Il nuovo Direttore amministrativo e finanziario a supporto del Piano di Risanamento

Riccardo Gandolfi – Temporary ManagerContatti: e-mail rigandol@tin.it

Cell. 335 8371185

19luglio 2012

Da Direttore Amministrazione, Finanza e Controllo a C.F.O.

19 LUGLIO 2012 2

Il responsabile finanziario percepito come un dirigente con

• caratteristiche tecniche piuttosto che come un manager a tutto tondo.

• "l'uomo dei numeri" che governa i cicli amministrativi, il bilancio e tiene i rapporti con le banche.

Però• Quasi mai è responsabile del controllo di gestione che consente di vivere

l'azienda vicino ai contenuti industriali del business, come prevedono i moderni criteri organizzativi e di governance.

• Spesso, specie nelle aziende familiari, il responsabile della finanza rappresenta "la persona di fiducia" dell'imprenditore CHE, PERO’ NON SEMPRE viene messo di fronte ai contenuti gestionali.

Questa spaccatura logica provoca disfunzioni.

Non è detto che i dati di bilancio siano sempre "riconciliabili" con quelli del controller

19 luglio 2012 3

Il "nuovo" direttore finanziario deve

• affiancare alla tecnica la capacità di interagire con le altre funzioni aziendali per governare i costi e migliorare le performance

• Passare da una gestione basata sulla contabilizzazione "a posteriori" a una filosofia più avanzata "anticipare" i bisogni aziendali.

D.A.F.C. VS C.F.O

• maggiore attitudine al controllo di gestione

• più attenzione sul versante finanziario, dando per scontati gli aspetti di tesoreria e contabili .

• Più attenzione ai processi di pianificazione, budget e reporting per il top management

19 Luglio 2012 4

Bilancio consuntivoContabilità

Passato

Amministrazione

Finanza

Controllo

Budget Previsionali

Piani strategiciGestione

Vendite ed

Acquisti

HR

ICT

Anni 60/70

Anni 90/2000

Oggi e Domani

Catena del valore

19 luglio 2012 5

Marketing Commerciale CommercialeLogistica

Ufficio AcquistiMagazzino

ProduzioneLogistica

CommercialeLogistica

Funzioni

Azioni e Monitoraggio

Indicatori di Performace

19 Luglio 2012 6

Il Nuovo Ruolo del Cfo:

controller e advisorLa mera funzione di controllo ha portato le aziende a

• Ingessare i processi • Allungare i tempi di reazione

IL CFO DEVE AVERE conoscenza delle variabili finanziarie

Ma, soprattuttodelle altre aree funzionali e saper coniugare• Interpretazione del passato• Intuizione del Futuro

19 Luglio 7

Superman o Chiaroveggente?

19 Luglio 8

NO!“Solo” saper utilizzare

gli strumenti che la tecnica Contabile e finanziaria

Mette a sua disposizione.

19 Luglio 9

Sviluppare capacità di Interazione

E comprendere le metriche

delle altre funzioni aziendali

19 Luglio 2012 10

Il nuovo CFO al tempo della crisi

Quali StrumentiDiagnostici?

Analisi di BilancioRatios

Simulazioni

Data Luogo 11

Il nuovo CFO al tempo della crisi

Alla caccia dei“Segnali Deboli”

Diagnosi precoce=

Cura efficace

SviluppareCapacità di Autovalutazione

COME STA OPERANDO L’AZIENDA NELL’ATTUALE CONTESTO ECONOMICO?

Occorre CAPIRE:ciò che stiamo facendo, frutto

dell’esperienza passata, è ancora valido oppure occorreCAMBIARE PARADIGMA?

19 Luglio 2012 12

19 Luglio 2012 13

El Aleph (multum in parvo) del CFO:L’Indice di Altman Z-Score

Uno strumento semplice

Per una sintetica visione d’insieme

Data Luogo 14

Lo Z-Score – L’Analisi di Altman

Il risultato delle analisi di Altman portò alla formulazione di una griglia di probabilità:

Il significato dei colori e dei valori risulta il seguente:

ALTA MEDIO-ALTA MEDIA BASSA

Z<1.79 1.8<Z<2.69 2.7<Z<2.99 Z>3

La probabilità di fallimento è molto alta.

Probabilità di fallimento entro 2 anni.

Cautela nella gestione.

Società finanziariamente solida.

