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ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

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Lezione 7 – Strutture


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Elementi fondamentali della struttura organizzativa

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Struttura organizzativa Componenti chiave: Ø  Rapporti di dipendenza formale: numero di livelli

gerarchici e span of control di manager e supervisori Ø  Raggruppamento di individui in unità organizzative Ø  Progettazione di sistemi che assicurino la

comunicazione ed il coordinamento tra le unità organizzative

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LE DIMENSIONI STRUTTURALI

Nella prospettiva della progettazione razionale, l’attenzione è orientata alle scelte inerenti le dimensioni strutturali dell’organizzazione:

ü  Il livello di specializzazione

ü  Il livello di centralizzazione

ü  La professionalizzazione del lavoro

ü  L’utilizzo della gerarchia

ü Gli indicatori di personale

ü  Il livello di formalizzazione del sistema

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Un esempio di organigramma

Amministratore delegato

Direttore risorse umane

Vice presidente produzione

Vice presidente finanza

Capo contabile

Analista di budget

Sovrintendente stabilimento

Sovrintendente manutenzione

Specialista formazione

Amministratore benefit

Rappresentazione visiva dell’intero sistema di attività e processi fondamentali dell’organizzazione.

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Elementi dell’organigramma •  Collegamenti verticali à  Progettati per il controllo

–  Riporto gerarchico –  Regole e piani –  Sistemi informativi

verticali

•  Collegamenti orizzontali àprogettati per coordinamento e

collaborazione

–  Sistemi informativi –  Contatto diretto –  Task force –  Integratore full time –  Team

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Relazione tra progettazione organizzativa orientata all’efficienza e progettazione orientata ai risultati di apprendimento

Organizzazione orizzontale progettata per l’apprendimento

Organizzazione verticale progettata per l’efficienza

Approccio strutturale dominante

La struttura orizzontale è dominante •  Compiti condivisi, resposabilizzazione •  Gerarchia blanda, poche regole •  Comunicazione orizzontale diretta •  Molti team e task force •  Processo decisionale decentrato

La struttura verticale è dominante •  Compiti specializzati •  Gerarchia rigida, molte regole •  Comunicazione verticale e sistemi di reporting • Pochi team, task force o ruoli di integrazione •  Processo decisionale accentrato

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Scala dei meccanismi di collegamento e coordinamento orizzontale

Amm

onta

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orizz

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Costo del coordinamento in termini di tempo e di risorse umane

Alto Basso

Basso Sistemi informativi

Contatti diretti

Task Force

Integratori full-time

Team Alto

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Alternative di Progettazione Organizzativa

Ø  Attività di lavoro necessarie: creazione di unità organizzative volte a svolgere compiti considerati strategici (chi fa che cosa?)

Ø  Relazioni di reporting: “catena del comando”; linee di autorità

senza soluzione di continuità che collegano tutte le persone dell’organizzazione (chi riporta a chi?)

Ø  Opzioni per il raggruppamento (modelli):

§  Raggruppamento funzionale; §  Raggruppamento divisionale; §  Raggruppamento multifocalizzato; §  Raggruppamento orizzontale; §  Raggruppamento a rete.

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Struttura funzionale

•  Caratteristiche Ø  Attività raggruppate in base ad una funzione comune Ø  Struttura efficace quando la profondità dell’esperienza è necessaria

per raggiungere obiettivi. Ø  Adatta ad aziende mono-prodotto Ø  Accentuata struttura gerarchica

Ø  Sistema informativo e delle procedure fortemente sviluppato Ø  Articolazione di secondo livello in base a criteri di prodotto/mercato

Direzione Generale

Direzione Acquisti

Direzione Produzione

Direzione Ammin.va

Direzione Progr. e controllo

Direzione Commerciale

Direzione Finanza

Prodotto A Prodotto B Prodotto C Filiale Nord Fil. Centro Filiale Sud

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Struttura organizzativa funzionale: Punti di forza e di debolezza

Ø  Punti di forza:

•  Facilita le economie di scala all’interno delle unità funzionali

•  Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite

•  Permette all’organizzazione di conseguire obiettivi funzionali

•  È da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti

Ø  Punti di debolezza:

