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ATTI CONVEGNO

“LEAN ORGANIZATION PER LO SVILUPPO

DELL’ECCELLENZA E DELLA COMPETITIVITÀ”

svolto nell’ambito della 10^ Settimana Europea della Qualità

11 Novembre 2004 Profili economici

È consentito l’utilizzo, anche parziale, del contenuto degli interventi

riportati, purché venga fatto riferimento alla fonte

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INDICE Introduzione. Lean Organization per lo sviluppo dell’eccellenza e della competitività Dott. Antonio Biasi Responsabile Servizio Affari Generali/Qualità

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Il miglioramento rapido nelle aziende di servizi Ing. Antonio Trabacca Gruppo Galgano & Associati

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L’esperienza della Camera di Commercio di Treviso Dott. Renato Chahinian Segretario Generale della Camera di Commercio di Treviso

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L’esperienza della Settimana Kaizen presso la Sezione Ordinaria del Registro Imprese della Camera di Commercio di Treviso Dott.ssa Novela Sorgo Responsabile Sezione Ordinaria del Registro Imprese

Pag. 55

L’esperienza della Settimana Kaizen presso l’Azienda Ospedaliera di Padova Dott.ssa Maria Laura Chiozza Responsabile Ufficio Qualità dell’Azienda Ospedaliera di Padova

Pag. 67

L’esperienza della Settimana Kaizen presso la Fato Italia S.r.l. di Paese (TV) Dott. Gianni Milanello Direttore Generale della Fato Italia s.r.l.

Pag. 87

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“LEAN ORGANIZATION PER LO SVILUPPO DELL’ECCELLENZA E DELLA COMPETITIVITÀ” Introduzione La Camera di Commercio di Treviso in collaborazione con il Gruppo Galgano ha organizzato in occasione della 10a Settimana Europea della Qualità un interessante Convegno che si è svolto con una buona partecipazione di pubblico presso la Sala Conferenze dell’Ente camerale in data 11 novembre 2004. La relazione iniziale è stata affidata all’Ing. Antonio Trabacca, partner del Gruppo Galgano che ha sviluppato le linee metodologiche sull’approccio alla Lean Organization ed in particolare i Kaizen Event che costituiscono i momenti di rapido cambiamento con cui avviare ed attuare la trasformazione aziendale. Di solito durano una settimana lavorativa e sono basati sui seguenti slogan: • Veloce e rozzo, non lento ed elegante • Fare e fare subito L’idea base di tali eventi è che: “se non si riesce ad ottenere un miglioramento rilevante in tre giorni significa che si sta sbagliando qualcosa”. I Kaizen Event si strutturano nelle seguenti macro fasi: • Il survey; • la preparazione; • l’esecuzione ; • il follow-up. Nel corso della loro esecuzione (della durata tipica di una settimana, ma dipende dall’approccio con cui vengono condotti) valgono i seguenti principi operativi: TRYSTORMING, meglio provare che perdersi in discussioni; JUST DO IT, fare le cose subito; ERRARE HUMANUM EST, è invece meglio sbagliare e riprovare; QUICK & DIRTY, meglio rozzo e veloce che lento ed elegante; MOONSHINE, non esistono orari per raggiungere gli obiettivi. Nel corso degli eventi, è fondamentale attenersi tassativamente alle seguenti regole: o focalizzazione sugli obiettivi; o fisicità: Tutte le attività di miglioramento devono essere svolte in

reparto osservando i materiali, gli uomini, le informazioni e le attrezzature;

o rigorosità: Tutta le attività devono essere svolte e documentate utilizzando la modulistica standard sviluppata per la Settimana Kaizen.

Il dr. Renato Chahinian, Segretario Generale della Camera di Commercio di Treviso ha Illustrato le motivazioni che spingono una Pubblica

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Amministrazione verso approcci di questo tipo ed inquadrato tutto il percorso realizzato dall’Ente prima verso la certificazione completa in ambito VISION 2000 di tutti i servizi interni ed esterni forniti e poi le nuove ed attuali fasi in ottica di Total Quality Management e che già dall’inizio di questo anno sono state avviate. La dr.ssa Novela Sorgo, Responsabile della Sezione Ordinaria del Registro Imprese ha saputo spiegare nel concreto le attività che si sono svolte nelle due Settimane Kaizen che l’Ente camerale nel periodo luglio – ottobre del corrente anno ha realizzato con ottimi riscontri operativi. Dalla mappa del valore dei due processi identificati, alle idee realizzate tempestivamente e i primi ed immediati risultati ottenuti. Il primo processo ha esaminato il flusso delle iscrizioni, modifiche e cancellazione che avvengono in forma di presentazione cartacea presso la sezione speciale e R.E.A. del Registro delle Imprese, il secondo le protocollazioni, istruttorie e caricamenti delle pratiche che vengono presentate in esclusiva forma telematica presso la sezione ordinaria dello stesso Registro. Ha di certo affascinato i presenti l’esperienza dell’Azienda Ospedaliera di Padova, nella persona della dr.ssa Maria Laura Chiozza, Direttore Ufficio Qualità. In un ambito così importante e delicato come un reparto di ortopedia e traumatologia l’applicazione di una metodologia di tipo “Kaizen” ha raggiunto dei risultati impensabili. Tutti i partecipanti hanno di sicuro traslato quest’esperienza con il modello di sanità eccellente che tutti i cittadini desiderano vedere nei nostri ospedali. E’ toccato infine alla Fato Italia s.r.l. di Paese (TV), nella persona del Direttore Generale, dr. Gianni Milanello, illustrare la positiva esperienza riscontrata nel settore industriale dopo la gestione di una Settimana Kaizen, finanziata dal progetto europeo Equal Kaizen Network. Nonostante la tarda ora raggiunta non è mancato un ampio dibattito. In particolare sull’inquadramento dell’approccio Lean nelle imprese del Nord-Est verso quelle imprese concorrenti del sud-est asiatico che sono già avvantaggiate dal costo della mano d’opera e sui vari cicli temporali inerenti i processi produttivi con riferimento alle “obbligate” tempistiche di alcune forniture esterne all’azienda. Successivi interventi hanno focalizzato lo sviluppo dell’economia locale rispetto ad una “sfida” sui mercati internazionali sempre più difficile ed il coinvolgimento del personale operativo nella responsabilizzazione e nel miglioramento dei processi sia di produzione di beni che, ancor più importante, nell’erogazione dei servizi. Ancora una volta l’innovazione e la ricerca sono stati indicati come i veri “fattori di competitività” abbinati ad una forte propensione al cambiamento ed al miglioramento continuo. Non meno importanti i concetti di potenziamento delle filiere produttive e della riorganizzazione logistica. E’ indubbio che l’interesse dimostrato spinge l’Ente camerale a creare ulteriori momenti d’incontro e di condivisione con il tessuto imprenditoriale, le associazioni di categoria e le diverse pubbliche amministrazione interessate a

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temi così importanti proprio per lo sviluppo dell’eccellenza e della competitività. Con la stampa dei relativi Atti ciascun lettore potrà ora conoscere i singoli contenuti sviluppati durante il Convegno ed ampliare il suo bagaglio culturale per lo sviluppo di nuove e più proficue tecniche organizzative. Buona lettura

Antonio Biasi Responsabile Servizio Affari Generali/Qualità

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IL MIGLIORAMENTO RAPIDO NELLE AZIENDE DI SERVIZI Ing. Antonio Trabacca Gruppo Galgano & Associati In questo intervento parleremo del miglioramento rapido nelle aziende di servizi e in particolare dell'organizzazione snella. Vi racconterò qualcosa che sembra una storia incredibile, una storia alla quale spesso si fa fatica a crederci, se non la si prova direttamente all'interno delle proprie organizzazioni. Ovvero esiste un approccio che consente di ottenere degli aumenti di produttività che vanno dal 30% in su e con produttività possiamo intendere anche altri parametri di misurazione all'interno delle organizzazioni: se volete lead time, tempi di erogazione di un servizio piuttosto che pratiche in attesa all'interno di un certo reparto o in un’area dell’organizzazione. Ancora un altro aspetto estremamente importante è che questo approccio non si basa sulla pressione sul personale, ovvero il personale può continuare a fare il lavoro sostanzialmente in modo analogo a quello che faceva prima, l’approccio infatti si basa prevalentemente sulla modifica dei flussi all'interno dei vari processi. Un'altra parte della rivoluzione è costituita dal tempo che è necessario per applicare questo approccio. Tahichi Ohno, uno dei teorizzatori di questo modello, dice che “se non si riescono ad ottenere dei risultati rilevanti, significativi, già nell'arco di tre giorni, vuol dire che si sta sbagliando qualcosa”, tant’è che questo approccio è basato su interventi che hanno la durata di una settimana. Un po' come nel gioco del calcio è più importante far girare la palla, e non fare in modo che siano i calciatori che corrono da una parte all'altra del campo, scusatemi il parallelo con il calcio. Gli obiettivi dell'approccio sono fondamentalmente centrati sull'aumento della produttività e sull’ottenimento di questi grandi aumenti di produttività nell'arco di brevissimo tempo, nell'arco appunto di una settimana. Aumento della produttività dicevamo. Bene, il filo conduttore dell’approccio è la caccia a quelli che in giapponese si chiamano “muda”, ovvero gli sprechi. Il concetto può sembrare abbastanza semplice, poi dal punto di vista applicativo è chiaro che ci sono delle tecniche che è opportuno conoscere per poterlo applicare efficacemente, è comunque un approccio estremamente semplice e si può imparare nell'arco di breve tempo. Ci sono alcuni esempi che rendono bene l’idea del concetto di spreco. Pensate a un viaggio in aereo, considerate che per svolgere un viaggio in aereo sono coinvolte ben 19 organizzazioni, il cliente fa tipicamente una

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decina di code, è sottoposto a otto controlli, i suoi bagagli vengono prelevati, depositati e movimentati sette volte, alla fine sono necessarie tredici ore totali per poter svolgere il viaggio dove il viaggio vero e proprio, la parte relativa al trasferimento, dura soltanto sette ore. Ci sono altri casi simili: in un ospedale per esempio il personale percorre circa 2000 chilometri all'anno. I dipendenti di un ospedale, per occuparsi di pazienti colpiti da ictus, in sei giorni fanno sessanta giri percorrendo 14 chilometri, spendendo numerose ore nel compilare documentazione, rapporti, modulistica, registrazioni di vario genere e, per assurdo, nessuno di questi signori è completamente informato sullo stato del paziente. Cioè è necessario comunque raccogliere più persone per poter avere le informazioni complete sul paziente. È chiaro che allora, quando parliamo di spreco, dobbiamo pensare all'impiego di risorse e di energie, quindi all'erogazione di lavoro, che non aggiunge valore al prodotto. Spesso queste risorse, queste energie, comportano anche la creazione, se volete, di un rumore di fondo, di un disturbo rispetto al processo snello, al processo ideale, al processo a valore aggiunto, alla parte centrale del processo stesso, a tal punto che, alcune volte, peggiorano anche il servizio. E’ bene ricordare comunque che non tutti gli sprechi che si possono identificare all'interno della produzione o dell'erogazione di un servizio sono degli sprechi che è possibile eliminare completamente. Pensate, anche solo alle registrazioni dei dati. Ci sono alcune registrazioni che sono necessarie per identificare il cliente, o la sua pratica, o l'oggetto del servizio e ce ne sono tante altre che invece, per varie motivazioni, e più avanti ve ne racconterò alcune, vengono comunque svolte e che costituiscono il vero spreco. Ecco nell'ambito degli uffici, questa è una fotografia che abbiamo fatto un po' di tempo fa. E’ una situazione nella quale non ci vorremmo trovare mai, ma che purtroppo, forse non fino a questo punto, alcune volte ci è capitato di vedere. Parliamo allora più direttamente degli sprechi, i “muda”. Ne abbiamo identificati otto prendendo spunto dai modelli già definiti della “Lean Organization”. Il primo spreco, quello considerato il peggiore di tutti gli sprechi, è la sovrapproduzione, ovvero la situazione in cui il personale produce qualcosa senza che questo sia richiesto, oppure lo produce in quantità eccessive, oppure lo produce in momenti che non sono quelli corretti per fare in modo che il flusso si svolga nel migliore dei modi. Ecco alcuni esempi: fornire più informazioni di quelle richieste, lavorare ingenti quantità di documenti che poi rimangono in attesa dello step successivo del processo, quindi per esempio sulla scrivania del collega, prima di poter essere poi ancora lavorati. Copie di documenti non utilizzate, insomma tutto quello che vuol dire produrre qualcosa senza che poi questo

