Corso di Sistemi organizzativi complessi a.a. 2010-2011 Prof. Renato Fontana.

Corso diSistemi organizzativi complessi

a.a. 2010-2011

Prof. Renato Fontana

11/04/23Titolo Presentazione Pagina 2

Il cambiamento organizzativoAnalisi e progettazione


Il concetto di organizzazione


Che cos’è un’organizzazione

• Un’organizzazione è un’entità collettiva dotata di qualche formalizzazione costituita per raggiungere fini.

• La tipologia dei fini e il livello di formalizzazione rappresentano le due variabili che distinguono un’organizzazione da altri sistemi sociali.

• Esistono tre diverse accezioni del termine “organizzazione”.


Prima accezione

• Un’organizzazione è un soggetto collettivo riconoscibile all’esterno come attore del sistema economico, giuridico, sociale o politico.

• Comprendere l’identità e la tipologia a cui appartiene un’organizzazione è il primo step dell’analisi e della progettazione organizzativa.


L’organizzazione come soggettoLe tipologie organizzative

• In letteratura si distinguono varie tipologie organizzative in base:

– all’attività svolta (Istat);– al tipo di autorità che ne legittima il governo (Weber);– al tipo di potere (Gouldner);– alle funzioni prevalenti (Parsons);– al beneficiario (Blau);– al potere e alla partecipazione (Etzioni);– al sistema di produzione (Woodward);– al grado di comprensione e controllabilità dei processi

(Perrow);– all’ambiente esterno (Lawrence e Lorsch).


Seconda accezione

• Un’organizzazione si definisce in base all’attività organizzatrice, ossia agli atti compiuti per passare da uno stato di disordine ad uno di maggior ordine.

• Organizzare significa portare a unità elementi diversi.


L’attività organizzatrice

• I parametri per descrivere l’attività organizzatrice sono quattro:

– il contesto;– le dimensioni;– i criteri di prestazione e gli obiettivi;– l’attività delle persone.


L’attività organizzatriceIl contesto

• Il contesto comprende lo studio di tre fattori (le 3T):

– la tecnologia;– il tempo;– il territorio.


L’attività organizzatriceLe dimensioni

• Le dimensioni dell’attività organizzatrice sono quattro (le 4C):

– la cooperazione;– la comunicazione;– le conoscenze;– la comunità.


L’attività organizzatriceI criteri di prestazione

• L’attività organizzatrice si svolge rispetto a criteri di prestazione per valutarne l’azione:

– efficienza: rapporto tra risultati e costi;– efficacia: raggiungimento di un obiettivo.


L’attività organizzatriceGli obiettivi

• Gli obiettivi che un’organizzazione si prefigge sono di 3 tipi:

– obiettivi tecnici;– obiettivi economici;– obiettivi sociali.


L’attività organizzatriceGli universi delle attività

• Le attività svolte dalle persone si collocano all’interno di cinque universi dell’attività organizzatrice:– universo fisico;– universo operativo;– universo procedurale;– universo degli impegni;– universo decisionale.

L’attore è sempre implicato in dimensioni multiple.Gli universi del lavoro sono molto diversi per i lavori operativi e

per quelli intellettuali.


Terza accezione

• Un’organizzazione si definisce in base alla sua struttura che può essere:– formale (studio di norme, regole, organigrammi,

mansionari, ecc.) – latente (studio delle comunità di lavoro, delle

relazioni di cooperazione, della comunicazione e delle conoscenze).

• Un’organizzazione è un artefatto socio-tecnico, composto da elementi eterogenei che interagiscono tra loro (obiettivi, persone, tecnologie, processi, ecc.).


Il sistema organizzativo

Un sistema organizzativo è un’unità definitada fini/obiettivi, risorse, configurazioni che le

consentono di sviluppare il controllo e lapromozione di attività e processi specifici,

sottratti al controllo di altri.

• Esso è composto da:– obiettivi e prestazioni;– risorse;– configurazione organizzativa.


Il cubo organizzativo


Obiettivi e prestazioni

• Gli obiettivi e le prestazioni possono essere:– tecnici;– economici;– sociali.

• Le prestazioni sono il grado e il modo con cui gli obiettivi vengono raggiunti.

