatività è qualcosa che si può imparare quale conseguenza

di una decisione consapevole. In quale misura le persone sentono che la creatività è una risorsa che chiunque può mettere in pratica?

• L’organizzazione aziendale e i suoi membri accettano l’esistenza di una sfida, di un problema o di un’aspirazione? Esiste veramente la volontà di riconoscere che l’organizzazione può migliorare le sue attività?

• L’organizzazione aziendale può e vuole incidere sul risultato del processo creativo? È capace di affrontare un cambiamento sostenibile in ambiti inaspettati? Come già sottolineato altrove, un’idea creativa non ha alcun valore se nessuno la mette in pratica.

• Le persone non hanno paura di rompere gli schemi? È accettabile pensare in maniera diversa ed esprimere opinioni che vanno controcor-rente? L’azienda mette a proprio agio i dipendenti che esprimono nuove idee e le accetta?

Un’altra serie di presupposti riguarda il modo in cui funzionano in pratica le sessioni creative, come ad esempio il brainstorming: • Tutti i partecipanti di una sessione creativa hanno uguale peso relativamen-

te ai contributi che essi offrono? In che modo l’organizzazione aziendale

gestisce le differenze specifiche che riguardano i suoi dipendenti (gerarchia, anzianità, genere) e altri tipi di giudizi inerenti le diverse opinioni? Le persone riescono a sentire che l’apporto creativo di ognuno di loro viene apprezzato e valorizzato?

• I partecipanti desiderano intervenire come singoli individui ed esprimere le loro idee in pubblico? In quale misura le persone si sentono (per lo meno temporaneamente) nelle loro piene facoltà di controllo della situazione? In quale misura temono di fare brutta figura quando inte-ragiscono all’interno di un gruppo e devono trovare una soluzione? Reagiscono in modo proattivo o reattivo?

• Le sessioni creative e la generazione di nuove idee necessitano di un ambiente protetto in cui le persone si sentano incoraggiate ad aprirsi. Frank Zappa diceva: “Una mente creativa è come un paracadute: funziona solo quando si apre”. Come l’azienda si pone di fronte agli errori? Li sanziona o li considera momenti utili di apprendimento (nearling)?

• Bisogna che i partecipanti accettino il ruolo svolto dal facilitatore nel processo. Si fidano di figure esterne che non hanno conoscenze specifiche sulle attività dell’organizzazione? Sono disposti a lasciarsi guidare da una persona di questo tipo?

• I partecipanti vogliono seguire una serie di regole e di istruzioni nella fase relativa alla sessione creativa, senza cercare scorciatoie per evitarle almeno in parte? È facile o difficile lavorare in un ambiente in cui ci sono alcune regole rigide sul processo ma nessuna regola sul contenuto?

• I partecipanti accettano la distinzione temporale tra la generazione e la selezione delle idee? In altre parole, riescono a seguire un processo che comporta un’efficacia posticipata? Oppure scalpitano di fronte alla necessità di conseguire risultati precisi in tempi rapidi?

• La velocità e la scansione della sessione creativa soddisfano le aspettative dei partecipanti? La tempistica è un fattore estremamente sensibile dal punto di vista culturale. La domanda allora è se i parte-cipanti vogliano dare slancio e accelerazione alla sessione, oppure se preferiscano qualcosa di più tranquillo, comodo e ponderato.

• I partecipanti gestiscono consapevolmente gli effetti positivi o negativi


Abbiamo una sfida?

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prodotti durante la sessione creativa o successivamente ad essa? Qual è l’atteggiamento della direzione, dei colleghi e dei partecipanti stessi di fronte ai risultati della sessione? Si tende ad individuare quelle persone che sembravano apparentemente più efficienti? Le persone stesse ritengono che sia giusto distinguerle dal gruppo in quanto hanno fatto meglio degli altri? Oppure si tende ad apprezzare il contributo di tutti nel raggiungimento di un risultato positivo?

I legami con le culture in generaleIl passo successivo della nostra analisi è quello di stabilire in che modo tali presupposti si ricollegano alle differenze note tra le varie culture. Ovviamente è impossibile effettuare questa analisi per tutte le culture esistenti al mondo. È preferibile invece utilizzare un modello che descriva le differenze complessive tra le culture individuando determinati ambiti. Il modello di Hofstede, cui si è fatto riferimento in precedenza, è una struttura di questo tipo, estremamente utile in questa situazione. Cercheremo quindi di illustrare le dimensioni generali considerate e di evidenziare il loro colle-gamento con i presupposti elencati nella sezione precedente. Proseguiremo quindi con la presentazione di alcune conseguenze pratiche sull’applicazio-ne della metodologia NST nelle organizzazioni aziendali nel cui contesto culturale tali presupposti rappresentano un fattore di elasticità. 1. Le organizzazioni si distinguono tipicamente le une dalle altre per l’im-

portanza che attribuiscono ai ruoli gerarchici. Alcune organizzazioni sono di tipo orizzontale, cioè le persone non avvertono differenze sostanziali tra superiori e subordinati; altre invece hanno strutture piramidali e le persone hanno la sensazione che i dirigenti rappresentino un gruppo ben distinto, e che i vari livelli dell’organizzazione debbano essere con-traddistinti da poteri decisionali chiaramente stabiliti. Questa dimensione culturale influisce su tutto ciò che riguarda le decisioni, le disposizioni, le funzioni, il flusso di informazioni, le politiche interne, in una parola sola: il potere.

2. Le organizzazioni e le persone che ne fanno parte si distinguono anche per il modo in cui trovano un equilibrio tra i bisogni e gli stimoli indi-

viduali da una parte e il bene superiore dell’interesse collettivo e l’armonia nelle relazioni all’inter-no del gruppo dall’altra. Alcune organizzazioni offrono maggiori possibilità per le persone di espri-mersi e realizzarsi, altre offrono un grado maggiore di protezione ed un senso di appartenenza che dura tutta la vita. Questa dimen-sione influisce su tutto ciò che riguarda lo stimolo individua-le, la schiettezza nelle comunicazioni, il senso di appartenenza ad un gruppo e le riflessioni all’interno del gruppo, i sentimenti di armonia e sicurezza con altre persone note o sconosciute, la reputazione, il valore dei risultati per i singoli o per i gruppi.

3. Una terza dimensione riguarda le differenze nella motivazione ad agire. Alcune organizzazioni puntano sulla competizione, su obiettivi chiari, sul successo e sulla performance: chi ha successo fa carriera, il ritmo di lavoro è elevato. Altre organizzazioni prediligono il consenso, la qualità della vita che prescinde dalle cose materiali, le relazioni serene piuttosto che il successo e un ritmo di lavoro più lento. Questa dimensione influisce su tutto ciò che riguarda il conseguimento del successo, la funzione del processo creativo, la scelta dei partecipanti, gli obiettivi del processo creativo, ma anche il ruolo della competizione e la potenziale generazione di conflitti.

4. Probabilmente la dimensione culturale più importante riguarda il modo in cui le organizzazioni e le persone gestiscono l’incertezza, l’ambiguità e l’im-prevedibilità. Alcune culture accettano l’imprevedibilità, il cambiamento, le situazioni poco strutturate, i processi aperti a qualsiasi interpretazio-ne e, in generale, l’anticonformismo. Altre, invece, sentono il bisogno di avere strutture, istituzioni, regole, convinzioni, pratiche rituali e persone (ad esempio esperti di un settore) che possano allontanare

Ogni individuo è unico

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l’ansia associata all’imprevedibilità. Questa dimensione influisce su tutto ciò che riguarda la “paura dell’ignoto”, la diversità, i processi e la loro strutturazione, la quantità di informazioni e di istruzioni di cui le persone sentono la necessità per poter agire, oltre che sulla relazione tra le capacità e la volontà di agire.

5. Esiste una quinta dimensione che riguarda l’ampiezza dell’orizzonte (a breve o a lungo termine) e la capacità di essere pragmatici o normativi. Tuttavia questa dimensione riguarda soprattutto l’interazione con i Paesi asiatici, mentre le differenze tra i Paesi europei sono minime. Non sentiamo quindi il bisogno di svilupparla ulteriormente in questa sede, in quanto rappresenterebbe un esercizio a sé stante senza valore pratico immediato.