Data Luogo 15

Lo Z-Score – I nuovi risultati aggiornati

Il risultato delle analisi aggiornate dell’indice Altman porta alla riformulazione della griglia di probabilità:

Azienda ad alto rischio Cautela nella gestione Azienda sana

Z<4,846 4,846<Z<8,105 Z>8,105

Data Luogo 16

Z-Score : A cosa serve

Attribuire un valore alla struttura patrimoniale, finanziaria ed economica di un’azienda;

Monitorare l’evoluzione dell’andamento gestionale

Strumento di autovalutazione

Strumento di simulazione What If

19 Luglio 2012 17

Z-Score : A chi serve

Direzione aziendale per avere un indice sintetico dello stato di salute dell’azienda

A chi gestisce la pianificazione aziendale ed i rapporti bancari

Al Credit Manager per la valutazione delle aziende clienti ed assegnazione di un rating omogeneo ed oggettivo

All’Ufficio Acquisti per valutare i propri fornitori strategici!

A chi opera in ambito di temporary management

19 Luglio 2012 18

Lo Z-Score – Avvertenze per l’uso

Questo metodo è un valido strumento di analisi, ma

• non ha valore assoluto

• è opportuno che il test venga calcolato su più esercizi per verificare se la tendenza sta migliorando o peggiorando.

19 Luglio 2012 19

Z-Score : come si costruisce e si legge

Il calcolo dell’indice è semplice nella costruzione operativa

si parte dai dati di bilancio, esposti secondo la struttura del codice civile.Unica accortezza:• identificare e distinguere il breve termine (crediti e debiti

entro 12 mesi) dal medio-lungo termine (crediti e debiti oltre 12 mesi).

• Riclassificare il conto economico per individuare l’EBIT

Data Luogo 20

Z-Score : come si costruisce e si legge

Data Luogo 21

Z-Score : come si costruisce e si legge

Data Luogo 22

Z-Score : i risultati e l’interpretazione

I risultati dell’indice Altman relativo alla società XY con i dati sopra indicati sono i seguenti:

Data Luogo 23

Z-Score : stabilità ed affidabilità

19 Luglio 2012 24

Un passo avanti: Dalla diagnosi alla soluzione

Cosa fare… se?

Individuare I processi critici e

definire gli interventi

19 Luglio 2012 Luogo 25

I processi devono essere analizzati, assegnando un punteggio che, seguendo la logica del

BALANCED SCORECARDE del BENCHMARK

Si tradurrà in numeri che permettono di

• Individuare i processi critici• Monitorare il loro andamento

successivamente alle azioni intraprese.

19 Luglio 2012 26

Reporting Analisi Processi

Massimo Ottenuto % su Max.

Processo Approvvigionamenti 250 150 60,00%

Processo Logistico 335 200 59,70%

Aspetti Tecnologici 175 100 57,14%

Gestione Risorse Umane 165 50 30,30%

Qualità 400 180 45,00%

Sistemi informatici 140 60 42,86%

Processo Marketing e Vendite 355 230 64,79%

Controllo di Gestione 240 180 75,00%

Aspetti Finanziari 80 30 37,50%

Processi Amministrativi 115 80 69,57%

Processo Produttivo 80 35 43,75%

Situaz. Economica, finanziaria e patrimoniale 85 40 47,06%

Punteggi

0%

20%

40%

60%

80%Processo …

Processo …

Aspetti …

Gestione …

Qualità

Sistemi …

Processo …

Controllo di …

Aspetti Finanziari

Processi …

Processo …

Situaz. …

Titolo del grafico

Serie1

Serie2

19 Luglio 2012 27

Il piano di risanamentoFissa gli Obiettivi Aziendali

Definiamo degli indicatori di performance KPI – Key Performance Indicators

Costruiamo CRUSCOTTI AZIENDALI, autoalimentati, per fornire indicazioni sull’evoluzione aziendale

Data Luogo 28

Interagire con le altre funzioni

Aziendali? SI

PERCHE’ ?

I Nuovi Paradigmi del CFO: Interazione

Informazioni e ciclo Produttivo: INTERAZIONE FRA FUNZIONE AMMINISTRATIVA E FUNZIONE LOGISTICA

Le funzioni della logistica:• gestire il flusso dei materiali che

entrano, attraversano ed escono dall’azienda

• interagire con la funzione di programmazione e pianificazione della produzione

• prendere in carico il prodotto, che dovrà essere movimentato, confezionato ed immagazzinato

• Curare la spedizione e successiva consegna al cliente, per garantire il rispetto dei tempi previsti e richiesti, nella quantità e qualità richiesta.

• Per poter svolgere queste operazioni, la logistica ha bisogno del supporto di sistemi informativi adeguati, in grado di

• gestire una notevole mole di dati• Filtrarli• RielaborarliIl tutto in tempi brevi per report e

FEEDBACK per il miglioramento e consentire

decisioni supportate da validi elementi conoscitivi.

19 luglio 2012 29

Interazione fra Amministrazione e..

