OA - 4 Strategia e struttura - Dipartimenti - Univ.G.d...

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ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Lezione 4 – Strategia e struttura

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ORGANIZZAZIONE

AZIENDALE


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Il rapporto tra strategia e struttura


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Obiettivi e strategia Ambiente

Cultura

Dimensione

Tecnologia Struttura 1.  Formalizzazione 2.  Specializzazione 3.  Gerarchia 4.  Centralizzazione 5.  Professionalità

L’organizzazione

Funzionamento Innovazione

Processi decisionali Conflitti e potere

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Il ruolo del top management nell’indirizzo strategico, nella progettazione e nel

conseguimento dei risultati

Amministratore delegato,

Team di Top

Management

Ambiente esterno Opportunità

Minacce Incertezza

Disponibilità di risorse

Ambiente interno Punti di forza

Punti di debolezza Competenza distintiva

Stile del leader Performance passata

Gestione strategica

Progettazione organizzativa

Risultati di efficacia

Definizione della missione e degli obiettivi ufficiali

Selezione degli obiettivi operativi e delle strategie competitive

Risorse Efficienza Raggiungimento degli obiettivi Stakeholder Valori competitivi

Forma strutturale- apprendimento vs. Efficienza Sistemi informativi e di controllo Tecnologia produttiva Politiche per le risorse umane, incentivi Cultura organizzativa Collegamenti interorganizzativi

Fonte: Adattato da Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens, “Individual Properties of the CEO as Determinants of Organization Design,” manoscritto inedito, Duke University, 1990; e Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens, “CEO Attributes as Determinants of Organization Design: An integrated Model,” Organization Studies 15, no. 2 (1994): 183-212


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Tipologie e finalità degli obiettivi

Ø  Missione (obiettivi ufficiali) q  Motivo dell’esistenza; strumento di comunicazione ;

Ø  Obiettivi operativi à cosa l’organizzazione sta cercando di fare q  performance generale q  risorse q  quota di mercato q  sviluppo del personale q  innovazione e cambiamento q  produttività


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Mission, visione e valori condivisi di STATE FARM INSURANCE

La missione ufficiale dell’azienda è aiutare la gente a gestire I rischi della vita di tutti I giorni, affrontare gli imprevisti e realizzare I propri sogni.

Noi siamo persone che vogliono essere come buoni vicini di casa; che hanno costruito un’azienda leader attraverso il mantenimento delle promesse e la collaborazione; che portano talenti ed esperienze diverse al servizio del cliente.

Il nostro successo è costruito sulle fondamenta di valori condivisi, qualità del servizio e relazioni, fiduzia reciproca, integrità e forza finanziaria.

La nostra visione del futuro è: essere la prima scelta dei clienti nei prodotti e nei servizi che forniamo. Continueremo ad essere leader nell’arena dei servizi finanziari. I bisogni dei nostri clienti determineranno il nostro percorso. Saremo guidati dai vostri valori.


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Mission e valori condivisi di SOLVAY

Attenzione al cliente: costante miglioramento della qualità e del valore aggiunto dei nostri prodotti e servizi attraverso una innovazione continua con contenimento dei costi.

Comportamento Etico: una lunga e stabile tradizione di comportamento etico basato sui princìpi di onestà, integrità e affidabilità.

Rispetto per le Persone: incoraggiamento ad esercitare creatività e leadership, offrendo a ciascuno l’opportunità per sviluppare pienamente il proprio potenziale.

Responsabilizzazione: coltivare una cultura che incoraggi la delega, l’assunzione del rischio, la velocità di reazione, la responsabilità e la partnership per adattarci ad un mondo senza certezze ed in rapido cambiamento



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Lavoro di Squadra: sviluppare l’attitudine ad apprendere attivando gruppi di lavoro che comunichino trasversalmente all’interno della nostra organizzazione, condividendo la conoscenza, tecnologie e best practice”. “Se la nostra Visione è la nostra destinazione, allora i nostri Valori sono i principi guida per raggiungerla. I nostri Valori descrivono ciò in cui crediamo e ciò che consideriamo importante”.

