Corso di Organizzazione Aziendale

Prof. Gian Paolo Bonani

g.bonani@libero.it

Sessione 10 La cultura e il re-engineering

aziendale

Il sistema e i processi

Il sistema è qualcosa di più della somma delle parti.

I processi propri più importanti dei sistemi studiati dalla Teoria Generale sono:

elaborazione delle informazioni

adattamento agli ambienti mutevoli

autorganizzazione

automantenimento

Comportamenti lineariin un sistema non complesso

Sistema

Culturaorganizzativa

Input Reazione

causa effetto

Elementi dell’ambiente

La cultura aziendale

Quattro componenti più significative:• cognizioni: elementi psicologici legati al modo

di pensare e di ragionare: convinzioni e valori in primo luogo

• tradizioni: insieme di rituali sociali, usanze, regole e procedimenti socialmente condivisi e trasmessi

• procedimenti tecnici: modi di fare e agire nelle arti, nei mestieri e nelle professioni, le modalità di lavoro socialmente tramandate

• comportamenti

Il modello di Robert Dilts(da Leadership e visione creativa)

Rapporto fra cultura e comportamenti

Cultura organizzativa(elementi invisibili)

Cultura organizzativaCultura organizzativa(elementi invisibili)(elementi invisibili)

Mission

Senso dell’Identità

Valori e Convinzioni

Abilità

Comportamenti(elementi visibili)i

Comportamenti(elementi visibili)i

Cultura organizzativa(elementi invisibili)

Cultura organizzativaCultura organizzativa(elementi invisibili)(elementi invisibili)

Mission

Senso dell’Identità

Valori e Convinzioni

Abilità

Comportamenti(elementi visibili)i

Comportamenti(elementi visibili)i

I livelli logici nella cultura aziendale

Mission

Senso dell’Identità

Valori e Convinzioni

AbilitàCome?

Saperi teoriciSaperi pratici o abilità comportamentaliCapacità di percezione ed analisi

Perché?ValoriConvinzioni

Chi? Chi siamo?Elementi di identificazioneBrand identitySenso di appartenenza

Dove stiamo andando?Miss ioneVis ionObiettivi s trategici

La cultura come asset

Configurazioneculturaleattuale

(incoerente)

Configurazioneculturale coerente

Cultura come “asset”aziendale

Punto di partenza

Punto d’arrivo

Elementi di impatto culturale EIC/1

• 1.Vision e Mission aziendali (se coerenti e comunicati con modalità efficaci)

• 2.Strategie aziendali (tipologia di decisioni strategiche, diffusione della strategia, le implicazioni della strategia per il futuro dell'azienda, ecc.)

• 3.Organigramma e struttura organizzativa (quantità di livelli gerarchici, flussi decisionali e comunicativi, soluzioni di divisione in unità: settori, funzioni, team, potere decisionale attribuito ad ogni livello della struttura, ecc.)

• 4.Stile di leadership• 5.Processi di socializzazione aziendale (introduzione neo-assunti,

corsi e pratiche di "imprinting" aziendale)• 6.Processi di comunicazione formale (riunioni periodiche e

convention annuali, reti informatiche locali, intranet aziendali, newsletter, ecc.)

EIC/2•7.Processi formativi (tematiche, frequenza, durata, implicazioni sulla carriera, ecc.)•8.Iniziative sindacali (scioperi, sindacalizzazione dell'azienda, processi di negoziazione, ecc.)•9.Processi di comunicazione interna informale (riunioni informali, comunicazione scritta o verbale fra le persone, incontri extra-lavorativi, vacanze, dopo-lavoro, corridoi, mense, coffee shop, ecc.)•10.Gestione di eventi critici (gestione di situazione critiche ed impreviste, comunicazione interna ed esterna, sanzioni e punizioni, prese di posizione da parte del vertice, ecc)•11.Sistemi di misura della performance ed altri sistemi di misurazione (criteri e regole applicate, fattori misurati, implicazione delle misure sulla retribuzione, ecc.)

EIC/3

12.Sistemi retributivi (criteri e regole di retribuzione)13.Sistemi di incentivi (criteri e regole di incentivazione ed altri sistemi premianti di tipo non regolare)14.Ambiente fisico (uffici e strutture in cui sono situate le unità produttive e decisionali dell'azienda, collocazione geografica, possibilità di interazione con altre strutture della stessa azienda, strutture front-line, ecc.)15.Struttura del mercato e relazioni con i clienti (partecipazione dei clienti ai processi decisionali, importanza e comunicazione interna dei dati di market research ed altri fattori legati ai clienti principali, ecc.)16.Pubblicità ed altri aspetti di comunicazione esterna (PR, iniziative aziendali di promozione, sponsorizzazioni di iniziative scientifiche e/o artistiche)17.Tecnologie impiegate