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sia effettivamente necessario in quel momento o in quel posto. Il secondo spreco è relativo alle scorte ovvero ai beni, in senso generale, in attesa di utilizzazione. Pensate a tutti quei lavori che vengono iniziati e che poi vengono lasciati in attesa che succeda qualcosa. Pratiche iniziate e non portate a termine, oppure attrezzature di ufficio, forniture di ufficio, macchine acquistate perché in un certo momento si pensava che potessero essere utili e che poi invece non vengono mai utilizzate. Possono essere classificate fra questa tipologia di spreco le fatture non lavorate, i file e i database inutili. A volte ci sembra che i database non abbiano limiti, in realtà sappiamo bene che ce li hanno e invece vengono continuamente prodotti file. Il terzo spreco è relativo alle attese delle persone, alle attese proprio nel senso dello spreco del tempo. E’ il caso delle persone che attendono documenti, oppure che attendono colleghi, o che attendono informazioni o attrezzature. Immaginatevi la situazione in cui si prepara un certo documento per poi rimanere in attesa perché qualcuno ci metta la firma. Oppure l’attesa di documenti, piuttosto che di parti di processo, per mancanza di informazioni o per i motivi più vari. Ancora le attese davanti a una fotocopiatrice, o a un fax, o l’attesa di colleghi prima dell'inizio di una riunione. Il quarto spreco fa riferimento alla qualità, ai difetti, a tutti quegli sprechi collegati a non qualità all'interno del processo o dei documenti. Talvolta questo spreco comporta dei reclami oppure delle segnalazioni da parte del mercato. Anche qui fra gli sprechi ci può essere l’archiviazione di documenti nel posto sbagliato o la mancanza di chiarezza all'interno dei processi. Quinto spreco i movimenti. I movimenti fatti dalle persone, quindi i chilometri percorsi per spostarsi dalla propria scrivania al fax, all'ufficio del collega, alla postazione del collega, alla fotocopiatrice. Movimenti per i motivi più vari insomma, comunque tutti quanti gli spostamenti e i movimenti delle persone. A questo si collega poi il sesto spreco che parla di trasporti, ovvero lo spostamento di cose, e se volete anche di informazioni sempre all'interno dei processi. Quindi è spreco tutto ciò che riguarda spostare dei documenti da un posto all'altro, dall'archivio alla propria scrivania, poi ancora all'archivio, poi ad un archivio più generale. Questo spreco è anche rappresentato dallo spostamento di documenti per la raccolta delle firme di tutti coloro che sono coinvolti nel processo. Il settimo spreco fa riferimento ai lavori non necessari, cioè agli sprechi di processo, alle perdite di processo, a tutte quelle attività che il nostro cliente considera inutili e che talvolta riteniamo necessarie perché, per tradizione o per abitudine, abbiamo sempre fatto in un certo modo. Forse un tempo il processo era disegnato in maniera diversa e quindi quelle

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firme, quei passaggi, quegli step della documentazione erano ritenuti necessari. Sono quindi da considerare spreco tutte le firme multiple la cui apposizione oggi, così come abbiamo disegnato il processo, oppure come lo potremo disegnare, può essere superflua. Ancora sono spreco le registrazioni inutili. Abbiamo verificato in tante occasioni che c'è una fortissima tendenza a registrare varie volte lo stesso dato; pensate ai dati anagrafici del cliente, spesso già disponibili in diversi database o alla raccolta di dati non utilizzati da nessuno. Nell'ambito degli sprechi di processo c’è anche l'attività di scrivere manualmente alcune informazioni che successivamente devono essere inserite all'interno di database oppure devono essere trascritte con un word processor. L’ultimo spreco, l’ottavo, tratta delle competenze impiegate in maniera non appropriata. Immaginiamo la situazione in cui un capo ufficio, dotato di opportuna segreteria, è costretto personalmente ad andare a fare delle fotocopie piuttosto che ad andare a cercare documenti. In quel caso abbiamo delle competenze di alto livello che vengono sotto-utilizzate e che quindi costituiscono un grande spreco. Abbiamo visto quindi che tutti questi sprechi, tutti questi “muda”, generano una serie di inefficienze all'interno dell'organizzazione, generano sprechi che comportano fatiche di varia natura: fatiche fisiche, mentali, frustrazioni, stress ed errori all'interno dell'organizzazione. Direi che a questo punto emerge un concetto importante per capire l'approccio “Lean”. Se guardiamo il nostro processo nella sua interezza ci accorgiamo che solo una parte minore è fatta di attività che generano valore ovvero di attività che generano valore aggiunto riconosciuto dal cliente mentre una grande parte di attività è a non valore aggiunto. Negli approcci tradizionali al miglioramento si cerca tipicamente di ridurre e di ottimizzare entrambe queste parti del processo. Nel caso dell'approccio “Lean” invece ci si concentra sull'eliminazione delle attività a non valore aggiunto, lasciando inalterato, o pressoché tale, la parte di processo che dà valore, e quindi senza stressare troppo le attività che lo generano. All’interno dei processi possiamo riconoscere fondamentalmente di tre tipi di attività. Le prime sono le attività che creano valore, ovvero quelle attività per le quali il cliente è disposto a pagare, nelle quali riconosce un valore dato dall'azienda che gli fornisce il servizio. Se pensiamo all’esempio di prima del trasporto, può essere considerata a valore aggiunto l'attività vera e propria di trasporto aereo, quindi le sette ore centrali dal momento in cui l'aereo decolla al momento in cui lo stesso aereo atterra nell'aeroporto di destinazione. Sappiamo che a queste attività sono poi legate altre attività che non creano valore ma che sono inevitabili. Pensate, nel caso del volo, ad un transito da

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un “hub” piuttosto che a un controllo richiesto, per normativa cogente. Abbiamo quindi identificato delle attività che, sebbene non aggiungano valore, non possiamo eliminare. La terza tipologia di attività, quella sulla quale bisogna concentrarsi, è costituita da quelle attività che non creano valore e che possono essere eliminate, possono essere cancellate. L’esempio già citato è quello della raccolta di dati anagrafici di un cliente, dati che sono già presenti e disponibili in un database. All'inizio vi dicevo che questo è un approccio che viene applicato in tempi estremamente brevi. Tempi brevi perché? Perché due slogan tipici dell'approccio sono appunto “veloce e rozzo, non lento ed elegante”; “fare e fare subito” nell'ottica di provare, di mettere subito in pratica delle possibili idee che vengono in mente durante lo svolgimento della settimana. La settimana viene chiamata “Blitz Kaizen” proprio per dare enfasi sulla sua rapidità. E la settimana “Blitz Kaizen” rappresenta uno dei mattoni della costruzione dell'organizzazione snella. La settimana è concentrata su un'area all'interno dell'organizzazione, ed è appunto un approccio che porta a dei risultati in tempi estremamente brevi, viene svolta sul campo, quindi all'interno dell'area degli uffici, dei reparti, in cui viene svolto il processo. La settimana Kaizen privilegia l'azione all'analisi e, mutuando un po’ dal concetto del “brainstorming” che sicuramente ricorderete, implica l’applicazione del “trystorming” cioè la tempesta di prove. Nell'ambito della settimana Kaizen infatti, l'approccio deve essere quello di fare le cose e, quindi, di provare e provare ancora, cioè identificare delle possibilità e provarle senza nessun problema, senza nessuno “scrupolo”. Durante la settimana si dice che è possibile fare degli errori infatti non esistono in teoria delle idee buone o delle idee cattive, è importante metterle in pratica, provare subito le idee anche in maniera rozza e veloce per poi affinarle successivamente, per identificare e applicare alla fine le idee che consentono di ottenere i risultati. Il tempo a disposizione è veramente poco perché i tre giorni all'interno della settimana passano in maniera estremamente rapida per cui bisogna fare le prove in un tempo molto contenuto. Sul fronte dei comportamenti attesi provo a descriverne alcuni dei quali è necessario liberarsi. Innanzi tutto è necessario avere una fortissima predisposizione al cambiamento. Non bisogna pensare che, poiché il processo ha sempre funzionato in un certo modo, e forse tutto sommato funziona ancora oggi, questo sia il modo migliore per farlo funzionare. E’ poi opportuno porre forte enfasi sull’azione: non basta aver letto dei libri su Alberto Tomba per saper sciare; bisogna assolutamente provare sul

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campo l'approccio. E’ un approccio possibile, i risultati si ottengono, sono già stati sperimentati in tantissime organizzazioni sia pubbliche sia private nel mondo. In Italia è un approccio ancora abbastanza nuovo. Sappiamo bene poi che non ci sono limiti al miglioramento, addirittura in una certa fase dell'applicazione della “Lean” si dice “tendere alla perfezione”. Io personalmente preferisco parlare di miglioramento perché la perfezione mi sembra quasi un miraggio, però, ecco, miglioramento assolutamente sì. Si possono ottenere veramente grandissimi risultati. Ancora, evitare di ripetere gli errori due volte vuol dire provare ad applicare le idee e capitalizzare anche eventuali idee che non sono quelle che vanno nella direzione desiderata. Abbiamo detto prima che la settimana viene svolta assolutamente sul campo, quindi nel reparto, nell'area, negli uffici dove ci si sta concentrando. Per cui bisogna fare delle domande alle macchine, ai pezzi, ai documenti perché sono quelli che poi dicono la verità; vedere una pila di documenti in attesa di essere processati dimostra che c'è sicuramente qualche problema a valle o a monte di questa pila di documenti. Un altro aspetto importante dell'approccio è quello di andare alla ricerca di soluzioni semplici, non di soluzioni complicate o di soluzioni complesse. Bisogna cercare le soluzioni estremamente semplici perché è soltanto attraverso la semplicità che è possibile provare immediatamente, verificare la validità nel breve tempo e, quindi, poter raggiungere il risultato prefissato. Un altro aspetto altrettanto importante è quello di avere, all'interno dei processi, delle persone che abbiano la capacità di essere polivalenti cioè capaci di saper fare il proprio lavoro ma anche di capire, se non anche di saper fare al 100%, il lavoro di chi è a monte e di chi è a valle. Chiudo con tre indicazioni bibliografiche. “La macchina che ha cambiato il mondo” di Womack, Jones e Roos. Questo è stato un po' il primo libro nel quale si è parlato dell'approccio e risale al 1991. C’è poi un testo che costituisce la chiave di volta dell'applicazione dell’approccio Lean: “Lean Thinking” di Womack e Jones del 1997 e poi ancora un libro che non posso non citare perché l'ha scritto il Presidente della società per la quale lavoro, Alberto Galgano, “Le tre rivoluzioni. Caccia agli sprechi: raddoppiare la produttività con la Lean production”. Il libro è stato pubblicato un anno e mezzo fa e descrive con grande chiarezza sia la parte teorica dell’approccio Lean sia fornisce degli ottimi esempi applicativi tratti dalla nostra esperienza di tutti i giorni nell’ambito di questo lavoro. Vi ringrazio per l’attenzione.

