Capitolo 13 Le decisioni di lancio di nuovi prodotti · Il caso GEOX 1/5 47 ».

Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. Lambin Copyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl

Capitolo 13 Le decisioni di lancio

di nuovi prodotti


Si ha innovazione tecnologica quando un’invenzione, ossia un nuovo prodotto, un nuovo processo produttivo o un nuovo

materiale, viene portata per la prima volta sul mercato (Schumpeter J., 1934)

Innovazione: una definizione

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Le componenti dell’innovazione

CONCETTO di un oggetto o entità

che soddisfa il bisogno

INPUT conoscenze, materiali, tecnologia disponibile

per trasformare il concetto in realtà

•  Grado di innovazione tecnologica legata al nuovo concetto alla base della fattibilità tecnica del’innovazione

•  Grado di originalità e di complessità del concetto

•  Ricettività del mercato •  Costi di trasferimento per l’”utente”

RISCHIO DI MERCATO

RISCHIO STRATEGICO

RISCHIO TECNOLOGICO

BISOGNO da soddisfare o

funzione da espletare

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INNOVAZIONI MARKET-PULL O TECHNOLOGY-PUSH

•  INNOVAZIONI MARKET-PULL Sono le innovazioni richieste dal mercato, cioè che rispondono direttamente ai bisogni osservati.

•  INNOVAZIONI TECHNOLOGY-PUSH

Sono le innovazioni risultato dell’impegno del reparto ricerca e sviluppo e che soddisfano bisogni latenti.


1.  Natura intrinseca della novità 2.  Intensità dell’innovazione

3.  Effetto sulle competenze all’interno dell’impresa 4.  Ambito di destinazione 5.  Origine della novità 6.  Attore interessato alla novità

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Le tipologie e i criteri di classificazione delle innovazioni


Riguarda la tecnologia di produzione, ma anche la commercializzazione o l’organizzazione della produzione Ø  Nuovi processi fabbricazione Ø  Nuove materie prime Ø  Nuove formulazioni Ø  Nuovi processi distribuzione Ø  Nuovi processi pagamento Ø  Ecc.

PROCESSO

VANTAGGIO COMPETITIVO

INTERNO

1. Natura intrinseca della novità 1/2

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PRODOTTO

Porta nuove funzioni o nuovi servizi al cliente. Apporta una migliore risposta ai bisogni del cliente.

Ø  Nuova funzione di base

Ø  Nuova funzione supplementare

Ø  Riduzione di costo per l’acquirente

VANTAGGIO COMPETITIVO

ESTERNO

1. Natura intrinseca della novità 2/2

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Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. Lambin Copyright © 2012 – The McGraw-Hill Companies srl 8

Innovazioni radicali Innovazioni

incrementali

Esempio: prodotti di comunicazione wireless Esempio: cellulare che

permette di navigare in Internet

2. Intensità dell’innovazione


Competence enhancing Competence

destroying

Esempio: le generazioni di processori della Intel Esempio: la calcolatrice tascabile

(anni ‘70)

3. Effetto sulle competenze all’interno dell’impresa


Innovazioni modulari Innovazioni

architetturali

Esempio: le ruote lenticolari delle biciclette Esempio: le catene delle biciclette

→ cambio a più marce

4. Ambito di destinazione


5. Origine della novità

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MERCATO

PRODOTTO MARKET-PULL

•  Il nuovo prodotto è “tirato” dal mercato, scaturito dall’osservazione diretta dei bisogni dei consumatori

MKTG STRATEGICO DI CREAZIONE DI

OFFERTA

IMPRESA

PRODOTTO TECHNOLOGY-PUSH

•  Il nuovo prodotto è “spinto” dall’impresa, frutto di un approccio volontaristico e

creativo

MKTG STRATEGICO DI RISPOSTA


Innovazioni: origine e natura

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GRADO DI NOVITA’ DEL MERCATO PER L’IMPRESA