19 luglio 2012 30

04 luglio 2012 Firenze 31

04 luglio 2012 Firenze 32

Il CFO, la Lean Administration e la Lean Production

Obiettivo della Lean Organization:• Ridurre il lead time di produzione ed

eliminare le azioni a NON Valore.• Eliminare le cause di lunghi tempi di

attraversamento e degli sprechi produttivi che, spesso, sono causati da processi amministrativi non efficienti.

• Favorire la collaborazione fra produzione ed amministrazione INTESA IN SENSO LATO.

19 Luglio 2012 33

04 luglio 2012 Firenze 34

Data Luogo 35

Interazione

Connessione

Da

a

Esempio: Ciclo Ordine Fornitori

04 luglio 2012 Firenze 36

Rilevazione necessità

Richiesta offerta

Ricezione preventivo

Ordine

Invio Ordine

RicezioneOrdine

Quale valore aggiunto?

04 luglio 2012 Firenze 37

Perché analizzare i processi e quali?• Solo i processi produttivi influenzano le performance aziendali? • Possiamo applicare i principi Lean anche agli altri processi aziendali?

04 luglio 2012 Firenze 38

SI !

NO !

Data Luogo 39

Pensare Lean in Amministrazione?

SI

PERCHE’ ?

I Nuovi Paradigmi del CFO: Un ulteriore passo avanti

Data Luogo 40

Protezione

SviluppoConsolidamento dei risultati

Cos’è la Lean Administration?

• Insieme di strumenti e procedure utilizzati per eliminare ogni speco in amministrazione

19 luglio 2012 41

Com’è utilizzato il tempo in amministrazione?

04 luglio 2012 Firenze 42

Ripensare il processo amministrativo:Tutto ciò che facciamo

è necessario?

19 luglio 2012 43

Ordine e pulizia….. Problema solo produttivo?

Quali sono le vere attività a valore aggiunto?

19 luglio 2012

Organizzare i processi per Value Chain

Ridurre i controlli a posteriori

Ridurre il numero transazioni contabili

Eliminare ogni tipo di spreco (tempo, carta etc.)

44

Cosa significa la logica Lean in amministrazione?

19 luglio 2012 45

19 luglio 2012

Impiegare (-) tempo

Fornire (+) Informazioni

Migliorare la Capacità di Reazione

46

19 Luglio 2012 47

Pianificazione Finanziaria e gestione del cash flow

Ottimizzazione magazziniOttimizzazione gestione crediti

commerciali

Piano di risanamento, Flussi finanziari e Gestione circolante:

19 Luglio 2012 48

Un’azienda la cui gestione operativa non produce un adeguato flusso di cassa

accumula debiti che non può ripagare

Flussi finanziari e Gestione circolante:

19 Luglio 2012 49

Il flusso di cassa “NON MENTE”

FORNISCE INFORMAZIONI DI ASSOLUTO RILIEVO AL DI LA’

DELLA PERFORMANCE RIFLESSA NEL CONTO

ECONOMICO

Flussi finanziari e Gestione circolante:

19 Luglio 2012 50

Profits are an opinion,Cash is a fact

Sottotitolo:

Sale is vanity, profits is sanity, cash is reality.

19 luglio 2012 51

Monitorare iFlussi Finanziari

Flussi di CassaPianificazione Finanziaria

Gestione del circolante

Data Luogo 52

La Gestione dei Crediti e le relazioni con le altre funzioni Aziendali

Rappresentiamo il flusso funzionale della gestione dei crediti:

Acquisizione nuovo cliente

Gestione dell’ordine

Fatturazione Attiva

Gestione Resi e Note di Credito

Incassi Processi di Sollecito Reporting

Ufficio CommercialeUfficio

Amministrazione/Fidi

Ufficio Commerciale e Vendite

Amministrazione

Data Luogo 53

Efficienza

tempestività

Certezza e qualità dell’informazione

Minor tempo per le transazioni

Più tempo per proiezioni e pianificazioni

Data Luogo 54

Conclusioni

19 Luglio 2012 55

1) Autovalutazione: Come sto?

I Nuovi Paradigmi del CFO: I passaggi operativi

2) Analizzare i processi3) Individuare i punti critici4) Definire gli interventi5) Pianificare le soluzioni6) Verificare gli effetti delle azioni

19 Luglio 2012 56

Dall’identificazione del problema

Alla ricerca della soluzione

19 Luglio 2012 57

CICLO DI DEMING

Data Luogo 58

Utilizzo Z-Score per simulazioni

Dall’analisi del passatoAll’immaginazione del

FUTURO

Data Luogo 59

Z-Score : simulazione What…..If

Il modello può essere utile per effettuare simulazioni e verificare come cambia la situazione aziendale adottando scelte politiche alternative.

La slide che segue mostra le conseguenze di alcune scelte strategiche

Data Luogo 60

Z-Score : simulazione What…..If

SI - PUO’- FARE!

Data Luogo 61