Come%si%diventa%super%dealer% - asapsmf.org · ASAP Service Management Forum – Approccio win-win...

ASAP Service Management Forum – www.asapsmf.org

Focus Group sui Veicoli Industriali

Con il contributo di: Come%si%diventa%super%dealer% I%top%performer%si%raccontano%


Numerosità+del+campione++!  19!aziende!intervistate!

!  11!Dealer!!  !!!8!Officine!

Area+geografica+!  14%società!operano!nel!Nord!Italia!!  %%3!società!operano!nel!Centro!Italia!!  %%2!società!operano!nel!Sud!Italia!!

Marchi+!  10%società!monomarca!

!  %%9%società!mul:marca!

Asse7o+is8tuzionale+!  16%%imprese!familiari!

!  %%3%Imprese!non!familiari+!

11%

58%

32%

Micro Piccole Medie

La ricerca ASAP 2015 Ricerca per Casi Studio Preselezione!del!

campione!

Definizione!del!

protocollo!

Iden:ficazione!

aree!di!

performance!!!!!!

Interviste!

Analisi!dei!

risulta:!

DAF% Iveco% MAN% Mercedes%Renault%Trucks%

OpEma%Truck% Scania% Volvo%

#!Aziende!

intervistate!4! 4! 4! 1! 2! 1! 2! 4!

2


Nonostante la crisi…

3

239

189

136

370

317

224

0

50

100

150

200

250

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350

400

2009 2012 2015

Mandati Punti vendita

3

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Immatricolazioni

3


0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

ROI Top performer Segmento truck

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Ricavi di vendita

Top performer Segmento truck

…c’è chi mantiene una posizione di leadership

4

k€ %


Chi%sono%i%top%performer?%%

%

Quali%sono%le%loro%caraKerisEche?%

Quali%sono%le%componenE%gesEonali%e%manageriali%che%li%rendono%vincenE?%

5


Contesto ambientale

Strategia

Performance aziendali

Un modello di business coerente

Efficienza Cliente Offerta

6


La solidità patrimoniale è un prerequisito necessario…

7

0,00

2,00

4,00

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2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Debt/Equity

Top performer Segmento truck

0

5.000

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2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Capitale investito

Top performer Segmento truck k€


...per il consolidamento e la crescita

8 Come si diventa super dealer: i top performer si raccontano - 25/09/2015 - (c) ASAP SMF

!  Acquisizioni!di!società!

!  Network!e!alleanze!

Crescita%interna%

Crescita%esterna%

“Il nostro gruppo deve il proprio successo all’espansione territoriale e al cambiamento interno perseguito negli anni. Obiettivo primario è stato quindi quello di consolidare e strutturare il business aziendale attuale, standardizzando il nuovo metodo di lavoro.”

“...consolidare però non è sufficiente, oggigiorno bisogna guardare avanti e mirare al progresso attraverso la crescita …”

!  Accrescimento!delle!competenze!

!  Economie!di!scopo!

8


Diversificare prima di tutto! 9

Vendita%

PostNvendita%

Di breve periodo

Di lungo periodo

Personalizzazione Integrazione

Relazioni durature

!  Usato!(anche!a!basso!!

!!!!!!chilometraggio)!

!  Noleggio!

!  Al!prodoMo!

!  Alla!guida!e!al!guidatore!

!  Al!business!


Approccio win-win con il cliente

10

Trasparenza e rapporto di mutua fiducia

!  Promozione!e!!comunicazione!proaNve!

!  Strategie!di!pricing!e!promozionali!adeguate!

!  Profilazione!mul:OprospeNca!

!  Poli:che!commerciali!e!canali!di!vendita!ad+hoc!

“Solo instaurando un rapporto di mutua la fiducia fondata sulla trasparenza di chi vende e di chi compra un servizio si ottengono risultati vincenti per entrambi!”

“I canali utilizzati per lanciare le campagne promozionali dipendono dal target cui esse sono rivolte.”

“I prezzi sono diversi in base alla tipologia del cliente servito.”

“I clienti vengono profilati in base al tipo di attività per cui si servono.”

10

10


Persone, processi e alleanze …

11

Asset e processi

Network

Organizzazione e persone

Meccanismi manageriali

Efficienza

… gestiti in ottica manageriale

!  Processi!snelli!per!saturare!la!capacità!degli!asset!

!  Organizzazione!piaMa!e!flessibile!con!ruoli!e!

responsabilità!defini:!

!  Coordinamento!in!oNca!di!mutua!fiducia!sia!interno!

che!di!rete!

!  Sistemi!formali!!e!meccanismi!manageriali!per!la!

pianificazione,!il!coordinamento!e!il!controllo!sia!

interno!che!di!rete!


Sinergie interne e alleanze strategiche

12

Vendita

Post Vendita

Back office

Partner

Sinergie interne “Manca spesso un legame forte con la vendita, necessario per avere una visione complessiva delle esigenze del cliente.”

“Abbiamo dovuto accorpare alcune strutture per avere un bus iness sos ten ib i l e [… ] L’interfaccia con i clienti richiede un decentramento. Perdiamo sì in efficienza ma guadagniamo in efficacia! ”

%%

!  Decentralizzazione!delle!

aNvità!chiave!sul!cliente!