Rapporti fra cultura e EIC

Elementi organizzativiElementi organizzativiad Impatto Culturalead Impatto Culturale

(EIC)

Elementi della Cultura:Elementi della Cultura:-valori-convinzioni-senso dell’identità-missione

Implicazioni OsservabiliImplicazioni Osservabili((OvertOvert) della Cultura) della Cultura:-Comportamenti-Performance

Vettori e tempo degli EIC

Orientamento Interno

Orientamento al cliente

Passato

Futuro

Rigiditàe dominio

“dei numeri della per-formance

commerciale”

Creatività

Orientamentoalla performance

commerciale

EIC1 Comunicazioni ufficiali del management

EIC2 Retribuzione sulle vendite

EIC3 Misura della performance legata alle vendite

Elementi di Impatto Culturale

EIC – Esempio di incongruità

EIC1 Comunicazione manageriale EIC2 Regolamenti interni

EIC3 Gerarchia – EIC 4 Stile di leadership

Obbedienza Proattività

Piano di cambiamento culturale

Il Pianodel

cambiamentoculturale

Relazioni e rapportiinterpersonali

Misurazione divariabili connesse

ai valori

Sensibilizzazioneattraverso discorsi

(comunicazione diretta)

Risconoscimento(non solo economico)

dei best performer

Esempio personaledel manager

Cambiamento e lobbies

Culturaostile al

cambiamentoCultura

desiderataImpatto degliOsteggiatori

Impatto deiPromotori

Impatto deiNeutrali

Il ciclo di cambiamento culturale

Relazioni e rapporti Relazioni e rapporti interpersonaliinterpersonaliFormazione sulla comunicazioneCiclo di riunioniCreazione di gruppi

Misurazione di variabili connesseMisurazione di variabili connesseai valoriai valori

Misurazione delle performanceSistema di obiettivi

Comunicazione direttaComunicazione direttaRiunioni sulla nuova culturaPosterGrafici murali

RisconoscimentoRisconoscimentodei best performerdei best performer

Nuovo sistema di incentiviBacheca coi nomi

Incontro con i vertici aziendali

Esempio personaleEsempio personaledei managerdei managerI manager sono soggettiallo stesso sistema di incentivilegato agli obiettivi

Le due visioni dell’azienda/1

VISIONE TRADIZIONALE

• L’azienda è la somma statica delle sue attività e delle sue aree strategiche.

VISIONE SISTEMICA

• L’azienda è un sistema complesso, dinamico e reticolare.

Le due visioni dell’azienda/2

VISIONE TRADIZIONALE

• L’azienda si sviluppa in modo lineare e stabile. L’evoluzione è preferibile, controllabile e gestibile.

VISIONE SISTEMICA

• L’azienda si sviluppa spesso in modo non lineare, con improvvisi “salti” e bruschi cambiamenti. Tali cambiamenti sono parzialmente gestibili ma

non prevedibili.

Le due visioni dell’azienda/3

VISIONE TRADIZIONALE

• Obiettivo dell’azienda è massimizzare il guadagno economico.

VISIONE SISTEMICA

• Obiettivo dell’azienda è garantire la propria sopravvivenza a lungo termine.

Le due visioni dell’azienda/4

VISIONE TRADIZIONALE

• Il principio cardine dell’organizzazione è la gerarchia (illustrata dal famoso organigramma).

VISIONE SISTEMICA

• Il principio cardine dell’organizzazione è la rete, che integra fra di loro i differenti sottoinsiemi (frattali), spesso organizzati in gruppi.

Le due visioni dell’azienda/5

VISIONE TRADIZIONALE

• I rapporti commerciali con clienti, fornitori e concorrenti sono fondati sulla competizione, rappresentano cioè un “gioco a somma zero”, ovvero ciò che vinco io, lo perdi tu, e viceversa: la somma di vincite e perdite è appunto zero.

VISIONE SISTEMICA

• I rapporti commerciali con clienti, fornitori e concorrenti sono fondati sulla collaborazione; rappresentano un “gioco a somma positiva”, ovvero entrambi i partner possono vincere; collaborando intelligentemente si crea valore.

L’azienda a contratto informaleovvero l’azienda del nuovo Millennio

• Messa in gioco di: organigrammi, gerarchie, inquadra-mento, orario

• Adesione agli obiettivi per condivisione e passione

• Costruzione del prodotto/servizio con il cliente• Verifica e sanzioni dal team e dal cliente• Priorità all’intelligenza e agli investimenti in

ricerca e sviluppo

I principi del controllo organizzativodi domani/1

Ridotto numero di livelli gerarchici

Centri di profitto autonomi e agili

Sistemi sganciati dalla struttura

Competenze integrate e non necessariamente

specialistiche

C

I principi del controllo organizzativodi domani/2

Disseminare le informazioni

Dare maggior peso agli eventi speciali

Aumentare le attività di catalizzazione

con la leadership