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INTERVENTI 1) Il personale coinvolto nella settimana Kaizen è facilmente

motivabile o sta sulla “difensiva”? 2) Per l’approccio Kaizen quanto aiuta l’aver già adottato un sistema

di gestione per la Qualità? ING. TRABACCA Parto dalla seconda domanda, mi sembra veramente molto interessante. Si dice che non c'è miglioramento se non c'è uno standard di riferimento per cui il fatto di avere un’organizzazione certificata, credo si riferisca alla certificazione secondo la norma ISO 9000, è sicuramente un ottimo punto di partenza. Avere già uno standard di riferimento è sicuramente un punto di partenza estremamente valido sia per andare alla ricerca di alcuni dati, di alcune informazioni, sia per analizzare i processi. Non si può cercare di migliorare dei processi casuali, è molto più semplice applicare questo approccio su processi già standardizzati, già definiti, riproducibili nel tempo. Per quanto riguarda la prima domanda, relativa quindi al coinvolgimento del personale, direi che l'approccio è talmente rapido, basato sull’azione immediata, che non ricordo di aver mai trovato casi in cui ci sono stati dei problemi nell’avere del personale che si è sentito pienamente coinvolto e partecipe all'interno delle attività. La settimana Kaizen viene svolta assolutamente sul campo, per cui le persone che fanno parte del gruppo, del team di lavoro, sono le stesse persone che tutti i giorni lavorano su quel processo e che quindi hanno grande voglia di migliorarlo, di fornire dei suggerimenti e di applicare delle innovazioni che talvolta hanno anche già intuito o proposto ma che forse non sono mai riusciti a mettere in pratica. INTERVENTO L’intervento Kaizen opera anche nella catena delle forniture di beni? Siamo un’azienda che lavora lamiere e i tempi di consegna non dipendono da noi, ma dai nostri fornitori che impiegano anche quattro mesi per consegnarci la materia prima. ING. TRABACCA Come prima considerazione direi che quando si parla di “Lean Organization” in senso un po’ più esteso, non ci si riferisce soltanto ad un singolo reparto all'interno di una certa organizzazione ma a tutta l'organizzazione e lo stesso approccio, sperimentato già da varie aziende delle quali potrei anche fare alcuni nomi, può essere esteso a tutta la catena di fornitura. Come seconda considerazione direi che è possibile che ci si trovi nella situazione di dover “subire” dei fornitori che hanno bisogno di una programmazione di quattro mesi, però probabilmente anche i nostri

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concorrenti subiscono questo genere di tempi per rifornirsi. Ad un certo punto però le forniture arriveranno, la lamiera arriverà per noi e arriverà per i nostri concorrenti. A quel punto forse il tempo che noi ci impieghiamo per processare la lamiera all'interno della nostra azienda “Lean” può essere di molto inferiore al tempo che ci impiegano altre aziende “non Lean”. E’ quindi importante riconoscere e distinguere le attività a non valore aggiunto che non si possono eliminare, come un tempo di trasporto via nave di un mese e un tempo totale di approvvigionamento di quattro mesi, rispetto ad altre attività a non valore aggiunto che è possibile eliminare e che talvolta esistono solo come vincoli che noi stessi ci poniamo e che non riusciamo a superare. Dobbiamo essere consapevoli che questi ultimi vincoli possono essere eliminati.

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1Galgano & AssociatiGalgano & Associati

via G. Fara, 35 - 20124 Milano

tel. 02.39.605.222

www.galganogroup.it

[email protected]


Lean Organization per lo sviluppo dell’eccellenza e

della competitività

Il Miglioramento Rapidonelle aziende di Servizi

L’Organizzazione Snella

Antonio Trabacca

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Una storia incredibile

q esiste un approccio che promette aumenti di produttività dal 30% in su

q ma che non si basa sulla pressione sul personale


Ma quanto tempo occorre per vedere i miglioramenti?

POCHISSIMO

Se non si riesce ad ottenere un miglioramento rilevante

in 3 giorni significa che si sta sbagliando

qualche cosa

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Scopo dell’approccio “snello” non è

far lavorare qualcuno più velocemente,

mafar fluire il lavoro più

velocemente


Tempi BreviTempi Brevi

AumentoProduttività

AumentoProduttività

Obiettivi

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Aumento Produttività

Aumento Produttività


Il filo conduttore

q Caccia agli sprechi

(MUDA)

Concetto sempliceApplicazione difficile

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Boeing Commercial Airplane Group

q Nel 1987 Bill Selby raccolse dal pavimento in 90 giorni il valore di 15 mil. di $ di materiale andato sprecato.

q Il più grosso spreco non è però di questo tipo: il mancato utilizzo delle persone è la più grossa fonte di spreco.

“Perdere tempo differisce dallo spreco materiale nel fatto che non c’è possibilità di

recuperare. E’ il più semplice tra tutti gli sprechi e il più difficile da correggere, perché

il tempo non si accumula sul pavimento come gli sprechi di materiale”

Henry Ford (1926)


Viaggio aereo

q Sono coinvolte 19 organizzazioniq Il cliente fa 10 codeq E’ sottoposto a 8 controlliq I bagagli vengono raccolti e riposti 7 volteq Sono necessarie 13 ore per un viaggio di 7

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In un ospedale

q Staff e pazienti percorrono enormi distanze con tempi molto lunghi (oltre 2.000 km/anno).

q In 6 giorni i dipendenti che si occupano dei pazienti colpiti daictus :n fanno 60 giri, percorrendo 14 chilometrin spendono numerose ore per compilare e distribuire modulin … e nessuno di loro è mai completamente informato sullo

stato del paziente


Gli sprechi

q Lo spreco è l’impegno di risorse ed energie che non aggiunge valore al prodotto

q Spesso gli sprechi peggiorano anche il servizio al cliente

q Non tutti gli sprechi si possono evitare, ma è fondamentale individuarli ed isolarli

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Gli UfficiGli Uffici


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Gli Uffici

q Vi sono grandi sprechi negli uffici.

q La % di tempo impiegata da coloro che stanno negli uffici, in attività a valore aggiunto, è generalmente inferiore al 5 %.

q L’attività negli uffici è gestita in modo molto simile a quella delle fabbriche degli anni ‘50 e ‘60.

Cardiff Business School


I MudaI Muda

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1. Sovrapproduzione

q Fornire più informazioni di quelle necessarie

q Fornire più informazioni in anticipoq Lavorare ingenti quantità di

documenti che poi aspetteranno sulla prossima scrivania

q Fare copie di un modulo che non sarà mai utilizzato

q Fornire copie di un rapporto a persone che non lo hanno richiesto e che non lo leggeranno

Produrre qualcosa non richiesto, in quantità eccessive, quando

non è necessario.


2. Beni in attesa di utilizzazione (scorte)

q Pratiche iniziate e non portate a termine

q Cancelleria, forniture per gli uffici, macchine non utilizzate

q Fatture non lavorate

q E-mail in attesa di essere lette

q File inutili nel data base

Qualsiasi cosa ferma per un certo tempo

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3. Attese (tempo)

q Attendere la firma di approvazione di un documento

q Aspettare l’informazione in merito a dove cercare un documento (a causa di assenze per ferie, fuori ufficio, ecc.)

q Aspettare alla fotocopiatrice o al fax

q Aspettare altre persone prima di iniziare una riunione

Attesa di documenti, persone, informazioni, attrezzature.


4. Difetti

q Correggere errori nei documenti

q Correggere errori causati da informazioni sbagliate o poco chiare

q Archiviare documenti nel posto sbagliato

q Gestire reclami riguardo al servizio

Sprechi collegati ai costi di non qualità in documenti, processi,

reclami e correzioni

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5. Spostamenti di persone non necessari (movimenti)

q Spostarsi dalla scrivania alla fotocopiatrice.

q Raggiungere documenti che dovrebbero essere a portata di mano.

q Ricercare un documento sulla scrivania di un collega.

q Digitazioni inutili.

Movimenti inutili che non aggiungono valore


6. Trasporti

q Recuperare o archiviare documenti

q Spostare documenti da un posto all’altro

q Prendere documenti da un’altra persona

q Inviare documenti alla firma

q Spostare cancelleria da/in un’area di immagazzinamento.

Spostare inutilmente cose e informazioni

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7. Lavori non necessari (sprechi di processo)

q Firme multiple da persone la cui autorizzazione è superflua.

q Richiedere inutili o doppie registrazioni di dati.

q Realizzare copie di un documento quando si può archiviare su file.

q Raccogliere dati che non sono utilizzati da nessuno.

q Scrivere manualmente quando è possibile utilizzare un word processor.

Attività inutili per il cliente (ritenute necessarie per

tradizione)


8. Competenze male impiegate

q Attività che spesso costituiscono sprechi:n archiviare documentin fornire informazioni telefonichen correggere errorin sollecitare informazionin …..

Persone che svolgono attività per le quali non sono necessarie

le loro competenze

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Effetti “indesiderati” degli sprechi

q Fatica fisica

q Fatica mentale

q Frustrazione

q Stress

q Scambi di accuse

q Riduzione dell’auto stima

q Mancanza di sicurezza

MUDA


Non Valore AggiuntoValore Aggiunto

NVAVA

NVAVA

PiccoloMiglioramento

Impatto della riduzione del Lead-Time

CondizioneTipica

Miglioramento Tradizionale

Kaizen Riduzione

dello Spreco

Lead Time

Iniziale

senza stresssulle attività a valore aggiunto

Tempo

GrandeMiglioramento

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Tre tipi di attività


Attività che creano valore

Esempio

q Saldare i tubi del telaio di una bicicletta

q Trasporto aereo di un passeggero da Roma a Tokio

q Eseguire l’ordine di acquisto di titoli per un cliente

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Attività che non creano valore, ma sono inevitabili

Esempioq Ispezionare le saldature per

garantire la qualitàq Far transitare il passeggero

dall’hub di Malpensaq Effettuare un controllo richiesto

dalla Banca d’Italia


Attività che non creano valore e possono essere eliminate

Esempio

q Inserire i dati anagrafici di un cliente che sono già presenti in un altro data base

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Tempi BreviTempi Brevi


• veloce e rozzo,

non lento ed elegante

• fare e fare subito

Il 50% di oggi batte sempre il 90% di domani

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La settimana Blitz KaizenLa settimana Blitz Kaizen


q è un approccio che porta risultati in tempi rapidissimi (una settimana)

q è una serie di azioni operative sul campo

q privilegia l’azione all’analisi

q TRYSTORMING…Just do it !!!

La settimana Kaizen

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Conduzione: l’approccio

q JUST DO ITn Più importante e difficile del “cosa fare” è il “come fare”:

quindi prova, prova e prova ancora…..

q ERRARE HUMANUM ESTn Durante la settimana non esistono idee buone o cattive:

l’importante è provare. Se hai sbagliato oggi hai meno possibilità di sbagliare domani

q TEMPUS FUGITn Se pensi che un’attività del gruppo richieda un’ora per

essere portata a termine, chiedi al gruppo di farla entro mezz’ora.


Comportamenti attesi

q Buttate via i vecchi atteggiamenti e pensate ai modi per fare funzionare le nuove idee. Liberatevi di chi rifiuta il cambiamento.

35



q Il miglioramento si fa sul campo, passando all’azione. Non si impara a sciare leggendo un libro su Alberto Tomba.



q Non dite “non possiamo, non potete, o non possono”. Dite “noi possiamo”.

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q Non ci sono limiti al miglioramento.



q Non fare mai lo stesso errore due volte

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q Fate domande alle macchine, ai pezzi, ai documenti: non mentono. Non chiedete agli operatori.



q Non pensate sempre che le soluzioni debbano essere complicate. Se non siete semplici non potete essere veloci… e se non siete veloci non potete vincere.