Conseguenze Nella sezione precedente abbiamo illustrato il quadro analitico utilizzato. Come recita un detto inglese, “la prova del budino sta nel mangiarlo”: alla fine contano i risultati. Proseguiamo allora offrendo alcuni suggerimen-ti pratici su come modificare effettivamente il processo creativo nel tra-sferimento della metodologia a organizzazioni situate negli altri Paesi che hanno partecipato al progetto. Naturalmente utilizzeremo come quadro di riferimento le dimensioni descritte nella sezione precedente, specificando la direzione del trasferimento, cioè partendo dal Paese in cui è stata svilup-pata la metodologia (Paesi Bassi), e fornendo gli aggiustamenti necessari sulla base delle specificità del Paese o dell’organizzazione destinataria. 1. La metodologia NST si basa su presupposti di base adatti a organiz-

zazioni poco strutturate dal punto di vista gerarchico. Come ci si può aspettare i Paesi Bassi sono un Paese orientato in questo senso.2 Se, come nel caso di questo progetto, l’operazione di trasferimento ha come destinatario un ambiente in cui la gerarchia svolge un ruolo importante, è necessario prestare attenzione ai seguenti suggerimenti:

- individuare chi detiene il potere in qualsiasi contesto decisionale e accertar-si che l’intervento relativo alla creatività e all’innovazione riceva il giusto supporto e sia stato chiaramente autorizzato;

- garantire una forte corrispondenza tra l’attività creativa e la visione del capo o di chi detiene il potere decisionale;

- sfruttare l’autorità del soggetto decisionale per rafforzare la vostra posizione e ottenere che le cose vengano fatte;

- non mescolare i livelli gerarchici nell’attività di gruppo. Laddove i ruoli gerarchici hanno molta importanza, le persone con un potere decisionale inferiore sono restie a parlare in presenza di persone più importanti, so-prattutto se si tratta del loro capo;

- fare attenzione all’influenza di chi guida il pensiero del gruppo (ad esempio le persone anziane guardate con molto rispetto). Sottolineare il fatto che ci si aspetta un contributo da tutti;

- assicurarsi che i cambiamenti proposti non siano visti come una “rivo-luzione”, ma prevedere anche un probabile “contrasto” sulle prospetti-ve scaturite dai risultati degli interventi creativi, dal momento che le politiche interne dominano il panorama aziendale;

- essere cauti nel fornire informazioni alle persone giuste. Le informazioni sono uno strumento di potere;

- non tutti devono essere d’accordo, ma chi conta deve esserlo. Le persone con un potere decisionale inferiore non devono necessaria-mente aspettarsi di essere interpellate su molte decisioni.

2. Per quanto riguarda la seconda dimensione culturale, molti presupposti nella metodologia NST derivano da una visione individualistica della vita, in cui i singoli godono di un ampio spazio di espressione delle proprie idee ed opinioni, con un minimo di freno, quanto basta per dirigere il processo creativo. In effetti, i Paesi Bassi sono un Paese molto individualista.3 Ecco quindi alcuni aspetti che devono essere gestiti in maniera diversa nel trasferimento in contesti ambientali strutturati in maniera opposta:

- trovare strategie per staccarsi dal pensiero di gruppo oppure valoriz-


La creatività è il lavoro di gruppo!

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zarlo quale strumento prezioso per la generazione di idee, ad esempio invitando le persone ad associarsi rapidamente alle buone idee proposte dai membri del gruppo;

- sottolineare i risultati positivi del processo creativo per gruppi interni all’organizzazione, per l’intera azienda ecc. piuttosto che per i singoli membri del gruppo;

- sottolineare l’importanza del processo di interazione del gruppo e metterne in risalto il potere all’interno del processo creativo;

- favorire un ambiente rilassato e protetto, in altre parole fare in modo che i singoli non debbano temere di sconvolgere l’armonia del gruppo con le loro idee;

- non cercare di mescolare gruppi troppo eterogenei, in quanto sarà difficile costruire la fiducia e l’armonia tra membri troppo slegati su una base comune (questo, invece, è relativamente facile nelle culture indivi-dualistiche);

- ricorrere al supporto di un facilitatore che il gruppo conosce e di cui si fida e non di un qualsiasi esperto esterno;

- trovare sistemi (ad esempio esercizi specifici) che aiutino a superare i casi in cui è minore lo stimolo individuale a proporre delle cose e a distinguersi dagli altri;

- risolvere la tensione tra la spinta a fare bella figura e quella di scartare le idee di scarso valore: la fase di selezione delle idee non deve mai essere un momento di competizione o di confronto. Se lo diventa, inevi-tabilmente qualcuno perderà la faccia. Spesso basta quel rischio per far affondare nel pantano tutti gli sforzi creativi;

- utilizzare una figura paterna per dare slancio al processo creativo.3. Ciò che motiva le persone ha un forte impatto su come valutano l’attrat-

tività del processo creativo e su quanto desiderano parteciparvi. NST proviene da un contesto culturale nazionale in cui non vi è frenesia nel raggiungere obiettivi, punti fermi e risultati. Quando si opera un trasfe-rimento partendo da un tale contesto culturale, è necessario trovare soluzioni alle seguenti problematiche:

- valorizzare la partecipazione al processo creativo all’interno dell’orga-

nizzazione. Questo atteggiamento motiverà le persone spingendole a partecipare e a dare il meglio di sé;

- evidenziare i vantaggi che scaturiranno dall’intervento creativo, per i singoli oppure per i gruppi in base a quale tipo di logica prevale nella dimensione 2 sopra analizzata;

- fissare obiettivi stimolanti: le persone appartenenti a tali culture ed orga-nizzazioni accettano sfide anche molto impegnative;

- imprimere slancio ed energia alle sessioni;- offrire alle persone la possibilità di intervenire e di eccellere;- prevedere un riconoscimento o un premio per i buoni risultati;- incanalare la tendenza alla competizione tra i partecipanti e, più in

generale, tra i membri dell’organizzazio-ne, trasformando l’energia prodotta dalla competizione in una risorsa positiva;

- concordare regole chiare e farle ri-spettare rigidamente per evitare ogni conflitto. In una situazione di elevata competizione, le persone tendono a voler gestire i processi con regole volte al loro personale vantaggio;

- creare spazi per l’intuizione e fare in modo che la risolutezza non diventi un limite per i processi di interazio-ne in un gruppo. Chi persegue ferma-mente un obiettivo potrebbe avere difficoltà nell’accettare divergenze di opinione intuitive e apparentemente inutili. Tuttavia se si sa già dove si vuole arrivare con il processo creativo, non si potranno trovare le migliori idee inattese. È necessario ridimensionare l’impressione di dover raggiun-gere un risultato al più presto possibile.

4. La quarta dimensione, tecnicamente definita “avversione all’incertezza” si distingue dalle altre tre. Quelle precedenti, infatti, erano caratterizzate

Soluzioni inaspettate

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dal fatto che ogni estremo della dimensione culturale poteva offrire dei vantaggi rispetto all’altro. Trasferire una metodologia consiste nell’ac-quisire i vantaggi di ognuno di questi estremi. Per quanto riguarda questa dimensione specifica, va detto che nell’ambito della creatività è sicuramente meglio avere un grado limitato di “ avversione all’incer-tezza” piuttosto che uno elevato. Le persone e le organizzazioni che trovano difficile gestire la diversità, l’imprevedibilità, l’ambiguità, le idee strane, le situazioni e i processi aperti a molte interpretazioni, ecc. sono meno propense ad accettare gli interventi creativi e il metodo creativo per favorire l’innovazione. In tali culture prevale la sensazione che ciò che è diverso potrebbe essere pericoloso, quindi ispira mancanza di fiducia e non curiosità. Uno dei moduli nella metodologia NST si chiama effettivamente “riduzione dell’incertezza”, e non è un caso. Il sottofondo culturale di base di NST per questa dimensione si colloca ad un livello medio. Questo, forse, è il motivo per cui la metodologia prevedeva già la necessità di gestire le differenze relative a tale ostacolo culturale. Gli adattamenti necessari per contesti culturali di destinazione caratterizzati da un grado più elevato di avversione all’incertezza rispetto al contesto olandese comprendono le seguenti strategie:

- creare un ambiente estremamente rilassato in cui le persone si sentano sicure di poter esprimere idee divergenti: sciogliere le tensioni senza perdere la struttura di fondo;

- utilizzare le emozioni per coinvolgere le persone nel processo creativo. Mostrare le proprie emozioni in pubblico è molto più accettabile nelle culture caratterizzate da un’elevata avversione all’incertezza, e questa caratteristica può essere sfruttata;

- utilizzare dei rituali per far procedere il processo in modo fluido. I rituali offrono un aspetto di prevedibilità in generale senza interferire con il contenuto;

- fornire istruzioni molto chiare sul processo e sugli obiettivi. Ciò fa sentire le persone al sicuro nell’intera evoluzione del processo;

- dare fiducia ai partecipanti facendoli sentire tutti sufficientemente com-petenti per offrire il proprio contributo, non solo quello degli esperti. Le

persone appartenenti a queste culture tendono a convincersi di non dover essere interpellate per cose che non sono di loro stretta competenza. Ora sappiamo che non essere bene informati su un argomento rappresen-ta spesso un vantaggio nel processo creativo;

- applicare strettamente quelle regole che hanno un’importanza fondamentale nel processo creativo, poiché vi è chi potrebbe tentare di aggirarne alcune. La creatività utilizzata dagli appar-tenenti a queste culture per bypassare alcune regole è una grande fonte di ispirazione;

- accertarsi che nessuno possa avere insuccessi;- allontanare le persone dalla tentazione di cambiare l’intero ambiente,

piuttosto che le cose che riescono a controllare. Le persone appar-tenenti a queste culture tendono a spostare il centro del controllo all’esterno;

- prevenire eventuali conflitti nella fase di selezione delle idee. Se una persona ha la sensazione che le sue idee vengano facilmente scartate, potrebbe rammaricarsene e abbandonare ogni sforzo creativo. Il conflitto, inoltre, è spesso sentito come una minaccia: è quindi necessario trovare strategie non conflittuali nella selezione delle idee.