!  Accorpamento!delle!

aNvità!di!coordinamento!%%

%%

%%

Alleanze strategiche “ ... siamo integrati anche con il sistema operativo di alcuni p a r t n e r p e r f a c i l i t a r e l a pianificazione e il controllo integrato dei processi.”


Gestire attraverso la delega

13

Chiarezza%di%ruoli%e%responsabilità%

ObieRvi%chiari%e%condivisi%

Team%work%

“I ruoli non sono definiti in modo formale, ma ognuno ha le sue responsabilità.”

“Gli obiettivi sono ufficializzati e formalizzati sin da subito per creare un senso di coinvolgimento e di appartenenza al progetto.”

“Tutti i dipendenti vengono messi in gioco e questo crea la giusta motivazione. Il team fa la forza!”

13


Misure integrate per supportare la crescita

14

Business%Plan%e%budget%

Misurazione%sistemaEca%delle%performance%

Misurazione%mulENprospeRca%

“Oltre al Business Plan della casa, il consiglio amministrativo fa un budget che ricopre un orizzonte annuale.”

“...fondamentale è monitorare i risultati, per questo noi li misuriamo settimanalmente!”

“... include l’analisi di bilancio, il monitoraggio di indici patrimoniali, finanziari e di molti KPIs facili da controllare e comunicare.”


???

1.  Consolidare!e!(ri)struMurare!l’azienda!

2.  Crescere!internamente!e!

esternamente!!

3.  Diversificare!l’offerta!4.  Offrire!soluzioni!integrate!5.  Conquistare!la!fiducia!del!cliente!6.  Capire!i!reali!bisogni!del!cliente!7.  Snellire!i!processi!8.  Creare!gruppi!di!lavoro!interO

funzionali!

9.  Costruire!un!network!esteso!10. Monitorare!costantemente!i!

risulta:!

!

Conciliare managerialità e

imprenditorialità…

15

Lessons learnt


…nel tipico contesto dell’impresa familiare

16 16

Pro%!  Orientamento!al!lungo!periodo!

!  Creazione!e!u:lizzo!di!risorse!intangibili!e!inimitabili!

!  Altruismo,!legami!fiduciari,!dal!sostegno!reciproco,!

dall’impegno!profuso!nell’impresa!

!  Founder!effect!!  Relazione!più!direMa!tra!rischio!e!responsabilità!personale!

!  Maggiore!capacità!di!reazione!alle!difficoltà!e!

tensione!al!reinves:mento!degli!u:li!

!  Minore!burocrazia!e!impersonalità!e!conoscenza!del!business!

Contro%!  Problema:che!legate!al!ricambio!generazionale!!  Chiusura!al!contributo!di!non!famigliari!al!governo!e!alla!

ges:one!dell’azienda!

!  Difficoltà!a!delegare!a!manager!professionis:!e!

avversione!al!rischio!ed!eccessiva!prudenza!

!  Volontà!dei!familiari!di!mantenere!il!controllo,!anche!a!costo!di!indebitare!l’azienda!

!  Commis:one!tra!famiglia!e!impresa!e!organizzazione!

confusa!

!  Possibili!comportamen:!opportunis:ci!di!alcuni!membri!

familiari,!nepo:smo,!li:gi!fra!familiari!


Focus Group sui Veicoli Commerciali Leggeri

Con il contributo di:


La storia del Tavolo Truck...

2010%

2011%

2012%

2013%

2014%

Analisi! del! portafoglio! servizi! (il!

punto!di!vista!del!costruMore)!

Analisi! del! portafoglio! servizi! (il!

punto!di!vista!della!rete)!

Analisi!dei!faMori!che!influenzano!il!

(dis)allineamento! tra! costruMore,!

la!rete!e!il!cliente!!

Focus!clien::!quando!un!servizio!è!

vincente!per!il!mercato!

Le! dinamiche! dell’autotrasporto!

italiano! e! gli! effeN! sulla! ges:one!

dei!servizi!!

2015%Analisi! delle! pra:che! ges:onali! e!

manageriali!dei!top!performer!

Analisi+delle+perform

ance++

econ

omico;fin

anzia

rie+


18


...ha origine con il progetto PRIN 2002-2003...

19


...da cui è nato ASAP SMF – Sezione Automotive

!  ProduMori!di!par:!e!componen:!!  Case!!costruMrici!!  Distributori!!!  Centri!di!assistenza!!  Carrozzerie!

Auto

Motocicli

Veicoli Industriali

Mezzi agricoli e macchine

movimento terra

ASAP SMF

Iden8ficare+le+opportunità+di+miglioramento+organizza8vo+e+ges8onale+del+dopo+vendita+

nel+se7ore+automo8ve+

AKori%coinvolE%

ObieRvo%

20


!  ProgeN!di!ricerca!e!di!innovazione!tecnologica!e!

ges:onale!

!  Pubblicazioni!di!:po!tecnicoOscien:fico!e!divulga:vo!

!  Approfondimen:!su!aree!tema:che!crossOseMoriali!

