Le strade della motivazione: ripartire dagli esiti Le strade della motivazione: ripartire dagli esiti ass.li attraverso l'analisi del lavoro inf. "La ass.li attraverso l'analisi del lavoro inf. "La soddisfazione al lavoro degli infermieri" soddisfazione al lavoro degli infermieri"

Monfalcone, 11 dicembre 2012

La qualità di vita degli operatori all'interno degli ambienti di lavoro

Dott.ssa Orietta Masala

Collegio Provinciale IPASVI di Gorizia

• La nuova sfida, nell'organizzazione dei servizi sanitari, è rappresentata dalla qualità di vita degli operatori all'interno degli ambienti di lavoro.

E' opinione diffusa che gli ambienti di lavoro sono diventati luoghi dove si erogano prestazioni professionali senza alcuna personalizzazione; in altre parole, molte organizzazioni pongono l'enfasi sulla necessità di condividere gli obiettivi dell'azienda con i dipendenti senza che poi, questa affermazione di principio sia seguita da atti concreti.

Tale situazione di scollamento organizzativo e motivazionale genera il fenomeno denominato "disagio organizzativo" intendendo con questo qualsiasi dinamica, di natura personale, sociale o istituzionale, che impedisca in modo rilevante il raggiungimento degli obiettivi organizzativi..

ShortageFenomeno mondialeRicerca delle causeRicerca di personale da altri paesiReclutamento infermieri “anziani”

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The nursing shortage: Past, present, and future

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Il lavoro può diventare per gli infermieri causa di stress e di angoscia che si riflettono nella vita privata e portano a disturbi psico-fisici con un basso livello di soddisfazione lavorativa e personale

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Il mantenimento e il miglioramento della salute individuale è legato anche al contesto organizzativo del lavoro la qualità della vita degli infermieri è notevolmente influenzata dalla loro soddisfazione lavorativa

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Nei contesti di lavoro dove gli infermieri hanno sviluppato un senso di utilità sociale, godono di piena autonomia professionale e beneficiano di buoni rapporti interpersonali, si riscontra una maggiore soddisfazione lavorativa nonché un’avversione a cambiare lavoro

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L‟International Council of Nurses (2007) ha recentemente affermato

che gli infermieri amano il

loro lavoro ma non l‟ambiente in cui esso si svolge.

Un “buon posto di lavoro per gli infermieri”, è il luogo ideale per la

pratica infermieristica dove

è possibile massimizzare la salute e il benessere degli operatori, dove sono perseguiti i migliori

outcomes clinici e le migliori performances organizzative

(RNAO* 2006).* Registered Nurses’Association of Ontario

Nel luglio 2003 the Registered Nurses’ Association of Ontario (RNAO), con la sovvenzione del Ontario Ministry of Health and Long-Term Care (MOHLTC), in collaborazione con Health Canada, Office of Nursing Policy, ha iniziato lo sviluppo di linee guida di miglior pratica basate sull’evidenza per creare degli “healthy work environmentsG” (ambienti di lavoro salutari) per infermieri.

Come avviene nell’ambito della decisionalità clinica, è importante che coloro che sono focalizzati sulla creazione di ambienti di lavoro salutari, prendano decisioni basate sulla miglior evidenza possibile.

La strada che alcune organizzazioni stanno diffondendo è quella dei Magnet Hospital, in cui le parole d'ordine sono empowerment*, autonomia professionale e controllo gestionale condiviso.*indica sia un concetto che un processo che permette di raggiungere gli obiettivi si basa su due elementi principali: la sensazione di poter compiere azioni finalizzate e il controllo la capacità di percepire la propria influenza sugli eventi.

L'American Academy of Nursing (Aan) ha documentato i primi studi su questo fenomeno a partire dal 1983: da quanto fino a ora riportato in letteratura gli ospedali magnete, oltre a essere in grado di trattenere gli infermieri, garantiscono outcomes migliori, minor rischio di mortalità, migliore qualità delle cure (minor numero di eventi avversi), maggiore soddisfazione degli utenti e miglior rapporto tra assistenza erogata e costi sostenuti.

Gli ospedali magnete (o calamita) sono ospedali che gli infermieri, ma non solo loro, considerano "buoni posti di lavoro", con alte percentuali di soddisfazione tra il personale, un basso turn over e basse percentuali di posti scoperti in organico.

Magnet Hospital

Le strutture in grado di trattenere il personale infermieristico sono quelle che sostengonoil personale e la qualità dell’assistenza.

Kelly (2011).

L’ospedale magnete crea attrattiva in quanto ha individuato i punti di forza su cui l’intera organizzazione può investire per tracciare percorsi virtuosi che consentono agli operatori di percepire il proprio ospedale come un luogo nel quale investire professionalmente per un periodo lungo, traendone soddisfazione.

Parsons ML (2011)

Le caratteristiche strutturali degli ospedali magnete furono individuate intervistando gli infermieri, con questi primi studi è stato validato uno strumento il “Nursing Work Index” (NWI) successivamente utilizzato per determinare quanto un ospedale si poteva definire un ambiente di buona pratica professionale.

1. La partecipazione degli infermieri alla gestione ospedaliera

2. Una chiara e dichiarata filosofia infermieristica

3. Abilità manageriale e di leadership supportive

4. Adeguatezza delle risorse

5. Rapporti collegiali infermiere-medico.

5 domini (sfere, ambiti, insiemi di variabili) dell’ambiente lavorativo che sostengono la pratica professionale infermieristica monitorati dagli ospedali magnete.