Ancora una volta, è importante sottolineare esplicitamente che, ad eccezione della quarta dimensione di avversione all’incertezza, ogni estremo nella dimensione culturale può avere un impatto positivo sul potere della creatività. Ovviamente le linee guida sopra fornite riguarda-no esclusivamente il trasferimento della metodologia NST applicata nel progetto Leonardo NEXT.


Quanto sono importanti gli esperti?

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Conclusioni È possibile trasferire i metodi per lavorare con creatività in differenti Paesi. Ne è una dimostrazione l’esperienza pratica acquisita nel progetto Leonardo NEXT. Tuttavia ciò non significa che sia un’impresa facile. Per essere efficace, il trasferimento del metodo creativo richiede un’attenta analisi delle caratteristiche culturali nei Paesi e nelle organizzazioni coinvolte e, successivamente, una serie di adattamenti mirati della metodologia sulla base di tali diverse impostazioni.Nel contempo questi adattamenti devono essere sviluppati in modo tale da mantenere la capacità originaria della metodologia creativa di “agitare e sconvolgere” l’organizzazione destinataria dell’intervento nella giusta misura per rendere efficaci la creatività, l’innovazione e il cambiamento. In ambiti culturali diversi, ciò richiede un delicato equilibrio nelle aspettative sui possibili risultati nutrite da entrambi i fronti, nella fattispecie da parte del “mittente” e del “destinatario” del trasferimento. Come sempre, quando si devono gestire delle differenze culturali, la strategia più efficace non è quella di imporre un compromesso per entrambe le parti, ma quella di trovare una “terza via”, cioè appianare le differenze. Questa attività di riconciliazione è praticamente il risultato di un processo creativo attuato dalle persone coinvolte nel trasferimento, sia dai “mittenti” che dai “destinatari”.Ed è bello constatare come il potere creativo sia davvero capace di risolvere i problemi che esso stesso genera. Se, come dice un detto, non è facile adattare l’umorismo di una cultura differente, per fortuna è facile far viaggiare la creatività!

Mike van der Vijver, 2011

1 Hofstede G, Culture’s Consequences, Sage, London, 1980. Edizione ampliata e aggiornata, 2003. 2 Le indicazioni sulle singole posizioni relative ad ogni dimensione illustrata si possono trovare nelle pubblicazioni relative alla gestione interculturale, e soprattutto nell’opera di Hofstede citata prima. In base alla nostra esperienza, le persone riescono ad intuire in modo giusto dove si colloca il loro Paese e altri Paesi che conoscono relativamente bene, rispetto alle dimensioni culturali da noi descritte. Tuttavia esistono anche notevoli eccezioni. Per questo motivo, nelle situazioni operative reali o negli esempi di trasferimento, suggeriamo di studiare I modelli corrispondenti nella letteratura al riguardo. Fornire informazioni dettagliate su tali dati non rientra nello scopo della presente pubblicazione. 3 L’individualismo non deve essere interpretato come egotismo, bensì nella sua accezione neutra, sociologica o antropologica definita nel presente capitolo.

Chi ha detto che ai puzzle serve un’immagine?

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I l TrainingCREATIVITY TODAY...

IL TRAINING – LA STORY BOARD

Nel ruolo di: i trainers Anne Heleen Bijl Willem Stortelder Mike van der Vijver

Nel ruolo di: i managers esperti

Rachele BenvenutiFederico Celoria

Paolo Finozzi Piero Rizzon

Massimo SainatiFranco Tadiotto

Nel ruolo di: le aziende utilizzatrici

Angela Brisotto - Anodica Trevigiana;

Marco Cunial - Industrie Cotto Possagno;

Elena Cerutti e Nicole Dalbec - Royal Cambridge Business School;

Massimo Plescia e Giorgia Petrotta - Soluzioni d’impresa;

Oana Savulescu - Tartaruga Servizi

Nel ruolo di: i servizi alle imprese

Silvana Adamovici - Camara de Comert Timis;

Agota Medgyesi e Gabor Kuna - Kopernikusz;

Giada Platania - Confindustria Sicilia;

Flavio Tomaello - Federlegno Arredo;

Gabriella Bettiol, Ferruccio Cavallin, Chiara Salatin, Antonio Marchi e Alberto Spinella - Confindustria Veneto SIAV

Il passaggio fondamentale dalla condivisione delle metodologia alle azioni

concrete nei contesti locali di riferimento è avvenuto grazie

ad un accurato ed intenso training creativo.

Sono state dedicate 6 giornate da marzo a ottobre 2010 all’accompagnamento...

... di 16 partecipanti verso l’acquisizione di concetti necessari all’applicazione

metodologica consapevole e coerente di tecniche creative, utilizzando un mix di teoria, esercitazioni, applicazioni

pratiche ed anche – perché no? – battute e sorrisi.

Il percorso di apprendimento è stato impostato a partire dal libro “Creativity Today” e suddividendoci in tre gruppi

principali: gli esperti, le agenzie di servizio alle imprese, le aziende.

Inizialmente abbiamo condiviso il concetto di

schemi mentali, di come la mente li crei e li sviluppi. I partecipanti, da qui in

avanti, si sono resi conto delle vere opportunità offerte dalla creatività alle moderne organizzazioni.

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All’interno della nuova esperienza abbiamo anche

svolto dei “tradizionali” compiti complessi, ovvero l’identificazione di sfide concrete da affrontare

all’interno dell’azienda ed in ambito professionale anche

utilizzando strumenti come il Mindmapping e la COCD box®.

Le tre fasi del processo creativo (iniziale, divergente,

convergente) sono state studiate attraverso esempi pratici

applicati alle azioni stabilite da ogni partecipante. Ne

abbiamo selezionate alcune da condividere con un pubblico

più ampio, che troverete nel prossimo capitolo.

Il passaggio conclusivo è stato un esame: un esame vero!

Ogni partecipante ha coordinato una sessione

creativa, coinvolgendo altri colleghi e nuovi partecipanti come “allievi”. Al termine,

la commissione valutatrice, ha organizzato una breve...

Tra i diversi incontri di

training, ogni partecipante ha studiato il libro

ed eseguito gli esercizi. Il metodo è stato molto utile per coinvolgere

e formare i colleghi in ciascuna delle organizzazioni di

appartenenza a livello locale.

...sessione di monitoraggio ed analisi delle sessioni,

prima di conferire il primo livello della certificazione

“master of Creativity”.I nuovi esperti sono ora

all’inizio di una nuova esperienza professionale impegnativa e produttiva!

Un’esperienza S-FOLGORANTE … lo dico così?

Fare quel che piace con chi ci piace, liberamente,aprendo al MONDO DEL POSSIBILE.

Fare quel che si sa fare meglio, lasciando una traccia,UNICA E IRRIPETIBILE (perché? Perché è mia,

è nostra e basta, nel qui ed ora).Con la gioia di attingere alla fonte profonda della

propria MOTIVAZIONE e del DESIDERIO.Il tutto racchiuso in un esercizio di divergenza con persone

amichevoli e bendisposte, conosciute da poco, di paesi diversi, ma che hanno certamente lasciato il segno.

Per ricordarsi che si può lavorare anche ridendo,che non è necessario sfinirsi e martellarsi

il cervello per raggiungere risultati BRILLANTI.

Ecco quello che si porta a casa una serissima consulenteE coach di Direzione!

