Corso diSistemi organizzativi complessi
a.a. 2010-2011
Prof. Renato Fontana
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Il cambiamento organizzativoAnalisi e progettazione
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Il concetto di organizzazione
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Che cos’è un’organizzazione
• Un’organizzazione è un’entità collettiva dotata di qualche formalizzazione costituita per raggiungere fini.
• La tipologia dei fini e il livello di formalizzazione rappresentano le due variabili che distinguono un’organizzazione da altri sistemi sociali.
• Esistono tre diverse accezioni del termine “organizzazione”.
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Prima accezione
• Un’organizzazione è un soggetto collettivo riconoscibile all’esterno come attore del sistema economico, giuridico, sociale o politico.
• Comprendere l’identità e la tipologia a cui appartiene un’organizzazione è il primo step dell’analisi e della progettazione organizzativa.
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L’organizzazione come soggettoLe tipologie organizzative
• In letteratura si distinguono varie tipologie organizzative in base:
– all’attività svolta (Istat);– al tipo di autorità che ne legittima il governo (Weber);– al tipo di potere (Gouldner);– alle funzioni prevalenti (Parsons);– al beneficiario (Blau);– al potere e alla partecipazione (Etzioni);– al sistema di produzione (Woodward);– al grado di comprensione e controllabilità dei processi
(Perrow);– all’ambiente esterno (Lawrence e Lorsch).
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Seconda accezione
• Un’organizzazione si definisce in base all’attività organizzatrice, ossia agli atti compiuti per passare da uno stato di disordine ad uno di maggior ordine.
• Organizzare significa portare a unità elementi diversi.
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L’attività organizzatrice
• I parametri per descrivere l’attività organizzatrice sono quattro:
– il contesto;– le dimensioni;– i criteri di prestazione e gli obiettivi;– l’attività delle persone.
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L’attività organizzatriceIl contesto
• Il contesto comprende lo studio di tre fattori (le 3T):
– la tecnologia;– il tempo;– il territorio.
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L’attività organizzatriceLe dimensioni
• Le dimensioni dell’attività organizzatrice sono quattro (le 4C):
– la cooperazione;– la comunicazione;– le conoscenze;– la comunità.
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L’attività organizzatriceI criteri di prestazione
• L’attività organizzatrice si svolge rispetto a criteri di prestazione per valutarne l’azione:
– efficienza: rapporto tra risultati e costi;– efficacia: raggiungimento di un obiettivo.
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L’attività organizzatriceGli obiettivi
• Gli obiettivi che un’organizzazione si prefigge sono di 3 tipi:
– obiettivi tecnici;– obiettivi economici;– obiettivi sociali.
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L’attività organizzatriceGli universi delle attività
• Le attività svolte dalle persone si collocano all’interno di cinque universi dell’attività organizzatrice:– universo fisico;– universo operativo;– universo procedurale;– universo degli impegni;– universo decisionale.
L’attore è sempre implicato in dimensioni multiple.Gli universi del lavoro sono molto diversi per i lavori operativi e
per quelli intellettuali.
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Terza accezione
• Un’organizzazione si definisce in base alla sua struttura che può essere:– formale (studio di norme, regole, organigrammi,
mansionari, ecc.) – latente (studio delle comunità di lavoro, delle
relazioni di cooperazione, della comunicazione e delle conoscenze).
• Un’organizzazione è un artefatto socio-tecnico, composto da elementi eterogenei che interagiscono tra loro (obiettivi, persone, tecnologie, processi, ecc.).
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Il sistema organizzativo
Un sistema organizzativo è un’unità definitada fini/obiettivi, risorse, configurazioni che le
consentono di sviluppare il controllo e lapromozione di attività e processi specifici,
sottratti al controllo di altri.
• Esso è composto da:– obiettivi e prestazioni;– risorse;– configurazione organizzativa.
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Il cubo organizzativo
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Obiettivi e prestazioni
• Gli obiettivi e le prestazioni possono essere:– tecnici;– economici;– sociali.
• Le prestazioni sono il grado e il modo con cui gli obiettivi vengono raggiunti.
Le organizzazioni sono quello che fanno
e come lo fanno
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Risorse
• Le risorse possono essere:– finanziarie;– fisiche;– umane.
