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Gli  imperativi  strategici  ed  operativi  per  il  CFO  in  uno  scenario  di  crescente  globalizzazione  e  competizione  

Andrea  Cioffi  

1.  Le  nuove  sfide  manageriali  per  il  XXI  secolo  

2.  Verso  un’evoluzione  della  Pianificazione,  programmazione  e  controllo  

3.  Gli  impera?vi  per  il  CFO  

Agenda  

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Le  nuove  sfide  manageriali  per  il  XXI  secolo  

3  

Forti  accelerazioni  nel  ritmo  di  cambiamento  

4  

Deregulation  e  ICT  

5  

Nuove  reti  di  valore  

6  

La  digitalizzazione  

7  

Internet  e  i  consumatori  

8  

Il  ciclo  di  vita  della  strategia  

9  

Paesi  emergenti  

Cina  India  Brasile    

…  

10  

CSR  come  leva  di  business  

CSR  e    Vantaggio    compe??vo  

11  

Verso  un’evoluzione  della  Pianificazione,  

programmazione  e  controllo  

Planning  for  value  …  

12  

ì  Verso  un’evoluzione  della  Pianificazione,  programmazione  e  controllo  Planning  for  value  

Evoluzione del contesto competitivo e delle strategie di impresa

"  Strategia a tutti i livelli organizzativi "  Chiara comprensione dei driver del successo competitivo "  Bisogno di integrazione dei processi di management

Obsolescenza Pianificazione e programmazione di tipo tradizionale Cost focused, departmentally based

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ì  Verso  un’evoluzione  della  Pianificazione,  programmazione  e  controllo  Planning  for  value  

Key words: accesso al capitale,

efficienza

FINANCIAL PLANNING

Key words: qualità, efficacia, differenziazione

ACTION PLANNING

Forti impatti sul comportamento organizzativo

Key words: Innovazione e valore

VALUE PLANNING

Planificazione (strategia) e programmazione (tattica) orientate alla creazione di

valore

 

 

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Planning  for  value  

Processo  coordinato  in  grado  di  bilanciare  una  prospeFva  di  breve  e  lungo  periodo  del  business  aziendale    

Processo  basato  su  un  insieme  di  misure  bilanciate  (finanziarie  e  non  non)  derivate  dai  FCS  dell’impresa  

Processo  dinamico,  guidato  da  even?  significa?vi  per  l’impresa  e  non  da  un  rigido  calendario  

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Comprende  Scenario  planning  (dinamica  dei  sistemi),  Con?ngency  planning  and  Benchmarking  

Non  solo  per  il  ver?ce  ma  “pane  quo?diano  per  ognuno”  

Pianificazione  dinamica  e  flessibile  delle  risorse  sulla  base  di  inizia?ve  strategiche  in  grado  di  creare  valore  

Gli  imperativi  per  il  CFO  

From”  bean  counter”  to  business  support  

16  

17  

Direzione  amministrazione  Finanza  e  Controllo  

Chief  Financial  Officer  

Amministrazione  Dire0ore  

Amministra5vo  

Pianificazione  e  controllo    Controller  

Finanza  Dire0ore  Finanziario  

Investor  Rela?ons  Investor  Relator  

L’organizzazione  più  diffusa  in  

Italia  

Gli  impaF  dell’evoluzione  norma?va  sul  CFO  Legge  262:  il  dirigente  preposto  alla  redazione  dei  documen?  

contabili  societari  

1)  Nomina  in  base  allo  statuto  2)  Responsabilità  come  Amministratori  e  sindaci  

3)  Onorabilità  come  amministratori  e  sindaci  4)  Sanzioni  per  false  comunicazioni  sociali  

5)  Redazione  delle  procedure  per  il  bilancio  6)  A[estazione  da  allegare  al  bilancio  

7)  Comunicazione  finanziaria  8)  CdA  vigila  che  abbia  adegua?  poteri  e  mezzi  

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ì  Compliance  (SOX)  

ì  IFRS  

ì  Ricerca  e  mantenimento  dei  talen?  

ì  Con?nua  evoluzione  interna  ed  esterna  all’impresa  

ì  Miglioramento  delle  performance  

ì  Essere  sempre  più  business  partner  Le  pressioni  che  gravitano  sul  CFO  

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ì  Negli  ul?mi  10  anni  il  CFO  ha  dovuto  organizzare  il  proprio  lavoro  con  sempre  meno  risorse  

ì  …  tu[avia  la  mole  di  lavoro  non  è  diminuita  ma  è  aumentata!  