Barbara Parmeggiani

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Confindustria Veneto SIAV e FederlegnoArredo sostengono lo sviluppo, la crescita e l’innovazione nelle aziende sul territorio regionale come volano per la crescita economica in Veneto e il supera-mento degli effetti della crisi finanziaria. SIAV propone un’integrazione tra servizi e metodi per il supporto all’Innovazione industriale e sociale.

L’esperienza e l’osservazione delle imprese e dei loro bisogni, così come la considerazione degli obiettivi a livello europeo e globale hanno suggerito di focalizzarsi sull’innovazione nelle industrie manifatturiere e nei nuovi settori, in particolare nei servizi alle imprese ad alta intensità di conoscenza – Knowledge intensive Business Services (KIBS). Due temi principali “Generazione di idee e nuovi business” e “Gestione dell’Innovazione” dovrebbero idealmente condurre alla generazione ed alla realizzazione dell’attrattività del nostro contesto sociale ed economico. La rigenerazione delle esperienze e delle competenze attraverso il networking e la cooperazione intergenerazionale assicurerà uno sviluppo equo dell’economia, delle persone e del territorio.L’organizzazione riconosce come la creatività possa promuovere e ed ampliare il front end dell’innovazione. Di conseguenza, in sinergia con il Fondo Sociale Europeo gestito regionalmente, SIAV sta coordinando un progetto dedicato alla gestione dell’innovazione e della creatività per lo sviluppo di innovazione di prodotto e processo, coinvolgendo sette aziende associate a Federlegno Arredo. Con le aziende sono stati condivisi strumenti e metodologie innovative per la generazione di nuove idee e la definizione di nuovi prodotti, per la revisione dei processi operativi e per la gestione dell’innovazione aziendale, in particolare sui temi dell’energia, delle fonti rinnovabili e della tecnologia. La sfida è diventata perciò come introdurre nelle PMI tali concetti e strumenti e sostenere le risorse umane dedicate nella loro applicazione. Una prima attività in questa direzione prevedeva l’organizzazione di workshop attivi cui seguirà il supporto all’applicazione all’interno delle aziende attraverso coaching ed altre metodologie.

Il primo workshop “Innovation and Creativity management”, focalizzato sulla tematica energetica è stato organizzato il 15 febbraio 2011 e ha coinvolto 22 partecipanti. Il workshop è stato coordinato dal responsabile Energia di CEFRIEL - società di ingegneria dell’innovazione del Politecnico di Milano e da due Maestri di creatività formati nel corso del progetto NEXT. La mattina è stata dedicata a: • Lo scenario energetico • Il problema dell’efficienza: un approccio di sistema • Esempi concreti e opportunità di innovazione di prodotti e servizi legati

all’utilizzo dell’energia

La sessione pomeridiana, coordinata da Ferruccio Cavallin e Antonio Marchi, è stata dedicata all’applicazione di tecniche creative alla tematica. Una serie di tecniche creative per la divergenza e la convergenza, adattate al contesto locale sono state utilizzate direttamente dalle imprese. In particolare: la stimolazione causale, il mindmapping, il metodo P.A.S.T.A. (Puntualizzare - Analizzare - Sviluppare - Trovare la soluzione adatta– Applicare), l’avvo-cato dell’angelo, adattamento della tecnica dei Monaci Domenicani, e la mappatura di soluzioni innovative, sviluppata a partire dalla COCD® box.

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La parte sicuramente più interessante è stata al termine della sessione quando, coinvolgendo tutti i partecipanti che avevano precedentemente lavorato in piccolo gruppi, da soli e a coppie, c’è stato un momento di revi-sione e mappatura all’interno di una matrice che identificasse l’innovatività e la realizzabilità delle idee emerse. È seguita una discussione per ciascu-na di esse, rispetto ai temi trattati anche con l’aiuto del docente esperto che aveva introdotto le tematiche energetiche, fornendo perciò lo spunto

per l’approfondimento. Con le tecniche del pensiero laterale si è data la possibilità di associare ed inanellare nuove tematiche che muovono da concetti apparentemente lontani ma altrimenti non esplorabili.La matrice usata per la mappatura finale, all’interno della quale la sessione plenaria ha collocato gli spunti emersi, è la seguente:

Ogni partecipante ha egualmente contribuito al workshop e diverse idee per nuovi prodotti sono state condivise. È molto interessante notare come il mix di partecipanti provenienti da diversi rami del manifatturiero all’interno dello stesso settore (arredo e componentistica) ha prodotto la creazione di soluzioni non conseguibili semplicemente dalla singola azienda. Di conse-guenza, l’attività ha fatto comprendere le possibilità e le opportunità di una cooperazione attiva tra PMI.Sicuramente la fase divergente ha aiutato nella produzione in tempi brevi di un numero consistente di idee ‘breakthrough’ che altrimenti avrebbero richiesto molto tempo per emergere. È stata usata la creatività come ‘ac-celeratore’ nella fase divergente associando il tema a argomenti diversi e apparentemente inconciliabili per ricavarne temi di possibile sviluppo altrimenti non facilmente identificabili.

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Non pretendiamo che le cose cambino se le facciamo sempre allo stesso modoAlbert Einstein

Fondata nel 1944, Confindustria Sicilia è la più antica Federazione di livello regionale del Sistema Confindustria. L’Associazione rappresenta in Sicilia oltre 3000 imprese manifatturiere e di servizi (il 40% del fatturato regionale).Il contesto in cui opera la Federazione è molto legato a schemi sociali, economici e culturali caratterizzati da una forte resistenza al cambiamento, da un alto livello di sottrazione al rischio e da risorse, umane e materiali, sottodimensionate. Questi elementi tendono spesso a generare all’interno di un’organizzazione una gestione di routine, impigrita, che appiattisce l’attività lavorativa e i livelli motivazionali.

Si è assorbiti da situazioni statiche, e forse anche comode, ma il rovescio della medaglia è che ci si sente bloccati in una condizione da cui è difficile uscire, mentre nel frattempo i tempi attuali richiedono uno slancio diverso, uno sforzo maggiore verso un cambiamento radicale, capace di produrre nuove idee e creare valore per potere affrontare in maniera competitiva le dinamiche del mercato globale.L’applicazione della creatività è il

presupposto per ogni tipo di cambiamento ed è essenziale per rompere gli schemi e contribuire a fare emergere una formula organizzativa innovativa e più efficiente.Sulla base di queste considerazioni, la domanda di partenza che si è posta Confindustria Sicilia è stata: “Come è possibile migliorare la gestione organizzativa ed ottimizzare la diffusione di informazione con riferimento ai temi della creatività e dell’innovazione”?

CONFINDUSTRIA SICILIA – CREATIVITA’ E GESTIONE DEL CAMBIAMENTO

Ciò che ha ispirato la scelta di questa sfida è stata l’aspettativa di fare qualcosa di veramente utile per l’associazione, cogliendo l’opportunità di acquisire un valore aggiunto da poter poi trasferire ai nostri “clienti” (le aziende associate) e agli stakeholder (le altre organizzazioni, le istituzioni, etc.) e raggiungere un maggiore riconoscimento dall’esterno.Per il gruppo di lavoro, formato dallo staff di Confindustria Sicilia, il primo passo è stato quello di considerare i vertici dell’organizzazione, i principali detentori del problema, ed esaminare le possibili idee killer che potevano ostacolare il processo creativo.

Può capitare, infatti, che i detentori del problema siano sì capaci e competenti ma non interessati o impegnati a risolverlo, perché nel loro schema mentale non è riconosciuto come importante o prioritario.In questo caso il gruppo può intervenire mettendo in atto altre qualità, come la perseveranza, la pazienza, la passione e uno spirito giocoso, che


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possono sfidare le attitudini respingenti al cambiamento (non c’è tempo, non ci sono soldi, perché cambiare, siamo pochi, non abbiamo l’autorità).

Il gruppo di lavoro ha poi avviato una serie di sessioni creative applicando la metodologia di Creativity Today.La realizzazione di una mappa mentale è stata d’ausilio per inquadrare meglio il problema.

Nella fase Divergente, dopo una prima raccolta di idee a “ruota libera”, sono state applicate le tecnica dell’analogia diretta e quella della stimola-zione casuale, considerata la loro efficacia in riunioni di breve durata.

Nella fase Convergente, le idee raccolte sono state classificate secondo la tecnica della griglia COCD. Una delle idee Blu, di più facile implementa-zione, è la realizzazione di “Pillole di Creatività”, da diffondere attraverso il sito web, la pagina nel social network e le mailing list, sulla base del testo “Creativity Today”.