• Al contrario di quanto affermava Dahrendorf, la scuola socio-tecnica sostiene che non è possibile capire i rapporti sociali senza studiare le risorse tecnologiche e i processi produttivi su cui i processi sociali in parte si fondano.
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La configurazione organizzativa
È l’insieme degli elementi stabili chedefiniscono le regole con cuil’organizzazione opera (ossia
“l’organizzazione” vera e propria).
• Essa comprende:– processi;– compiti;– ruoli;– sistema sociale;– cultura;– … e le relazioni di tali fattori tra loro e con il mondo
esterno.
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I processi• Miller e Rice definiscono il processo come “una
trasformazione o una serie di trasformazioni che hanno luogo sull’oggetto dell’attività funzionale di un sistema, come risultato del quale l’oggetto viene cambiato nella sua posizione, forma, misura o in qualche altro aspetto”.
Il processo è una sequenza di eventiadeguatamente concepiti, concretamente realizzatied efficacemente controllati che convertono input
in output e conducono al raggiungimento degliscopi dell’organizzazione al soddisfacimento dei
bisogni degli utenti/clienti.
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Le attività lavorative
Sono le fasi in cui il lavoro necessario
viene configurato esattamente disaggregato
per svolgere un determinato processo in un
determinato modo.
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Coordinamento e controllo
I sistemi di coordinamento e controlloservono a definire con quali logiche, regole
e tecniche si configurano i modi disincronizzazione degli eventi, di
assegnazione delle risorse a soggetti, attori,di allocazione delle attività ai sistemi
tecnologici, come si stabilisce cosa viene prima ecosa dopo, come si prevede ciò che deve
succedere.
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Le microstrutture
Le microstrutture sono composte da tutti gli
elementi in grado di realizzare i processi
operativi (reparti, uffici, negozi, ecc.).
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Ruoli e professioni
Il ruolo è ciò che ciascuno fa in vista di un
risultato funzionale, nelle sue relazioni con
gli altri, all’interno di un determinato contesto
tecnico-organizzativo.
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I sistemi di gestione
• I sistemi di gestione del personale comprendono:– contratti;– orari;– retribuzioni;– sistemi di compenso;– modelli di selezione;– formazione;– relazioni industriali;– …
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La macrostruttura
Le macrostrutture organizzative rendono
visibili le gerarchie mediante organigrammi e
funzionigrammi.
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Sistemi di regolazione e strutture latenti
• Fanno parte dei sistemi di regolazione e delle strutture latenti:– la cultura organizzativa;– le comunità di pratica e professionali;– l’interazione tra organizzazione e sistema
sociale;– i sistemi di senso.
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Una definizione di organizzazione
L’organizzazione è il modello delle
relazioni normative, tecniche,
procedurali, sociali, valoriali,
comunicative stabilite intenzionalmente
da/fra gli uomini per agire in modo
adeguato a raggiungere i fini.
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La successione
dei modelli organizzativi
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I principi del taylorismo
• Trovare il modo migliore (la one best way): solo lo studio scientifico dei processi e dei metodi di lavoro può definire la modalità con cui il lavoro va fatto;
• mettere le persone giuste al posto giusto: per ogni lavoro vanno scelte persone con caratteristiche adatte;
• controllare, premiare, punire: il controllo serviva ad assicurarsi che il lavoro venisse svolto adeguatamente, gli incentivi, invece, a premiare chi lavorava al di sopra degli standard;
• impiegare organismi di staff per pianificare e controllare: il management doveva impartire istruzioni e controllare la corretta applicazione delle procedure e dei metodi di lavoro determinati dagli staff specializzati.
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Uomo e lavoro nell’OSL
• L’individuo e il suo compito rappresentano la base essenziale di un’organizzazione.
• L’individuo è un’estensione della macchina.• Gli individui e i loro compiti sono collegati tra loro dai
supervisori.• L’organizzazione può impiegare qualsiasi mezzo per
imporre comportamenti adeguati ai dipendenti.• Il frazionamento dei compiti serve a diminuire i costi del
lavoro.• Le esigenze della tecnologia sono più importanti di
quelle degli individui.• L’OSL non è soggetta a giudizi di valore.
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Limiti dell’OSL
• Rigidità del sistema produttivo e lentezza dei processi decisionali Vs condizioni di contesto ambientale e di processo variabile.