•  Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali

•  Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia

•  Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative

•  Si traduce in una minore innovazione

•  Implica una visione ristetta degli obiettivi organizzativi

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I ruoli integratori: q  Sono figure responsabilizzate su determinati task; q  Non godono di autorità nei confronti dei referenti

funzionali che ad essi fanno riferimento; q  Hanno il compito di coordinare e dirigere il flusso di

lavoro, diffondendo una comune ottica trans-funzionale. q  Alcuni esempi: •  Product manager •  Project manager •  Brand manager

Struttura organizzativa funzionale: l’attenuazione della rigidità attraverso

l’utilizzo di collegamenti orizzontali

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Collocazione dei Project Manager nella struttura funzionale

Presidente

Finanza

Contabile finanziario

Analista di budget

Contabile gestionale

Progettazione

Responsabile sviluppo prodotto

Disegnatore tecnico

Progettista elettrico

Acquisti

Buyer

Buyer

Buyer

Marketing

Ricercatore di marketing

Specialista pubblicitario

Pianificatore di mercato

Project Manager Nuovo prodotto

B


A


C

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Struttura Divisionale (multidivisionale)

Direzione Generale

Direzione Centrale Finanza

Direzione Centrale Marketing

Direzione Centrale Approvvigionamenti

Direzione Centrale Pianificazione e Controllo

Direzione Centrale Ricerca e Sviluppo

Direzione Centrale Personale

Direzione Prodotto A

Direzione Prodotto B

Direzione Prodotto C

Approvvigionamenti Personale

Commerciale Amministrazione

Produzione

Stabilimento A Stabilimento B



Produzione

Stabilimento C



Produzione

Stabilimento D Stabilimmento E Stabilimento F

Le divisioni possono essere organizzate in base a:

Ø linee di prodotto Ø aree geografiche Ø categorie di clienti

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Struttura divisionale •  Caratteristiche: Ø  Il raggruppamento è basato sull’output dell’organizzazione. Ø  Decentralizza il processo decisionale. Ø  Obiettivi orientati verso l’adattamento e il cambiamento. Ø  Concentrazione delle attività strategiche nell’alta direzione (livello corporate) e delle

attività operative a livello di divisione Ø  Il focus è sulle divisioni:

•  sono dei centri di profitto (prezzi di trasferimento) •  ripropone le condizioni operative della piccola impresa •  Fornisce opportunità di elasticità operativa e strategica

Ø  Evoluzione studiata dalle aziende pluri-prodotto (sperimentata durate gli anni ‘60 dalle grandi multinazionali americane)

Ø  Alcuni esempi di grandi aziende che adottano la struttura divisionale: Johnson &

Johnson; General electric; Nestlè

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Struttura divisionale

•  Il modello divisionale risponde alle seguenti esigenze:

Ø  proliferazione di prodotti e/o servizi;

Ø  sviluppo tecnologico;

Ø  ambienti tendenzialmente instabili;

Ø  strategie di differenziazione.

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Modello funzionale e divisionale a confronto

Progettazione Marketing Produzione


Raggruppamento funzionale

Raggruppamento divisionale

Fonte: adattato da David Nadler and Michael Tushman, Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68.


Divisione 1 Divisione 2 Divisione 3

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Struttura organizzativa divisionale: Punti di forza e di debolezza

Ø  Punti di forza: •  È indicata in casi di rapidi

cambiamenti in un mabiente instabile

•  Porta alla soddisfazione del cliente perchè le responsabilità sul prodotto e sui punti di contatto sono chiari

•  Genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni

•  Permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche e di clientela.

•  È da preferire in organizzaizoni di grandi dimensioni con molti prodotti

•  Decentralizza il processo decisionale.

Ø  Punti di debolezza:

•  Elimina le economie di scala nelle unità fuznionali

•  Porta a uno scarso coordinamento tra le linee di prodotto

•  Elimina l’approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica

•  Rende difficili l’integrazione e la standardizzazione delle linee di prodotto.

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Ø  Il modello divisionale può prevedere la ripartizione delle responsabilità al primo livello organizzativo secondo criteri di business.

Ø  Le divisioni rappresentano la “veste organizzativa” di uno o più business (SBU = Strategic Business Unit)

Ø  Che cosa rappresenta un Business?


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•  Il prodotto/servizio è la manifestazione dell’applicazione di una data tecnologia allo svolgimento di una determinata funzione d’uso per un particolare gruppo di clienti.

Il Business

Gruppi di Clienti

Funzione d’uso

Tecnologia

PRODOTTO

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Cos’è un Business?