…Mission e valori condivisi di SOLVAY


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Tipologia Finalità

Obiettivi ufficiali; missione

Legittimità

Obiettivi operativi Direzione e motivazione per i dipendenti

Linee guida per le decisioni

Standard di performance

Importanza della definizione degli obiettivi

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Selezione da parte dei manager di opzioni di strategia e struttura per aiutare l’organizzazione a raggiungere il suo fine e i suoi obiettivi nell’ambiente competitivo in cui opera.

Due approcci pratici per selezionare la strategia e la struttura organizzativa:

1.  Modello delle strategie competitive di Porter; 2.  Strategie di Miles e Snow.

Come realizzare Missione e Obiettivi Operativi?



VANTAGGIO COMPETITIVO

AM

BIT

O C

OM

PE

TIT

IVO

Percezione differenze Bassi costi da parte del cliente di produzione

Ampio Ristretto

DIFFERENZIAZIONE LEADERSHIP GLOBALE DEI COSTI

FOCALIZZAZIONE

Le strategie di base (Porter)



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Ryan Air

Leadership di costo

Costi bassi

Ampio

Esempio

Strategia

Vantaggio competitivo

Ambito competitivo


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Harley

Davidson

Differenziazione

Unicità

Ampio

Esempio

Strategia


Ambito competitivo




Edward Jones

Leadership di costo focalizzata

Costi bassi

Ristretto

Esempio

Strategia


Ambito competitivo




Scarpe Todd’s

Differenziazione focalizzata

Unicità

Ristretto

Esempio

Strategia


Ambito competitivo


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MARKET SHARE

PROFITTABILITA’

STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE

COST LEADERSHIP

META’ DEL GUADO

+

-

- +




Ø  Esplorazione q  Innovare, assumersi dei rischi per ricercare nuove

opportunità che conducano alla crescita (MICROSOFT);

Ø  Difesa q  Stabilizzare prodotti e mercati, eventualmente snellire la

struttura di business aumentando l’efficienza (PARAMOUNT PICTURES);

Ø  Analisi q  Stabilizzare le linee di prodotto e i clienti consolidati,

sperimentando nella “periferia” anche con lancio di nuovi prodotti e con spirito di esplorazione (SONY);

Ø  Reazione q  Rispondere alle minacce e opportunità del mercato; è’ una

“non strategia” (KODAK).

Le tipologie strategiche di Miles e Snow



IMPLICAZIONI SULLA

PROGETTAZZIONE ORGANIZZATIVA

STRATEGIE COMPETITIVE DI PORTER

TIPOLOGIE STRATEGICHE DI MILES & SNOW

DIFFERENZIAZIONE •  Orientato all’apprendimento; coordinamento orizzontale. •  Grande spazio per ricerca •  Valorizza e costruisce meccanismi per familiarità con clienti. •  Premia creatività dipendenti, assunzione dei rischi, innovazione •  Struttura organizzativa prediletta divisionale.

ESPLORAZIONE •  Orientamento all’efficienza, struttura flessibile, decentralizzata. •  Grandi spazi per la ricerca

DIFESA •  Orientamento all’efficienza, stretto controllo sui costi, autorità centralizzata. •  Enfasi su efficienza produttiva:bassi costi generali. •  Attenta supervisione, limitata responsabilità dipendenti

LEADERSHIP DI COSTO •  Orientamento all’efficienza, controllo dei costi, autorità centrale. •  Procedure operative standard. •  Approvvigionamento e distribuzione efficienti •  Compiti routinari, bassa responsabilizzazione dipendenti. •  Struttura prediletta funzionale

ANALISI •  Bilancia efficienza ed apprendimento:stretto controllo su costi. •  Produzione efficiente per linee di prodotto consolidate; enfasi su creatività, ricerca e rischi per innovare

REAZIONE •  Nessun approccio organizzativo, le caratteristiche organizzative cambiano in base alle necessità.