Il programma di riconoscimento degli Ospedale Magnete prevede un’autovalutazione iniziale di 14 aree o forze definite come ‘magnetiche’ e che riportano al coinvolgimento, valorizzazione e sostegno della professione infermieristica, ed un successivo esame da parte di una commissione nominata dall’American Nurses Credentialing Center (ANCC), che verifica l’aderenza ai criteri previsti per l’accreditamento.

American Nurses Credentialing Center. Magnet Recognition

Program: Magnet-designated facility

information. http://www.nursecredentialing.

org/ancc/magnet/searchmagnet.cfm.

Gli ospedali che ottengono il riconoscimento assumono la denominazione di Magnet Hospital ANCC, sono rivalutati ogni quattro

anni e, su base volontaria, possono partecipare a ricerche comparative con le strutture ospedaliere già riconosciute.

American Nurses Credentialing Center. Magnet Recognition

Programme. Disponibile da: http://

www.nursingwordl.org/ancc/magnet.html

14 punti di forza Magnet Hospital

1.Qualità della leadership infermieristica2.Struttura organizzativa3.Stile del management4.Politiche e programmi per la gestione personale5.Modello professionale di assistenza6.Qualità dell’assistenza7.Qualità del miglioramento8.Consulenze e risorse9.Autonomia10.Ospedale e Comunità11.Infermieri come insegnanti12.Immagine della professione infermieristica13.Relazioni interdisciplinari14.Sviluppo professionale

Nel 2001 Kramer and Schmalemberg portarono le caratteristiche del magnetismo del Nursing Word Index ad 8 riconosciute dagli infermieri essenziali e a maggior impatto sulla qualità dell’assistenza.

•Sostegno per la formazione•Operatori competenti nella clinica•Autonomia•Competenze infermieristiche esperte•Sostegno da parte del responsabile infermieristico•Adeguata dotazione organica quali-quantitativa dell’equipe assistenziale e cultura assistenziale centrata sul paziente.

Kramer M, and Schmalemberg CE. Best quality patient care. Nurs Adm Q 2005; 29:275-87.

Un aspetto ancor meno studiato ma molto rilevante per le organizzazioni sanitarie è quello dei risultati sui pazienti. Negli anni dal 1994 al 2004 sono stati studiati la relazione tra caratteristiche dell’ospedale Magnete e alcuni esiti clinici quali la soddisfazione per le cure ricevute il tasso di mortalità a 30 giorni e la durata media della degenza

Aiken LH, Sloane DM, Lake ET, Sochalski J, Weber

AL. Organization and outcomes of inpatient

AIDS care. Med Care 1999

Una analogia con il magnetismo è lo sforzo compiuto da molti

ospedali italiani verso processi di accreditamento e certificazione.

Spesso però il processo è imposto dall’alto ed ha caratteristiche

burocratiche come ad esempio la produzione di documenti.

Esempi concreti

Il progetto Athena ha permesso alla Direzione SITR di adottare indirizzi strategici e intraprendere azioni di miglioramento nella gestione del personale, con l’obiettivo di aumentare il livello di soddisfazione. Le azioni intraprese hanno l’obiettivo di sviluppare e sostenere la motivazione dei professionisti, fondamentale per raggiungere un livello adeguato di assistenza.

Dal 1996 presso il Policlinico S. Orsola Malpighi di Bologna è stato istituito il Servizio Infermieristico, Tecnico e Riabilitativo (SITR) e, sin dal 1999, si è iniziato a modificare il sistema incentivante, legato agli aspetti contrattuali, con l’obiettivo di renderlo sempre più coerente con il contesto organizzativo e professionale.

La direzione del SITR ha individuato alcune posizioni funzionali, assegnate su base volontaria, in base ad una selezione e con un percorso formativo, che comportano una responsabilizzazione, e siano oggetto di valutazione (ad esempio Referente della qualità, Ricercatore EBN, Tutor, Referente organizzativo o di settore, Referente informatico, ecc.) e a svilupparle attraverso corsi di formazione che permettessero di acquisire le conoscenze e competenze necessarie. L’esercizio della funzione viene valutato dal coordinatore o dal capo progetto ed alla posizione è stato legato un incentivo economico.

Esempi concreti

l‟Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine ha intrapreso un percorso di trasferimento edadattamento del modello organizzativo “Magnet Hospital” allo specifico contesto.

Il processo di adattamento ha portato ad una semplificazione del modello originale (14 forze delProgramma Magnet Hospital), individuando in 5 forze quelle ritenute aree di intervento prioritario,pertinenti ed applicabili al contesto che riguardavano:

Esempi concreti1. Il supporto organizzativo all‟assistenza infermieristica,2. L‟autonomia professionale,3. La comunicazione interprofessionale,4. La qualità del lavoro,5. Lo sviluppo professionale.3.2 Sviluppo progettuualePer ciascuna delle 5 forze, sono stati sviluppati progetti specifici.

Nell‟arco del triennio 2007-2009, i professionisti sono stati impegnati nella produzione di strumentidi supporto alla attività clinica e gestionale (es.: politiche, protocolli, procedure), hanno collaboratoalla attivazione di progetti di area clinica (es.: continuità delle cure, piani per l‟attività chirurgica, percorsi diagnostico terapeutici) e di area gestionale (es.: Middle Management meetings, piani dilavoro correlati agli obiettivi di budget).

Sono emersi alcuni elementi :•una cultura aziendale che sostiene il personale infermieristico e la qualità dell’assistenza migliora la qualità di vita degli operatori all’interno dei luoghi di lavoro •Bisogna approfondire l’aspetto dei risultati sui pazienti•Mancano esperienze in Europa e Italia •L’eccellenza come caratteristica dell’intera organizzazione

Per concludere

Per concludere