Le organizzazioni sono quello che fanno

e come lo fanno


Risorse

• Le risorse possono essere:– finanziarie;– fisiche;– umane.

• Al contrario di quanto affermava Dahrendorf, la scuola socio-tecnica sostiene che non è possibile capire i rapporti sociali senza studiare le risorse tecnologiche e i processi produttivi su cui i processi sociali in parte si fondano.


La configurazione organizzativa

È l’insieme degli elementi stabili chedefiniscono le regole con cuil’organizzazione opera (ossia

“l’organizzazione” vera e propria).

• Essa comprende:– processi;– compiti;– ruoli;– sistema sociale;– cultura;– … e le relazioni di tali fattori tra loro e con il mondo

esterno.


I processi• Miller e Rice definiscono il processo come “una

trasformazione o una serie di trasformazioni che hanno luogo sull’oggetto dell’attività funzionale di un sistema, come risultato del quale l’oggetto viene cambiato nella sua posizione, forma, misura o in qualche altro aspetto”.

Il processo è una sequenza di eventiadeguatamente concepiti, concretamente realizzatied efficacemente controllati che convertono input

in output e conducono al raggiungimento degliscopi dell’organizzazione al soddisfacimento dei

bisogni degli utenti/clienti.


Le attività lavorative

Sono le fasi in cui il lavoro necessario

viene configurato esattamente disaggregato

per svolgere un determinato processo in un

determinato modo.


Coordinamento e controllo

I sistemi di coordinamento e controlloservono a definire con quali logiche, regole

e tecniche si configurano i modi disincronizzazione degli eventi, di

assegnazione delle risorse a soggetti, attori,di allocazione delle attività ai sistemi

tecnologici, come si stabilisce cosa viene prima ecosa dopo, come si prevede ciò che deve

succedere.


Le microstrutture

Le microstrutture sono composte da tutti gli

elementi in grado di realizzare i processi

operativi (reparti, uffici, negozi, ecc.).


Ruoli e professioni

Il ruolo è ciò che ciascuno fa in vista di un

risultato funzionale, nelle sue relazioni con

gli altri, all’interno di un determinato contesto

tecnico-organizzativo.


I sistemi di gestione

• I sistemi di gestione del personale comprendono:– contratti;– orari;– retribuzioni;– sistemi di compenso;– modelli di selezione;– formazione;– relazioni industriali;– …


La macrostruttura

Le macrostrutture organizzative rendono

visibili le gerarchie mediante organigrammi e

funzionigrammi.


Sistemi di regolazione e strutture latenti

• Fanno parte dei sistemi di regolazione e delle strutture latenti:– la cultura organizzativa;– le comunità di pratica e professionali;– l’interazione tra organizzazione e sistema

sociale;– i sistemi di senso.


Una definizione di organizzazione

L’organizzazione è il modello delle

relazioni normative, tecniche,

procedurali, sociali, valoriali,

comunicative stabilite intenzionalmente

da/fra gli uomini per agire in modo

adeguato a raggiungere i fini.


La successione

dei modelli organizzativi


I principi del taylorismo

• Trovare il modo migliore (la one best way): solo lo studio scientifico dei processi e dei metodi di lavoro può definire la modalità con cui il lavoro va fatto;

• mettere le persone giuste al posto giusto: per ogni lavoro vanno scelte persone con caratteristiche adatte;

• controllare, premiare, punire: il controllo serviva ad assicurarsi che il lavoro venisse svolto adeguatamente, gli incentivi, invece, a premiare chi lavorava al di sopra degli standard;

• impiegare organismi di staff per pianificare e controllare: il management doveva impartire istruzioni e controllare la corretta applicazione delle procedure e dei metodi di lavoro determinati dagli staff specializzati.


Uomo e lavoro nell’OSL

• L’individuo e il suo compito rappresentano la base essenziale di un’organizzazione.

• L’individuo è un’estensione della macchina.• Gli individui e i loro compiti sono collegati tra loro dai

supervisori.• L’organizzazione può impiegare qualsiasi mezzo per

imporre comportamenti adeguati ai dipendenti.• Il frazionamento dei compiti serve a diminuire i costi del

lavoro.• Le esigenze della tecnologia sono più importanti di

quelle degli individui.• L’OSL non è soggetta a giudizi di valore.