•  Il business è l’area strategica d’affari in cui l’impresa opera.

Quindi, invertendo i termini:

•  Ogni impresa può essere definita sulla base

dei business in cui opera.

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Il contributo di Abell

•  Occorre indagare sui concetti di prodotto e mercato e comprendere cosa questi concetti sottendono (verso la definizione di business)

–  Gruppi di clienti –  Funzioni d’uso –  Tecnologia

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Le variabili chiave

Tecnologia

Gruppi di clienti

Funzione d’uso

•  L’individuazione di “combinazioni significative” delle tre dimensioni consente l’identificazione di un business

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I Gruppi di Clienti

Ø Rappresentano la categoria di persone a cui ci rivolgiamo.

Ø Rispondono alla domanda: chi deve essere servito?

Ø Possono essere ripartiti in base a: •  Aree geografiche •  Caratteristiche demografiche •  Categorie socio-economiche •  Stili di vita e caratteristiche personali

Ø  In base a queste variabili è possibile scomporre sempre più l’asse del gruppo di clienti

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Ø Rappresentano il bisogno che dobbiamo soddisfare

Ø Rispondono alla domanda: cosa richiedono i nostri clienti?

Ø Vanno distinte da: •  Modalità con cui la funzione d’uso viene svolta

(= Tecnologia) •  Attributi o benefici percepiti dal cliente come

importanti nella scelta d’acquisto.

Le Funzioni d’uso

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Le Funzioni d’uso (esempio 1)

•  Funzione d’uso: pulizia dei denti

•  Modalità: dentifricio normale, dentifricio al fluoro, dentifricio gengiprotettivo, ecc.

•  Attributi/Benefici: lucentezza, sapore, freschezza, prezzo

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Le Funzioni d’uso (esempio 2)

•  Funzione d’uso: trasporto •  Modalità: taxi, autobus, tram,

metropolitana, ecc. •  Attributi/Benefici: comfort, prezzo, velocità,

sicurezza, ecc.

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Ø Rappresenta le modalità alternative con cui una determinata funzione d’uso può essere svolta.

Ø Risponde alla domanda: come soddisfo il

bisogno dei miei clienti?

La Tecnologia

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•  Gruppi di clienti, Funzioni d’uso e Tecnologie sono le tre variabili in base alle quali posso scomporre il settore e definire il business in cui opero.

In sintesi

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Es.: settore dell’imballaggio

Tecnologia

Gruppi di clienti

Funzione d’uso

Business

Produttori di vino

Produttori di latte

Produttori di detersivo

Cartone

Vetro

Plastica

Imballaggio polveri

Imballaggio liquidi

Imballaggio solidi

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Applicazioni del modello

Ø La matrice di Abell consente di:

•  Segmentare i settori ed identificare le aree strategiche d’affari (SBA);

•  Analizzare le alternative di diversificazione a disposizione;

•  Controllare la concorrenza.

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•  Le Strategic Business Units (SBU) possono configurarsi: –  come rami d’azienda senza autonomia giuridica –  aziende con propria autonomia gestionale e giuridica

che fa capo agli organi direzionali di una capo gruppo o finanziaria

–  finanziaria di gestione che gestisce settori di attività correlati

•  I rapporti tra le Strategic Business Units (SBU) sono governati attraverso meccanismi di quasi-mercato –  lo strumento dei prezzi di trasferimento –  conflitti tra le divisioni


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•  Grado di divisionalizzazione; –  determina l’autonomia delle divisioni –  dipende dal grado di specificità delle attività aziendali –  influenza il ruolo delle funzioni di corporate

•  Funzioni della corporate; –  attività di assistenza alle strutture direzionali centrali per il

coordinamento e il controllo delle divisioni –  attività di assistenza specialistica alle divisioni –  fornitura di servizi comuni alle divisioni (personale, ricerca e

sviluppo, finanza)


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La scelta del grado di divisionalizzazione determina l’autonomia delle singole Divisioni e le attività svolte dalle Direzioni Centrali nello svolgimento di alcune funzioni aziendali.

Esso contempera le esigenze di flessibilità delle singole Divisioni e le necessità di controllo, coordinamento e sfruttamento delle interrelazioni garantito dalle Funzioni Centrali.

Struttura divisionale: il grado di divisionalizzazione

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Direzione CentraleApprovvigionamenti

..............

........... ..............