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q Bisogna avere persone polivalenti; bisogna essere in grado di svolgere tre lavori:§ il proprio§ quello precedente§ quello successivo

-1 1 +1


James P. Womack Daniel T. Jones D. Roos

LA MACCHINA CHE HACAMBIATO IL MONDO

Passato, presente e futuro dell’automobile secondo gli esperti del MIT

Rizzoli Libri1991

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James P. Womack Daniel T. Jones

LEAN THINKING

Come creare valore e bandire gli sprechi

Guerini & Associati1997


Alberto Galgano

LE TRE RIVOLUZIONI

Caccia agli sprechi: raddoppiare la produttività con la Lean Production

Guerini & Associati2002

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L’ESPERIENZA DELLA CAMERA DI COMMERCIO DI TREVISO Dott. Renato Chahinian Segretario Generale della Camera di Commercio di Treviso Premessa L'esperienza che desidero evidenziare in questo incontro è quella della Camera di Commercio di Treviso, ovviamente cercando di non tediarvi con un’elencazione di quanto abbiamo fatto, che per molti versi riguarda l’attività specifica della Camera di Commercio, ma per mettere in risalto i diversi indirizzi generali con cui abbiamo adottato i criteri della produzione snella, al fine di poterli utilizzare anche in ambiti diversi, cioè in attività diverse sia pubbliche che private. Innanzi tutto parliamo di “Lean Organization” alla Camera di Commercio nell’ambito dello sviluppo dell'eccellenza e per lo sviluppo della competitività. Quest’ultimo argomento a prima vista potrebbe essere valido soltanto per le imprese private, visto che non si parla di competitività negli enti pubblici, ma in realtà questa può essere anche applicabile ad un ente pubblico. In primo luogo si persegue lo sviluppo dell'eccellenza perché chiaramente la “Lean Organization” ed i connessi interventi di “Kaizen” (quindi di lotta agli sprechi), sebbene costituiscano un passo importante e determinante, fanno parte di un percorso più generale che è lo sviluppo dell'eccellenza. Infatti, stiamo cercando di attuare un percorso verso la qualità totale. L'altro aspetto è che anche per noi è importante uno sviluppo della competitività, in quanto, se da una parte gli enti pubblici svolgono delle attività che sono loro proprie e riservate dall’ordinamento, cioè che non possono essere attuate da altri enti pubblici o da aziende private, esistono comunque dei servizi non obbligatori che possono essere svolti anche in altri enti (sia pubblici che privati). E quindi, in questo senso, anche l'ente pubblico deve avere una sua competitività. E questa competitività - dopo vedremo meglio di chiarirlo - non è tanto legata alla redditività come potrebbe avvenire in un'azienda privata, ma ad una competitività che si rivolge a beneficio dell'esterno. Si tratta del miglioramento dei tempi, dei costi, dei risultati a vantaggio non sempre dell'Ente, ma anche dell’utente e, nel caso della Camera di Commercio, dell'impresa, che è il suo principale utente. Il senso degli interventi “Kaizen” è già stato illustrato dal relatore della Galgano, il quale ha messo in evidenza che ovviamente il loro obiettivo alla fine si riduce all’utilizzo di minori risorse, sia umane che finanziarie, oppure, in aggiunta, al conseguimento di maggiori risultati e ciò si ottiene attraverso una concentrazione verso le cose essenziali, verso le cose ineliminabili, e

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d'altra parte focalizzandosi sul valore, per poi arrivare a ridurre lo spreco. Il percorso di sviluppo dell’eccellenza Esaminando il primo aspetto, cioè la “Lean Organization” per il percorso di sviluppo dell'eccellenza, osserviamo che presso la Camera di Commercio di Treviso abbiamo sviluppato questo percorso più generale (come è già stato accennato prima). Ma la strada potrebbe essere anche più semplice, cioè è possibile passare agli interventi “Kaizen” direttamente, in un’impresa o in un ente che non ha mai avuto esperienza di qualità. Comunque noi abbiamo ritenuto di fare anche altri passaggi perché ci sono sembrati più coerenti e più incisivi per lo sviluppo complessivo del nostro percorso di eccellenza. Pertanto, abbiamo ottenuto la certificazione completa di qualità, abbiamo cioè certificato tutti i processi relativi ai nostri servizi, ora abbiamo in corso dei gruppi di miglioramento e stiamo tendendo verso la qualità totale in cui, tra le varie attività previste, abbiamo realizzato anche due interventi “Kaizen”. La Certificazione completa di Qualità E’ importante dire qualcosa anche su questo argomento, sebbene non sia la stessa cosa della “Lean Organization”, proprio perché alcuni aspetti possono spiegare anche i criteri generali verso cui un ente pubblico deve tendere nell’ottenimento della certificazione e poi nel miglioramento della qualità. Innanzi tutto noi abbiamo conseguito la certificazione completa facendo un percorso progressivo dal 2001 al 2004, cioè siamo partiti nel 2001 certificando i primi servizi amministrativi all'utenza, per poi passare ai servizi interni ed infine a quelli promozionali. I servizi amministrativi all'utenza, che sono i più numerosi per la Camera di Commercio, impiegano un maggior numero di risorse umane e, soprattutto, sono obbligatori, cioè si devono fare per legge. Ecco che allora l’ottica qui è un po' diversa rispetto a quella di un'azienda privata di servizi; in questo caso la soddisfazione del cliente-utente non è tanto una soddisfazione di avere un bene od un servizio, quanto un disagio di dover adempiere ad una norma di legge, che deve essere ridotto diminuendo il suo sacrificio. Quindi, anche nella comunicazione, noi comunichiamo che un certo servizio lo facciamo bene, oppure lo facciamo in tempi brevi, o lo facciamo con attenzione alle esigenze del cliente, ma alla fine dobbiamo anche dire che è sempre un sacrificio per l’utente, e dunque la nostra comunicazione esterna non solo serve per dire quanto siamo bravi, ma è anche per educare il cittadino/utente al sacrificio, sacrificio che però è finalizzato a dei vantaggi che deve conseguire la collettività.

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Ora io faccio un esempio di un servizio della Camera di Commercio, ma basta che ciascuno di voi pensi ai servizi di altri enti pubblici e la similitudine può essere ugualmente valida. Se il nostro Registro delle Imprese ovviamente obbliga tutti i nuovi imprenditori, quelli cioè che vogliono avviare una nuova impresa, ad iscriversi alla Camera di Commercio, certamente sarà per loro un sacrificio e non certo un vantaggio od una soddisfazione doversi iscrivere. Ma a questo punto noi dobbiamo far comprendere che questi sacrifici sono inevitabili perché la comunità, la collettività, l'ordinamento possano disporre di un registro che permetta la conoscenza dell'economia nel suo complesso e permetta l'informazione da parte di tutti i cittadini o delle altre imprese che verranno a contatto con l'impresa che deve avviare la sua attività. Solo così possiamo far capire l'importanza di un nostro servizio obbligatorio. D'altra parte, ci sono i vantaggi, oltre che per la collettività, anche per l'utente stesso, perché l'impresa, una volta che si iscrive alla Camera di Commercio, potrà godere di tutta quella evidenza e quella comunicazione pubblicamente garantita che viene fornita proprio dal registro delle imprese. Perciò, tutti i terzi, nel momento in cui un'impresa è iscritta, fanno affidamento sull'esistenza di questa, sulla sua attività, sull’identità degli amministratori che la governano e, così via, su tutte le notizie che sono contenute nel registro stesso. Poi abbiamo la conformità alle norme e all’utilizzo: la conformità alle norme in un ente pubblico la diamo per scontata, ma anche occorre la conformità all'utilizzo, cioè all’utilizzo del servizio che comunque deve essere funzionale, indipendentemente dal fatto che le norme possano prevedere o meno procedure funzionali. Per un servizio amministrativo è inoltre importante la riduzione dei tempi, degli errori e anche delle disfunzioni. In più (e questo è valido per tutti, pubblici e privati) serve l’accoglienza e l'orientamento all'utenza, cioè un servizio che venga erogato in un ambiente accogliente e confortevole, con una segnaletica appropriata e così via, oltre che in maniera attenta alle esigenze effettive dell'utenza. Un altro campo della certificazione riguarda i servizi interni, che devono essere di supporto ai servizi esterni. Pertanto, il servizio interno non è stato considerato come un servizio amministrativo puramente slegato dall'attività degli altri servizi, ma come un prolungamento degli stessi processi amministrativi e promozionali. Ovviamente il servizio interno può stare a monte o a valle del processo dei servizi che invece sono rivolti all'esterno. Inoltre i servizi interni devono assicurare un coordinamento, una gestione, un'organizzazione di tutti i servizi. E questo, sebbene sia una aspetto che spesso rimane in ombra, in realtà è una cosa molto importante, perché le possibilità di sinergie, di scelta delle priorità dei servizi, delle azioni che siano comuni a più servizi, se non vengono effettivamente individuate da

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questo coordinamento, spesso cedono il posto a confusioni o sprechi, o ancora ad accavallamenti di compiti, disorganizzazione e così via. Per quanto riguarda i servizi promozionali, che rappresentano l'altro grosso filone dei servizi esterni della Camera di Commercio, questi ovviamente non sono obbligatori, ma proprio per questo fatto non si possono scegliere a caso e nemmeno si possono scegliere secondo le richieste più o meno occasionali che provengono dall'interno o dall'esterno. Per questo seguiamo soprattutto tre criteri, che stiamo anche cercando di perfezionare, perché non si possono certamente realizzare in tempi brevi. Innanzi tutto, i servizi promozionali devono essere compresi nelle strategie, nei programmi dell'organo politico. Infatti, ci deve essere una “mission” ed una “vision” e ci devono pure essere dei programmi strategici ai quali poi fanno capo i programmi annuali e da cui poi scaturiscono i diversi progetti concreti. Anche questa è una cosa che in teoria è scontata, ma nella pratica non è sempre così, anzi bisogna stare molto attenti per ottenere questa coerenza. Il fine per la Camera di Commercio è quello dello sviluppo socio-economico provinciale, ma lo stesso fine potrebbe essere quello dello sviluppo socio-economico comunale per un Comune. Infatti anche il Comune può fare attività sia sociali che economiche per lo sviluppo del suo territorio. Infine, esiste il criterio della massimizzazione dell’”output”, cioè del beneficio in rapporto, in confronto all’”input” che costituisce il costo del servizio promozionale. Anche questo aspetto è intuitivo, ma è molto difficile da realizzare perché, da una parte il costo ha problemi di imputazione, di disaggregazione analitica non indifferenti. Ma il maggior problema di stima è quello dei benefici (cioè dell’output), perché il beneficio di un servizio non va misurato con i ricavi, come avviene per le imprese private, ma in rapporto al beneficio che ne ritrae l’utente. Infatti, la valutazione del beneficio dell’utente a volte è quantificabile, a volte no, e pertanto bisogna ricorrere a dei parametri o a dei calcoli complessi per avere almeno un'idea approssimata di quanto vale il beneficio stesso in rapporto a quanto ci è costato per realizzarlo, effettuando un certo servizio. I gruppi di miglioramento Con i gruppi di miglioramento comincia il passaggio dalla qualità certificata alla qualità totale. Mentre la qualità certificata è orientata ai processi, la qualità totale è orientata alla gestione complessiva, all'eccellenza globale. Noi abbiamo individuato, come percorso di miglioramento, i temi indicati nell’apposito prospetto allegato. Adesso non sto a spiegarlo tutto per evidenti esigenze di tempo, però, soltanto per dare qualche esempio: il miglioramento del “call center” riguarda quello che possiamo fare per l'informazione al pubblico relativamente ai nostri principali servizi; il miglioramento della “customer

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satisfation” riguarda non solo la soddisfazione del cliente inteso come utente, ma pure la soddisfazione di tutti, o perlomeno dei principali “stakeholders”, e quindi di tutti quegli enti, associazioni, e anche cittadini comuni che entrano in contatto con la Camera di Commercio. Lo sviluppo delle competenze: sotto l'aspetto delle competenze manageriali per organizzare e coordinare i collaboratori ai diversi livelli e sotto l’aspetto delle competenze tecniche, invece, affinché ciascun ufficio e ciascun dipendente siano in grado di possedere quel bagaglio conoscitivo che permetta di agire al meglio in tutti i compiti camerali. Il benessere organizzativo riguarda poi un progetto che abbiamo iniziato assieme al Dipartimento della Funzione Pubblica sul benessere organizzativo nelle Pubbliche Amministrazioni; il miglioramento degli standards prestazionali si sta avviando sulla base di un benchmarking che stiamo avviando con altre Camere di Commercio per poter vedere se certi livelli da noi conseguiti sono più o meno in linea con quelli migliori conseguiti dagli altri; il miglioramento della rete interna e degli strumenti informatici è stato diverso perché negli ultimi anni ci siamo molto informatizzati, ci siamo pure telematizzati, ma tutto questo patrimonio di hardware e di software non sempre lo sfruttiamo bene e pertanto stiamo cercando di fare meglio. Partendo dalla valutazione prevista dalle norme contrattuali per il personale dipendente, stiamo sempre più perfezionando sotto l'aspetto del merito il nostro sistema di valutazione, cioè specificatamente le tecniche di valutazione, soprattutto per quanto riguarda la valutazione del risultato, ossia la valutazione della produttività in rapporto a certi obiettivi che annualmente ci proponiamo e la valutazione della prestazione, sia in termini di rendimento che di comportamenti, in rapporto all’istituto contrattuale (che abbiamo come enti pubblici) della progressione orizzontale. Non facciamo invece, perché, direi, è molto pericoloso in un ente pubblico, la valutazione del potenziale, in quanto il potenziale - lo dice la parola stessa – determina non quanto una persona vale attualmente, ma quanto potrebbe valere in futuro. Su questo tema possiamo fare delle considerazioni, possiamo fare delle previsioni, ma non certo possiamo fare delle valutazioni ufficiali che potrebbero essere sconfessate sotto l'aspetto giuridico e pratico, dando luogo a controversie irrisolvibili. Infine, stiamo predisponendo il bilancio sociale, ovviamente finalizzato alla valutazione dei benefici per tutti gli “stakeholders”. Quello che stiamo cercando di fare, infatti non è tanto uno strumento di comunicazione per dire quanto abbiamo erogato alle diverse categorie economiche, quanto una stima dei benefici dei nostri interventi in favore dell’intera economia locale. Quindi, non solo calcolare il costo del nostro intervento, ma anche l'impatto di questo sull’economia provinciale, o meglio sul valore aggiunto del nostro sistema economico.