GRADO DI NOVITA’ DEL PRODOTTO PER L’IMPRESA

Basso Elevato

Basso (clientela attuale) Prodotti riformulati o migliorati. Nuova generazione

Aggiunta alle linee di prodotti esistenti. Nuova linea di prodotti

Elevato (clientela nuova) Estensione dei prodotti esistenti

Prodotti radicalmente nuovi. Diversificazione


6. Attore interessato alla novità: il cliente

CAMBIAMENTO TECNOLOGICO PER IL CLIENTE

CAMBIAMENTO COMPORTAMENTALE PER IL CLIENTE

Basso Elevato

Basso Miglioramento (fax a carta comune)

Metamorfosi comportamentale (riciclaggio prodotti, raccolta pile esaurite)

Elevato Conversione tecnologica (airbag, ABS)

Mutamento radicale (Internet)

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Switching cost (costo di trasferimento) •  Necessità di un nuovo apprendimento: investire tempo e denaro per

imparare a utilizzare il NP.

•  Perdita di esternalità di rete: inserirsi all’interno di una nuova rete all’interno della quale non si ha una collocazione riconosciuta (posta tradizionale e mail, rubrica indirizzi).

•  Incompatibilità con altri prodotti complementari: vedi tecnologia DVD e VHS che obbliga, oltre all’acquisto del lettore, anche al rinnovo completo della videoteca.

•  Perdita di attività affermate: vedi adozione pacchetto software gestionale (tipo SAP) che obbliga l’impresa a rivedere in toto la gestione e le procedure. 14


Dilemma pioniere-follower

PIONIERE: immagine, reputazione, fedeltà alla marca, posizione strategica, leadership tecnologica, determinazione standard, accesso distribuzione, effetti esperienza, brevetti (barriere all’entrata)

FOLLOWER: riduzione costi e tempi, inferiori costi R&S, riduzione costi informazione, entrata basata su promozione, tecnologia seconda generazione, imposizione nuovo standard, effetti apprendimento, effetto esperienza condiviso

INNOVATORE VINCENTE FOLLOWER VINCENTE

Prodotto Innovatore Follower Prodotto Innovatore Follower

Vetro soffiato Pilkington Corning Jet De Haviland Boeing (707)

Foto istantanee Polaroid Kodak Computer desktop Xerox IBM

Fibra ottica Corning Diversi Cola light R.C. Cola Coca Cola

Pannolini usa e getta Procter & Gamble Kimberly Clark Forno a micro-

onde Raytheon Samsung

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European Innovation Scoreboard 2008-2010

Drivers dell’innovazione n. di laureati in discipline scientifiche ed ingegneristiche Percentuale di popolazione con titolo di studio universitario Tasso di penetrazione della banda larga

Creazione di conoscenza Spesa pubblica in R&S Spesa privata in R&S Spesa privata in R&S in settori a medio-alta e ad alta tecnologia Spese in R&S universitarie finanziate dal settore privato

Innovazione e imprenditorialità PMI che innovano internamente Fatturato dedicato all’innovazione Fondi destinati all’early-stage venture capital Spese in ICT


European Innovation Scoreboard 2008-2010

Applicazioni Esportazioni di prodotti ad alta tecnologia Occupati in imprese manifatturiere ad alta intensità tecnologica

Proprietà intellettuale n. brevetti registrati all’European Patent Office Nuovi marchi comunitari Nuovi design comunitari

Fonte: adattato da: European Innovation Scoreboard 2008 – Comparative analysis of innovation performance, sito: http://ec.europa.eu/enterprise/innovation.

Italia: 0,35 Media UE: 0,47


Organizzazione del processo di sviluppo

•  Team interfunzionale

•  Divisione “Nuovi prodotti”

•  Product Manager •  “New Product” Manager •  Comitato Nuovi Prodotti – permanente •  Gruppo ad hoc (venture team) – temporaneo (task force)

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PROCESSI DI SVILUPPO DI UN NUOVO PRODOTTO

•  Processo di sviluppo sequenziale Consiste in una serie di stadi che compongono il progetto, il quale passa da uno stadio all’altro.

