(RI)-ORGANIZZARE LE ORGANIZZAZIONI

Cattedra di sistemi organizzativi complessiProf. Patrizio Di Nicola

Nel corso del tempo il concetto e la struttura dell’organizzazione ha subito profondi mutamenti

All'inizio il problema è di far funzionare al meglio la grande fabbrica industriale,

Ci si concentra poi sulle tematiche sociologiche di funzionamento degli uffici e delle enormi burocrazie pubbliche,

Il ciclo si conclude con il tentativo di ragionare su forma e struttura dell’organizzazione «ottimale» per la fase post-fordista e sulle contaminazioni esistenti tra sociologia, ingegneria, economia e studi culturali.

Nella fase post-fordista e dell’economia della conoscenza, le organizzazioni vengono attraversate da fermenti nuovi, che fanno emergere pulsioni contraddittorie: -Per i manager pressati dai proprietari, vi è la necessità

di concentrarsi sulla redditività del capitale e di intensificare lo sfruttamento delle conoscenze – esplicite ed implicite – delle risorse umane.

- Ma questo, a differenza che nel passato, può avvenire soltanto in modo soft, favorendo l’immersione delle persone nella cultura aziendale.

Il seme del mutamento

Bisogna quindi trasferire ai dipendenti i modelli di riferimento culturali che descrivono l’impresa;

Ma ciò facendo si introduce, con i processi di feedback, il seme della modifica dell’organizzazione stessa.

Per questo le imprese moderne richiedono per essere studiate e comprese anche nuove competenze: economiche, psicologiche ed antropologiche.

Licenziare ora, riassumere poi?

Mantenere le professionalità strategiche?

Ridurre l'orario di lavoro?Quale ruolo per il sindacato?Un modello “alla tedesca”?

La crisi accelera il cambiamento

Negli Usa, secondo Business Week, i top manager delle cinque maggiori aziende private nel 2007 hanno incassato tra i 16,7 e i 31,9 milioni di dollari1. In media, il presidente di una delle 500 imprese del listino azionistico S&P guadagna in tre ore quanto un dipendente in un anno. In Europa i 25 manager più pagati hanno redditi che vanno da 4,5 ai 32 milioni di dollari, solo in minima parte (tra il 5 e il 20%) erogati in forma di salario.

Manager strapagati?

Centralizzazione e decentralizzazione nelle

nuove organizzazioni

(cap. 1 del volume)

L’industrializzazione

Alla fine dell’800 negli USA i progressi tecnologici generarono un progressivo ingrandimento dei complessi industriali, nei quali venivano prodotti sempre più merci, da sempre più lavoratori.

Se a metà dell‘800 erano poche le fabbriche che potevano contare più di un migliaio di dipendenti, verso la fine del secolo questo ordine di grandezze risultò essere sempre più frequente.

La nascita del sistema di fabbrica centralizzato

Le fabbriche venivano gestite ancora come officine semiartigianali: i capireparto sceglievano il personale in maniera arbitraria, stabilivano altrettanto arbitrariamente la produzione che ogni squadra doveva assicurare, e contrattavano una retribuzione, per loro e i propri assistenti, considerata “giusta” rispetto alla produzione.

Era, come notava il fondatore del movimento dello Scientific Management Frederick Taylor, il regno dell’empiria, in cui l’intera gestione della produzione era di fatto lasciata nelle mani degli operai.

Le fabbriche venivano gestite ancora come officine semiartigianali seppur di enormi dimensioni

F.W. Taylor

Motion Study, 1885

H. Ford

Catena di Montaggio

La Ford Model TNel 1913, Ford ed i suoi ingegneri svilupparono un sistema di produzione in cui gli chassis delle auto venivano attaccati ad una catena, lungo la quale si muovevano; il montaggio, diviso in 45 operazioni, veniva effettuato in altrettante "stazioni" ove l'autovettura si fermava per il tempo strettamente necessario.

Il tempo di produzione passò da 20 ore a 90 minuti

Il superamento del modello taylor fordista

Esiste una alternativa organizzativa alla fabbrica pensata come un enorme ingranaggio, tipica di tutto il ‘900?

Ernst Schumacher nel 1973 suggerisce, coniando lo slogan “piccolo è bello”, la riorganizzazione delle grandi aziende in piccole entità funzionali organizzate sul principio del mercato.

I principi di Schumacher (1)

Principio della supplementarietà che prescrive che il livello organizzativo più alto non possa invadere lo spazio decisionale dei livelli minori

Principio di rivendicazione: le unità inferiori vanno sempre difese e solo chi non raggiunge gli obiettivi di profitto, insomma, può essere sanzionato

Principio di identificazione, che prescrive che ogni unità deve avere una propria contabilità dei profitti e delle perdite.