Nel prossimo futuro si continuerà a lavorare per sviluppare le altre idee della griglia COCD, con la consapevolezza che non tutte le idee individuate potranno raggiungere il successo e che non bisognerà lasciarsi scoraggiare dai “nearling”, da quei risultati non sempre all’altezza delle aspettative, perché essi rappresentano un’esperienza preziosa da cui trarre, in prospettiva, un beneficio.Ma un obiettivo più ambizioso, con una visione a lungo termine, mira a trasferire l’approccio creativo anche alle imprese associate e ad altri attori chiave del territorio, puntando a far sorgere nuova cultura imprenditoria-le, fondata sulla passione, la motivazione e la forza dell’immaginazione, che possa aiutare il tessuto socio-economico ad innovarsi, e agevolare lo sviluppo della regione con azioni concrete e coraggiose.

L’applicazione delle metodologie creative all’interno di Confindustria Sicilia ha funzionato come un “apriti sesamo”, che ha permesso di uscire dai consueti schemi di pensiero e di osservare i problemi da punti di

vista diversi da quelli usuali, mettendo in maggior luce i talenti e le energie dell’orga-nizzazione.

Oggi, all’interno di un’orga-nizzazione, la creatività può fare veramente la differenza, ma è un esercizio che richiede tempo e dedizione costante, come coltivare come un fiore.

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Anodica Trevigiana spa è un’azienda manifatturiera del nord-est italiano che opera come fornitore di maniglie in metallo per le industrie europee di elettrodomestici. Fondata negli anni ’60, si è sviluppata attraverso un per-corso di organizzazione, specializzazione e internazionalizzazione che l’ha portata a impiegare più di 65 persone per un fatturato di 11 milioni di Euro.Considerato che negli ultimi anni l’azienda si è trovata di fronte un mercato sempre più difficile con volumi ridotti e l’ingresso di nuovi competitori dai paesi low cost, Anodica ha raccolto la sfida di esplorare la possibilità di differenziarsi rispetto agli altri attori del mercato della componentistica per elettrodomestici seguendo le prospettive della cultura green. I clienti hanno infatti dimostrato una maggiore attenzione e sensibilità per le tematiche del risparmio energetico, della riduzione dei rifiuti, della sostenibilità e della salvaguardia dell’ambiente e ricercano fornitori che sappiano esprimere nei loro prodotti e nei loro servizi questo stesso interesse e impegno. Quindi, spinta da un nuovo modo di pensare e di guardare al futuro, Anodica ha deciso di utilizzare le metodologie di creatività sperimen-tate nel progetto Leonardo Next per supportare la creazione di nuove idee circa che cosa l’azienda può fare da un lato per diventare un’azienda green e dall’altro per comunicare adegua-tamente all’interno e all’esterno questo cambiamento; è così che nasce il progetto “Anodica & Green”.Dopo aver partecipato al percorso formativo di trasferimento delle metodologie di creatività sviluppate nel contesto olandese, Anodica ha scelto di applicare la tecnica del World Cafè, considerandola quella più innovativa e coinvolgente.L’incontro si è svolto con la partecipazione di 12 persone provenienti da diverse aree aziendali: dall’ufficio commerciale e marketing ai tecnici

ANODICA & GREEN

di sviluppo prodotto, al responsabile acquisti, all’ufficio tecnologie fino ai tecnici per la qualità di processo. Una volta presentato il progetto Leonardo Next e spiegata la volontà e le motivazioni per l’applicazione delle metodologie apprese nel progetto aziendale “Anodica & Green”, sono state presentate le “regole del gioco della creatività”:• Posporre il giudizio: tutte le idee sono benvenute• Fare attenzione alle idee che sembrano meno applicabili: contengono il

fattore di rottura che genera le nuove idee• Nessuna gerarchia, nessuna arroganza: nel gruppo tutti sono uguali• Costruire sulle idee degli altri: ogni idea può servire come punto di

appoggio per nuove idee.

A questo punto ha avuto inizio la sessione creativa…


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I partecipanti si sono confrontati in gruppi misti su tre domande via via più specifiche:1. Cosa significa per un’azienda essere green?2. Come possiamo diventare un’azienda green?3. Come possiamo, dentro e fuori l’azienda, comunicare e coinvolgere

gli altri in questo cambiamento?Lo sviluppo di nuove idee è stato aiutato anche da immagini e fotografie disseminate nella stanza, che hanno potuto ispirare alcuni dei contributi dei partecipanti alla sessione creativa.

I risultati ottenuti sono stati principalmente tre:a. Sono state raccolte molte e interessanti idee circa come l’azienda può

diventare più green e può comunicare dentro e fuori di essa questo cambiamento di filosofia e comportamento

b. Sono state coinvolte e motivate più persone e aree aziendali nel percorso di cambiamento verso la cultura green, creando consapevolezza sull’importanza strategica del progetto e attivando energie positive verso di esso

c. Si è diffusa la conoscenza di una nuova tecnica di creatività che ha la sua forza non solo nella condivisione e discussione delle idee ma anche nella capacità di costruire le nuove idee a partire da quelle degli altri; i partecipanti infatti hanno espresso grande interesse per il metodo sperimentato e parere positivo sulla possibilità di riutilizzarlo anche in altri contesti e su altre tematiche.

I prossimi passi del progetto “Anodica & Green” prevedono di suddividere tutte le idee raccolte secondo i criteri di grado di innovazione e di difficoltà di implementazione, come indicato dalla tecnica del COCD Box. In questo modo sarà possibile prevedere un piano di applicazione delle idee BLU (quelle più comuni e meno rischiose e per questo facili da implementare) e delle idee ROSSE (quelle più innovative ma che possono essere realizzate senza troppe difficoltà); parallelamente si potranno avanzare delle attività per rendere rosse le idee GIALLE (le idee più innovative ma anche più

lontane dal poter essere applicate). Il COCD Box permetterà di dare un ordine fra tutte le idee raccolte ma soprattutto di dare a tutte le idee la possibilità di crescere ed essere sviluppate.

Senza l’utilizzo della creatività, le idee raccolte sarebbero state minori e meno articolate, perché frutto del pensiero di pochi singoli e non di un gruppo di persone che invece hanno contribuito a costruire ognuno un pezzo delle idee elaborate.

Inoltre se il progetto Anodica & Green fosse stato solamente comunicato a tutta l’azienda senza contemplare il contributo attivo del personale dipendente ci sarebbe sicuramente stato un minor coinvolgimento di tutta la struttura, una minor comprensione della sua importanza e soprattutto minore energia positiva nel portare avanti le idee di cambiamento lanciate.

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La SFIDA di SDI – SOLUZIONI D’IMPRESA: IMPLEMENTAZIONE DI UN METODO DI PROJECT MANAGEMENT

Come implementare efficacemente un metodo di project management è una delle maggiori sfide per una piccola azienda come la nostra.L’idea è nata da un bisogno perdurante e mai soddisfatto. Lavoriamo nel settore della formazione e istruzione professionale. Il nostro modello di business è basato sull’integrazione di progetti complessi. Di conseguenza, le nostre principali risorse sono le persone, la loro conoscenza ed il loro tempo. La sfida principale è quella di essere efficienti e raggiungere gli obiettivi nel minor tempo possibile.La strada intrapresa per implementare l’approccio all’efficienza è la defi-nizione di un Metodo di Lavoro comune e condivisibile che richiede una gestione progettuale controllata e responsabile.

Abbiamo scelto un metodo per il project management per ottenere:• Miglioramento nell’efficienza del processo• Monitoraggio di tempi, costi e qualità delle attivitàTempistiche, costi e qualità sono tre variabili che ogni organizzazione deve ottimizzare per essere efficiente. Ed è un bilanciamento molto complesso.

Questa sfida è un’evoluzione naturale nei processi organizzativi dove la complessità sta diventando molto elevata. Normalmente è il compito di ingegneri. Infatti il punto di vista comune è che il project management sia un problema tecnico: va solo definito una Work Breakdown Structure ed un diagramma di GANTT per l’arco temporale di progetto ed è fatta.

Nel passato, abbiamo cercato di lavorare in maniera tradizionale, partendo dallo strumento, individuando il software, istallandolo e fornendo poi istruzioni allo staff aziendale su come usarlo. Il risultato tuttavia è stato un fallimento. In effetti, se le persone devono usare un software, lo fanno solo per svolgere un compito assegnato!Il risultato è stato che, senza un approccio gerarchico e una continua assegnazione di “compiti”, nessuno investe energie nel sistema e il metodo per l’organizzazione a progetto è rimasto ancora un sogno.

Grazie al progetto NEXT abbiamo cercato di usare la nostra creatività per raggiungere l’obiettivo. Innanzitutto abbiamo capito a non considerare le precedenti esperienze come fallimenti. Sono stati solo dei NEARLINGS, dato che abbiamo imparato molto dai precedenti tentativi.