•  Processo di sviluppo parallelo

Velocizza il processo basandosi su team a progetto i cui membri lavorano insieme durante tutto lo sviluppo del progetto.


Processo di sviluppo sequenziale

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Stadio strategico Diagnosi di portafoglio prodotti/mercati e scelta di sviluppo di nuovi prodotti.

Stadio dell’idea Generazione di nuove idee, valutazione economica e filtraggio.

Stadio del concetto Elaborazione del concetto, test del concetto, analisi economica e di rischio.

Stadio del prototipo Sviluppo prototipo, test prototipo o prodotto, piani di marketing alternativi, test preliminari di mercato.

Stadio del lancio Mercato di prova, lancio, follow-up e analisi della diffusione.

VANTAGGI • Risparmio di risorse dovuto all’azione filtro delle diverse fasi; • Riduzione del tasso di fallimento del NP. SVANTAGGI • Non favorisce l’integrazione interfunzionale; • Se avviene un ritardo in una fase a monte si bloccano tutte le fasi a valle; • Lentezza del processo.


Sistema di controllo della tecnologia e della

concorrenza

Ricerca e selezione delle idee

Sviluppo concetto prodotto

Specifica prodotto: costo previsionale

Test approvazione del concetto

Sviluppo prototipo

Ricerca dei fornitori

Analisi vendite e scelta obiettivi

q  Maggior coordinamento interfunzionale (interazione competenze diverse); q  Accelerazione del processo; q  L’ingresso più rapido consente di erigere barriere all’entrata (es. brevetti).

Processo di sviluppo parallelo

Si basa su un team interfunzionale di individui che lavorano in modo totalmente AUTONOMO Il processo di sviluppo è frutto dell’INTERAZIONE CONTINUA e SPONTANEA

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LA VELOCITÀ COME STRATEGIA

La velocità è fonte di vantaggio competitivo: 1.  Aggira il problema della sostenibilità del vantaggio competitivo. 2.  Evita il bisogno di prevedere il futuro. 3.  Legge dei grandi numeri. 4.  Profitti dai nuovi prodotti. 5.  Cicli di vita dei prodotti più brevi. 6.  Più competizione nei mercati in crescita. 7.  Imitazioni incontrollate. 8.  Guadagnare in fretta spazio sugli scaffali. 9.  Alimentare il senso della creatività e della sperimentazione.


Processi di sviluppo sequenziali e paralleli

Identificazione delle opportunità

Sviluppo del concept

Design di prodotto

Design di processo

Produzione commerciale Identificazione delle

opportunità

Sviluppo del concept

Design di prodotto

Design di processo

Produzione commerciale

a ) Processo sequenziale

b) Processo parallelo

Durata del ciclo


PROCESSO DI SVILUPPO DELLE INNOVAZIONI

•  GENERAZIONE DI IDEE DI NUOVI PRODOTTI –  Metodi di analisi funzionale. –  Gruppi di creatività e brainstorming. –  Generazione di idee da parte dei clienti.

•  SELEZIONE DELLE IDEE DI NUOVI PRODOTTI

•  LO SVILUPPO DEL CONCETTO DEL NUOVO PRODOTTO –  Definizione del concetto di prodotto. –  Lo sviluppo del concetto di prodotto ‘verde’. –  Il test del concetto del nuovo prodotto.


La ricerca delle idee

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Classificazione dei metodi per la generazione di nuove idee: "  Gruppi di creatività (fondati sull’immaginazione e sull’intuito). "  Analisi funzionale (studiano i prodotti per individuare possibili miglioramenti). "  Metodi basati sui clienti (si rivolgono ai clienti per scoprire bisogni insoddisfatti o mal soddisfatti dai prodotti esistenti).