• Elevati costi di coordinamento e controllo.• Incapacità di far fronte alle eccezioni causate
dall’irresponsabilità degli operai.• Scarsa capacità di trattamento delle informazioni.• Scarsa motivazione, scarso commitment del personale
ed alta conflittualità sociale che limitano i livelli di qualità e produttività.
• Insufficiente orientamento al mercato e al cliente.
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Declino del taylor-fordismo
• Durante gli anni Settanta si assiste al declino del taylor-fordismo e alla nascita di nuove forme organizzative non gerarchiche.
• In particolare si assiste allo sviluppo di “imprese a rete” e di “reti di impresa”.
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Le nuove forme organizzative
• Quattro sono le dimensioni fondamentali che accomunano le nuove forme organizzative (modello delle 4C):– la cooperazione autoregolata e condivisa;– la condivisione delle conoscenze;– la comunicazione;– lo sviluppo di comunità all’interno delle organizzazioni.
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La configurazione organizzativa
Approfondimenti
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I processi
• Possono essere suddivisi per:– Classi.– Tipi di attività.– Livelli di formalizzazione più o meno elevati.
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I processiLe classi
• Esistono diverse tipologie di processi:– Processi primari: riguardano il raggiungimento dei fini
primari dell’organizzazione e la soddisfazione delle esigenze dei clienti/utenti finali.
– Processi di supporto: sono funzionali alla realizzazione del processo primario.
– Processi di coordinamento, controllo e integrazione: hanno la funzione di definire fini, obiettivi e strategie e di controllare attività e risultati.
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• Le attività prevalenti all’interno di un processo possono essere:– di trasformazione: sono utili a convertire l’input in
output e si distinguono in attività• manifatturiere• di servizio• di elaborazione professionale;
– di coordinamento e controllo;– di mantenimento e innovazione del sistema
tecnico, organizzativo e sociale.
I processiTipi di attività
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• La struttura delle attività è relativa alla qualità, quantità e distribuzione delle diverse tipologie di compiti presenti in un processo.
• La qualità indica la tipologia di attività prevalente o l’insieme di attività che caratterizzano il processo.
• La quantità delle attività riguarda:– tempi di lavoro– carichi di lavoro– frequenza delle operazioni
• La distribuzione attiene all’allocazione delle attività:– nel tempo– nelle varie sedi– nelle diverse fasi del processo– in base alle tecnologie e metodologie disponibili
Le attività
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Variabilità delle attività• Si distingue tra:
– attività definite, con poche eccezioni caratterizzare da ruoli definiti, lavoro standardizzato, procedure fisse (catena di montaggio);
– attività definite, con molte eccezioni o varianze, ossia incidenti, errori, imprevisti che vanno controllati e studiati;
– attività non definite, con molte eccezioni: la difficoltà consiste nel definire bene il processo. In queste attività prevale la professionalità della persona.
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Il sistema di coordinamento e controllo
• Il suo scopo è la sincronizzazione degli impegni, delle azioni e del prodotto delle singole azioni in modo che la realizzazione complessiva corrisponda alle attese.
• È fondato sulla collaborazione che può essere di tipo:– operativo;– informativo;– creativo.
• Ulteriori aspetti su cui fondare l’analisi e la diagnosi del sistema sono:– l’autorità e la responsabilità;– la natura delle procedure;– la fonte del controllo.
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Le microstrutture
• Le microstrutture sono le organizzazioni operative che hanno il compito di “fare le cose”.
• I criteri per la determinazione delle microstrutture si distinguono nelle seguenti tipologie:– su base numerica;– su base temporale;– per prodotto/tecnologia;– funzionale;– per area geografica.
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Le microstrutture
• A partire dagli anni Cinquanta, in alternativa a quello taylorfordista, emergono nuovi paradigmi di organizzazione del lavoro.
• Per la scuola sociotecnica il sistema sociale diviene una delle componenti strutturali dell’organizzazione: le persone e le relazioni che esse costruiscono diventano il perno intorno a cui ruotano le nuove forme di lavoro.
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La lean production
• Il modello della produzione snella scardina molti dei principi del taylorfordismo, distinguendosi anche dalla tradizione socio-tecnica.
• I principi su cui essa si basa sono:– il just in time;– il kaizen.