Approvvigionamenti ...........

........... ...........

DirezioneProdotto A


........... ...........

DirezioneProdotto B


........... ...........

DirezioneProdotto C

Direzione Generale


Esempio funzione Approvvigionamenti

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� Accentramento I diversi prodotti richiedono materiali omogenei

Vantaggio: economie di acquisto

Svantaggio: possibilità di ritardo rispetto alle singole esigenze di produzione

accentramento di tutte le funzioni di acquisto (grandi lotti);

le Divisioni si occupano solo della gestione operativa delle scorte;


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� Decentramento Le fonti di acquisto dei materiali sono molto

diverse

Vantaggio: gestione ottimale dei tempi di approvvigionamento

Svantaggio: diseconomie di acquisto

decentramento alle Divisioni di tutte le funzioni di acquisto (piccoli lotti); la Direzione Centrale si occupa solo degli studi e delle ricerche di mercato sui materiali


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� Soluzioni intermedie q Accentramento dell’acquisto dei materiali

comuni e la stipula delle convenzioni più importanti

q  Decentramento alle Divisioni di tutte le altre funzioni di approvvigionamento (sollecito, ricevimento, collaudo, etc.)

Vantaggio: flessibilità gestionale ed organizzativa

Svantaggio: maggiore necessità di coordinamento delle attività


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Terna FunzioniHolding

Enel Produzione SpA

Enel Gree Power SpA

........

Generazione edEnergy Management

Enel Distribuzione SpA(Area Vendita)

Enel Vendita Gas SpA

.......

Mercato

Enel Distribuzione SpA

Enel DistribuzioneGas SpA

Camuzzi Gazometri SpA

Infrastrutturee Reti

Wind SpA

Telecomunicazioni

Enel Real Estate SpA

......

Servizi alle Aziendee Attività Diversificate

ENEL SpAAmministratoreDelegato

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RapportiIstituzionali

InternalAuditing

Legale eSocietario

STAFF dell'Amministratore Delegato

Comunicazione

Bilancio e bilancioconsolidato

Personale eOrganizzazione

........

PERIODICI LIBRI PUBBLICITA' RADIO DIFFUSIONE PARTECIPAZIONI QUOTIDIANI

DirettoreGenerale

AmministratoreDelegato

Hdp-RcsPresidente

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Struttura per area geografica es. Apple Computer

•  Nasce dalla diversità di gusti e necessità di ogni nazione (regione).

•  Ogni unità geografica include tutte le funzioni necessarie per produrre e commercializzare prodotti/servizi in quella regione.

•  Enfasi sul coordinamento orizzontale nella specifica regione

Amministratore delegato Steve Jobs

Apple Europa

Apple Pacifico

Giappone

Australia

Asia

Apple America

Canada

America latina/ Caraibi

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Struttura a matrice

Product Manager A

Product Manager B

Product Manager C

Product Manager D

Vice Presidente Progettazione

Vice Presidente Produzione

Vice Presidente Marketing

Vice Presidente Acquisti

Vice Presidente … … …

Presidente

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Esempio :struttura a matrice della Worldwide Steel

Presidente

Vice presidente

relazioni industriali

Vice Presidente

servizi produzione

Vice presidente

finanza

Vice presidente marketing

Vice presidente produzione

Vice presidente metallurgica

Vice presidente

vendite

Business manager linea 1



Steelmaking Business Mgr.

Funzioni verticali

Linee

di pr

odot

to or

izzon

tali

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Caratteristiche

•  L’adozione simultanea di due (o più) criteri di specializzazione, solitamente questi criteri sono “Funzioni e Prodotti” o “Funzioni e Progetti”.

•  I manager dei prodotti e delle funzioni hanno la stessa autorità, sono corresponsabili del raggiungimento dei singoli obiettivi e i dipendenti riportano ad entrambi.