IDEA:COMBINAZIONE INATTESA DI DUE O PIÙ CONCETTI


BRAINSTORMING

Fa leva sull’ipotesi secondo cui un gruppo di individui è più creativo degli individui che operano isolatamente "  Obiettivo: generare il maggior numero di idee su uno specifico tema, senza valutarne il grado di interesse. "  Si riuniscono da 6 a 1 0 persone con formazione e esperienza diverse. "  Si può dire tutto quello che viene in mente. "  Le critiche sono vietate. "  È necessario cercare sistematicamente combinazioni o associazioni con quello che viene detto.

Gruppi di creatività

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Analisi sistematica delle situazioni di utilizzo del prodotto e dei problemi riscontrati, o delle sue caratteristiche tecniche

INVENTARIO DELLE CARATTERISTICHE Stabilisce una lista delle principali caratteristiche del prodotto per poi modificarle cercando una nuova combinazione che possa migliorarlo (cosa si può aggiungere per rendere il prodotto più potente, più versatile, più piccolo, più leggero, ...).

ANALISI MORFOLOGICA Identifica le dimensioni più importanti di un prodotto per poi esaminare a 2 a 2 i rapporti tra le singole dimensioni per individuare nuove combinazioni interessanti.

Analisi funzionale

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ANALISI DEI PROBLEMI Parte dall’osservazione del comportamento dell’utente del prodotto ed è finalizzata a trovare i problemi che questo incontra nel suo utilizzo.

NUOVI PRODOTTI INDUSTRIALI Si parte dalle esigenze dei clienti per elaborare insieme nuovi concetti di prodotto. Esempio:

a. Dobbiamo migliorare la redditività della nostra fabbrica di semiconduttori ...;

b. Che può essere ottenuta aumentando la quantità prodotta ...; c.  A tal fine dovremmo eliminare la strozzatura a livello della

fase D nella catena di produzione ...;

d. Ciò richiede l’installazione di nuove attrezzature ...; e. Con le seguenti caratteristiche funzionali ...; f.  ... e costruite secondo un piano preciso.

Analisi dei clienti come fonti di idee

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IDEA DI PRODOTTO PUNTEGGIO

Indicatori attrattività Molto buono Buono Scarso Molto scarso

Trend mercato nascente crescente stabile In declino

Durata vita prodotto > 10 anni 5-10 anni 3-5 anni 2-3 anni

Velocità diffusione rapidissima piuttosto rapida piuttosto lenta molto lenta

Indicatori competitività Molto buono Buono Scarso Molto scarso

Appeal prodotto elevatissimo elevato medio scarso

Qualità distintive esclusività rilevanti scarse nulle

Prezzo molto inferiore leggermente inferiore uguale superiore

L’obiettivo consiste nell’eliminazione delle idee di nuovi prodotti poco attraenti o incompatibili con le risorse o gli obiettivi dell’impresa.

La selezione delle idee

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Consiste nel concretizzare le idee “sopravvissute” alle valutazioni preliminari CONCETTO DI PRODOTTO Descrizione preferibilmente scritta

a. Della promessa fatta dal nuovo prodotto. b. Delle sue caratteristiche fisiche e percettive. c.  Per un gruppo particolare di utenti.

SI RENDE OPERATIVA LA NOZIONE DI PRODOTTO COME “PANIERE DI ATTRIBUTI” Importanza di:

–  posizionamento ricercato. –  insieme di specifiche tecniche per la R&S (fattibilità tecnica). –  vantaggi offerti all’utente per la copy strategy dell’agenzia

pubblicitaria.

Sviluppo del concetto di prodotto

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Sottoporre la descrizione del concetto di prodotto ad un gruppo di utenti potenziali per misurarne il grado di accettazione (neutra o con pubblicità).