Limiti dell’OSL

• Rigidità del sistema produttivo e lentezza dei processi decisionali Vs condizioni di contesto ambientale e di processo variabile.

• Elevati costi di coordinamento e controllo.• Incapacità di far fronte alle eccezioni causate

dall’irresponsabilità degli operai.• Scarsa capacità di trattamento delle informazioni.• Scarsa motivazione, scarso commitment del personale

ed alta conflittualità sociale che limitano i livelli di qualità e produttività.

• Insufficiente orientamento al mercato e al cliente.


Declino del taylor-fordismo

• Durante gli anni Settanta si assiste al declino del taylor-fordismo e alla nascita di nuove forme organizzative non gerarchiche.

• In particolare si assiste allo sviluppo di “imprese a rete” e di “reti di impresa”.


Le nuove forme organizzative

• Quattro sono le dimensioni fondamentali che accomunano le nuove forme organizzative (modello delle 4C):– la cooperazione autoregolata e condivisa;– la condivisione delle conoscenze;– la comunicazione;– lo sviluppo di comunità all’interno delle organizzazioni.


La configurazione organizzativa

Approfondimenti


I processi

• Possono essere suddivisi per:– Classi.– Tipi di attività.– Livelli di formalizzazione più o meno elevati.


I processiLe classi

• Esistono diverse tipologie di processi:– Processi primari: riguardano il raggiungimento dei fini

primari dell’organizzazione e la soddisfazione delle esigenze dei clienti/utenti finali.

– Processi di supporto: sono funzionali alla realizzazione del processo primario.

– Processi di coordinamento, controllo e integrazione: hanno la funzione di definire fini, obiettivi e strategie e di controllare attività e risultati.


• Le attività prevalenti all’interno di un processo possono essere:– di trasformazione: sono utili a convertire l’input in

output e si distinguono in attività• manifatturiere• di servizio• di elaborazione professionale;

– di coordinamento e controllo;– di mantenimento e innovazione del sistema

tecnico, organizzativo e sociale.

I processiTipi di attività


• La struttura delle attività è relativa alla qualità, quantità e distribuzione delle diverse tipologie di compiti presenti in un processo.

• La qualità indica la tipologia di attività prevalente o l’insieme di attività che caratterizzano il processo.

• La quantità delle attività riguarda:– tempi di lavoro– carichi di lavoro– frequenza delle operazioni

• La distribuzione attiene all’allocazione delle attività:– nel tempo– nelle varie sedi– nelle diverse fasi del processo– in base alle tecnologie e metodologie disponibili

Le attività


Variabilità delle attività• Si distingue tra:

– attività definite, con poche eccezioni caratterizzare da ruoli definiti, lavoro standardizzato, procedure fisse (catena di montaggio);

– attività definite, con molte eccezioni o varianze, ossia incidenti, errori, imprevisti che vanno controllati e studiati;

– attività non definite, con molte eccezioni: la difficoltà consiste nel definire bene il processo. In queste attività prevale la professionalità della persona.


Il sistema di coordinamento e controllo

• Il suo scopo è la sincronizzazione degli impegni, delle azioni e del prodotto delle singole azioni in modo che la realizzazione complessiva corrisponda alle attese.

• È fondato sulla collaborazione che può essere di tipo:– operativo;– informativo;– creativo.

• Ulteriori aspetti su cui fondare l’analisi e la diagnosi del sistema sono:– l’autorità e la responsabilità;– la natura delle procedure;– la fonte del controllo.


Le microstrutture

• Le microstrutture sono le organizzazioni operative che hanno il compito di “fare le cose”.

• I criteri per la determinazione delle microstrutture si distinguono nelle seguenti tipologie:– su base numerica;– su base temporale;– per prodotto/tecnologia;– funzionale;– per area geografica.


Le microstrutture

• A partire dagli anni Cinquanta, in alternativa a quello taylorfordista, emergono nuovi paradigmi di organizzazione del lavoro.

• Per la scuola sociotecnica il sistema sociale diviene una delle componenti strutturali dell’organizzazione: le persone e le relazioni che esse costruiscono diventano il perno intorno a cui ruotano le nuove forme di lavoro.


La lean production

• Il modello della produzione snella scardina molti dei principi del taylorfordismo, distinguendosi anche dalla tradizione socio-tecnica.