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Unità di processo e team• Per unità di processo si intende un insieme di strutture di
lavoro flessibili e parzialmente autoregolate che operano stabilmente nella realizzazione di un processo o sottoprocesso di produzione o servizio (isole, process team, case team…).
• Si definiscono team le diverse forme di gruppi di lavoro e di strutture orizzontali centrate su processi e su programmi che, diversamente dalle unità di processo, sono temporanee e variabili. Ne esistono di tre tipi:– strutture temporanee per il miglioramento continuo (circoli
di qualità, gruppi di problem solving, ecc.);– comunità professionali e di pratica;– organizzazioni temporanee centrate su progetti e
programmi.
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Ruoli e professioni• Il ruolo è l’elemento di congiunzione tra l’organizzazione e la
persona ed è un insieme di compiti e responsabilità sui risultati.• Il modello della professione è quello che meglio descrive
l’evoluzione del lavoro nelle moderne organizzazioni.• Le professioni sono caratterizzate da:
– responsabilità sul risultato verso terzi;– impegno a produrre valore all’utente finale;– uso di conoscenza basate su discipline scientifiche;– formazione certificata;– riferimento a comunità professionali extra-aziendali;– sviluppo di deontologie, comportamenti e valori che
sostituiscono norme e fonti estrinseche di regolazione del lavoro.
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Le professioni• La progettazione di nuovi sistemi di professioni è insieme un
sistema di gestione e sviluppo delle risorse umane e un sistema di produzione e offerta di servizi.
• Le professioni aziendali sono microunità organizzative idonee a sviluppare con autonomia processi di innovazione, produzione e consegna di prodotti e servizi.
• Il sistema professionale è dato da tre componenti:– il sistema di rappresentazione dei ruoli ascritti e agiti;– il sistema di broad professions;– il sistema di formazione/riconocimento delle potenzialità
delle persone.
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Le macrostrutture
• La struttura organizzativa definisce e rappresenta l’allocazione del potere e dell’autorità in un’organizzazione e si manifesta attraverso:– organigrammi, funzionigrammi;– disposizioni organizzative;– ordini di servizio;– schemi e assetti organizzativi.
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Le macrostrutture
• Esistono tre tipologie di strutture organizzative:– la struttura gerarchico-funzionale;– la struttura divisionale;– la struttura a matrice.
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Struttura gerarchico-funzionale
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Struttura divisionale per prodotto
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Struttura divisionale per processo
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Struttura divisionale per area
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Struttura a matrice
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Qualità della vita e del lavoro
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Modello tradizionale Vs modelli nuovi
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Organizzazione e comunità
• A partire dalla crisi del taylorforismo le comunità cominciano a svilupparsi all’interno delle organizzazioni.
• Oggi le comunità sono sostenute e potenziate dalle nuove tecnologie e, in particolare, dagli strumenti di social networking.
• Una comunità di lavoro è una struttura sociale che implica:– un comune sentimento di partecipazione;– interessi condivisi e mediati;– obiettivi e risultati comuni;– valori condivisi;– lealtà multiple ai processi, alle professioni,
all’organizzazione;– appartenenza alla comunità locale e a una professionale.
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Sistemi di regolazione e strutture latenti
• A partire dagli Anni ’40 si sviluppa all’interno delle teorie organizzative un nuovo paradigma, quello dei sistemi naturali.
• Esempi di strutture di regolazione sociale latenti, naturali e lasche che reggono le comunità di lavoro sono:– i modelli di cooperazione;– le istituzioni;– i sistemi socio-tecnici;– la cultura organizzativa;– le tecnologie della cooperazione;– le interfacce uomo-computer;– i sistemi di senso;– le comunità professionali e di pratica;– il knowledge management e il CRM.
• Tali componenti danno vita ad un’organizzazione composta da diversi strati coesistenti di burocrazia e comunità.
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Progettazione delle organizzazioni e innovazione
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Il modello GICS
• GICS sta per Gestione dell’Innovazione e del Cambiamento Strutturale (change management strutturale).
• Tale modello permette di supportare sia la pianificazione che la progettazione del miglioramento del sistema organizzativo, sia i processi sociali del cambiamento ad esso associati.
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• L’obiettivo del GICS è di innovare e di far accadere le cose.
• Tale metodologia:– crea cooperazione;– genera il supporto del vertice su chi è impegnato
nelle operation;– suscita nei manager delle operation feedback
rivolti al vertice.