Es. test prodotto lacca spray

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Design Prezzo Gamma Nome Marca

Importanza degli attributi

Utilità

Utilità

Utilità Utilità

Utilità

Design Gamma

Marca Prezzo Nome

0 0

0 0

A B C

Vecc

hio

Nuo

vo

No Si

Styl

ing

Fixi

ng

Hai

rspr

ay

11 13 14


Curva di mortalità / sopravvivenza delle idee di prodotti nuovi

10 20 30 40 50 6070 80 90 100 TEMPO IN %

NUMERO DI CONCETTI

Tassi di successo di nuovi prodotti

35

7

5

4

3 2

1

IDEE

Selezione e valutazione

Analisi economica

Sviluppo Test Commercializzazione


ANALISI DI BUSINESS E PROGRAMMAZIONE DI MARKETING

•  STIMARE IL VOLUME DELLE VENDITE –  Giudizi di esperti (metodi soggettivi)

–  Studi di fattibilità (analisi intenzioni di acquisto)

–  Test

•  MODELLI TIPICI DI VENDITE (diversità curve di vendita) –  Beni strumentali (si acquista una volta sola) –  Beni durevoli (primo acquisto, sostituzione) –  Beni ad acquisto ripetuto

•  METODI DI PROIEZIONE DEI DATI DEI PANEL (analisi quota di mercato

scomponibile in tre componenti) –  Tasso di penetrazione della marca –  Tasso di acquisto ripetuto –  Tasso di intensità (indice del livello di acquisto)


Il processo di adozione da parte del cliente si compone di 6 fasi: 1. Conoscenza: il potenziale cliente scopre l’esistenza del

prodotto;

2. Comprensione: concezione che l’individuo ha del prodotto; 3. Atteggiamento: predisposizione dell’individuo a valutare

l’oggetto in modo favorevole/sfavorevole; 4. Convinzione: l’individuo sviluppa un atteggiamento

favorevole; 5. Prova: l’individuo utilizza il prodotto in piccola quantità (es.

campione gratuito); 6. Adozione: l’individuo decide di adottare l’innovazione e

continua ad acquistarla/usarla.

Processo di adozione da parte del cliente

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ADOTTATORI PRECOCI 13,5%

RITARDATARI 16%

INNOVATORI 2,5%

MAGGIORANZA PRECOCE 34%

MAGGIORANZA TARDIVA 34%

Processo di adozione da parte del cliente

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Il ritmo di diffusione dipenderà dalla natura dell’innovazione. Sono 5 i fattori che influenzano la velocità di diffusione:

1. Vantaggio relativo: misura in cui l’innovazione è considerata superiore alle alternative esistenti;

2. Complessità: grado di difficoltà associata all’idea o al nuovo prodotto;

3. Compatibilità: grado di inserimento dell’innovazione nelle abitudini dei potenziali consumatori;

4. Comunicabilità: facilità con cui si riesce a trasmettere al potenziale utilizzatore l’essenza dell’innovazione;

5. Verificabilità: capacità dell’innovazione di essere provata su scala ridotta prima dell’acquisto, riducendo in tal modo il costo di adozione.

Durata del processo di diffusione

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IL PREZZO DEI NUOVI PRODOTTI

•  La strategia del prezzo di scrematura Consiste nel vendere il prodotto a un prezzo elevato, rivolgendosi all’estremità superiore della curva di domanda.

•  La strategia del prezzo di penetrazione

Consiste nel praticare prezzi bassi per occupare una quota di mercato rilevante fin dall’inizio.


Valutazione del rischio finanziario e misurazione del successo di un nuovo prodotto

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PAYBACK

INDICE DI EFFICACIA DEGLI INVESTIMENTI

ANNUIPROFITTITIINVESTIMENPAYBACK =

TIINVESTIMENANNUIPROFITTIAREDDITIVIT ='

S&%RS)&R % MARGINE (% X NP DAI GENERATOVA DEL % +

=S&Rin tiinvestimen degli efficacia di Indice


Il caso Diesel S.p.A. 1/3

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•  «Non importa sbagliare, nella moda è il tempo di reazione che fa la differenza: è per questo che a me piace anche lasciar sbagliare i miei manager, perché so che solo così svilupperanno gli anticorpi necessari a quella che è sempre più una lotta quotidiana». A parlare così è Renzo Rosso, l’imprenditore padovano che ha intrapreso nel 1978 l’avventura Diesel, diventato uno dei marchi più noti nel mondo della moda, nel campo dei jeans e dell’abbigliamento casual.