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Il perseguimento della Qualità totale Nel percorso che stiamo seguendo verso la qualità totale, ovviamente applicando i criteri dell’E.F.Q.M., che come tutti sanno è il riconoscimento europeo in materia di qualità totale basato sui nove criteri indicati nell’apposito prospetto, abbiamo fatto un’autovalutazione di posizionamento in rapporto a questi criteri. A questo proposito devo dire - giusto per fare degli esempi - che ci posizioniamo bene sulle politiche e strategie e sui processi (ci posizioniamo bene proprio perché la certificazione di qualità ci ha permesso di approfondire tutti i nostri processi); ci posizioniamo discretamente sulla partnership e risorse ad anche sulla soddisfazione dei clienti, sulla soddisfazione della collettività (e, quindi, degli stakeholders), ed infine abbiamo impostato, diciamo discretamente, delle serie di indicatori per poter monitorare i risultati “chiave” di “performance”. Quello che soprattutto ci manca, ma è probabile che per la maggior parte degli enti pubblici sia così, è proprio il coinvolgimento del personale su questi obiettivi e su questi percorsi. Chiaramente questi percorsi sono voluti soprattutto da me e dai miei diretti collaboratori, abbiamo una discreta rispondenza da parte anche dei funzionari, ma a livello di personale con mansioni inferiori, c’è ancora scarsa attenzione a questi problemi. Di conseguenza, il nostro sforzo futuro sarà proprio quello di migliorare il posizionamento generale, anche cercando di migliorare certi parametri operativi, ma soprattutto cercando di coinvolgere di più il personale su questi obiettivi. Veniamo ora agli interventi “Kaizen”. Questi interventi sono stati attuati per il miglioramento dei processi, in particolare per due processi: il processo relativo ai servizi di iscrizione, modifica e cancellazione della sezione speciale del Registro delle Imprese, ed il processo che riguarda tutte le imprese soggette agli obblighi delle imprese commerciali come definite dal Codice Civile, cioè la sezione ordinaria dello stesso Registro. Perché abbiamo fatto due percorsi a parte? Soprattutto perché la sezione speciale ha ancora la possibilità di avere un rapporto con l'utenza diretto, in quanto non è obbligatoria la pratica telematica. Di conseguenza ancora la maggior parte degli utenti consegna le domande in forma cartacea e poi l'ufficio le lavora in maniera tradizionale. Questo comporta tutta una serie di problematiche con le relative possibilità di miglioramento. L'altra sezione, invece, é telematizzata ed è pertanto obbligatoria l’iscrizione per via telematica. Allora a questo punto i problemi cambiano, e poiché sono diversi (non aggiuntivi, ma diversi), chiaramente devono essere risolti in maniera diversa. Su questi due aspetti comunque vi parlerà poi la relatrice dopo di me, la dottoressa Sorgo. Basta qui tener presente che gli obiettivi nostri attraverso il programma “Kaizen” sono quelli di: riduzione dei tempi, riduzione dei costi e riduzione delle “punte”, che costituiscono i problemi centrali di questi

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nostri servizi. Realizzato l’intervento, adesso stiamo avviando le soluzioni concrete; se poi andrà tutto bene, dovremmo ottenere dei risultati consistenti ed allora potremo allargare questi interventi “Kaizen” anche ad altri servizi. Lo sviluppo della competitività Infine, per quanto riguarda l'aspetto dello sviluppo della competitività, come accennato in premessa, noi stiamo valutando gli effetti degli interventi “Kaizen” aziendali del Registro delle imprese, di cui ho appena parlato, e che verranno meglio dettagliati nella prossima relazione. Comunque ora vorrei citare gli effetti del progetto “Kaizen Network”, che invece abbiamo realizzato per il miglioramento, in questo caso della competitività non nostra, ma dell'economia in generale. Ci sarà poi una testimonianza, su questo aspetto, di un'impresa privata. Preliminarmente bisogna osservare che anche gli effetti degli interventi “Kaizen” sulla competitività aziendale, cioè, per intenderci, quella del Registro delle Imprese, sono finalizzati al miglioramento del servizio, che ha un valore esterno che dovrebbe permettere il miglioramento dell'economia, derivante dal vantaggio prodotto all'utente esterno. Però facciamo questo, e lo possiamo fare, solo in equilibrio aziendale di costi/entrate (cioè di costi non superiori ai ricavi che noi chiamiamo entrate), perché da noi il miglioramento del servizio non si riflette in un miglioramento dei ricavi, in quanto le entrate rimangono quelle. Le entrate infatti sono derivanti dai diritti di segreteria e dal diritto annuale che viene pagato dalle imprese in misura fissa, indipendentemente dal fatto che eroghiamo un servizio ottimo oppure scadente. La competitività esterna, invece, cioè quello che noi riusciamo a procurare all'esterno attraverso il miglioramento del nostro servizio, è un miglioramento di tempi che si riverbera in un miglioramento dei costi amministrativi per l'impresa e che a sua volta produce un miglioramento dei profitti aziendali a parità di altre condizioni. Quindi veniamo agli effetti dell'altro progetto cui ho accennato, il progetto “Kaizen Network”. Si tratta di un progetto esterno che abbiamo realizzato in partnership con la nostra azienda speciale Treviso Tecnologia, con alcune associazioni imprenditoriali di Treviso e di Vicenza, ed in collaborazione con la “Galgano International”. Ha fatto parte del programma comunitario “Equal” attraverso la Regione Veneto ed ha perseguito un duplice obiettivo di: rafforzare le imprese attraverso un intervento “Kaizen” (e, quindi, migliorare l'efficienza delle stesse attraverso l'eliminazione di sprechi e carenze) e rafforzare le professionalità deboli, cioè quelle più a rischio nel mercato del lavoro. In questo modo, è stata perseguita una competitività socio-economica del territorio, consentendo contemporaneamente una competitività aziendale delle imprese partecipanti ed una competitività generale del mercato del lavoro a livello di sistema economico locale.

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LEAN ORGANIZATION LEAN ORGANIZATION PER LO SVILUPPO PER LO SVILUPPO DELL’ECCELLENZA DELL’ECCELLENZA

E DELLA E DELLA COMPETITIVITÀCOMPETITIVITÀ

Esperienza della Camera di Commercio di Treviso

Dr. Renato Chahinian – Segretario GeneraleTreviso, 11 novembre 2004

Lean organization Lean organization alla Camera di Commercioalla Camera di Commercio

Sviluppo Sviluppo della dell’eccellenza competitività

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Lean organization(organizzazione snella)

• Minori risorse - umane

- finanziarie

e/o• Maggiori risultati

- concentrazione sull’essenziale

- focalizzazione sul valore

- riduzione dell’inutile (spreco)

PERCORSO DI SVILUPPO DELL’ECCELLENZA

1. Certificazione completa di qualità

2. Gruppi di miglioramento

3. Qualità totale tra cui interventi Kaizen

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1. Certificazione completa di qualità (già conseguita)

Progressiva estensione dal 2001 al 2004

Servizi amministrativi all’utenza (obbligatori):- soddisfazione del cliente – utente

riduzione del disagio (sacrificio)- comunicazione dei miglioramenti –

educazione ai sacrifici finalizzati e vantaggi per la collettività

- conformità alle norme e all’utilizzo- riduzione tempi, errori, disfunzioni- accoglienza e orientamento all’utenza

(segue)

Servizi interni:- come prolungamento dei processi

amministrativi e promozionali

- come coordinamento, gestione ed organizzazione di tutti i servizi

(segue)

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Servizi promozionali (non obbligatori):- entro strategie e programmi dell’organo

politico

- fine dello sviluppo socio – economico provinciale

- massimizzazione output (beneficio) – input (costo)

2. Gruppi di miglioramento(dalla qualità certificata

alla qualità totale)

ØMiglioramento Call CenterØMiglioramento Customer SatisfactionØ Sviluppo competenzeØBenessere organizzativoØMiglioramento standard prestazionali ØMiglioramento rete interna e strumenti

informaticiØ Sistema di valutazioneØBilancio sociale

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3. Qualità totale (EFQM)

Posizionamento nei 9 criteri:? leadership? politiche e strategie? gestione del personale? partnership e risorse? processi? soddisfazione clienti? soddisfazione del personale? soddisfazione collettività? risultati chiave di performance

3a. Interventi Kaizen(in ambito qualità totale: per il miglioramento dei processi)

1a settimana: Sezione speciale Registro Imprese

2a settimana: Sezione ordinaria Registro Imprese

Obiettivi: riduzione tempi – costi - punte

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Sviluppo della competitività

Effetti degli interventi

Kaizen aziendali

Effetti del Progetto KAIZEN

NETWORK

Effetti degli interventi KAIZENsulla competitività aziendale

ed esterna

Competitività aziendale: miglioramento servizio in equilibrio costi / entrate

Competitività esterna: tempi costi efficienza (profitti)

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Effetti del Progetto KAIZEN NETWORK sulla competitività socio-economica del territorio

Progetto Equal: duplice obiettivo:a) rafforzare le impreseb) rafforzare le professionalità

deboli

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L’ESPERIENZA DELLA SETTIMANA KAIZEN PRESSO LA SEZIONE ORDINARIA DEL REGISTRO IMPRESE DELLA CAMERA DI COMMERCIO DI TREVISO Dott.ssa Novela Sorgo Responsabile Sezione Ordinaria del Registro Imprese Il Registro delle Imprese è l’ufficio principale dell’Ente camerale, ciò sia in relazione ai volumi trattati sia in relazione alle risorse in esso impiegate. L’aspetto dimensionale, unitamente alla standardizzabilità dei processi lavorativi in esso svolti, ne ha fatto il luogo ideale per la realizzazione degli interventi “Kaizen”. Come anticipato, ne sono stati effettuati due, uno per ciascuna unità organizzativa in cui si articola l’ufficio (Sezione Ordinaria e Sezione Speciale). La necessità di realizzare interventi distinti nasceva dal fatto che le due sezioni del registro, pur perseguendo lo stesso obiettivo generale della tenuta, secondo criteri di qualità e nel rispetto dei vincoli normativi, della banca dati informatica delle imprese operanti nella provincia, presentano caratteristiche strutturali completamente diverse. La Sezione Speciale, che prevalentemente si occupa delle imprese individuali, opera su pratiche cartacee raccolte, con presenza di pubblico, allo sportello. La Sezione Ordinaria, che si occupa di società, è, invece, da quest’anno, una sezione completamente telematizzata, nel senso che l’unico canale concesso alle imprese per effettuare gli adempimenti pubblicitari è il canale telematico, basato sulla tecnologia della firma digitale. Pertanto, la tradizionale pratica cartacea è stata completamente sostituita dalla pratica elettronica e la presenza fisica dell’utente allo sportello per il deposito della pratica è stata sostituita dall’invio telematico dalla stazione di lavoro presso lo studio professionale/società. I due interventi sono stati realizzati entrambi nel 2004, il primo nel mese di luglio presso la Sezione Speciale ed il secondo nel mese di ottobre presso la Sezione Ordinaria. In entrambi gli interventi è stata utilizzata la medesima impostazione metodologica, che si sviluppa attorno alle seguenti linee guida: - preparazione dell’intervento in due giornate iniziali, durante le quali i

consulenti illustrano al personale dell’ufficio la filosofia dell'intervento assicurandosi che gli elementi principali siano compresi da tutti;