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Fattori contingenti alla progettazione organizzativa

Con il giusto insieme di caratteristiche strutturali, l’organizzazione si adatta ai fattori contingenti.

Strategia

Ambiente Tecnologia Dimensioni/ Ciclo di vita

Cultura

Struttura e progettazione

organizzativa



Ø  Esistono diversi filoni di pensiero:

§  approccio normativo e contestuale (approccio sequenziale alla formulazione delle strategie)

§  strategia come processo decisionale complesso (il focus passa da che cosa si decide a come si decide)

§  approccio storico-descrittivo (emerge la distinzione tra disegno e condotta strategica)

Strategia - Organizzazione



§  Il cambiamento viene interpretato come un riorientamento cognitivo (apprendimento dell’organizzazione)

§  Il come si decide influenza il che cosa si decide

§  Vengono focalizzate le implicazioni dell’ambiente esterno

Approccio storico-descrittivo

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Ø Sistema: entità distinta da uno sfondo

Ø Ambiente: parte di sfondo con il quale un sistema interagisce (effettua transazioni) §  Imprese ⇒ azionisti, sindacati, dipendenti, concorrenti,

fornitori, clienti, associazioni di consumatori, legislatore, ecc. §  Facoltà ⇒ ministero, studenti, associazioni studentesche,

imprese (?), altre università (estere?), Ecc. §  Organizzazioni non profit ⇒ enti pubblici, volontari, donatori,

utenti/clienti, imprese, ecc.

Ambiente organizzativo

STAKEHOLDERS



Strategia - struttura Ø  Il rapporto strategia-struttura (prima interpretato

sequenzialmente) diventa circolare. Ø Entrambe si muovono all’interno del cosiddetto

“orientamento strategico di fondo”.

STRATEGIA STRUTTURA



Strategia - struttura Ø La strategia è dunque un processo di

apprendimento dell’impresa.

Ø I percorsi strategici (insieme di strategie realizzate) sono composti da strategie spontanee e strategie deliberate.

Ø Il percorso strategico è un flusso di decisioni nel tempo, in cui si nota che la formazione della strategia differisce dalla sua formulazione.

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Strategia - struttura Ø Conseguentemente i processi decisionali reali

vanno spesso contro le regole della decisionalità razionale.

Ø Essi devono svolgersi entro un tempo efficace (altrimenti sono inutili).

Ø Sono quindi largamente intuitivi più che razionali.

Ø  La razionalità residua è una razionalità intuitiva, tipica della situazione del decisore che fa uso di un’esperienza interiorizzata e delle informazioni a disposizione propria e dell’organizzazione.



STRATEGIA DELIBERATA

STRATEGIA IMPLEMENTATA

STRATEGIA EMERGENTE STRATEGIA

ABBANDONATA

Adattato da Mintzberg H. 1994. The Rise and Fall of Strategic Planning.

Ambiente competitivo Assetto istituzionale

Risorse e competenze Contesto organizzativo



Come si valuta l’efficacia di un’organizzazione?

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Organizzazione

Attività e processi

interni

Input di

risorse

Output di prodotti e

servizi

Approccio basato sulle risorse

Approccio del processo interno

Approccio degli obiettivi

Ambiente esterno

Approcci contingenti alla verifica dell’efficacia



Indicatori obiettivi operativi

à maggiore misurabilità (rappresentano attività in corso di svolgimento)

Utilità

Organizzazioni economiche Approccio basato sugli obiettivi

Molteplici obiettivi •  Obiettivi Unità Operative •  Performance generale

•  Identificazione obiettivi operativi •  Misurazione conseguimento

Approccio basato sugli obiettivi



Obiettivo % di aziende Redditività 89 Crescita 82 Quota di mercato 66 Responsabilità sociale 65 Benessere dei dipendenti 62 Qualità del prodotto e servizi 60 Ricerca e sviluppo 54 Diversificazione 51 Efficienza 50 Stabilità finanziaria 49 Conservazione delle risorse 39 Sviluppo del management 35

Fonte: Adattato da Y. K. Shetty, “New Look at Corporate Goals,” California Management Review 22, no. 2 (1979), pp. 71-19.