Durante una sessione creativa, utilizzando il metodo per analogia diretta, abbiamo capito che l’approccio andava rovesciato; partire dalle persone per arrivare al software.In breve, pensare creativamente è un approccio innovativo di cui avevamo bisogno per le seguenti ragioni:• Rimuovere gli schemi interni (rompere gli schemi)• Resistere ai killer di idee• Incoraggiare la responsabilizzazione creativa.

Come già indicato, abbiamo cominciato a lavorare con le persone invece che con gli strumenti. Il pensiero creativo è il migliore approccio per creare un contesto ed un ambiente positivo, dove ognuno si senta coinvolto e pronto a fornire il suo contributo.Gli step creativi effettuati sono stati utili per sviluppare il coinvolgimento e la responsabilizzazione dello staff.

Una seconda sessione creativa è stata dedicata ad immaginare come sia possi-bile partire dalle persone per arrivare successivamente allo strumento softwa-re. La risposta è stata: è necessario che tutti capiscano che utilizziamo un metodo di gestione progettuale tutti i giorni nella nostra vita.


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La differenza è che non lo riconosciamo e perciò non lo chiamiamo project management.

Il primo passo è stato l’organizzazione di un incontro con un esperto italia-no che ha realizzato un approccio formativo a partire dalla risata. Abbiamo visto perciò un film di Eduardo De Filippo dove il progetto era la creazione del migliore presepio possibile in un edificio. Poi abbiamo letto una poesia dove lo stesso Eduardo racconta in maniera molto poetica come cuci-nare il ragù alla napoletana; ha scritto che sono necessari tre giorni di lavoro per ottenerne uno perfetto. D’altra parte abbiamo visto un cartone animato dove un pizzaiolo produce una pizza ogni 30 secondi, ed altre interessanti analogie.

Il risultato è stato che ciascuno si è proposto come sfida di progredire nella propria vita personale. Dopo circa due settimane tutti i membri del team hanno condiviso le proprie sfide di project management nella vita di tutti i giorni, al di fuori dell’impresa. Qualcuno ha utilizzato coscientemente un approccio al project management per pianificare il compleanno del figlio, altri l’hanno applicato per la ristruttu-razione del proprio appartamento.Quando tutto il team ha condiviso l’importanza di avere un approccio di gestione progetti, abbiamo creato un PMO – Ufficio project management con un responsabile per la sfida, individuato tra i membri interni del team. I membri del PMO hanno intrapreso una formazione specifica per essere tecnicamente preparati.

Abbiamo raggiunto i primi importanti risultati:• Miglioramento delle capacità tecniche• Aumento della consapevolezza• Utilizzo di strumenti e piattaforma per il Project Management• Curiosità

• Sessioni di lavoro piacevoli• Consapevolezza del proprio ruoloQuesta sfida necessita di tempo per essere assorbita nel normale processo organizzativo aziendale.

Il prossimo passo sarà di rinnovare la rilevanza della sfida. Infatti al team si sono aggiunte nuove figure esperte ed è necessario condividere le valutazioni e le opinioni per integrare i nuovi venuti. È importante continuare le nostre sessioni creative interne per non perdere di vista l’obiettivo. Abbiamo programmato sessioni creative mensilmente e utilizzeremo le tecniche più appropriate per fronteggiare le future tematiche professionali.

Nel passato abbiamo cercato di applicare l’approccio project management ai nostri processi, ma abbiamo fallito. La creatività ha dato la giusta energia alle persone per fronteggiare un nuovo modo di lavorare e pianificare il proprio lavoro.

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AGE MANAGEMENT

Confindustria Veneto SIAV, unitamente a tre enti di servizio alle imprese, ha coordinato un progetto a finanziamento Fondo Sociale Europeo regionale per la sensibilizzazione e messa a disposizione di metodologie e strumenti per l’Age Management1. Sono stati proposti contributi e dispositivi da tre organismi operanti in Sicilia, Lombardia e Rodano-Alpi (Francia). Al termine del progetto è stata realizzata una conferenza finale il 26 novembre 2010. Si intendeva, in maniera chiara ed efficace, attrarre e coinvolgere un pubblico qualificato e fornire un feedback concreto all’Autorità di gestione (Regione del Veneto). La sfida è connessa all’ambizioso obiettivo di progetto: creare e stimolare un dibattito permanente sull’age management a livello aziendale e pubblico, fornendo inoltre supporto esperto e opportunità di finanziamento attraverso la piattaforma www.agemanagement.it. In effetti, la tematica è spesso percepita come connessa esclusivamente ad azioni dirette a prevenire il pensionamento anticipato o alla gestione della vita in seguito all’uscita dal mondo del lavoro.Ampliare la prospettiva degli stakeholders e focalizzarla sull’age management come leva per la performance e l’innovazione, significa infatti agire anche sulle componenti motivazionali, sul trasferimento di competenze e la coope-razione intergenerazionale anche attraverso una comunicazione mirata.

Il primo passo intrapreso è stata la suddivisione della sfida secondo tematiche separate, ma interconnesse, identificando perciò coloro che sono interessati ed in grado di impegnarsi ad agire e reagire agli stimoli sul tema. Di conseguenza sono state coinvolte aziende e esperti, unita-mente a dei soggetti, le cosiddette “oche selvagge” senza una precedente esperienza o background specifico nella gestione delle risorse umane, di processi aziendali o di formazione e istruzione professionale. Per stimolare la discussione e permettere l’effettivo contributo di tutti e 37 i partecipanti, SIAV ha utilizzato la tecnica del World Café 2, applicata con il supporto ed il coordinamento di Mindmeeting.Le domande proposte ai partecipanti sono state:1. Quali benefici e quali limiti apportano all’organizzazione del lavoro gli

over 55? 2. Trasferimento di competenze

a. In che modo l’esperienza aggiunge valore alle competenze? b. Che cosa significa questo per la reciprocità e la continuità nel trasferi-

mento delle competenze? c. Quali sono i momenti chiave nella vita organizzativa per trasferire le

competenze? 3. Apprendimento permanente

d. Quali valori rappresentano la crescita e lo sviluppo personale per l’or-ganizzazione?

e. Quali sono le resistenze alla crescita e allo sviluppo personale? f. Quali sono le soluzioni per superare queste resistenze?

L’intera conferenza e la metodologia applicata sono state videoregistrate e rese disponibili all’interno del sito di progetto, in maniera tale da diffondere sia i risultati che la tecnica creativa.

Il World Café ha generato:a. Un set di idee immediatamente applicabili, attraverso professionisti nel

campo delle risorse umane e altri esperti del training formalizzato per il sostegno alla crescita d’impresa.


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b. Suggerimenti di azioni da intraprendere nel lungo termine, legate agli apprendimenti informali in contesti lavorativi, a cambiamenti nella cultura d’impresa e nella cooperazione come strumento di sostegno allo sviluppo personale e professionale.

c. L’identificazione di valori da sviluppare nelle imprese e di barriere da superare per il loro raggiungimento.

Inoltre, un esperto di processi di age management ed apprendimento permanente, il Prof. Renzo Scortegagna, è stato coinvolto per elaborare i risultati in “cornici di senso”, completando così la fase di convergenza del processo creativo.Gli stakeholders coinvolti sono ora più consapevoli delle barriere così come delle possibili soluzioni da applicare e continueranno a lavorare in rete.Il metodo e la gestione della conferenza sono stati fortemente apprezzati e perciò la tecnica continuerà ad essere applicata da SIAV nei suoi prossimi eventi e workshop.L’applicazione di una tecnica creativa significa la produzione di idee e la condivisione di prospettive con tutti i partecipanti, non possibile altrimenti nel corso di una conferenza “standard”. In effetti, la maggior parte dei commenti positivi sull’evento si è concentrata sull’alto livello di interazione generato. Tale tecnica, grazie al movimento fisico di persone coinvolte intorno ai tavoli di discussione, stimola anche la circolazione delle idee ed il loro miglioramento.

1 Progetto FSE n. 1075/1/1/4124/2008 “Un Virtual Market Place per il mutuo apprendimento nei servizi” – Partner: Confindustria Veneto SIAV, Treviso Tecnologia, Politecnico Calzaturiero, Centro Produttività Veneto, CSFU-UCIMU, SDI – Soluzioni d’impresa, CEFORALP. 2 Fonte: http://www.theworldcafe.com/translations/Cafe-to-Go-Italiano.pdf

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Nell’ufficio che dirigo attualmente ci sono 10 dipendenti. L’organizzazione e il lavoro rispettano le procedure di qualità del Sistema ISO da noi introdotte alcuni anni fa. Mi sono posto l’obiettivo di favorire un clima più innovativo con la creatività, considerando l’elevato potenziale umano dato dalla presenza di giovani collaboratori.