- individuazione del processo sul quale si vuole effettuare l’intervento; - selezione del gruppo di lavoro che si deve comporre, oltre che dai

consulenti, dal responsabile dell'ufficio e da una o due persone

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dell'ufficio che lavorano sul processo che si vuole razionalizzare; - analisi il processo allo stato e realizzazione della “mappa del valore”

(grafico che rappresenta il processo), focalizzazione degli elementi di criticità;

- sviluppo e realizzazione (o pianificazione) delle idee Kaizen - “mappa del valore” dopo l’intervento. Nello specifico, il primo intervento (alla Sezione Speciale), si poneva l’obiettivo di migliorare il processo di lavorazione della pratica cartacea. Vediamo proiettata la mappa del valore che rappresenta graficamente il processo prima dell'intervento. Focalizzerei l'attenzione sulle tre fasi principali del processo: ricezione della pratica allo sportello, istruttoria per la verifica dei requisiti di iscrivibilità e caricamento dei dati nella banca dati del Registro Imprese. Per svolgere la prima attività un operatore impiegava mediamente sei minuti, tempo durante il quale l’utente stazionava allo sportello in attesa della ricevuta di presentazione della pratica. Questa stessa pratica veniva poi portata in ambiente di retro sportello e subiva una seconda fase di lavorazione (c.d. fase di istruttoria), dove un altro addetto, normalmente diverso dal primo, la riconsiderava per verificarne la correttezza di compilazione e l’iscrivibità al registro. Il tempo medio necessario per questa attività era stimato in dieci minuti. Superati questi controlli la pratica passava alla terza fase (del caricamento) per la quale venivano impiegati circa cinque minuti. Sommando questi tempi è risultato che il tempo medio di lavorazione di una pratica era di circa 21 minuti. Studiando questo flusso nel dettaglio si è potuto evidenziare che alcuni controlli venivano ripetuti nelle varie fasi, poiché nuovamente necessari all’espletamento logico di ogni singola fase nella quale l’intero processo era scomposto. Questo ripetere di attività già svolte rappresenta, nella logica del “Kaizen”, una situazione di “spreco” da eliminare con opportune azioni correttive. Inoltre, così frazionato il processo, si creavano inevitabilmente dei “mucchi” di pratiche che, rilasciati da una fase, attendevano di passare alla successiva. Anche questo aspetto è stato segnalato come disfunzione del sistema, su cui lavorare per porvi rimedio. Questa dunque la situazione di partenza. Sono state allora elaborate delle ipotesi di intervento (“idee kaizen”) aventi la caratteristica della realizzabilità immediata o comunque veloce. Tra tutte segnalo l’idea di portare l’istruttoria allo sportello, unificando quindi, in capo ad uno stesso operatore, le due fasi a monte del processo. In buona sostanza, l’addetto che riceve la pratica allo sportello ne controlla immediatamente la regolarità della compilazione e l’iscrivibilità al registro.

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Naturalmente questo fa aumentare il tempo medio di stazionamento dell’utente allo sportello, che da sei minuti passa a nove. Si ritiene, tuttavia, che il cambiamento sia vantaggioso: a fronte di un aumento del tempo di attesa, peraltro ritenuto sostenibile, l’utente lascia la Camera di Commercio con la certezza che la sua pratica è stata, non solo acquisita al protocollo (come avveniva prima), ma anche verificata positivamente sotto l’aspetto dell’iscrivibilità. Questa stessa azione correttiva (unificazione delle fasi di ricezione e istruttoria) ha contribuito ad eliminare anche il secondo fattore di criticità sopra evidenziato, cioè quello della formazione di “mucchi” di pratiche in attesa tra una fase di lavorazione e la successiva. Infatti, non si formano più raggruppamenti tra la prima e la seconda fase, a beneficio dell’intero flusso di attività. La cosa si evidenzia bene graficamente nella mappa del valore successiva all’intervento. Il vantaggio si traduce poi, in ultima analisi, a livello di tempi complessivi di lavorazione della pratica: da 21 minuti si passa ad una media di 14 minuti per pratica, ottenuta riducendo da 16 minuti a 9 minuti il tempo complessivo delle fasi di ricezione e istruttoria. La riqualificazione dell’attività di sportello ha imposto, infine, la necessità di riorganizzare gli spazi destinati all’accoglienza del pubblico. La struttura esistente, infatti, era progettata per un stazionamento breve, durante il quale l’utente in attesa rimaneva in piedi. Ora si deve pensare ad una struttura in grado di rendere possibile e, nei limiti, piacevole, uno stazionamento più lungo durante il quale l’utente possa sedere e colloquiare con l'addetto allo sportello in tranquillità e riservatezza. Questo, in sintesi, l'intervento alla Sezione Speciale. L’intervento alla Sezione Ordinaria è stato effettuato nel mese di settembre. Anche in questo caso i passaggi metodologici sono stati gli stessi: analisi del processo, individuazione dei punti di criticità (sprechi, mucchi di pratiche, attività a non valore aggiunto), elaborazione delle idee di miglioramento, implementazione. Il processo oggetto di indagine è stato quello attinente alla gestione delle pratiche telematiche. Anche qui il flusso di lavoro era suddiviso in tre fasi: protocollazione della pratica (in questo caso telematica), istruttoria e caricamento. L’analisi del processo ha portato a pensare che, anche in questo caso, valesse la pena di unificare due fasi di lavorazione. Diversamente che nell’altra sezione, le fasi da unificare sono state individuate in quelle a valle (istruttoria e caricamento). Questo perché il processo telematico esprime caratteristiche proprie del tutto diverse dal processo cartaceo delle quali occorreva tener conto. In particolare, si trattava di garantire la protocollazione delle pratiche nelle 24 ore dalla spedizione. Pertanto, la fase

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di ricezione della pratica non poteva essere appesantita da altre ulteriori attività proprie della fase istruttoria (come si era fatto nell’altra sezione); al contrario, doveva essere alleggerita, attraverso il trasferimento di una serie di controlli alla successiva fase di istruttoria. L’unificazione delle fasi di istruttoria e caricamento in capo ad un medesimo addetto consente di evitare un passaggio tra colleghi, che inevitabilmente aumenta i tempi complessivi di lavorazione, di eliminare un “mucchio” di pratiche tra scrivanie, di ridurre gli errori nel caricamento, dal momento che la digitazione del dato assume un significato preciso per l’operatore, che lo ha elaborato nell’ambito della struttura societaria alla quale esso si riferisce. Unificando queste due fasi di lavoro, si è stimato di poter ridurre i tempi medi di lavorazione di circa 5 minuti: da un totale di 28 minuti con relativo ammucchiamento di pratiche tra fasi, si pensa di poter passare ad un totale di 23 minuti circa. Tra le altre idee di miglioramento merita segnalare quella relativa alla standardizzazione delle attività. Non erano mai state codificate in maniera compiuta tutte le attività ed i controlli che l'operatore è chiamato a svolgere in ogni fase di lavorazione. L’azione correttiva intrapresa, realizzata direttamente nella settimana, è stata quella di creare delle “check list”, cioè delle liste dove in maniera sintetica ma completa sono indicati tutti i controlli e le attività che l'operatore deve fare nella sequenza logica corretta. Questa elencazione di attività su un documento scritto condiviso da tutti contribuisce ad uniformare i comportamenti e risulta essere un valido supporto per il personale, soprattutto neo assunto. Segnalo, infine, un ultimo intervento, legato al problema del monitoraggio dei volumi. L’ufficio gestisce, nell’ambito del processo monitorato, un flusso di pratiche estremamente rilevante: nel 2003 circa 15.000 unità. E’ di intuitiva evidenza l’importanza di poter disporre di un sistema snello in grado di evidenziare in ogni momento le pratiche pervenute/ lavorate/ in arretrato, possibilmente suddivise per tipologia. Uno strumento di questo tipo non era disponibile. E’ stato creato, sempre nell’ambito della stessa settimana, un data-base interno, alimentabile e consultabile da tutti gli operatori dell’ufficio, che funziona secondo il principio della gestione di un magazzino prodotti. I report di sintesi forniscono i dati necessari per effettuare le scelte organizzative necessarie alla corretta ripartizione delle risorse tra le diverse attività. Concluderei con una riflessione che ho fatto personalmente e che ho condiviso con il mio collega della Sezione Speciale: ogni responsabile di ufficio conosce sicuramente, indipendentemente dall'intervento Kaizen, i punti di criticità dei processi su cui lavora, e conosce spesso anche le

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soluzioni o è in grado di ipotizzarle. Tuttavia la quotidianità, con le sue urgenze e le sue pressioni, ci allontana dalla soluzione dei problemi strutturali, perché ci costringe alla gestione dell’immediato. In pratica difficilmente si trova una settimana intera da dedicare alla riflessione sulle azioni di miglioramento. Uno strumento come l’intervento “Kaizen” consente di farlo, anzi obbliga a farlo, ponendo le basi per un miglioramento strutturale duratuto. Inoltre, chi è coinvolto nell’iniziativa, ha l’opportunità di imparare il metodo, per poterlo utilizzare come strumento di gestione continua e questo è forse il vantaggio principale di tutta l'iniziativa.

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Galgano & AssociatiCCIAA Treviso

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Camera di commercio di Treviso

Registro ImpreseSettimana kaizen

Protocollazioni, Istruttorie e Caricamenti pratichepresso il Registro imprese – Sezione Ordinaria

11 - 15 Ottobre 2004

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7


Value stream map – current state

REGISTRO IMPRESE

Protocollazione pratica

T.C. 8’FTE 1

472

REGISTRO IMPRESE

Istruttoria pratica

T.C. 20’FTE 5

REGISTRO IMPRESE

Caricamento pratica

T.C. 8’FTE 2,3

76

87

54

Sospese

50% - 50%

1 gg 5 gg 1,5 gg 1 gg 0,5 gg0,5 gg Tot= 8,5 gg

8


Value stream map – future state

REGISTRO IMPRESE

Protocollazione pratica

T.C. 2’FTE 0,25

180

REGISTRO IMPRESE

Istruttoria& Caricamento

pratica

T.C. 23’FTE 8

76

0

Sospese

100%

0,25 gg 1,5 gg 0,75 gg Tot= 2,5 gg

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SCHEDA IDEA KAIZEN

Riduzione di variabilità e tempo nell’Istruttoria

Preparazione di check list ottimizzate

Mancanza di chiarezza su quali attività svolgere

IstruttoriaRISULTATIAZIONE CORRETTIVAPROBLEMAATTIVITÀ

PRIMA DEL KAIZEN DOPO IL KAIZEN

QUALI CAMPI DEVONO ESSERE COMPILATI ???????

QUALI DOCUMENTI DEVONO ESSERE ALLEGATI???????

In questo caso ci deve essere

…

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Le Check List

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11


SCHEDA IDEA KAIZEN

Monitoraggio costante, in ogni fase, dei volumi per tipologia di pratica

Creazione di un data base per la gestione dei volumi

Conoscenza approssimativa dei volumi

Protocollazione, Istruttoria e caricamento

RISULTATIAZIONE CORRETTIVAPROBLEMAATTIVITÀ

PRIMA DEL KAIZEN DOPO IL KAIZEN

Pratiche Sez. Ordinaria e Speciale

Non distinte per tipologia

NovellaAlessandra, Lucia, Barbara, MariaVittoria, Margherita, Mara, ….