• I principi su cui essa si basa sono:– il just in time;– il kaizen.


Unità di processo e team• Per unità di processo si intende un insieme di strutture di

lavoro flessibili e parzialmente autoregolate che operano stabilmente nella realizzazione di un processo o sottoprocesso di produzione o servizio (isole, process team, case team…).

• Si definiscono team le diverse forme di gruppi di lavoro e di strutture orizzontali centrate su processi e su programmi che, diversamente dalle unità di processo, sono temporanee e variabili. Ne esistono di tre tipi:– strutture temporanee per il miglioramento continuo (circoli

di qualità, gruppi di problem solving, ecc.);– comunità professionali e di pratica;– organizzazioni temporanee centrate su progetti e

programmi.


Ruoli e professioni• Il ruolo è l’elemento di congiunzione tra l’organizzazione e la

persona ed è un insieme di compiti e responsabilità sui risultati.• Il modello della professione è quello che meglio descrive

l’evoluzione del lavoro nelle moderne organizzazioni.• Le professioni sono caratterizzate da:

– responsabilità sul risultato verso terzi;– impegno a produrre valore all’utente finale;– uso di conoscenza basate su discipline scientifiche;– formazione certificata;– riferimento a comunità professionali extra-aziendali;– sviluppo di deontologie, comportamenti e valori che

sostituiscono norme e fonti estrinseche di regolazione del lavoro.


Le professioni• La progettazione di nuovi sistemi di professioni è insieme un

sistema di gestione e sviluppo delle risorse umane e un sistema di produzione e offerta di servizi.

• Le professioni aziendali sono microunità organizzative idonee a sviluppare con autonomia processi di innovazione, produzione e consegna di prodotti e servizi.

• Il sistema professionale è dato da tre componenti:– il sistema di rappresentazione dei ruoli ascritti e agiti;– il sistema di broad professions;– il sistema di formazione/riconocimento delle potenzialità

delle persone.


Le macrostrutture

• La struttura organizzativa definisce e rappresenta l’allocazione del potere e dell’autorità in un’organizzazione e si manifesta attraverso:– organigrammi, funzionigrammi;– disposizioni organizzative;– ordini di servizio;– schemi e assetti organizzativi.


Le macrostrutture

• Esistono tre tipologie di strutture organizzative:– la struttura gerarchico-funzionale;– la struttura divisionale;– la struttura a matrice.


Struttura gerarchico-funzionale


Struttura divisionale per prodotto


Struttura divisionale per processo


Struttura divisionale per area


Struttura a matrice


Qualità della vita e del lavoro


Modello tradizionale Vs modelli nuovi


Organizzazione e comunità

• A partire dalla crisi del taylorforismo le comunità cominciano a svilupparsi all’interno delle organizzazioni.

• Oggi le comunità sono sostenute e potenziate dalle nuove tecnologie e, in particolare, dagli strumenti di social networking.

• Una comunità di lavoro è una struttura sociale che implica:– un comune sentimento di partecipazione;– interessi condivisi e mediati;– obiettivi e risultati comuni;– valori condivisi;– lealtà multiple ai processi, alle professioni,

all’organizzazione;– appartenenza alla comunità locale e a una professionale.


Sistemi di regolazione e strutture latenti

• A partire dagli Anni ’40 si sviluppa all’interno delle teorie organizzative un nuovo paradigma, quello dei sistemi naturali.

• Esempi di strutture di regolazione sociale latenti, naturali e lasche che reggono le comunità di lavoro sono:– i modelli di cooperazione;– le istituzioni;– i sistemi socio-tecnici;– la cultura organizzativa;– le tecnologie della cooperazione;– le interfacce uomo-computer;– i sistemi di senso;– le comunità professionali e di pratica;– il knowledge management e il CRM.

• Tali componenti danno vita ad un’organizzazione composta da diversi strati coesistenti di burocrazia e comunità.


Progettazione delle organizzazioni e innovazione


Il modello GICS

• GICS sta per Gestione dell’Innovazione e del Cambiamento Strutturale (change management strutturale).

• Tale modello permette di supportare sia la pianificazione che la progettazione del miglioramento del sistema organizzativo, sia i processi sociali del cambiamento ad esso associati.