Il modello GICS
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• Il modello GICS non si basa sull’idea che bisogna prima pianificare, poi progettare e infine sperimentare ma può partire da qualsiasi punto di tali processi.
• Esso si fonda sull’apprendimento dall’esperienza accumulata in una sorta di “memoria del sistema”.
Il modello GICS
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Il modello GICS
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• I punti di partenza di un progetto di change management possono essere:
• la fase di analisi;• la fase di progettazione.
Il modello GICS
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Fase di analisi• Strutture formali:
– organizzazione formale legale;– organizzazione formale;– organizzazione tecnica.
• Strutture latenti:– processi sociali;– cultura istituzionale;– sistemi socio-tecnici;– tecnologie di supporto al lavoro;– comunità professionali;– comunità di pratica;– sistemi di relazioni, KM, CRM.
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 66
Fase di progettazione
• Solitamente vanno riprogettati:– i processi fondamentali;– i processi di pianificazione e controllo;– i sistemi tecnologici;– le strutture organizzative;– la policy di sviluppo del personale.
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 67
Modello GICS
• Il change management strutturale coinvolge le seguenti attività di gestione dei processi sociali:– gestione del campo organizzativo;– monitoraggio;– partecipazione e coinvolgimento attraverso
l’apprendimento collettivo.
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 68
Il caso Cerestar
• Cerestar è una impresa specializzata nella manifattura del mais.
• Il progetto STS (sociotechnical system) viene sviluppato tra il 1985 e il 1990 con l’obiettivo di ridisegnare l’organizzazione sulla base dei team, dei processi e dei ruoli.
• Il progetto riguarda gli impianti di Castelmassa e Krefeld.
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 69
Gli obiettivi• I principali obiettivi da raggiungere sono:
– ripensare la strategia produttiva ed organizzativa;
– cambiare il modello organizzativo.
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Il ridisegno organizzativo
• Alla base del ridisegno organizzativo vi sono tre concetti:– la struttura;– l’organizzazione;– la qualificazione sostanziale.
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 71
La struttura
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 72
L’organizzazione del lavoroe la qualificazione sostanziale
• L’organizzazione è basata su ruoli integrali: ogni persona risponde di obiettivi individuali e collettivi (elevato livello di intercambialità, cooperazione, comunicazione e presa di decisione).
• Ognuno avrebbe dovuto sviluppare al massimo le proprie capacità in modo da dar vita ad una sorta di quasi-professione.
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 73
Tipi di sistemi
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 74
Dal dipartimento al sistema di processo
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Risultati
• Ecco i maggiori risultati raggiunti mediante il progetto STS:– aumento dell’outcome (incremento del 27%);– riduzione del personale (171 perone in meno).
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 76
Analisi e progettazione
delle reti organizzative
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 77
Le reti organizzative
• Il concetto di rete identifica un sistema di relazioni tra attori.
• Nelle nuove organizzazioni hanno un ruolo strategico:– la leva delle conoscenze;– la leva delle relazioni con i clienti;– la leva dell’asset configuration.
• I processi si sviluppano attraverso reti di telecomunicazione e in particolare sul web, ma gli attori che le presentano, le gestiscono e le usano sono persone vere.
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 78
L’organizzazione a rete
• Pichierri definisce l’organizzazione-rete come un modello stabile di relazioni cooperative tra attori individuali o collettivi che costituisce un nuovo attore collettivo.
• Si distinguono:– organizzazioni a rete naturali;– organizzazione a rete governata.
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 79
Organizzazione a rete naturale• È un sistema di riconoscibili e multiple connessioni
e strutture entro cui operano imprese o unità organizzative di imprese e amministrazioni, ossia nodi ad alto livello di autoregolazione, capaci di cooperare tra loro in vista di fini comuni o di risultati condivisi.
• Le organizzazioni a rete naturale sono caratterizzate da:– valorizzazione;– processi;– nodi vitali;– legami;– strutture multiple;– proprietà operative.
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 80
Organizzazione a rete governata
• Un’organizzazione a rete governata è caratterizzata da soggetti individuali o collettivi, privati o pubblici, che oltre ad agire come una rete naturale provvedono anche a progettare, gestire e mantenere tale sistema.