892.347,456

5 8

557,1

33141,0651.228,92

9,32

05.1

0.20

03

OK KO

+39.02.39605456

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Standardizzazione:raccolta dati

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13


Standardizzazione:Gestione e mappatura del carico di lavoro

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L’ESPERIENZA DELLA SETTIMANA KAIZEN PRESSO L’AZIENDA OSPEDALIERA DI PADOVA Dott.ssa Maria Laura Chiozza Responsabile Ufficio Qualità dell’Azienda Ospedaliera di Padova Mi sembra doveroso ringraziare per questo invito perché solo da alcuni anni l’ambito sanitario viene affrontato in un’ottica di analisi economica riconducibile a modelli aziendali. Vorrei pertanto meglio contestualizzare il mio intervento ricordando brevemente che l‘approccio aziendale alla sanità nasce in Italia mutuato da una cultura di tipo anglosassone. Come noto, il sistema sanitario inglese ci ha preceduto nella sua formulazione istituendo nel lontano 1948 il sistema sanitario nazionale. A questa prima fase è seguita sotto il governo Tatcher una implementazione di modello gestionale manageriale basata sul presupposto che la separazione tra competenze cliniche e gestionali fosse la soluzione in grado di garantire un buon andamento del processo produttivo in sanità. I risultati furono disastrosi sia sul fronte assistenziale che manageriale. In particolare nel 1997 il disastro della cardiochirurgia pediatrica di Bristol pose l’accento sul mancato controllo delle aree produttive da parte delle cosiddette aree manageriali che per mancanza di competenze cliniche non erano in grado di definire le priorità da presidiare. L’evento scosse l’opinione pubblica anche per l’alto numero di piccole vittime coinvolte innescando un acceso dibattito a livello istituzionale sanitario. Fu così che nel ’97 il sistema sanitario inglese licenziò il famoso “withe paper”, in cui si parlò per la prima volta di “clinical governance”. Ma che cosa si diceva all’interno di questo documento? Si sosteneva che i clinici devono garantire ai loro pazienti che i processi di cura erogati siano sempre appropriati ed aggiornati sullo stato dell’arte delle evidenze scientifiche secondo criteri di appropriatezza e qualità. La vera novità consisteva nell’affermare che spetta sempre ai clinici riuscire a declinare la loro conoscenza scientifica in termini organizzativo-gestionali così da garantire che al paziente giusto sia erogata la cura giusta ed in tempo utile. Il documento cioè enfatizzava il concetto che la conoscenza sia tecnica che organizzativa del processo produttivo sanitario deve diventare qualche cosa che compete per mandato professionale alle funzioni dirigenziali della sanità. Quindi, non tutti i clinici dovranno avere questa competenza di “doppio linguaggio”, ma chi governa, ad esempio un’unità operativa complessa o un dipartimento, dovrà pianificare i suoi processi produttivi. La conoscenza epidemiologica sull’evoluzione della domanda di salute e professionale sull’evoluzione delle risorse implicate nell'erogazione delle prestazioni

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sanitarie, possono essere, infatti, solo competenze attribuite e riconosciute ai clinici. Traducendo in parole più semplici. Se io leggo la letteratura e scopro che una certa patologia può essere trattata per via laparoscopica sarà mio compito rivolgermi alle aree amministrative dicendo: “guardate che il processo di cura della patologia X sta cambiando. Dobbiamo acquisire nuove strumentazioni e competenze e ridisegnare il processo di cura sino ad ora utilizzato”. Questo lavoro di sorveglianza della letteratura non può essere, infatti, delegato ad un amministrativo, né ad un manager perché nessuno di due ha quel bagaglio culturale di competenze che permettono di tradurre l’evoluzione delle conoscenze cliniche in processi produttivi. In sintonia con questi cambiamenti l'azienda Ospedaliera di Padova, ha visto nascere e ha incentivato i primi progetti qualità iniziando dalle aree produttive della “diagnostica” che sono quelle aree sanitarie più omologabili per architettura organizzativa alle attività industriali. Più difficile introdurre un processo di qualità e una mentalità “industriale” nell'ambito dell'assistenza che ha come sua caratteristica il problema, soprattutto in un terzo livello come Padova, di non lavorare su “lotti”, ma su “progetti”. Questo significa per noi che, ogni paziente che entra all’Ospedale di Padova, è un paziente complesso che necessita di un forte personalizzazione del processo di diagnosi e cura per cui l’attività assistenziale erogata è difficilmente riproducibile come, invece, può essere per una attività ambulatoriale . Con il passare degli anni, tuttavia, l’attenzione e l’interesse a questi argomenti è andata crescendo in ambito sanitario per cui molti clinici hanno capito che la qualità poteva essere un modo di riappropriarsi non solo di una identità professionale, ma anche di un ambito di “governo” delle loro azioni che poteva renderli interlocutori più attivi, meglio più proattivi con le funzioni amministrative e con le rappresentanze politiche. Padova ha sentito, pertanto, la necessità di istituire un Servizio Qualità Aziendale che avesse il mandato di coordinare tutte le esperienze avviate in ambito della qualità così da renderle meno frammentarie perché ricondotte all’interno di un disegno sistemico aziendale. In questo modo le esperienze di eccellenza, anche di livello internazionale, messe in atto dal servizio di medicina di laboratorio, dalla microbiologia, dalle sezioni di cura di radioterapia, dall'oncologia, dalla senologia e dal dipartimento di pediatria nel suo complesso divenivano patrimonio aziendale condiviso e riproducibile. Nell'ambito di questa contestualizzazione abbiamo accettato la sfida di provare una settimana Kaizen all'interno del reparto di ortopedia, che vedeva una nuova dirigenza, un cambiamento organizzativo molto forte, un problema di spazi, e la possibilità di adire all'acquisto di prestazioni esterne rivolgendosi ad una cooperativa esterna di infermieri.

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Le altre criticità individuate riguardavano l’utilizzo di apparecchiature complesse, una variabilità nella lista operatoria in quanto non si trattava solo di chirurgie elettive, come ortopedia e chirurgia del rachide, ma anche di patologie non programmabili come la traumatologia, una complessità anestesiologica insita nella tipologia di paziente da addormentare. Avevamo, però, anche delle leve positive. Sicuramente professionalità e flessibilità da parte del personale, una gestione dei materiali in contratto estimatorio, una gestione informatizzata del magazzino. Con grande spirito di iniziativa gli infermieri della piastra operatoria si erano, inoltre, costruiti una scheda infermieristica informatizzata con un sistema specifico di raccolta analisi dei dati. Il sistema informatico aziendale aveva, infine, dotato la struttura di una rete in grado di permettere una lettura in tempo reale dei radiologi delle lastre prodotte in sala operatoria. Prima di avviare l’esperienza abbiamo chiesto all’èquipe della ditta Galgano di utilizzare questo strumento della settimana Kaizen per innestare in questa unità operativa una cultura dell’analisi dei processi erogati, un censimento delle procedure mediche e tecnico assistenziali attualmente in uso e validate, delle istruzioni operative e della modulistica utilizzata, nonché un censimento degli interventi operatori espletati dalle varie équipes. Il progetto è stato avviato analizzando in termini processuali la fase pre-operatoria, la fase operatoria e post-operatoria. E’ seguita la fase di raccolta dati da cui è emerso che le tre sale operatorie ripartivano il loro carico di lavoro in maniera diversificata e che comunque globalmente lavoravano per 137.5 ore alla settimana, con un surplus di 27.5 ore settimana acquisite dalla cooperativa. L’analisi dettagliata dell'uso extra orario delle sale durante i mesi di gennaio, febbraio, marzo, aprile e maggio evidenziavano come il problema fosse particolarmente caldo all'interno della clinica ortopedica. Analizzando volumi e mix di attività risultava che le due unità maggiormente coinvolte erano la clinica ortopedica, ma anche l'area traumatologica, che rappresenta l’area più difficilmente governabile. Dall’analisi dei dati è emerso anche un risultato controtendenza: gli sprechi tradizionali non emergevano, nel senso che i tempi di cambio paziente, pulizia e cambio strumentario erano relativamente veloci. Le attività di induzione anestesiologica, che potevano essere un'altra area dove “rosicchiare” tempo, in realtà venivano fatte in pre-sala in tempo “mascherato”, ossia si cercava di realizzare una produzione in parallelo laminata. Il vero spreco consisteva in realtà nell’attesa del chirurgo con un attesa variabile mediamente da 30 a 45 minuti. Il secondo punto evidenziato riguardava il tempo di coordinamento necessario per i politraumi accentuato nei casi in cui l’anestesista doveva contemporaneamente seguire altri pazienti critici.

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Ancora, da quando il paziente veniva chiamato in reparto, al momento in cui ci arrivava in sala operatoria,si poteva identificare un altro momento di spreco, mentre il cambio-paziente avveniva in genere in un tempo tra i 10 ed i 15 minuti. Un'altra grossa variabile individuata come spreco era l'attesa di materiale sterilizzato per variazione della lista, in quanto bisognava riordinare “in urgenza” il materiale stesso. A volte succedeva anche che i pazienti stazionavano in sala operatoria perché non c'era il personale addetto a riportarli in reparto. Dall’analisi dei dati forniti dal sistema informatico interno della sala operatoria risultava che mediamente il tempo necessario per arrivare alla fase di rilevazione del tempo ”cute – cute” considerato il tempo chirurgico elettivo, poteva variare da un minimo di un’ora e 14’ ad un massimo di un’ora e 35’. Abbiamo scelto come valore di misurazione di riferimento il dato relativo al primo intervento programmato della giornata ritenendolo quello meno condizionato da altre variabili che avrebbero reso la lettura della matrice molto più difficile. Dunque, grande spazio di intervento perché i problemi erano molti, ma su questi potevamo assolutamente intervenire. In particolare, fra le criticità riscontrate avevamo notato una scarsa formalizzazione nei criteri di gestione delle liste operatorie. Non esistevano, cioè, né regole dichiarate né tanto meno regole condivise. Avevamo liste operatorie con modelli diversi a seconda delle unità operative presenti in sala. Raffrontate tra loro le diverse liste presentavano campi diversi per cui le informazioni non erano omogenee. In particolare emergeva come per il comparto era molto importante sapere chi operava perché, ad esempio, le angolature di posizionamento dei pazienti variavano da operatore ad operatore e non venivano dichiarate “ex ante”. In questo modo il personale doveva attendere l’arrivo del chirurgo per poter iniziare questa attività preliminare all’intervento di fondamentale rilevanza per la buona riuscita dello stesso. C'era por un’altra criticità evidenziata legata all’assenza i check list con specificati gli accertamenti pre-operatori da eseguire per cui spesso gli operatori di sala dovevano rallentare l’attività perché il paziente da operare arrivava senza la radiografia, oppure aveva eseguito l’ECG ma lo stesso non era stato refertato, oppure mancavano i dati sull’assetto coagulativo. Alla fine dell’analisi abbiamo deciso di eliminare le registrazioni multiple, di ridurre i controlli non necessari, di creare un check list omogenea e condivisa che rappresentasse uno strumento unico utilizzato sia dai medici prescrittori che dal personale infermieristico come lista di spunto una volta eseguiti gli accertamenti richiesti e effettuata la registrazione dei referti. La necessità di sincronizzare le attività, di programmare i processi complessi, di “minimizzare” i passaggi inutili, di identificare e abolire i colli

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di bottiglia e usare l'automazione dove possibile, sono stati le attività di miglioramento identificate come prioritarie dopo la nostra fase di analisi. Dopo aver trascorso insieme ai chirurghi e agli anestesisti alcuni giorni discutendo tutto il materiale prodotto, abbiamo cercato di definire i criteri di gestione della lista operatoria, di uniformare il format delle unità operative attraverso il rilievo di informazioni che ci servissero poi a creare gli indicatori di performance misurabili in maniera automatica. Abbiamo predisposto un documento che prevedesse le seguenti informazioni: nome del chirurgo primo operatore, tipologia di intervento e posizionamento richiesto dal chirurgo primo operatore, standardizzazione dei kit di intervento, pianificazione degli esami pre-intervento, indicazioni scritte dal chirurgo operatore nella cartella del paziente che torna in reparto. In questa maniera si venivano a coprire tutte le fasi del processo nelle sue varie attività pre-operatorie, operatorie, un intraoperatorie e post-operatorie. Operativamente abbiamo introdotto i nomi dei chirurghi per ciascun intervento, in modo da sapere in anticipo all’équipe la posizione, abbiamo creato una check list con l'elenco completo degli esami diagnostici, abbiamo fatto in modo che “ex ante” in reparto venisse validata la completezza della cartella clinica. Abbiamo anche introdotto una logica, uno stile di gestione delle variazioni in modo tale che alcuni capisaldi della lista operatoria restassero capisaldi e i politraumi avessero assolutamente diritto di priorità, ma senza per questo diritto di sconvolgere una programmazione dell'attività. Un terzo punto introdotto nella rilevazione dei dati è stato il cosiddetto “tempo didattico” considerato che l’unità operativa considerata è sede di cattedra universitaria e per cui è chiaro che un intervento fatto in accompagnamento o in affiancamento didattico ha una dilatazione fisiologica dei suoi tempi di produzione. Questo oggi è evidenziabile sia sul versante anestesiologico, che sul versante clinico. Tutto il lavoro è stato coordinato dal servizio qualità che ha analizzato i protocolli, i percorsi, le procedure del consenso informato e le procedure amministrative. Sono stati stilati 60 protocolli infermieristici ed una check list articolata nel dettaglio del materiale necessario per ogni intervento nonché il tipo di anestesia e di posizionamento. Che cosa sono stati i risultati? Abbiamo standardizzato i protocolli per trazione al pronto soccorso, abbiamo definito i protocolli di anestesia, la gestione dei materiali. In futuro verificheremo il grado di implementazione del sistema avviando con questa unità operativa un percorso di certificazione, validando le procedure emesse, sistematizzando la modulistica, tenendo un corso di formazione accreditato per il personale medico infermieristico sul percorso qualità e sulle diffusione della conoscenza e condivisione delle procedure validate.

