Lezione 10Le strutture organizzative di base

(Cap. 10, pp. 277-283 e pp. 299-309 – Tomasi, 2006)

Università degli studi di TriesteA.A. 2010/2011

Docente Antongiulio Bua

mail: antongiulio(dot)bua(at)gmail(dot)com

Contenuti

1. La progettazione del sistema organizzativo

2. I principi guida dietro le scelte diorganizzazione

3. La scelta della struttura organizzativa dibase

1. La progettazione dell’assetto organizzativo

• Obiettivo: configurazione dell’organismo personale e dei meccanismi diallineamento dei comportamenti dei singoli/dei gruppi ai fini dell’impresa

• Le scelte riguardano:– condizioni di efficacia

• Persone, compiti e carichi di lavoro, obiettivi e risorse, retribuzioni• Modalità tecniche e procedure da adottare/seguire e

autonomia/discrezionalità decisionale• Tipologie e flessibilità dei meccanismi di integrazione e

coordinamento

– condizioni di varietà/variabilità• Elementi di razionalità limitata delle scelte• Distanza tra elementi formali ed elementi sostanziali• Asset di esperienza a disposizione e le diverse situazioni raggiunte

(path dependence)

2. I principi guida dietrole scelte di organizzazione

1. Il principio di coerenza dinamica: non esistonosoluzioni organizzative ottime e valide in ognicircostanza, ma occorre adottare una prospettivacontingency

2. Il principio di orientamento alle persone e aigruppi di persone: occorre coniugare l’efficienzaaziendale con la soddisfazione delle persone, non èpossibile una mutua esclusione delle due finalità

3. La scelta della struttura organizzativa di base

• L’output delle scelte organizzative individua laconfigurazione delle variabili organizzative:– la struttura organizzativa

• struttura organizzativa di base• struttura delle singole unità organizzative

– i sistemi operativi• sistemi di pianificazione strategica• sistemi di programmazione e controllo• sistemi di gestione del personale• sistemi informativi

La struttura organizzativa

1. …indica i rapporti di dipendenzaformale, compresi il numero di livelligerarchici e lo span of control di manager esupervisori

2. …identifica il raggruppamento diindividui in unità organizzative nellatotalità dell’organizzazione

3. …implica la progettazione di sistemi cheassicurino una comunicazione e uncoordinamento efficaci e l’integrazionedegli sforzi fra le unità organizzative

Organigramma e job description

Resp. Nord Resp. Centro Sud Amm.ne vendite Segretaria

Signor YResp. vendite Italia

Signor ZResp. vendite estero

Signor KResp. pubblicità

Signor XDirettore commerciale

Organigramma: lo schema di “chi fa che cosa” con indicazione dei compiti degli organi in estrema sintesi

Job Description: documento che definisce le aspettative aziendali rispetto alle attività e alle responsabilità che descrivono il contributo atteso dal titolare della posizione

In sintesi …

• Progettare una struttura organizzativa significadecidere come:– dividere il lavoro, ossia ripartire le operazioni

(coordinazioni, processi,...) tra le unità organizzative– coordinare il lavoro, ossia “legare” tra di loro le

varie unità in modo che procedano in modocoordinato

• E’ sempre possibile adottare contemporaneamente piùcriteri di divisione e coordinamento del lavoro

Le strutture organizzative di base

Tre tipi fondamentali:

• Struttura elementare

• Struttura funzionale

• Struttura divisionale

La scelta dipende dalle caratteristiche dell’azienda edai criteri privilegiati di divisione e di coordinamentodel lavoro

La struttura elementare

Direttore Generale

lavorazione lavorazione lavorazione lavorazione

segreteria

Organo di governo economico e

direzione

Organi operativi

Caratteristiche aziendali:• impresa di piccole (piccolissime) dimensioni e combinazioni produttive semplici• un solo prodotto (o una linea di prodotti molto omogenea) destinato a un solo mercato

Criterio di divisione e coordinamento del lavoro:le posizioni, ossia l’omogeneità dei compiti e delle responsabilità assegnate alle varie persone chericoprono le diverse posizioni

La struttura elementare

• Caratteristiche– elevato ACCENTRAMENTO– limitata FORMALIZZAZIONE– coordinamento mediante SUPERVISIONE– stile di direzione AUTORITARIO-PATERNALISTA– strategia ‘emergente’

• Principali vantaggi– FLESSIBILITA’ (di breve periodo)– caratteri del PROCESSO DECISIONALE (risposta strategica che

conosce le caratteristiche operative)– bassi costi di struttura– rapporti interpersonali

• Principali limiti– FLESSIBILITA’ (di lungo periodo - scarsa capacità di

sorveglianza dell’ambiente)– caratteri del PROCESSO DECISIONALE (accumulo di problemi

non risolti)– sbilanciamento operativo

La struttura funzionale

Direttore Generale

produzione marketing R & D finanza

E.D.P.