• L’obiettivo del GICS è di innovare e di far accadere le cose.

• Tale metodologia:– crea cooperazione;– genera il supporto del vertice su chi è impegnato

nelle operation;– suscita nei manager delle operation feedback

rivolti al vertice.

Il modello GICS


• Il modello GICS non si basa sull’idea che bisogna prima pianificare, poi progettare e infine sperimentare ma può partire da qualsiasi punto di tali processi.

• Esso si fonda sull’apprendimento dall’esperienza accumulata in una sorta di “memoria del sistema”.

Il modello GICS


Il modello GICS


• I punti di partenza di un progetto di change management possono essere:

• la fase di analisi;• la fase di progettazione.

Il modello GICS


Fase di analisi• Strutture formali:

– organizzazione formale legale;– organizzazione formale;– organizzazione tecnica.

• Strutture latenti:– processi sociali;– cultura istituzionale;– sistemi socio-tecnici;– tecnologie di supporto al lavoro;– comunità professionali;– comunità di pratica;– sistemi di relazioni, KM, CRM.


Fase di progettazione

• Solitamente vanno riprogettati:– i processi fondamentali;– i processi di pianificazione e controllo;– i sistemi tecnologici;– le strutture organizzative;– la policy di sviluppo del personale.


Modello GICS

• Il change management strutturale coinvolge le seguenti attività di gestione dei processi sociali:– gestione del campo organizzativo;– monitoraggio;– partecipazione e coinvolgimento attraverso

l’apprendimento collettivo.


Il caso Cerestar

• Cerestar è una impresa specializzata nella manifattura del mais.

• Il progetto STS (sociotechnical system) viene sviluppato tra il 1985 e il 1990 con l’obiettivo di ridisegnare l’organizzazione sulla base dei team, dei processi e dei ruoli.

• Il progetto riguarda gli impianti di Castelmassa e Krefeld.


Gli obiettivi• I principali obiettivi da raggiungere sono:

– ripensare la strategia produttiva ed organizzativa;

– cambiare il modello organizzativo.


Il ridisegno organizzativo

• Alla base del ridisegno organizzativo vi sono tre concetti:– la struttura;– l’organizzazione;– la qualificazione sostanziale.


La struttura


L’organizzazione del lavoroe la qualificazione sostanziale

• L’organizzazione è basata su ruoli integrali: ogni persona risponde di obiettivi individuali e collettivi (elevato livello di intercambialità, cooperazione, comunicazione e presa di decisione).

• Ognuno avrebbe dovuto sviluppare al massimo le proprie capacità in modo da dar vita ad una sorta di quasi-professione.


Tipi di sistemi


Dal dipartimento al sistema di processo


Risultati

• Ecco i maggiori risultati raggiunti mediante il progetto STS:– aumento dell’outcome (incremento del 27%);– riduzione del personale (171 perone in meno).


Analisi e progettazione

delle reti organizzative


Le reti organizzative

• Il concetto di rete identifica un sistema di relazioni tra attori.

• Nelle nuove organizzazioni hanno un ruolo strategico:– la leva delle conoscenze;– la leva delle relazioni con i clienti;– la leva dell’asset configuration.

• I processi si sviluppano attraverso reti di telecomunicazione e in particolare sul web, ma gli attori che le presentano, le gestiscono e le usano sono persone vere.


L’organizzazione a rete

• Pichierri definisce l’organizzazione-rete come un modello stabile di relazioni cooperative tra attori individuali o collettivi che costituisce un nuovo attore collettivo.

• Si distinguono:– organizzazioni a rete naturali;– organizzazione a rete governata.


Organizzazione a rete naturale• È un sistema di riconoscibili e multiple connessioni

e strutture entro cui operano imprese o unità organizzative di imprese e amministrazioni, ossia nodi ad alto livello di autoregolazione, capaci di cooperare tra loro in vista di fini comuni o di risultati condivisi.

• Le organizzazioni a rete naturale sono caratterizzate da:– valorizzazione;– processi;– nodi vitali;– legami;– strutture multiple;– proprietà operative.


Organizzazione a rete governata

• Un’organizzazione a rete governata è caratterizzata da soggetti individuali o collettivi, privati o pubblici, che oltre ad agire come una rete naturale provvedono anche a progettare, gestire e mantenere tale sistema.