ì  Conseguenze:  ì  Stress  ì  Elevato  turnover  Il  contesto  in  cui  

opera  il  CFO  

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Troppo  lavoro  a  basso  valore  aggiunto  

ì  Troppo  spesso  il  CFO  è  impegnato  in  aFvità  a  basso  valore  aggiunto    ì  raccolta,  controllo  e  inserimento  delle  

informazioni,  

ì  preparazione  dei  budget,    

ì  elaborazione  degli  scostamen?  per  il  repor?ng  

ì  Ne  consegue  che  rimane  poco  tempo  per  aFvità  ad  alto  valore  aggiunto:    ì  Strategia  

ì  Analisi  dei  da?  ì  Formazione  e  business  support    

21  

ì  Troppo  spesso  il  CFO  viene  considerato  come  “l’uomo  del  controllo  a  distanza”  

ì  …  Piu[osto  che  un  business  partner  

L’immagine  del  CFO  

22  

“Controllore  a  distanza”  “Macinatore  di  numeri  -­‐    

bean  counter”  “business  preven?on  

officer”  

Partner  strategico  Business  analyst  Teacher  and  coach  

Quale  direzione  seguire?  

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1.  Trovare  il  giusto  equilibrio  tra  l’essere  un  business  partner  su  cui  poter  contare  (clien?  interni)  e  le  esigenze  di  controllo  e  di  compliance  (clien?  esterni)    

2.  Tagliare  i  cos?,  ridurre  gli  sprechi  e  guadagnare  tempo  prezioso

3.  Accrescere  le  competenze  disponibili    

4.  Supportare  la  flessibilità  aziendale,  l’innovazione  e  il  miglioramento  con?nuo  

5.  Supportare  una  cultura  manageriale  orientata  alle  performance  e  alla  creazione  di  valore  

Gli  imperativi  per  il  CFO  …  

24  

Trovare  il  giusto  equilibrio  …    

25  

Essere  business  partner  

1)     Aggiungere  valore  nelle  relazioni  di  collaborazione  

2)   Essere  indipenden<  

3)   Integrare  i  team  funzionali  con  esper<  di  finance  

4)   Supportare  le  decisioni  strategiche  e  di  business    

26  

27  

Imprenditore  

HR  -­‐  director  

Internal  Audi?ng  Director  

Altri  manager  IT  director  

Business  Development  

Director  

Board/CEO/DG  

CFO  

I  business  partner  del  CFO

I  “clienti”  del  CFO  

Clien?  interni  ì  CEO  

ì  M&A  

ì  Marke?ng/vendite  

ì  Acquis?  

ì  Produzione  

Clien?  esterni  ì  Merca?  finanziari  

ì  Stato/Fisco  

ì  Fornitori  

ì  Clien?  

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I  clienti  esterni  del  CFO  

Clien?  esterni  

ì  Merca?  finanziari  

ì  Stato/Fisco  

ì  Fornitori  

ì  Clien?  

K-­‐issues  più  rilevan?  

SOX/L.231/L.262  

IFRS  

Fisco  

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I  clienti  interni  del  CFO  Clien?  interni  

ì  CEO  

ì  M&A  

ì  Marke?ng/vendite  

ì  Acquis?  

ì  Produzione  

K-­‐issues  più  rilevan?  Agevolare  i  processi  decisionali  e  la  risoluzione  dei  problemi  

Abilità  nel  Comunicare  (verso  tuFa  l’organizzazione)  e  nell’integrare  il  lavoro  di  tuH  

Orientamento  al  futuro:  suggerire  opportunità,  difendersi  da  rischi  (RISK  management)  

Orientamento  all’esterno  nella  definizione  di  obieHvi  ed  indicatori  di  performance  

Gestore  del  “business  knowledge”  

Preparatore  di  talen<  per  altri  ruoli  manageriali    

30  

Rivedere  le  proprie  priorità    40%  

controllo  

60%  Creazione  di  

valore  

Talen?,  competenze,  team  working  

Supporto  nelle  decisioni  e  nella  definizione  degli  obieFvi  

Semplificazione  dei  processi  e  comunicazione  efficace  

Accoun?ng  &  financial  repor?ng  

Budge?ng  &  repor?ng  

ì  È  necessario  che  il  CFO  riveda  le  proprie  priorità  …  

ì  Dal  controllo  opera<vo  ad  un  supporto  strategico  orientato  alla  creazione  di  valore  

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“Sfornare”  talenti  e  svolgere  un  ruolo  di  integratore  

• Si  danno  per  scontante  …  •  la  Direzione  Amministrazione  Finanza  e  Controllo  deve  essere  un  insieme  di  professionis?  (del  business):  non  basta  essere  esper?  di    finance  e  accoun?ng.  

•  Job  rota?on  e  mantenimento  dei  talen?  