!  Formazione!“ad!hoc”!

!  Workshop!–!convegni!sul!Service!Management!

...il cui fine è creare cultura nel service

21


Nel 2010 è nato il Focus Group Truck


22

Partecipanti:

-Iveco -DAF

-Volvo Trucks -MAN

-Renault Truck


Sponsored by: Sostenibilità%strategica%e%finanziaria%del%modello%di%dealership%nel%seKore%

automoEve%

Nel 2012 è nato il Focus Group Automotive

23

Partecipanti:

-Porsche -Ferrari -BMW

-Volkswagen


Nel 2015 nasce il Focus Group Veicoli Commerciali Leggeri

!  Casi!di!Studio!

!  Indagini!quan:ta:ve!

Temi%

Metodologia%

!  Analisi!strategica!del!portafoglio!

!  Analisi!delle!performance!economicoOfinanziarie!

!  Ges:one!dei!processi!!

!  Miglioramen:!organizza:vi!e!ges:onali!

Iden8ficare+le+opportunità+di+miglioramento+organizza8vo+e+ges8onale+nelle+re8+di+

vendita+e+assistenza+dei+veicoli+commerciali+leggeri+

ObieRvo%

24


L’analisi delle performance economico- finanziarie #1

25

-2,00

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005

ROI – settore vs. veicolo commerciale Periodo 2005-2014

codice 45.11

codice 45.20

Veicolo commerciale Segmento VC

k€

%

2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

Ricavi - settore vs. veicolo commerciale Periodo 2005-2014

codice 45.11

codice 45.20

Segmento VC



26

2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

ROI – veicolo commerciale: attività Periodo 2005-2013

Solo post vendita

Solo vendita

Entrambi

2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00

ROI - veicolo commerciale: dimensioni Periodo 2005-2013

< 5 milioni

tra 5 e 10 milioni

tra i 10 e 50 milioni

> 50 milioni

%

%



27

%

2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00

ROI - veicolo commerciale: area Nielsen Periodo 2005-2013

Nord Ovest

Nord Est

Centro

Sud e Isole

2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 -2,00

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

ROI – veicolo commerciale: marchi Periodo 2005-2013 A

B

C

D

E

F

G

%


L’analisi del portafoglio servizi #1

48,6%%

21,9%%

39,1%% 40,4%%46,1%%

41,5%%

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

Servizi al prodotto

Servizi al cliente (driver)

Servizi al business

Servizi spot Servizi di medio-lungo

periodo

Totale servizi

Tasso di diffusione dei servizi per tipologia

58,6%%

7,3%%

34,1%%

Percentuale sul mix di servizi offerti

Servizi al prodotto

Servizi al cliente (driver)

Servizi al business

28

% 1.  DescriNva!

!  Numerosità!

!  Tipologia!

!  Diffusione!

!  StruMura!del!mix!

!  Marchio!

!  Area!geografica!

!  Dimensione!

2.  Cluster!Analysis!per!gruppi!omogenei!

3.  Servi:za:on!dei!top!performer!

ASAP Service Management Forum – www.asapsmf.org 29

I!servizi!più!diffusi!(top!10!in!ordine!alfabe:co)!

!  Assistenza!alla!dismissione!!

!  Carrozzeria!

!  Consulenza!al!cliente!

!  EleMrauto!!

!  Finanziamen:!alla!vendita!

!

L’analisi del portafoglio servizi #2

29

!  Ges:one!delle!informazioni!del!prodoMo!e!dei!servizi!via!web!!

!  Manutenzione!preven:va!

!  Pneuma:ci!!

!  Soluzioni!di!trasporto!alterna:vo!(mezzo!di!cortesia)!!

!  Vendita!di!ricambi!originali!!

Cara/eris1che%del%portafoglio%(58%potenziali%servizi)+!  29!!servizi!al!prodoMo!!  8%%%%servizi!alla!guida/guidatore!!  21%%servizi!al!business!

!!

!  47%servizi!spot!!  11%servizi!di!medioOlungo!periodo%

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!  Entro!Dicembre!2015:!Adesione!aziende!sponsor!

!  Gennaio!2016:!Avvio!delle!aNvità!del!Tavolo!di!Lavoro!

!  Giugno!2016:!Presentazione!dei!primi!risulta:!

!  Dicembre!2016:!Conclusione!e!diffusione!a!even:!di!seMore!

Deadline


CONTATTI

31

Prof. Paolo Gaiardelli

Prof.ssa Lucrezia Songini

Dott.ssa Marzia Morgantini

Università degli Studi del Piemonte Orientale

Università degli Studi di Bergamo

@  [email protected]



"  +39 (035) 205.2046

"  +39 (0321) 375403

"  +39 (035) 205.2385

Università degli Studi di Bergamo


Grazie per l’attenzione!

ASAP Service Management Forum c/o Laboratorio CELS – Research Group on Industrial Engineering, Logistics and Service Operations Dipartimento di Ingegneria Gestionale, dell'Informazione e della Produzione - Università degli Studi di Bergamo. Viale Marconi, 5 – 24044 DALMINE (BG) www.asapsmf.org | http://cels.unibg.it

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