• Esempi di organizzazione a rete governata sono le grandi e medie imprese che attivano processi di esternalizzazione, decentramento, terziarizzazione, outsourcing.


L’impresa rete


Tipologia

• Esistono quattro tipi di impresa rete:– impresa verticalizzata,– impresa divisionale,– impresa transazionale– impresa rete.

• L’impresa rete è la più composita delle strutture: è contemporaneamente un mercato, una struttura gerarchica, una rete informativa, un sistema sociale, un clan, una struttura politica. Inoltre, ha qualche forma di governance.


Impresa rete

• In base al sistema di controllo si distinguono quattro tipi di impresa rete:– impresa rete a base gerarchica;– impresa rete a centro di gravità concentrato;– impresa rete con centri di gravità multipli;– impresa rete senza centro.


Componenti dell’impresa rete• Una impresa rete è composta da:

– nodi (o sistemi): entità orientate ai risultati, autoregolate, che cooperano tra loro e interpretano gli eventi esterni. Possono essere interni o esterni all’impresa.

– connessioni fra nodi. Ne esistono di diversi tipi, tra cui: connessioni burocratiche, transazioni economiche, informazioni formalizzate, regole e pratiche della cooperazione, canali e forme di comunicazione, scambi di conoscenza.

– struttura: è data dalla configurazione dei nodi e delle connessioni. Ne esistono di vari tipi: struttura gerarchica, struttura operativa, struttura informativa, comunità di lavoro, mercato, clan, sistema politico, parentela, etnia.

– sistemi operativi, come il linguaggio, il sistema di progettazione, pianificazione e controllo delle risorse, sistemi di incentivazione, sistema di governance.


Reti di organizzazioni e di persone

• Sono strutture estremamente visibili nei contesti molto innovativi.

• I nodi sono costituiti da organizzazioni ad elevata intensità di persone (reti di persone) legate fra loro da connessioni.

• Il sistema di governo complessivo è un’arena in cui si svolgono interazioni di una molteplicità di persone.


Organizzazione a rete: nuova definizione

Organizzazioni a rete sono quelle struttureorganizzative in cui vasti processi formalizzati e

non formalizzati attraversano i confini di unasingola organizzazione e delle loro articolazioni

interne, in virtù dell’azione convergente di più attorio soggetti organizzativi, dando luogo in qualchemisura e per qualche tempo a un attore collettivonuovo che opera con strutture regolative formali

e/o latenti.


La progettazione congiunta di strategia, tecnologia,

organizzazione nell’impresa rete governata


Strategie

• Nell’impresa rete si decentra e si centralizza contemporaneamente.

• L’autonomia dei singoli sottosistemi organizzativi non si oppone all’esistenza di un coordinamento e controllo di sistema.

• Coesistono controllo gerarchico, influenza e potere, relazioni negoziali, autonomia.


Organizzazione

• L’opposizione tra organizzazioni economiche e società si pone in termini diversi per tre motivi:– i nodi dell’impresa rete sono sia le imprese e le

organizzazioni economiche che le istituzioni e le persone;– le forme di connessione sono contemporaneamente

economiche, sociali e organizzative;– il processo di valorizzazione riguarda insieme redditività e

socialità.

• Le dimensioni culturali e simboliche dell’organizzazione contano in misura sempre maggiore.


Tecnologie • Nelle imprese rete risulta fondamentale il ruolo svolto

dalle ICT.• Le agenzie strategiche nascono, si rafforzano o declinano

nella misura in cui sono capaci di usare le tecnologie ICT.• Innovare vuol dire dotarsi di tecnologie e sistemi

informativi che integrino gestione, produzione e logistica, di informatica per la comunicazione e a supporto delle professioni.

Le tecnologie dell’informazione e della conoscenzasono l’infrastruttura più importante

dell’impresa rete.


Persone

• Alle persone vengono richiesti livelli nuovi di competenza:– saper cooperare;– saper risolvere problemi;– saper apprendere;– saper innovare;– saper controllare i processi.

• La professione diventa un nodo della rete.• La professione può essere svolta in azienda, ma non è

dell’azienda.• Strategica diventa la longlife education.