I principi di Schumacher (2)

Principio di motivazione, la motivazione va posta al centro dell’attenzione del management.

Principio dell’assioma di mezzo. Un assioma è un principio che viene assunto come vero perché ritenuto evidente o perché fornisce il punto di partenza di un quadro teorico di riferimento: sceglierlo a metà strada tra alta direzione ed unità operative, ovviamente facilita lo sviluppo di un sistema di valori e decisioni concordate.

Il superamento del Taylor Fordismo secondo

Michael Priore e Charles Sabel Secondo Priore e Sabel, nell’800 si fronteggiavano due forme di sviluppo tecnologico. Da una parte vi era la produzione artigianale, che chiedeva macchinari idonei a sviluppare le abilità dei lavoratori e a flessibilizzare la produzione, dall’altra la tecnologia della produzione di massa, che al contrario richiedeva macchinari sempre più specializzati, in grado di produrre in numero altissimo pezzi uguali, con il minimo di apporto umano. A queste due “scuole” corrispondevano filosofie produttive alternative, l’una basata su un universo di piccoli produttori interconnessi tra di loro, l’altra che immaginava le grandi fabbriche automatizzate.

Le imprese artigiane non scomparvero all’avvento del fordismo: esse rimasero sul mercato e si espansero, se non negli Usa in altre parti del mondo, come il Giappone, la Germania e l’Italia.

Tali aziende artigianali hanno tra i loro punti di forza la specializzazione e la flessibilità delle lavorazioni, che permette di adeguarsi molto più rapidamente delle grandi fabbriche ai mutamenti della domanda, e l’esistenza di una ampia rete familiare: un vero sistema che permette di tessere alleanze stabili grazie ai legami di sangue.

Tornare alla piccola impresa?Due innovazioni necessarie: L’appiattimento delle gerarchie, al fine di delegare potere ai livelli più bassi.

In questo modo si avvicinano le decisioni ai mercati che cambiano;Incentivare la nascita di strutture di distretto industriale, in modo che le

piccole aziende possano operare sinergicamente nel territorio, ottimizzando i processi di business.

Il BPR: Business Process Reengineering l'oggetto del BPR sono i processi, intesi in senso organizzativo

come sequenze di attività che generano prodotti con livelli di prestazione dati. I processi interessano normalmente organizzazioni diverse e/o parti diverse della stessa organizzazione;

il tipo di intervento auspicabile consiste sempre in una riprogettazione radicale, senza porsi il problema di dover migliorare in modo incrementale l'esistente, ma potendo ridefinire completamente i processi che sono oggetto dell'intervento;

il risultato atteso dall'intervento è un miglioramento globale rispetto ai livelli di prestazione dei processi prima che fossero oggetto dell'intervento, proprio in virtù della radicalità dell'intervento;

i risultati sono ottenuti principalmente grazie all'introduzione di tecnologie informatiche e di telecomunicazioni dopo aver ripensato e ridisegnato radicalmente i processi.

A cavallo tra gli anni settanta e i primi anni ottanta molte aziende furono costrette a scegliere tra il fallimento certo e il cambiamento radicale.

Ma come tutti i nuovi sistemi anche questo si rilevò di difficile applicazione, e i manager si trovarono di fronte ad un problema in quanto il reengineering aveva modificato sia il loro modo di lavorare sia i processi esistenti, eliminando ogni riferimento teorico precedente.

La risposta manageriale si articolò su tre piani: l’eliminazione di tutti i processi inutili; l’aggregazione di molte singole attività in macro task; la diffusione delle informazioni tra le persone coinvolte nel medesimo processo.

Quest’ultima innovazione, in particolare, fece nascere un nuovo modello di team di lavoro, basato sul coordinamento a rete tra diversi processi.

Il ruolo delle ICT nel decentramento

Come può un manager trovare il giusto punto di equilibrio tra la necessità di governare l’impresa dall’alto verso il basso e quella, opposta, di trasferire potere verso i livelli bassi ?

Secondo Thomas Malone la differenza e il punto di equilibrio tra accentramento e decentramento la decidono i costi delle tecnologie ICT

Strutture decisionali indipendenti e decentrate: sono tipiche di sistemi tecnologici in cui i costi delle comunicazioni sono alti.

In tal caso mantenere le informazioni delocalizzate e gestirle in periferia elimina le spese inerenti alle comunicazioni.