• Esempi di organizzazione a rete governata sono le grandi e medie imprese che attivano processi di esternalizzazione, decentramento, terziarizzazione, outsourcing.
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 81
L’impresa rete
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 82
Tipologia
• Esistono quattro tipi di impresa rete:– impresa verticalizzata,– impresa divisionale,– impresa transazionale– impresa rete.
• L’impresa rete è la più composita delle strutture: è contemporaneamente un mercato, una struttura gerarchica, una rete informativa, un sistema sociale, un clan, una struttura politica. Inoltre, ha qualche forma di governance.
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 83
Impresa rete
• In base al sistema di controllo si distinguono quattro tipi di impresa rete:– impresa rete a base gerarchica;– impresa rete a centro di gravità concentrato;– impresa rete con centri di gravità multipli;– impresa rete senza centro.
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 84
Componenti dell’impresa rete• Una impresa rete è composta da:
– nodi (o sistemi): entità orientate ai risultati, autoregolate, che cooperano tra loro e interpretano gli eventi esterni. Possono essere interni o esterni all’impresa.
– connessioni fra nodi. Ne esistono di diversi tipi, tra cui: connessioni burocratiche, transazioni economiche, informazioni formalizzate, regole e pratiche della cooperazione, canali e forme di comunicazione, scambi di conoscenza.
– struttura: è data dalla configurazione dei nodi e delle connessioni. Ne esistono di vari tipi: struttura gerarchica, struttura operativa, struttura informativa, comunità di lavoro, mercato, clan, sistema politico, parentela, etnia.
– sistemi operativi, come il linguaggio, il sistema di progettazione, pianificazione e controllo delle risorse, sistemi di incentivazione, sistema di governance.
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 85
Reti di organizzazioni e di persone
• Sono strutture estremamente visibili nei contesti molto innovativi.
• I nodi sono costituiti da organizzazioni ad elevata intensità di persone (reti di persone) legate fra loro da connessioni.
• Il sistema di governo complessivo è un’arena in cui si svolgono interazioni di una molteplicità di persone.
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 86
Organizzazione a rete: nuova definizione
Organizzazioni a rete sono quelle struttureorganizzative in cui vasti processi formalizzati e
non formalizzati attraversano i confini di unasingola organizzazione e delle loro articolazioni
interne, in virtù dell’azione convergente di più attorio soggetti organizzativi, dando luogo in qualchemisura e per qualche tempo a un attore collettivonuovo che opera con strutture regolative formali
e/o latenti.
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 87
La progettazione congiunta di strategia, tecnologia,
organizzazione nell’impresa rete governata
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 88
Strategie
• Nell’impresa rete si decentra e si centralizza contemporaneamente.
• L’autonomia dei singoli sottosistemi organizzativi non si oppone all’esistenza di un coordinamento e controllo di sistema.
• Coesistono controllo gerarchico, influenza e potere, relazioni negoziali, autonomia.
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 89
Organizzazione
• L’opposizione tra organizzazioni economiche e società si pone in termini diversi per tre motivi:– i nodi dell’impresa rete sono sia le imprese e le
organizzazioni economiche che le istituzioni e le persone;– le forme di connessione sono contemporaneamente
economiche, sociali e organizzative;– il processo di valorizzazione riguarda insieme redditività e
socialità.
• Le dimensioni culturali e simboliche dell’organizzazione contano in misura sempre maggiore.
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 90
Tecnologie • Nelle imprese rete risulta fondamentale il ruolo svolto
dalle ICT.• Le agenzie strategiche nascono, si rafforzano o declinano
nella misura in cui sono capaci di usare le tecnologie ICT.• Innovare vuol dire dotarsi di tecnologie e sistemi
informativi che integrino gestione, produzione e logistica, di informatica per la comunicazione e a supporto delle professioni.
Le tecnologie dell’informazione e della conoscenzasono l’infrastruttura più importante
dell’impresa rete.
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 91
Persone
• Alle persone vengono richiesti livelli nuovi di competenza:– saper cooperare;– saper risolvere problemi;– saper apprendere;– saper innovare;– saper controllare i processi.
• La professione diventa un nodo della rete.• La professione può essere svolta in azienda, ma non è
dell’azienda.• Strategica diventa la longlife education.