•  La corrispondenza tra ogni criterio di specializzazione ed una specifica linea di autorità (matrice di responsabilità);

•  Esigenza di ridurre le logiche funzionali di divisione del lavoro nelle organizzazioni (distinzione per prodotti, aree, clienti)

•  Il management delle strutture funzionali ha funzione di selezionare specialisti per progetti, offrire risorse e controllarne il rendimento

•  Il management dei prodotti/progetti ha funzione di gestire i progetti, coordinare, incentivare i membri, controllare costi

Struttura a matrice

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Condizioni per l’implementazione della matrice: 1.  esiste una pressione a condividere risorse scarse tra

le linee di prodotto (es. professionalità specializzate); 2.  esiste una pressione ambientale verso due o più

output critici (es. verso una conoscenza tecnica approfondita e verso l’innovazione di prodotto);

3.  L’organizzazione opera in un ambiente instabile e complesso (es. aggiornamento prodotti);

Struttura a matrice

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Determinanti per la scelta Il modello rappresenta la soluzione strutturale più efficace nelle seguenti condizioni:

•  dimensioni medio-grandi •  prodotti a breve ciclo di vita •  necessità di svolgere attività interne di sviluppo

tecnologico •  strategie di forte differenziazione

Struttura a matrice

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Implicazioni organizzative

Il modello matriciale offre numerosi spunti di riflessione in tema di motivazione e lo sviluppo delle risorse umane, in quanto: Ø  vi è la possibilità di raccordo tra il contributo

specialistico del singolo e l’obiettivo di risultato complessivo.

Ø  la duplicità di autorità può comportare dei problemi di bilanciamento di potere tra le diverse dimensioni della matrice.

Struttura a matrice

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•  Punti di forza: –  Realizza il coordinamento

necessario per far fronte a richieste duali da parte dei clienti

–  Assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti

–  Si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in un ambiente instabile

–  Offre opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto

–  È da preferire in organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti

•  Punti di debolezza: –  Espone i partecipanti a una duplice

autorità, può creare confusione e risultare frustrante

–  Implica che i partecipanti abbiano buone capacità interpersonali e ricevano una formazione approfondita

–  Assorbe molto tempo: comporta frequenti riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti

–  Non può funzionare se i partecipanti non la comprendono e non adottano relazioni collegiali anziché verticali

–  Richiede grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere

Punti di forza e di debolezza della struttura organizzativa a matrice

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Struttura orizzontale

Caratteristiche •  Tutti i dipendenti formati in modo trasversale lavorano in un determinato processo; •  Si eliminano virtualmente la gerarchia verticale e i confini tra unità organizzative; •  Struttura creata intorno a processi chiave interfunzionali; •  I process owner hanno la responsabilità di ogni processo chiave completo; •  I clienti sono il fattore guida dell’organizzazione; •  Cultura: apertura, fiducia, collaborazione, miglioramento continuo,

responsabilizzazione.

Team di top manager

Team 1 Team 2 Team 3

cliente

Team 1 Team 2 Team 3

cliente

Analisi di mercato Ricerca Pianif. prodotto Testing

Analisi di mercato Acquisti Flusso materiali Distribuzione

Process owner

Process owner

Processo sviluppo nuovi prodotti

Processo di acquisto e logistici

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Struttura orizzontale punti di forza e di debolezza.

Punti di forza: •  Promuove la flessibilità e la

velocità di reazione ai cambiamenti nei bisogni dei clienti;

•  Focalizza l’attenzione verso la creazione di valore per il cliente;

•  Ogni dipendente ha una visione più ampia degli obiettivi organizzativi;

•  Promuove il lavoro di gruppo e la collaborazione;

•  Offre ai dipendenti l’opportunità di condividere le responsabilità, la presa di decisioni.

Punti di debolezza:

•  La determinazione dei processi chiave è difficile e lunga;

•  Richiede cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nella filosofia di management, nei sistemi informativi e di ricompensa;

•  I manager tradizionali possono essere restii ad abbandonare potere e autorità;

•  Richiede una formazione significativa dei dipendenti per permettere loro di lavorare in maniera efficace in ambienti di gruppo orizzontali;

•  Può limitare lo sviluppo di competenze approfondite.

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•  Il modello per progetti possiede un’elevata elasticità strategica: TEMPORANEITA’ PERMANENTE

•  Si caratterizza per un accentuato decentramento delle decisioni; •  Tipologie di organizzazioni: costruzioni, cantieristica, engineering,

consulenza; servizi B/B; ITC etc. •  Permette al sistema organizzativo di sopravvivere;

–  in ambienti anche molto instabili; –  caratterizzati da un elevato tasso di sviluppo tecnologico; –  a brevissimo ciclo di vita; –  che rispondono a specifiche esigenze della clientela

sempre diverse (mutamento continuo dei bisogni); –  ad elevato fatturato unitario;

LA STRUTTURA PER PROGETTI

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Un approccio tradizionale alla progettazione organizzativa prevede una struttura permanente di tipo funzionale, affiancata da una struttura temporanea per progetti: –  La prima svolge funzioni di coordinamento gestionale e tecnico attraverso

l’assistenza e la fornitura di servizi centralizzati ai singoli progetti; –  La seconda si occupa dell’organizzazione operativa delle attività,

dell’acquisizione delle risorse necessarie e della gestione del progetto.