•  «Mi davano tutti del matto quando decisi di vendere oltreoceano i miei pantaloni a un prezzo triplo della concorrenza. Ma del matto l’ho preso anche in Europa. Ero comunque certo che la qualità prima o poi avrebbe pagato. Noi acquistiamo infatti tele raffinate, sfornate da telai lenti come 50 anni fa; il filato viene tinto da sei a dodici volte, mentre gli altri magari si accontentano di una volta sola. Il lavaggio avviene con acqua e sassi, senza cloro, e dura dalle tre alle sei ore. I bottoni risultano a prova di usura, mentre i passanti sono doppi, per cinture grandi e piccole».

•  La forza di Diesel risiede dal principio nella capacità di trattamento del denim, dallo stone-washe dalla colorazione, ai 50 tipi di lavaggi diversi. «I jeans lavati con i sassi senza aggiungere additivi chimici li ha inventati Diesel così come la maggior parte dei trattamenti particolari come il “pantalone sporco” che oggi fanno in molti. Siamo i più bravi nei trattamenti e nella scelta dei tessuti».



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•  «Il segreto è non guardare mai agli altri brand per cercare l’ispirazione, siamo ispirati piuttosto da quello che vediamo per strada o nelle discoteche, dai nuovi movimenti, dai ragazzi.

•  Per avere successo occorre saper cavalcare l’onda del cambiamento». Solo così Diesel riesce a co-evolvere con il suo mercato di riferimento, il target dei giovani. «È inutile cercare di incasellarli con l’aiuto di numeri e percentuali: i giovani sono più veloci di qualsiasi elaborazione e mutano in tempi brevissimi comportamenti e tendenze.

•  Noi di ricerche nel senso classico del termine non ne abbiamo mai usate. Il tempo di riceverle e sono già vecchie, ancora di più per chi come noi lavora alle collezioni dovendo anticipare quello che succederà più di un anno dopo. Le indagini di mercato di tipo previsivo non hanno alcun significato. Quasi sempre riescono solo a replicare l’esistente. Le ricerche sono utili solo per leggere evoluzioni. Mai cercare nelle indagini sui giovani verità immutabili; piuttosto conviene studiarne i valori profondi, guardare Mtv o Italia 1 e leggere i fumetti.

•  Fondamentale disporre di sensori nel mondo, così da poter leggere con il filtro giusto i messaggi che giungono dal mercato. Il confronto con i ragazzi è utile e anche molto piacevole: un punto a nostro favore è di essere un’azienda fatta di giovani e di girare il mondo cercando di capire quello che succede»



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•  «Il nostro obiettivo è cercare di fare le cose “giuste” per il tempo che viviamo. La moda è estro, creatività, intuito. Ma anche organizzazione, strategia, management. […] Qualsiasi decisione, qualsiasi azione intrapresa ha conseguenze decisive.

•  Fondamentale è però saper dare contenuto al prodotto. In momenti di crisi del mercato, così come in quelli di euforia, bisogna scommettere su ricerca e sviluppo. Alla Diesel investiamo il 7% del fatturato, una cifra importante: poco meno di quell’8% che spendiamo in pubblicità e comunicazione ogni anno. Che cosa significa per un marchio di jeans e casual investire in ricerca? Per esempio abbiamo sperimentato per primi il laser sui capi stone-washed: bellissimo, ora che va il jeans vissuto. Mai avrei pensato che si potesse arrivare a simili risultati per corrodere il tessuto, con la forma che si preferisce, a livello di decimi di millimetro.

•  Facciamo ricerca su tutto, in collaborazione con partner specialisti di campi differenti: fibre e tessuti, tipi di stampa e di lavaggi, etichette, bottoni, cerniere. E ancora, significa 800 differenti modelli di jeans ogni sei mesi. Soprattutto, prendiamo spunto dal mondo che ci circonda, lavorando con fantasia: da una bottiglia “sforniamo” una fibbia. Questa è l’essenza della sensibilità del creativo»

Fonte: nostro adattamento del caso scritto da Francesco Izzo per l’edizione italiana di Schilling M .A., Gestione dell’innovazione, Milano, McGraw-Hill, 2005, p.122ess.