Ho iniziato quindi a mettere in pratica alcune delle tecniche imparate al corso di formazione, innanzitutto per cambiare me stesso. Ogni giorno uso il mio sorriso e penso a cosa ho fatto di creativo in questa giornata, oppure se ho fatto qualcosa di innovativo oggi nella mia vita. Un’altra abilità che ho cercato di sviluppare è stata quella di ascoltare meglio tutte le persone intorno a me. Ho capito innanzitutto che il cambiamento è una porta che si apre solo dall’interno.

Dopo aver lavorato su me stesso, ho cercato di stimolare la creatività intorno a me, tra i colleghi con cui condivido molti momenti della giornata. Utilizzo le seguenti tecniche: ascolto meglio i loro suggerimenti, riconosco le loro idee, chiedo la loro opinione su come si può fare una cosa diversamente, oppure su come pensano si possa fare una cosa. Cerco di valorizzare il talento dei miei colleghi in ufficio e li incoraggio a sfruttare queste loro risorse per generare nuove idee.

Lavoriamo insieme per stabilire obiettivi comuni, e ognuno deve pensare al modo più efficace per agire.Gli incontri sono stati organizzati in modo diverso. Abbiamo cambiato la sede in modo da incontrarci fuori dall’ufficio una volta al mese. A volte organizziamo anche brevi riunioni informali di soli 5 minuti e, ovviamente … prendiamo decisioni anche durante la pausa caffè.

Un altro strumento molto importante è stato il feedback, quindi abbiamo definito una nuova regola: dopo il completamento di un incarico ci riuniamo, scambiamo le nostre opinioni, troviamo modi alternativi per

GESTIONE EFFICIENTE DEL DIPARTIMENTO RELAZIONI ECONOMICHE ALLA CAMERA DI COMMERCIO, INDUSTRIA E AGRICOLTURA DELLA PROVINCIA DI TIMIS


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procedere la prossima volta, oppure inviamo per e-mail le nostre opinioni al Responsabile delle attività.

I “pensieri che uccidono le idee” quali “La direzione non approverà” ecc. sono stati sostituiti con pensieri del tipo “Cerchiamo comunque di fare la proposta, non abbiamo niente da perdere”. Il primo risultato è la motivazione, che si legge sul volto delle persone che lavorano nell’ufficio. Si vede che lavorano con più gusto. Sono contenti del cambiamento e quasi ogni giorno propongono nuove idee. Non temono di fare errori. È ammissibile sbagliare. Sanno che ogni “problema” non è altro che una sfida per trovare una nuova soluzione. E le migliori idee arrivano quando meno te lo aspetti. In tale situazione, lo stress diminuisce e le persone pensano positivamente.

I prossimi obiettivi saranno quelli di creare nuove idee tutti i giorni. Cercheremo di sviluppare insieme lo spirito di iniziativa e la creatività in ogni persona. In questo modo vogliamo raggiungere l’obiettivo di migliorare le vecchie procedure. Nel periodo che seguirà, i nuovi prodotti e i nuovi servizi sviluppati per i nostri associati saranno accolti quale risultato del nostro pensiero creativo.Considerando che nelle nostre attività rientrano anche i contatti e le visite alle aziende, il nostro obiettivo generale è quello di promuovere la creatività e l’innovazione tra le aziende stesse.

Senza la creatività, l’ambiente di lavoro in ufficio non potrebbe accogliere l’innovazione. Le vecchie procedure sulla qualità sarebbero un dispendio di tempo. Non si svilupperebbero nuove tecnologie e metodi di lavoro innovativi. Non si organizzerebbero sessioni di brainstorming e non si ge-nererebbero nuove idee.

Silvana Adamovici - Responsabile Ufficio Relazioni Internazionali CCIAT

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ITL Group è uno Studio professionale italiano, costituito a Budapest nei primi anni novanta e che ad oggi, realtà primaria e consolidata, rappresenta l’associa-zione di un gruppo di professionisti italiani e ungheresi che assistono i clienti nelle più varie necessità. Con la nostra esperienza maturata sul mercato il nostro obiettivo é di poter rispondere adeguatamente ai programmi di coloro che vogliono operare in Ungheria: per questo motivo la nostra sfera di attivitá si é sviluppata significativamente negli ultimi anni. La crescita dell’organizzazione, la complessitá delle attivitá e le esigenze del mercato ci hanno recentemente messo di fronte a nuove sfide. Abbiamo capito che per poter mantenere la nostra posizione sul mercato e per poter crescere dobbiamo essere ancora piú aperti al continuo cambiamento e all’innovazione.

Nel raggiungimento di questi obiettivi abbiamo ricevuto supporto dal progetto Leonardo NEXT nella forma di un training sulla Creativitá e Innovazione. L’obiettivo del training é stata la condivisione della struttura e dei ruoli nella nuova organizzazione e nello stesso tempo l’imparare tecniche e concetti sulla creativitá e l’innovazione con l’utilizzo della metodologia trasferita nell’ambito del progetto. Applicando le tecniche della comunicazione creativa (posporre il giudizio, tre volte +, evitare gli “idea killers”, celebrazione dei successi , utilizzo delle diverse forme di apprezzamento) siamo arrivati a una definizione condivisa della struttura e dei valori dell’organizzazione.

Abbiamo usato la metodologia della „random stimulation” per raccogliere idee su come rendere il nostro ambiente di lavoro piú ispirativo. Anche questa é una tecnica creativa che utilizza parole e immagini non collegate all’argomento per generare nuove idee.Come primo risultato abbiamo ottenuto un miglioramento nella comuni-cazione all’interno dell’organizzazione. La tendenza di accettare le idee altrui, di posporre il giudizio, di evitare l’uso degli “idea killers” hanno migliorato

immediatamente l’efficienza della comunicazione tra i vari dipartimenti.Sappiamo che ci vuole tempo ed esercizio affinché queste tecniche diventino automatiche, per questo motivo come passo successivo dobbiamo continuare a applicarle a livello individuale e di gruppo. Tra le idee raccolte durante il training ne sceglieremo alcune da realizzare per rendere anche il nostro ambiente di lavoro piú adatto alla creativitá e l’innovazione. Per la scelta utilizzeremo il “Riquadro COCD”, uno strumento che classifica le idee sulla base del loro livello di innovazione e fattibilitá. Migliorando la comunicazione creativa e il modo creativo di pensare nell’organizzazione siamo convinti che riusciremo ad affrontare meglio le sfide e trovare opportunitá e soluzioni nuove.

ITL GROUP: LA COMUNICAZIONE CREATIVA


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ABGO – Una sfida golosa


ABGO - Abbinamenti Golosi è un’ini-ziativa per la produzione in Italia di alimenti freschi tipici regionali da abbinare con prodotti agroalimentari commercializzati (pasta fresca, vino, olio, formaggi, insaccati…). La spedizione dei prodotti a clienti, so-prattutto esteri, avviene utilizzando tra-sportatori con tempi rapidi di consegna che garantiscano il mantenimento della catena del freddo e dunque una qualità superiore nel sapore del cibo. Fornendo su ordinazione prodotti facil-mente deperibili, garantiamo l’utilizzo di sole materie prime fresche.L’iniziativa è nata da un’idea di un socio, in contatto con due cuochi ed un agente commerciale tedesco. Durante gli incontri organizzati da Confindustria Veneto SIAV sono stati coinvolti gli attuali cinque soci. Abbiamo applicato concetti e metodi creativi sia per definire le opportunità della nostra idea che per creare e scegliere soluzioni in-novative ai problemi incontrati.Il nostro gruppo di lavoro che ha elaborato il piano dettagliato dell’inizia-tiva ha proceduto ad una prima analisi di fattibilità, definendo i prodotti, il team ed i costi, identificando il mercato e verificandone la struttura, anche

attraverso un’analisi SWOT di tutti gli elementi in gioco. Successivamente abbiamo considerato gli aspetti preliminari all’avvio delle attività (branding, struttura produttiva, piano commerciale, investimenti e finanziamenti) e costituito una società. Attualmente stiamo definendo la fase produttiva e gestionale, in parallelo alle attività promozionali e commerciali, prima di passare all’avvio vero e proprio delle attività entro il 2011.