Una recente survey e diverse revisioni della letteratura hanno tuttavia riscontrato nella pratica un continuum di forme classificabili in almeno 6 possibili modelli di riferimento;

dipende dal livello di bilanciamento del potere!!

DALLA STRUTTURA TRADIZIONALE ALLA “SPAGHETTI ORGANIZATION”

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P

SM

P

(B)

Functional Matrix

F F F F F

(C) SM

P1

Balanced Matrix

P2

P3

F F F F F

SM (A)

Functional

F1 F2 F3 F4 F5

Key: F1 - F5 = functional departments (Marketing, Finance, Human Resources, Engineering, Manufacturing, R&D, etc.); P1 - P5 = projects within the organisation; SM = senior management.


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SM

F

P1

P2

P3

P4

F1

F2

F3

F4

F5

Project Matrix

P1 P2 P3 P4 P5

SM

F1

F2

F3

F4

Project-led Organisation

(E)

P1 P2 P3 P4 P5

(F) SM

Project-based Organisation

Key: F1 - F5 = functional departments (Marketing, Finance, Human Resources, Engineering, Manufacturing, R&D, etc.); P1 - P5 = projects within the organisation; SM = senior management.

(D)


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FUNZIONALE MATRICE PBO Alti volumi di produzione

Compiti routinari

Prodotto standardizzato

Economie di scala e di scopo

Paradigma meccanico

One-off e piccoli lotti

Compiti non routinari

Prodotto “customised”

Economie di ripetizione

Paradigma organico

Project influence increases

Functional influence increases


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La scelta della forma più efficace dipende dalle caratteristiche del progetto e del contesto in cui viene realizzato.

Le variabili chiave per la valutazione sono:

•  L’incertezza; •  L’interdipendenza; •  Il livello di specializzazione; •  Le economie di scala; •  La durata; •  La dimensione; •  La criticità.

QUALE MODELLO PER PROGETTI E’ PIU’ EFFICACE?

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Elevata incertezza e le esigenze di specializzazione tecnica favoriscono le forme in cui è presente il riferimento alla matrice, a causa della maggiore capacità di trattamento delle informazioni; L’elevata interdipendenza richiede una forma organizzativa del tipo E o F. Se è richiesto un alto livello di specializzazione delle risorse e le economie di scala sono rilevanti, le forme D, E e F divengono le meno opportune, poiché sacrificano maggiormente il riferimento funzionale. La dimensione elevata e la criticità, invece, mitigano l’importanza del riferimento funzionale, specie se rende indispensabile assicurare che le decisioni siano prese rapidamente (quindi le forme D, E e F saranno le più efficaci); Infine, se la durata è breve, diviene opportuna la forma del tipo A, B o C, a causa dei bassi costi da sostenere per modificare l’organico.

ALCUNI CRITERI PER LA SCELTA

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•  Punti di forza

–  Forma adattiva e organica, adatta la struttura attorno alla domanda dei clienti, rispondendo in modo veloce e flessibile ai loro bisogni;

–  Capacità di apprendere oltre i confini del progetto e dalle proprietà emergenti in tema di produzione, project risk e incertezza;

–  Integra persone con differenti tipi di conoscenze e skills;

–  Rispetto alle forme organizzative tradizionali garantisce migliore controllo dei processi, delle relazioni con i clienti, riduzione del lead-time, e maggiore qualità dell’output;

–  Modello ideale per l’innovazione.

PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA DEL MODELLO PER PROGETTI

•  Punti di debolezza –  Le strategie per migliorare

apprendimento e innovazione sono in conflitto con gli interessi del progetto;

–  Può entrare in contrasto con le strategie di corporate;

–  L’isolamento dall’organizzazione può risultare in una assenza di “regular reporting” e “project tracking con la corporate (vitali per raggiungere gli obiettivi di business);

–  Il senior management spesso manca di capacità di gestione delle PBO e di una cultura di progetto.