In fin dei conti, per fissare i costi di vendita di un barattolo di vernice, un negoziante in un piccolo paese può studiare approfonditamente prezzi, comparare prodotti, raccogliere statistiche nazionali. Ma questa procedura, che richiede una ingente spesa per le comunicazioni, rischia di aggiungere costi al prodotto senza migliorare per questo le vendite. In realtà, a quel negoziante non è richiesto di conoscere il prezzo nazionale di un bene, basta che sappia calcolare con precisione il prezzo a cui dovrà venderlo lui.

Strutture decisionali centralizzate. Quando i costi delle comunicazioni si riducono, diviene conveniente accentrare le informazioni e instaurare un sistema unitario che governi l’organizzazione e i mercati di riferimento.

Ad esempio, al produttore di vernice converrà, raccogliendo le informazioni sui gusti dei clienti e sulle propensioni di spesa, fissare un prezzo di vendita valido a livello nazionale, che garantisca al piccolo negoziante un guadagno ragionevole e al cliente un equo trattamento. Se così non facesse, ne andrebbe di mezzo lo stesso negoziante, in quanto, in un sistema a basso costo di comunicazione, il cliente sarebbe informato sul prezzo “equo” del bene che lo interessa e troverebbe conveniente, dati i bassi costi di comunicazione, acquistarlo per posta o muoversi verso il negozio della città vicina, dove è possibile spuntare migliori prezzi.

Strutture decisionali connesse decentrate. Quando i costi di comunicazione crollano, come avviene oggi con Internet e le reti globali, alle aziende conviene interconnettersi, e decidere localmente sulla base però delle conoscenze dell’intera rete.

Ogni decisione, seppur presa dal singolo manager di uno dei punti della rete, si basa su una massa enorme di informazioni, raccolte a livello globale, e gestire con raffinati sistemi di ricerca e sistematizzazione delle conoscenze.

Per continuare con l’esempio del venditore di vernici, in questo caso il prezzo consigliato nazionale converrà deciderlo acquisendo, ad esempio per il tramite dei rappresentanti che riforniscono i negozi dotati di palmari per annotare in tempo reale ordini e rimanenze, le informazioni provenienti dai punti vendita, in modo di avere un feed back continuo sui gusti dei clienti e sull’esistenza di competitor globali o locali.

Decidere il decentramentoPer decidere se decentralizzare o meno un dato livello

decisionale bisogna rispondere positivamente a tre domande precise:

Quali sono i benefici del decentramento organizzativo? In linea generale, il decentramento porta tre bonus principali, in quanto incoraggia le persone più creative a partecipare attivamente alle decisioni, permette a molte menti di lavorare contemporaneamente, anche se da luoghi diversi, allo stesso problema, e infine flessibilizza i processi decisionali. E’ evidente che quanto sopra assume maggiore importanza in alcuni settori, come nell’economia della conoscenza, e minore importanza in altri.

Come verranno compensati i costi del decentramento? In particolare tali costi afferiscono: 1) alla difficoltà di prendere decisioni rapide ed efficaci; 2) alla impossibilità di garantire che le decisioni siano qualitativamente valide e non portino a disastri economici; 3) alla necessità di trovare dei sistemi per trarre beneficio dalle economie di scala; 4) trovare una metodologia per avvantaggiarsi della condivisione delle conoscenze tra i diversi livelli e luoghi dell’impresa.

Si può garantire che benefici derivanti dal decentramento saranno maggiori dei costi? Ovviamente non esiste una regola: i manager debbono costruirsi una propria visione del mondo, bilanciando vantaggi e svantaggi, e poi prendere la decisione che sembra loro migliore.

Quando Gerstner prese in mano l’IBM nel 1993, si trovò a dover fare una scelta strategica di fondo. Molti analisti infatti pensavano che, per salvare l’azienda, bisognasse smembrare il “dinosauro” in tante compagnie più piccole, ottenendo flessibilità, velocità di reazione sul mercato e motivazione imprenditoriale. Gerstner decise di fare l’opposto, mantenendo la IBM una azienda grande ed unitaria, puntando proprio sulla dimensione globale

Una economia degli E-Lancers ?Nelle aziende in rete le "regolari relazioni di lavoro", codificate da un contratto di lavoro dipendente a tempo indeterminato saranno a breve sostituite da una economia basata sul lavoro autonomo svolto in via elettronica. Le aziende, che in tale economia diventano sempre più decentrate, anziché assumere personale, troveranno più conveniente e remunerativo appaltare quote crescenti di lavoro a consulenti esterni, con i quali terranno i contatti quasi esclusivamente in via telematica. Tali e-lancers, dal canto loro, "lotteranno" per la conquista delle commesse su di un mercato del lavoro virtuale, ove gli stock di lavoro verranno messi all'asta su Internet e assegnati al miglior offerente.