Competenze  finanziarie  

•  Il  CFO  deve  essere  un  leader  e  il  suo  team  deve  puntare  a  sviluppare  questa  aFtudine  

• Solo  dei  leader  possono  sostenere  il  cambiamento  aziendale  Leadership  

•  Il  CFO  con  il  suo  team  deve  svolgere  un  ruolo  di  integratore  delle  diverse  funzioni  aziendali  

• A  tal  fine  la  capacità  di  comunicare  è  fondamentale  Integrazione  

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Influenzare  le  decisioni  di  business  

•  SeleFvi  rilevan?  •  Semplici,  misurabili,  raggiungibili,  realis?ci  anche  rispe[o  all’orizzonte  temporale  preso  ad  esame  

ObieFvi  

•  Favorire  una  cultura  orientata  alle  performance  • Miglioramen?  con?nui  annuali  in  un  piano  di  medio  termine  per  raggiungere  risulta?  “di  ro[ura”  …  

Performance  

• Misurare  ciò  che  serve  e  non  solo  ciò  che  si  riesce  …  • Con  “una  manciata”  di  indicatori  si  può  ges?re  bene  un’impresa  …  

Misurazione  33  

Semplificare  e  comunicare  

• Ruolo  chiave  del  CFO  e  del  suo  team  insieme  ai  Sistemi  informa?vi  

Semplificare  i  processi  Finance  e  di  business  

•  Le  competenze  nella  comunicazione  sono  cri?che  •  La  comunicazione  efficace  rafforza  il  brand  del  CFO  e  del  suo  team  sia  verso  i  clien?  esterni,  che  interni  

Comunicazione  

•  I  report  devono  suggerire  le  azioni  necessarie  per  migliorare  i  risulta?,  piu[osto  che  spiegarli  …  

Orientamento  all’azione  

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ì  Tagliare  i  cos?,  ridurre  gli  sprechi  e  guadagnare  tempo  prezioso  

ì  Accrescere  le  competenze  disponibili    

ì  Supportare  la  flessibilità  aziendale,  l’innovazione  e  il  miglioramento  con?nuo  

ì  Supportare  una  cultura  manageriale  orientata  alle  performance  e  alla  creazione  di  valore  

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Tagliare  i  costi,  ridurre  gli  sprechi  e  guadagnare  

tempo  preziosoRaggiungere  i  migliori  livelli  di  efficienza  possibile  

a0raverso:  

1)   Un  miglioramento  dei  processi  chiave  

2)   Riduzione  degli  sprechi  

3)   La  riduzione  dell’informa<on  overload  per  dedicare  più  tempo  ad  aHvità  ad  alto  valore  aggiunto  

4)   La  riduzione  dei  tempi  per  la  chiusura  dei  da<  mensili  

5)   Il  miglioramento  della  qualità  dei  da<  disponibili  

6)   Il  miglioramento  della  compliance  dei  processi  

Imprese  migliori  

Media   Imprese  peggiori  

Giorni  uomo  per  Billion  $  di  fa[urato  in  planning,  repor?ng  e  forecas?ng  

6   25   28,5  

Mesi  per  sviluppare  piani  strategici   3   5   6  

Mesi  per  sviluppare  piani  finanziari   3   4   6  

Livello  di  de[aglio  nei  piani  finanziari  (numero  oggeF  controlla?)  

40   90   250  

Fonte:  The  HackeF  Group  

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Accrescere  le  competenze  disponibili  

1)   AFrarre  i  talen<  

2)   Creare  un  ambiente  lavora<vo  sano  e  posi<vo  

3)   Migliorare  le  abilità  nell’analisi  del  business  

4)   Migliorare  la  conoscenza  del  business  

5)   Migliorare  le  abilità  nella  comunicazione  e  nella  formazione  

6)   Puntare  alla  leadership  

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Supportare  la  flessibilità  aziendale,  l’innovazione  e  il  miglioramento  continuo  

 

1)   Sistemi  di  pianificazione  programmazione  e  controllo  flessibili,  profondi  e  supporta<  da  informazioni  integrate,  omogenee  e  correFe  2)   Uso  di  Rolling  Forecasts  

3)   Impiego  di  KPI  per  oFenere  feedback  rapidi  sulle  scelte  di  business  

4)   Allocazione  dinamica  delle  risorse    

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Supportare  una  cultura  manageriale  orientata  alle  performance  e  alla  

creazione  di  valore  1)  Puntare  a  raggiungere  l’eccellenza  

2)   Sistemi  incen<van<  che  premino  l’eccellenza  salvaguardando  l’e<ca  dei  comportamen<    

3)   Delega  e  responsabilizzazione  

4)   E<ca  e  valori  condivisi  non  violabili  

5)   Evitare  il  falso  senso  di  controllo:  pochi  indicatori  ma  efficaci  

6)   Trust  &  empowerment  

7)   Trasparenza  

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