Abbiamo utilizzato diversi metodi creativi per sviluppare e rendere realizzabile l’idea, che abbiamo classificato come “Idea in Rosso” all’interno della COCD Box®. Elenchiamo alcuni dei metodi utilizzati, che potrete trovare anche in questo libro, con qualche consiglio sui risultati, basato sulla nostra esperienza!• Incubazione spontanea: molto utile, perché ci ha permesso di separare

contesto e problema. In particolare attraverso l’esercizio fisico ha rilassato la mente e ci ha aiutati a trovare soluzioni migliori;

Versione italiana del logo e versione tedesca

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• Stimolazione casuale: l’abbiamo utilizzata per la scelta del nostro nome e brand, cominciando da parole chiave e stimolando le emozioni, invece della pura razionalità;

• Lo specchio: per analizzare e verificare l’attività nella fase di sviluppo abbiamo spesso utilizzato questa tecnica con amici e conoscenti, dato che l’ascoltatore non giudica l’idea e continua a porre domande finché non gli è completamente chiara;

• PMID (Più, Meno, Interesse, Sviluppo) è un’utile tecnica, soprattutto quando viene padroneggiata al punto di utilizzarla inconsciamente;

• Visualizzazione dei risultati: attraverso la visualizzazione del target e l’identificazione di quali aspetti dell’idea ci diano l’energia, è più semplice mantenere alta la motivazione.

I nostri prossimi sforzi saranno rivolti soprattutto a trovare una struttura da affittare già adibita a lavorazioni alimentari con ancora installati degli impianti riutilizzabili. Continueremo a sviluppare le conoscenze del mercato di riferimento sulle specialità alimentari regionali italiane e tenteremo di ridurre l’impatto dei costi fissi nella fase di lancio dell’attività, lavorando anche su altre ipotesi di business nel settore. A breve dovremmo inoltre lanciare e rendere attivo il nostro sito web: potresti essere tu il nostro prossimo cliente!

I soci ABGO – Franco Tadiotto e Federico Celoria.

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DALLA CREATIVITA A ...

Seguendo la tradizione immaginativa, di volta in volta declinata come uso di metafore, storytelling o immagini (Morgan), cerchiamo di descrivere il fenomeno del trasferimento tecnologico (difficoltoso) fra gli attori: imprese, territorio, enti di ricerca ed università, guardando il bellissimo Lago di Venere nell’Isola di Pantelleria.

Il Lago della Conoscenza nell’Isola dell’Innovazione

In alto sulla montagna stanno le aziende, bisognose di mantenere aggiornato il loro stock di conoscenze per essere competitive nel burrascoso mare della concorrenza globale.Distante, sull’altra collina, una bella università, col suo college, produce conoscenze che spesso si fermano alle pubblicazioni scientifiche, ai convegni e raramente, sotto forma di pesciolini, sfuggono verso il lago.Un’Azienda innovativa che ha bisogno di nuovo pesce-conoscenza dal lago, manda il suo pescatore, che si pone subito un problema: quale amo scegliere per i pesci che vuole pigliare, e quali saranno poi i pesci giusti? (targeting)Scende anche un suo collega, ricercatore in un’altra Azienda, che spera di risolvere il problema pescando con la rete (scanning) e raccogliendo tutti i pesci che capitano. Poi li selezionerà ed eventualmente ributterà in acqua quelli inservibili, ma non è ecologico!Un'altra Azienda ha invece bisogno di pesci-conoscenze difficili da raggiungere, che vivono in profondità: bisogna ricorrere al pescatore sub (broker) per catturarli.Nel lago vivono anche pesci non commestibili e anche qualche squalo predatore (innovazione competence destroying!).

Intanto l’università, per autofinanziarsi e perché stimolata dagli enti pubblici e dal suo impegno sociale ha pensato di aprire un piccolo canale fino al lago dove riversare i suoi avannotti.Qualcuno orientato al business ha messo su un allevamento dove naturalmente agli altri è vietato pescare, però si può comprare il pesce, anche già preparato e magari surgelato per usi futuri.Un altro business interessante lo ha avviato un vecchio ex pescatore (il solito consulente!) che vende attrezzature per la pesca.Per il nostro pescatore, però, resta un problema fondamentale, visto che finora è riuscito a pescare poco: ma dove stanno in pesci che abboccano? Molti volonterosi si offrono di insegnarci a pescare ma nessuno ci spiega come si fa a prendere i pesci giusti! Questo è il bello dell’innovazione (e della creatività)!

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... IL LAGO DELLA CONOSCENZA NELL’ISOLA DELL’INNOVAZIONE

CREATIVITY PEOPLE

Ferruccio CavallinCreativo

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Anne Heleen Bijl new shoes today

Paesi Bassi

Gabriella BettiolProject Manager

Confindustria Veneto SIAVItalia

Francesca CremoneseConfindustria Veneto SIAV

Italia

Chiara SalatinConfindustria Veneto SIAV

Italia

Giovanni BernardiUniversità di Padova DIMEG

Italia

Mike Van Der Vijver MindmeetingPaesi Bassi

Antonio MocciConfindustria Veneto SIAV

Italia

Willem Stortelder new shoes today

Paesi Bassi

Antonio MarchiIniziative Unindustria Treviso

ItaliaSilvana Adamovici

CCIATRomania

Ágota MedgyesiKopernikusz

Ungheria

Barbara ÁcsKopernikusz

Ungheria

Diana FitiCCIAT

Romania

Angela Brisotto Anodica Trevigiana

Italia

Massimo PlesciaSDI Soluzioni d’Impresa

Italia

Giada PlataniaConfindustria Sicilia

Italia

Flavio TomaelloFederlegno-Arredo

Italia

Geneviève MorandRezonance

Svizzera

Giorgia PetrottaSDI Soluzioni d’Impresa

Italia

PARTNERSHIP

CONTATTI

Italia

Anodica Trevigiana S.p.A.Angela BrisottoTel: +390438771771Fax: +390438771777E-mail: [email protected]

Confindustria Veneto SIAV S.p.A.Gabriella BettiolTel: +390412517511Fax: +39041251573E-mail: [email protected]

Confindustria SiciliaGiada PlataniaTel: +39091581100Fax: +39091323982E-mail: [email protected]

FederlegnoArredoFlavio TomaelloTel. 39.02806041 Fax 39.0280604392 E-mail: [email protected]

S.D.I. Soluzioni d’Impresa srlMassimo PlesciaTel. +39 091 6702977Fax. +39 091 [email protected]

Paesi Bassi - Belgio

Mindmeeting b.v.Mike Van Der VijverTel: +3162198020Mob: +393392744471E-mail: [email protected]

new shoes today b.v.Willem StortelderTel: +31645066331Fax: +31102055645E-mail: [email protected] Heleen BijlTel: +31650281760E-mail: [email protected]

Romania

Camera de Comert, Industrie si Agricultura TimisDiana FitiTel: +40256219173Fax: +40256219173E-mail: [email protected]

Svizzera

RezonanceGeneviève Morand Tel: +41(0)227338414 E-mail: [email protected]

Ungheria

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BIBLIOGRAFIA

BooksPrima parte:

Arden, Paul. It’s Not How Good You Are, It’s How Good You Want to Be. Phaidon Press, 2003

Chesbrough, Henry. Open Innovation. Harvard Business School Publishing Corporation, Harvard, 2003

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HarperCollins Publishers, New York, 1996

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De Bono, Edward. Opportunities. Penguin Books, London, 1980

Fletcher, Alan. The Art of Looking Sideways. Phaidon Press, London, 2001

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Greenfield, Susan. Brainstory. Bosch en Keuning, Baarn, 2001

Handy, Charles. The Empty Raincoat. Hutchinson, London, 1994

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Seconda parte:

Hofstede G,. Culture’s Consequences. Sage, London, 1980. Edizione ampliata e aggiornata, 2003

Altre fontiProgetto FSE n. 1075/1/1/4124/2008 “Un Virtual Market Place per il mutuo apprendimento nei servizi” –Partner: Confindustria Veneto SIAV, Treviso Tecnologia, Politecnico Calzaturiero, Centro Produttività Vene-to, CSFU-UCIMU, SDI – Soluzioni d’impresa, CEFORALP.

http://www.theworldcafe.com/translations/Cafe-to-Go-Italiano.pdf

Questo libro intende aiutare individui, aziende ed organizzazioni ad innovare. È il risultato di due anni di lavoro durante il quale i metodi e le tecniche proposte sono stati testati e sviluppati. Il focus è sul front-end dell’innovazione, il punto principale dove nascono le nuove idee.

È un libro pratico e di pratiche, pronto per l’uso in qualsiasi momento, per farvi scoprire la vostra mente creativa, per organizzare un brainstroming professionale o porre le basi per un ambiente stimolante.

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