–  Non applicabili molti degli strumenti tradizionali di people management (es. valutazione)

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La struttura per progetti è debole proprio dove il modello funzionale e quello a matrice sono forti, ovvero nel conseguire:

•  Routine; •  Economie di scala; •  Coordinamento delle risorse tra le funzioni; •  Apprendimento esteso a livello organizzativo.

Difficoltà di catturare all’interno dei confini organizzativi le conoscenze e le competenze maturate nell’ambito dei singoli progetti.

•  Spesso gran parte della conoscenza generata nelle attività di progetto è incorporata nelle esperienze tacite dei membri del gruppo e risulta difficile da decodificare e diffondere al di fuori delle singole unità di progetto;

•  La conoscenza accumulata nel corso del progetto rischia di essere dispersa quando il progetto è dissolto ed i membri sono assegnati a differenti tasks, team o a nuovi obiettivi.

I progetti sono spesso differenti tra loro e le soluzioni sviluppate nel contesto di un progetto raramente possono essere applicate ad un altro.

IL PROBLEMA DELL’APPRENDIMENTO

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–  Scelto durante la fase di acquisizione di una nuova attività tra il personale direttivo della struttura funzionale o tra i capi progetto disponibili.

–  Definisce gli obiettivi del progetto e organizza le risorse afferenti alle

singole funzioni.

–  Modello di professionalità: •  Capacità di leadership; •  Spiccate capacità gestionali; •  Grandi conoscenze professionali specifiche.

–  Problema delicato da affrontare: acquisizione e organizzazione delle risorse umane:

•  Il personale che partecipa ai progetti proviene da funzioni diverse; •  C’è il problema del continuo inserimento/reinserimento tra progetti e

funzioni da gestire mediante appositi meccanismi di carriera e politiche di incentivi.

IL RUOLO DEL CAPO PROGETTO

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La struttura a rete (o modulare).

Caratteristiche: •  L’organizzazione appalta molti processi principali ad aziende

separate coordinando la loro attività. •  Comunicazione attraverso internet o computer in rete. •  Coordinamento per mezzo del mercato. •  Il centro ha il controllo su processi di cui possiede competenze

distintive o difficili da imitare. •  Struttura ottima per imprese start-up o in avviamento

Produzione Mkting &

PR

Supporto clintela

Logistica &

distribuzione

TiVo. Sviluppi

tecnologici fondamentali

Parte della struttura a rete di TiVo

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Struttura a rete: punti di forza e di debolezza

Punti di forza: •  Consente anche alle

organizzazioni di piccole dimensioni di operare su scala globale e di attingere a risorse internazionali;

•  Conferisce all’azienda un ampio raggio di azione senza grandi investimenti in impianti, macchinari o strutture di distribuzione;

•  Consente all’organizzazione di essere altamente flessibile e di fornire una risposta ai bisogni mutevoli;

•  Riduce i costi amministrativi.

Punti di debolezza: •  I manager non hanno il controllo

su molte attività e molti dipendenti; •  Richiede una grande quantità di

tempo per gestire le relazioni e i potenziali conflitti con i partner;

•  Comporta un rischio di fallimento organizzativo se un partner non effettua le consegne o cessa le attività;

•  La fedeltà dei dipendenti e la cultura aziendale possono essere deboli perché i dipendenti hanno la sensazione di poter essere sostituiti da servizi a contratto

22

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Struttura ibrida

Caratteristiche: •  Combina le caratteristiche di vari approcci adattati alle necessità

strategiche. •  Sono utilizzate in ambienti a rapido cambiamento perché garantiscono

flessibilità.

Struttura funzionale

Presidente

Vicepresidente tecnologia

Vicepresidente servizi

finanziari

Direttore risorse umane

Capo del consiglio

Vicepresidente prodotti

finanziari Vicepresidente

lubrificanti Vicepresidente

carburanti Struttura di prodotto

Struttura di Sun Petroleum Porduct

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Relazioni tra la struttura e le necessità di efficienza o di apprendimento

Struttura

orizzontale

Approccio strutturale dominante

Orizzontale: •  coordinazione •  apprendimento •  innovazione •  flessibilità

Verticale: •  controllo •  efficienza •  stabilità •  affidabilità

Struttura a matrice

Struttura

divisionale

Funzionale con team interfunzionali,

integratori

Struttura

funzionale

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