Il caso GEOX 1/5

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•  Il settore della calzatura è maturo e caratterizzato da una forte competizione internazionale in gran parte proveniente da Paesi emergenti come Cina e India.

•  Le imprese dei Paesi considerati leader, come l’Italia, hanno cercato di contrastare questi nuovi concorrenti tentando di ridurre i costi attraverso politiche di outsourcing in Paesi in cui la manodopera è meno costosa, investendo sull’innovazione stilistica del prodotto e consolidando le reti commerciali e distributive internazionali.

•  In questo scenario si inquadra il caso GEOX, un’azienda che in pochi anni ha ottenuto importanti livelli di crescita innovando profondamente le strategie tradizionalmente seguite dalla imprese del settore della calzatura. Il nome del brand GEOX nasce dalla fusione delle parole “geo” (terra in greco), sulla quale tutti camminano ed “x”, lettera-elemento che simboleggia la tecnologia. Il gruppo opera nel settore delle calzature classic, casual e sport, per uomo, donna e bambino, nella fascia di prezzo media e medio-alta e ha sede in provincia di Treviso, capitale di un importante distretto della calzatura.

•  L’idea di business nasce quando « durante un viaggio a Reno in Nevada (USA) per promuovere i vini di famiglia in una conferenza del settore, Mario Moretti Polegato decide di fare una passeggiata. Infastidito dal surriscaldamento dei piedi causato dalle scarpe con le suole gomma che indossava, istintivamente, fora entrambe le suole di gomma con un coltello. In questo modo aveva trovato una soluzione semplice ed efficace per far fuoriuscire il calore in eccesso dalle sue scarpe. Successivamente, Moretti Polegato sviluppa la sua intuizione nei laboratori di una piccola azienda calzaturiera di proprietà della famiglia, mettendo a punto una nuova tecnologia per le suole in gomma. La brevetta immediatamente e crea la prima “scarpa che respira” ».

Fonte: www.geox.com


Il caso GEOX 2/5

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•  Una volta ottenuto il brevetto, l’idea fu proposta alle più importanti aziende del settore, che però si dimostrarono piuttosto scettiche. Polegato allora, decise di intraprendere da solo, la propria sfida, creando Geox. In pochi anni il business si è dimostrato vincente e la crescita esponenziale del società è culminata nel 2004 con un fatturato record di 340 milioni di euro e la quotazione alla Borsa Italiana. Oggi Geox è il marchio leader delle calzature in Italia, quarto in Europa per il settore lifestyle-casual, e il suo successo è tutelato da oltre trenta brevetti.

•  Forte orientamento all’innovazione ed efficace utilizzo dei brevetti non sono però le sole fonti del vantaggio competitivo acquisito dalla società trevigiana. Altri fattori entrano in gioco per spiegare il successo della società.

•  Innanzitutto le politiche di produzione e distributive. Geox adotta un posizionamento trasversale dei propri prodotti rivolgendosi così a tutta la famiglia: uomo, donna e bambino.

•  « Inoltre, vengono distinte quattro ulteriori aree di prodotto: –  prodotti classic, caratterizzati per l’eleganza delle linee e richiamo ai

modelli tradizionali; –  prodotti casual, caratterizzati per la particolare portabilità e versatilità; –  prodotti sport, caratterizzati da un design sportivo; –  prodotti fashion, caratterizzati dalle ultime tendenze di stagione.»


Il caso GEOX 3/5

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•  Una tale scelta permette di avere un piano di produzione che unisce alti volumi ad alta gamma di prodotti. Strategia radicalmente diversa da quella di imprese come Gucci o Tod’s che vantano una varietà di prodotti molto più ristretta, e focalizzano la maggior parte dei loro investimenti sul design.