Management

• Nelle imprese rete il management deve possedere quattro competenze:– saper dar vita a sistemi organizzativi e saperli

mantenere vivi;– saper interagire e gestire le connessioni;– saper progettare e gestire strutture complesse;– conoscere tecniche di gestione moderna

(marketing, gestione del personale, controllo, pianificazione).


Le reti di imprese


Distretti industriali

• Si tratta di imprese indipendenti che producono prodotti-servizi tipici o parti dello stesso prodotto-servizio.

• Beccatini definisce il distretto industriale come “un’entità socio-territoriale caratterizzata dalla compresenza attiva, in un’area territoriale circoscritta, naturalisticamente e storicamente determinata, di una comunità di persone e di una popolazione di imprese industriali”.


Small firms networks

• La crisi dei tradizionali modelli di impresa concentrata si spiega attraverso tre teorie:– la specializzazione flessibile;– la crisi del capitalismo;– l’inefficacia organizzativa.

• Perrow, ritenendo inadeguate tali spiegazioni, conia l’acronimo SFN (Small firms networks) per indicare reti di imprese basate su proprietà di funzionamento specifiche che si sviluppano in determinati settori e in determinati contesti culturali. Esse non includono tutte le piccole imprese, né tutte le reti organizzative.

• Negli SFN i produttori, i fornitori e i clienti cooperano tra loro.• Gli SFN rappresentano un modello molto attuale: esse

possono reggere transazioni, informazioni e comunicazioni via web e si identificano con un sistema di produzione di fiducia.


• Gli SFN hanno caratteristiche che la grande impresa non ha:– diffusa distribuzione del potere;– riduzione dei livelli gerarchici;– più equa distribuzione della ricchezza degli

imprenditori;– forte legame con le istituzioni del governo locale.

Small firms networks


I cluster• A differenza del distretto industriale, il cluster ha un nucleo

territorialmente localizzato e risorse e servizi offerti sia da reti originate sul territorio che si estendono oltre di esso, sia da reti di imprese e organizzazioni originate altrove ma che hanno localizzazioni sul territorio.

• All’importanza della prossimità geografica si aggiunge quella della prossimità strategica.

• In alcuni casi, medie imprese eccellenti svolgono un ruolo di regia e attivazione di reti internazionali di imprese che cooperano e competono e che si distribuiscono parti di catena del valore crescenti.


Sviluppare e progettare reti organizzative

• È possibile progettare e gestire il passaggio da una rete naturale a una rete governata se:– esiste una agenzia strategica in grado di avviare

progetti di cambiamento del sistema produttivo e sociale sul territorio;

– la rete è in condizione di controllare la rete del valore, gestire i processi di rete, generare nodi vitali, attivare connessioni di rete, sviluppare strutture composite e coesistenti, sviluppare un sistema di governo.


Il caso della progettazione

di una grande impresa rete


Obiettivi del progetto

• Gli obiettivi del progetto sono:– conseguire competitività strutturale;– ottimizzare processi trasversali alle funzioni e alle imprese;– rendere efficace e visibile la rete dei processi;– portare i processi nella testa delle persone;– potenziare la rete del valore.

• Il modello dell’impresa rete è servito per riprogettare la catena del valore e i processi, i nodi, le connessioni, le strutture e le proprietà operative, nonché il sistema di governance.


Principi progettuali

• I principi progettuali identificati sono due:– superare i limiti dell’impresa classica con nuove forme di

impresa a costi più bassi e in grado di valorizzare le risorse del sistema;

– esternalizzare processi non strategici.

• In base a tali principi furono individuati tre criteri di valutazione della convenienza della esternalizzazione/internazionalizzazione/terziarizzazione:– criterio strategico;– criterio economico;– criterio organizzativo.


• È l’architettura organizzativa a focalizzare la strategia dell’impresa rete attraverso la cooperazione di organizzazioni autonome (l’organizzazione determina la leva strategica).

• È il profilo strategico ad ampliare i confini dell’organizzazione dell’impresa rete (la strategia determina la leva organizzativa).

• L’impresa rete implica l’adozione di strumenti direzionali nuovi in grado di governare l’intera rete.

• Nel modello proposto, gestire strategie e organizzare sono due facce della stessa medaglia.

Il modello dell’impresa rete

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