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 92
Management
• Nelle imprese rete il management deve possedere quattro competenze:– saper dar vita a sistemi organizzativi e saperli
mantenere vivi;– saper interagire e gestire le connessioni;– saper progettare e gestire strutture complesse;– conoscere tecniche di gestione moderna
(marketing, gestione del personale, controllo, pianificazione).
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 93
Le reti di imprese
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 94
Distretti industriali
• Si tratta di imprese indipendenti che producono prodotti-servizi tipici o parti dello stesso prodotto-servizio.
• Beccatini definisce il distretto industriale come “un’entità socio-territoriale caratterizzata dalla compresenza attiva, in un’area territoriale circoscritta, naturalisticamente e storicamente determinata, di una comunità di persone e di una popolazione di imprese industriali”.
11/04/23Titolo Presentazione Pagina 95
Small firms networks
• La crisi dei tradizionali modelli di impresa concentrata si spiega attraverso tre teorie:– la specializzazione flessibile;– la crisi del capitalismo;– l’inefficacia organizzativa.
• Perrow, ritenendo inadeguate tali spiegazioni, conia l’acronimo SFN (Small firms networks) per indicare reti di imprese basate su proprietà di funzionamento specifiche che si sviluppano in determinati settori e in determinati contesti culturali. Esse non includono tutte le piccole imprese, né tutte le reti organizzative.
• Negli SFN i produttori, i fornitori e i clienti cooperano tra loro.• Gli SFN rappresentano un modello molto attuale: esse
possono reggere transazioni, informazioni e comunicazioni via web e si identificano con un sistema di produzione di fiducia.
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• Gli SFN hanno caratteristiche che la grande impresa non ha:– diffusa distribuzione del potere;– riduzione dei livelli gerarchici;– più equa distribuzione della ricchezza degli
imprenditori;– forte legame con le istituzioni del governo locale.
Small firms networks
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I cluster• A differenza del distretto industriale, il cluster ha un nucleo
territorialmente localizzato e risorse e servizi offerti sia da reti originate sul territorio che si estendono oltre di esso, sia da reti di imprese e organizzazioni originate altrove ma che hanno localizzazioni sul territorio.
• All’importanza della prossimità geografica si aggiunge quella della prossimità strategica.
• In alcuni casi, medie imprese eccellenti svolgono un ruolo di regia e attivazione di reti internazionali di imprese che cooperano e competono e che si distribuiscono parti di catena del valore crescenti.
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Sviluppare e progettare reti organizzative
• È possibile progettare e gestire il passaggio da una rete naturale a una rete governata se:– esiste una agenzia strategica in grado di avviare
progetti di cambiamento del sistema produttivo e sociale sul territorio;
– la rete è in condizione di controllare la rete del valore, gestire i processi di rete, generare nodi vitali, attivare connessioni di rete, sviluppare strutture composite e coesistenti, sviluppare un sistema di governo.
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Il caso della progettazione
di una grande impresa rete
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Obiettivi del progetto
• Gli obiettivi del progetto sono:– conseguire competitività strutturale;– ottimizzare processi trasversali alle funzioni e alle imprese;– rendere efficace e visibile la rete dei processi;– portare i processi nella testa delle persone;– potenziare la rete del valore.
• Il modello dell’impresa rete è servito per riprogettare la catena del valore e i processi, i nodi, le connessioni, le strutture e le proprietà operative, nonché il sistema di governance.
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Principi progettuali
• I principi progettuali identificati sono due:– superare i limiti dell’impresa classica con nuove forme di
impresa a costi più bassi e in grado di valorizzare le risorse del sistema;
– esternalizzare processi non strategici.
• In base a tali principi furono individuati tre criteri di valutazione della convenienza della esternalizzazione/internazionalizzazione/terziarizzazione:– criterio strategico;– criterio economico;– criterio organizzativo.
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• È l’architettura organizzativa a focalizzare la strategia dell’impresa rete attraverso la cooperazione di organizzazioni autonome (l’organizzazione determina la leva strategica).
• È il profilo strategico ad ampliare i confini dell’organizzazione dell’impresa rete (la strategia determina la leva organizzativa).
• L’impresa rete implica l’adozione di strumenti direzionali nuovi in grado di governare l’intera rete.
• Nel modello proposto, gestire strategie e organizzare sono due facce della stessa medaglia.
Il modello dell’impresa rete
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