Organo di governo economico e

direzione

Organi di staff

Organi direttivi di funzione

stabilim. 1 stabilim. 2 Organi operativi

Caratteristiche aziendali:impresa di medie dimensioni e combinazioni produttive relativamente semplici; un solo prodotto (o unalinea di prodotti molto omogenea) destinato a un solo mercato

Criterio di divisione e coordinamento del lavoro:le funzioni, ossia l’omogeneità delle tecniche caratteristiche

La struttura funzionale

• Caratteristiche– criterio di raggruppamento per INPUT– tendenziale ACCENTRAMENTO– SPECIALIZZAZIONE FUNZIONALE– coordinamento mediante STANDARD

• Principali Vantaggi– elevata EFFICIENZA– ECONOMIE di SCALA– ECONOMIE di APPRENDIMENTO

• Principali Limiti– CHIAREZZA nei rapporti tra organi– SCARSA ELASTICITA’ / FLESSIBILITA’– COMUNICAZIONE– COORDINAMENTO INTERFUNZIONALE

(diversità di obiettivi e orientamenti)

Conflitti interfunzionali

I conflitti interfunzionali

Marketing Produzione

Conflitto di obiettiviL’obiettivo operativo è la soddisfazione dei clienti

L’obiettivo operativo è l’efficienza di produzione

Aree di conflitto Commento tipico Commento tipico

1. Ampiezza della linea di prodotto “I nostri clienti ci chiedono varietà”“La linea di prodotto è troppo ampia,

si ottengono solo cicli brevi, non economici”

2. Introduzione di nuovi prodotti “I nuovi prodotti sono la nostra linfa”“Cambiamenti di design non

necessari sono eccessivamente costosi”

3. Programmazione della produzione“Abbiamo bisogno di risposte più rapide, i lead time sono troppo

lunghi”

“Abbiamo bisogno da parte dei clienti di impegni realistici che non cambino

come il vento”

4. Distribuzione fisica“Perché non abbiamo mai il giusto

merchandise in magazzino?”“Non ci possiamo permettere di

mantenere scorte enormi”

5. Qualità “Perché non possiamo avere una

qualità ragionevole a prezzi bassi?”“Perché dobbiamo sempre offrire opzioni troppo costose e poche

opzioni economiche?”

La struttura divisionale

Direttore Generale

ASA 1 ASA 2 ASA 3 ASA 4

E.D.P.

Organo di governo economico e direzione

Organi di staff

Organi direttivi di divisione

Produzione MarketingOrgani operativi

Caratteristiche aziendali:• impresa di medio/grandi dimensioni e combinazioni produttive relativamente complesse• più prodotti (o linee di prodotti disomogenee) destinati a specifici mercati

Criterio di divisione e coordinamento del lavoro:le combinazioni parziali (prodotti-mercati), ossia la disomogeneità degli aspetti tecnici e commerciali caratteristicidi ciascuna combinazione parziale (strategia di diversificazione non correlata)

La specializzazione in base all’output Area Strategica d’Affari (ASA)

• prodotto (linea di prodotti)

• area geografica• mercato

Criterio che esprime la maggior diversità!

La struttura divisionale

• Caratteristiche– criterio di raggruppamento per OUTPUT– DIVISIONI = centri di PROFITTO– rilevante peso degli organi di STAFF– coordinamento mediante STANDARD

• Principali Vantaggi– ADEGUATEZZA a strategie di DIVERSIFICAZIONE– elevata FLESSIBILITA’– RISORSE ‘DEDICATE’– SVILUPPO di CAPACITA’ IMPRENDITORIALI

• Principali limiti– scarsa EFFICIENZA– elevata CONFLITTUALITA’– elevato FABBISOGNO di COORDINAMENTO– ENFASI su risultati di BREVE PERIODO

Struttura divisionale

Esempio: Microsoft

• Vista dall’esterno sembrava che la Microsoft si muovesse allavelocità della luce, ma all’interno c’erano molte lamenteleperché le cose procedevano troppo lentamente.

• Gli alti dirigenti, quindi, hanno creato otto nuove divisioniper poter reagire più efficacemente ai rapidicambiamenti del settore. Ciò che ha reso veramenterivoluzionaria la nuova struttura è il fatto che i capi delleotto divisioni viene data la libertà e l’autorità per gestire ilbusiness e spendere i propri budget nel modo che ritengonopiù opportuno, a patto che raggiungano gli obiettivi difatturato e profitto. Un manager ha dichiarato che si sente“come se stessi gestendo una mia piccola azienda”.

Funzionale o divisionale? (1/4)

1. Verifica del livello di DISOMOGENEITA’ dellevarie attività funzionali tra le diverse ASA

– Disomogeneità alta Struttura Divisionale– Disomogeneità bassa Struttura Funzionale

2. Verificare le potenziali ECONOMIE DI SCALAnelle ASA con bassa disomogeneità

− Economie di scala scarse Struttura Divisionale− Economie di scala significative Struttura

Funzionale

Funzionale o divisionale? (2/4)

ASAdisomogenee?

StrutturaDivisionale

StrutturaFunzionale

Economiedi scala?

StrutturaDivisionale

SI

NO

NO

SI

Funzionale o divisionale? (3/4)

3. Verificare la necessità di avere ottimi professionistio di focalizzazione sul business

Necessità di specialisti iper sofisticati?- SI Struttura Funzionale- NO Struttura Divisionale

4. Verificare il livello di INTERDIPENDENZA tra lefunzioni

- Forti interdipendenze Struttura Divisionale- Basse interdipendenze Struttura Funzionale

Funzionale o divisionale? (4/4)

DG

A B C

1 2 3 1 2 3 1 2 3

DG

1 2 3

A B C A B C A B C

STRUTTURA FUNZIONALE STRUTTURA DIVISIONALE