Obiettivi dichiarati dalle aziende negli USA

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Utilità Approccio basato

sulle risorse

Organizzazioni non-profit di assistenza sociale Alcune organizzazioni a scopo di lucro (Mathsoft)

Difficoltà identificazione indicatori di performance

Approccio basato sulle risorse Indicatori:

•  Posizione negoziale •  Capacità dei decisori di capire e interpretare le caratteristiche dell’ambiente esterno •  Capacità dei manager di utilizzare risorse tangibili •  Capacità dell’organizzazione di rispondere ai cambiamenti dell’ambiente



Approccio basato sul processo interno

Indicatori §  forte cultura aziendale e clima di lavoro positivo §  spirito di gruppo, fedeltà al gruppo e lavoro di gruppo §  familiarità, fiducia e comunicazione tra lavoratori e management §  processo decisionale svolto vicino alle fonti di informazione §  comunicazione orizzontale e verticale non distorta; condivisione di fatti e

impressioni rilevanti §  ricompense ai manager per le performance, la crescita, lo sviluppo del

personale subordinato e per la creazione di un efficace lavoro di gruppo §  interazione tra organizzazione e le sue parti, con soluzione dei conflitti che si

verificano nell’ambito dei progetti, nell’interesse dell’organizzazione

Parametri per misurare l’efficacia

Approccio basato sul processo interno

Utilizzo efficiente risorse ed armonioso funzionamento

interno

L’efficacia viene misurata come stato di salute ed efficienza interna dell’organizzazione

Utilità



§  Output totale e relazioni delle organizzazioni con l’ambiente esterno non vengono valutate;

§  Valutazioni della salute e del funzionamento interni sono spesso soggettive;

§  Visione limitata dell’efficacia organizzativa.

Svantaggi dell’ approccio basato sul processo interno

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Indicatori La soddisfazione dei diversi gruppi di Stakeholder può essere rilevata come un indicatore della performance dell’organizzazione

Approccio degli Stakeholders

Soddisfazione dei diversi gruppi

Misurazione efficacia

Stakeholder è qualsiasi gruppo all’interno o all’esterno dell’organizzazione che abbiaun interesse nei confronti delle performance dell’organizzazione

Approccio basato sugli Stakeholders



Utilità la forza dell’approccio basato sugli stakeholders è che adotta un’ampia visione dell’efficacia ed esamina contemporaneamente fattori ambientali e fattori interni all’organizzazione comprendendo il concetto comunitario della responsabilità sociale; L’approccio degli Stakeholders prende in considerazione diversi criteri simultaneamente(input, processo interno, output) e afferma che non esiste un’unica misura dell’efficacia.

L’approccio

Stakeholders Efficacia concetto complesso

e multidimensionale

Approccio basato sugli stakeholders



Enfasi sulle relazioni umane Obiettivo primario: sviluppo delle

risorse umane Sotto-obiettivi: coesione, morale,

formazione

Enfasi sul processo interno Valori obiettivo: stabilità, equilibrio Sotto-obiettivi: gestione della

informazione, comunicazione

Enfasi sugli obiettivi razionali Valori obiettivo: produttività, efficienza, profitto Sotto-obiettivi: pianificazione,

scelta degli obiettivi

Enfasi sui sistemi aperti Obiettivo primario: crescita,

acquisizione di risorse Sotto-obiettivi: flessibilità, prontezza, valutazione esterna

Flessibilità

Controllo

Inerno Esterno

STRUTTURA

F O C U S

L’approccio dei valori competitivi

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ORGANIZZAZIONE B

ORGANIZZAZIONE A

Modelli valoriali per l’efficacia di

due organizzazioni

Modello delle relazioni umane

Modello del processo interno

Modello degli obiettivi razionali

Modello dei sistemi aperti

Struttura

F O C U S

FLESSIBILITA’

CONTROLLO

INTERNO ESTERNO

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