•  La quasi totalità della produzione è decentrata in Paesi a basso costo della manodopera come la Romania, dalla quale proviene circa il 35% dell’intera produzione di GEOX. La delocalizzazione permette un risparmio di costi di circa il 60% rispetto all’Italia ed è una scelta obbligata per reggere la concorrenza.

•  La rete di vendita di GEOX è costituita da un circuito internazione di negozi plurimarca e Geox shops, di proprietà aziendale o in franchising. I primi costituiscono il canale dal quale proviene la maggior parte del fatturato. I punti vendita monomarca vengono invece posizionati in luoghi strategici dove è possibile valorizzare efficacemente il marchio GEOX. Non a caso nel 2005 è stato inaugurato un megastore di circa 600 mq a New York in Madison Avenue, la via dello shopping per eccellenza.

•  Altro key factor importante nella strategia della casa trevigiana è la comunicazione. Alti investimenti in ricerca e sviluppo sono complementari ad una comunicazione focalizzata sulle caratteristiche tecniche del prodotto. È per questo che la pubblicità è sempre imperniata sul simbolo del brevetto: il vapore che fuoriesce dalla suola della scarpa, e sul termine “respira” che esplicita il beneficio offerto al consumatore. Da sottolineare le critiche rivolte agli spot da parte di noti pubblicitari internazionali. L’intento di mettere sempre in primo piano i benefici funzionali del prodotto ha infatti probabilmente lasciato poco spazio ad altre caratteristiche che influenzano le scelte di acquisto di consumatori più sofisticati e più attenti alle tendenze della moda.


Il caso GEOX 4/5

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•  La fonte del vantaggio competitivo decisiva nei confronti dei concorrenti è però senz’altro l’innovazione.

•  « Il gruppo Geox investe costantemente in innovazione, sin dall’anno della fondazione. Il quartier generale di Montebelluna ospita un laboratorio di ricerca e sviluppo, unico nel suo genere, dove lavorano 15 addetti specializzati, tra ingegneri, chimici e fisici.[…]

•  Per portare avanti la ricerca, i ricercatori Geox hanno creato e brevettato nuove apparecchiature scientifiche che consentono di svolgere studi mai effettuati in precedenza. Geox collabora con i migliori centri di ricerca e le più prestigiose Università in Italia e all’estero per la sperimentazione di nuove tecnologie. ».

•  In questo centro di ricerca e sviluppo sono stati progettati più di trenta brevetti depositati da Geox in Italia ed estesi a livello internazionale, per difendere invenzioni che possono diventare la chiave del successo futuro.


Il caso GEOX 5/5

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•  È proprio un intelligente utilizzo dei brevetti che ha permesso a GEOX di differenziarsi dalla maggior parte delle imprese calzaturiere italiane che stanno attraversando un periodo di crisi a causa della concorrenza asiatica. Solo proteggendo l’innovazione con gli strumenti legislativi appropriati è possibile difendersi dalla contraffazione, un fenomeno che in Italia e a livello internazionale è ormai diventato preoccupante.

•  Il 3% del fatturato viene quindi investito in ricerca, permettendo a GEOX, da un lato, di sviluppare prodotti con migliori prestazioni per l’utente, e di impedire, dall’altro, processi imitativi dei competitors. Per superare il limite della durata fissa dei brevetti (20 anni) vengono quindi apportati sempre nuovi miglioramenti al progetto iniziale e la registrazione di questi garantisce il sostenimento del vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti anche alla scadenza del brevetto iniziale.

•  Questa politica brevettuale è attuata da Geox anche nei Paesi orientali: nel 1997, Polegato ha registrato il brevetto Geox in Cina, prendendo una decisione che allora sembrava folle: vendere scarpe al paese che ne fabbrica milioni a costi irrisori. Oggi Geox sta conquistando il mercato cinese. La società possiede 50 punti vendita in Cina, di cui 20 monomarca fra Shangai e Pechino.

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