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In conclusione noi riteniamo che proporre un intervento in sanità di settimana Kaizen avulsa da un percorso qualità non ha senso perché mancano i presupposti concettuali ed informativi per rendere questo intervento produttivo. Anzi è molto importante che la società di consulenza pre-verifichi l'esistenza di un valore soglia di documenti validati, di procedure scritte, di istruzioni operative, di analisi del processo assistenziale erogato, perché, la complessità del mondo assistenziale è tale da non poter essere compressa nell'ambito di una settimana. Se esiste un “pre-lavorato” di qualità, meglio ancora se sistematizzato, questa settimana ha il grosso vantaggio di mettere in contatto con l’organizzazione un gruppo di professionisti esterni che possono svolgere un ruolo di facilitatori in quanto svincolati da tutte le dinamiche di conflitti interpersonali insiti in ogni organizzazione complessa. Il fatto poi che esista una specie di magica fascia di protezione, una sala dedicata alle persone che stanno facendo questo lavoro, il fatto che ti puoi permettere che nessuno ti disturbi, che i telefoni rimangano chiusi, che tutto il materiale necessario sia magicamente a disposizione, rappresenta un'opportunità organizzativa veramente preziosa e da non perdere.

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PROGETTO DI MIGLIORAMENTO RAPIDO DEL PROCES S O

Proces s o: Ges tione del paziente nella pias tra operatoria di ortopedia e traumatologia

Dr Maria Laura Chiozza

Responsabile Servizio Qualità

Azienda Ospedaliera di Padova

N. inter. Ch. 2003 245media gg. 0.9

35

MEDICI ANESTESISTISPECIALIZZANDI

Ore settimanali attività chirurgica25

Ore settimanali attività chirurgica n. 52.5Media inter. Ch. 2003 1012media gg. 4

Ore settimanali attivitàchirurgica 60Media inter. Ch. 2003 1344media gg. 5.3

BLOCCO OPERATORIOn. 3 s.o. + 1 sala gessi

Sala centraleinduzione e risveglio

Ore settimanali n. 5

Ore settimanali n. 25

Ore settimanali n. 38AMBULATORIO

11451

CAPOSALAINFERMIERIOSSAUSILIARIO

PL 9PL n. 29Infermieri 16OTAA/OSS 3

DEGENZE 2 P

PL 9PL 50 (35+6)Infermieri 17OTAA/OSS 8

DEGENZE 3 P

28 per le 3 struttureSPECIALIZZANDI3455MEDICI H212MEDICI UProf. M. OrtolaniDr. D. FabrisProf. S. TurraProf. R . AldegheriDIRETTORE

Riabilitazione Ortopedica

Chirurgia del Rachide

Ortopedia e TraumatologiaClinica OrtopedicaORTOPEDIA

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§ spazi

§ organizzazione delle attività e relativi orari di servizio

§ presenza della cooperativa di infermieri

§ gestione ed utilizzo delle apparecchiature complesse

§ variabilità continua delle liste operatorie

§ complessità anestesiologica

§ gestione dei pazienti politraumatizzati

CRITICITCRITICITÀÀ

§ professionalità e flessibilità del personale

§ presenza della cooperativa di infermieri

§ gestione dei materiali in contratto estimatorio

§ gestione del magazzino informatizzata

§ scheda infermieristica informatizzata

§ sistema specifico di raccolta ed analisi dei dati

§ prossimo inizio del registro operatorio informatizzato e

trasmissione delle immagini radiografiche

LEVELEVE POSITIVEPOSITIVE

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Alleanza strategica per sensibilizzazione personale medico ed infermieristico su: §analisi processi assistenziali erogati§censimento procedure tecnico-assistenziali, procedure

mediche, istruzioni operative attualmente in uso e autonomamente validate§censimento procedure organizzative di pronto soccorso,

ambulatorio, reparto, sala operatoria, attivitàanestesiologica§censimento modulistica in uso§censimento interventi operatori espletati dalle varie

équipes §censimento materiale d’uso per ogni intervento§preparazione ad un percorso di Certificazione UNI EN ISO

9001:2000

SERVIZIO QUALITASERVIZIO QUALITA’’ AZIENDALEAZIENDALE

REPARTO PRE-SALA SALA PRE-SALA REPARTO

PremessaPremessa

Obiettivo progetto di miglioramento rapido:

porre basi definizione regole organizzative di gestione sale operatorie al fine di:

- migliorare gestione tempo disponibile delle sale contenendo ore extra utilizzo

- migliorare e standardizzare il processo che interessa il paziente

PRE-OPERATORIO OPERATORIO POST-OPERATORIO

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Caratteristiche generali della Piastra Operatoria di Ortopedia Caratteristiche generali della Piastra Operatoria di Ortopedia e Traumatologia:e Traumatologia:

Piastra operatoria di ortopedia e traumatologia è composta da sala A, sala B, sala C, sala gessi

.

(dati in ore per settimana)

Principale “sintomo” evidenziato: utilizzo delle sale oltre l’orario previsto, con il conseguente impegno extra orario di personale medico e infermieristico.A compensare le 137,5 h di disponibilità di sala settimanali interviene personale di Cooperativa per 5,5h /die pari a 27,5 ore settimanali

Reparto Sala A Sala B Sala C tot percChirurgia del Rachide 25 25 18,2%Clinica Ortopedica I° 25 29 6 60 43,6%Ortopedia e Traumatologia 26,5 23 3 52,5 38,2%

137,5

Clinica Ortopedica, Ortopedia-Traumatologia, Chirurgia del Rachide

137,5

Quantificazione del “sintomo”Quantificazione del “sintomo”

Per quanto riguarda l’utilizzo delle Sale in extra orario rispetto al calendario programmato si riporta sotto una tabella con i dati aggiornati al 2004.

40,111%26296Maggio

63,4515%36266Aprile

49,4512%29306Marzo

67,2516%39256Febbraio

76,517%42242Gennaio

N° ore extra% interventi extraInterventi in extra-orario

Totale interventiMesi

Disponibilità settimanale 3 sale nel mese di gennaio/febbraio è di 110 ore/settimana: incidenza media mese gennaio ore extra sulla disponibilità delle sale = 17,2% (76/440).

665204Ore extra

Chirurgia rachideOrtopedia e traumatologiaClinica Ortopedica

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Dati di produzione rilevati: volumi e mix di attivitàDati di produzione rilevati: volumi e mix di attività

Reparto Valore/percentuale Ore NumeroChirurgia del Rachide Valore 670 249

Percentuale del totale 17,5% 9,2%

Clinica Ortopedica I° Valore 1768 1400Percentuale del totale 46,2% 51,7%

Ortopedia e Traumatologia Valore 1370 1042Percentuale del totale 35,8% 38,5%

Altro Reparto Valore 5 3Percentuale del totale 0,1% 0,1%

(non classificati) Valore 10 13Percentuale del totale 0,3% 0,5%

Totale 3823 2707

Dati di produzione rilevati: mixDati di produzione rilevati: mix

Tipo intervento Ore/percentualeClinica

Ortopedica I°Ortopedia e

TraumatologiaChirurgia del

RachideAltro Reparto

(non classificati)

Artroscopia Ore 24 59 0 0 1Percentuale del totale 1,4% 4,3% 0,0% 0,0% 10,0%

Ortopedico Ore 587 333 586 0 2Percentuale del totale 33,2% 24,3% 87,5% 0,0% 20,0%

Rimozione Ore 103 103 34 0 0Percentuale del totale 5,8% 7,5% 5,1% 0,0% 0,0%

Traumatologico Ore 1042 863 46 4 3Percentuale del totale 58,9% 63,0% 6,9% 80,0% 30,0%

(non classificati) Ore 12 12 4 1 4Percentuale del totale 0,7% 0,9% 0,6% 20,0% 40,0%

Totale ore 1768 1370 670 5 10

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AnalisiAnalisi

• i tempi di cambio paziente (pulizia sala, cambio strumentario,

preparazione chirurgo) sono relativamente veloci (10-15 minuti),

• le attività di induzione anestesia vengono già fatte nella maggior parte dei casi in pre-sala in tempo ‘mascherato’ (ossia si parallelizzal’anestesia di un paziente successivo mentre la sala è utilizzata per operare il paziente corrente)

ATTESEATTESE

a. ritardo inizio operazioni per attesa del chirurgo (mediamente 30-45 minuti dopo l’apertura prevista delle sale)

b. durante la giornata, attesa del chirurgo con paziente già preparato (rilevato in sala 5 minuti)

c. attesa per equipe chirurgici in casi di politraumid. attesa del tecnico di radiologia per radioscopia (rilevato in sala 15 minuti)e. attesa dell'anestesista per induzione in pre-salaf. attesa dell'anestesista per problemi su altro paziente g. attesa del paziente (dalla chiamata all'arrivo) per problemi di repartoh. attesa per tempo di cambio paziente (pulizia sala, cambio strumentario,

preparazione chirurgo) rilevato in sala da 10 a 15 minutii. attesa di materiale sterilizzato per variazione listaj. attesa per materiale di impianto per variazioni interventok. allungamento del tempo di cambio paziente per indisponibilità di personale

(impegnato in altra sala o per trasporti*)

Descrizione

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Dati relativi alle ATTESE: campione settimana dal 28/06/2004 al Dati relativi alle ATTESE: campione settimana dal 28/06/2004 al 2/07/20042/07/2004

10.5010.359.108.458.157.357.00CDHCChirurgia del Rachide02-lug

10.5010.359.108.458.107.357.30ripristino stab sternoclavBClinica Ortopedica02-lug

11.1510.209.008.358.307.507.30o.s. mano dxAOrtopedia Traumatologia02-lug

15.0013.109.158.408.207.207.00CDHCChirurgia del Rachide01-lug

8.558.508.408.408.307.407.30rimozione filoBClinica Ortopedica01-lug

11.0010.159.259.209.108.308.15biopsia costaleAClinica Ortopedica01-lug

11.4510.209.158.158.107.107.00cifoplasitcaCChirurgia del Rachide30-giu

11.4510.309.008.158.007.257.10acromionplasticaBOrtopedia Traumatologia30-giu

12.1511.409.058.358.157.307.00rif osseo pilone tAOrtopedia Traumatologia30-giu

14.0012.309.358.508.158.007.00CDH e cifoplasticaCChirurgia Vertebrale29-giu

11.2010.459.209.008.507.307.00furlongBClinica Ortopedica29-giu

10.4010.059.258.508.357.557.45artros spallaAClinica Ortopedica29-giu

13.0012.159.309.058.508.307.55reinchiodamentoCClinica Ortopedica28-giu

12.1511.409.058.358.157.307.00rimozione tiranteBClinica Ortopedica28-giu

14.0012.309.358.508.158.007.00rimozione viteAClinica Ortopedica28-giu

uscitafine int.inizio int.fine induz.induzionearrivochiamatainterventosalaU.O.data

1.10

1.10

1.00

1.15

0.40

1.25

1.15

1.00

1.05

1.35

1.20

1.25

1.30

1.05

1.35

Attesa

Di seguito vengono riportati i dati espressi in (ore.minuti) del percorso paziente, relativamente al primo intervento del giorno.La colonna Attesa è calcolata avendo come riferimento le ore 8.00 per poter cominciare l’intervento.

Attesa Media: 1 h 14 min Attesa Max: 1 h 35 min Attesa Min: 0 h 40 min Range: 0 h 55 min

Dettaglio altri problemi rilevati:Dettaglio altri problemi rilevati:

• recupero strumenti non inclusi nel set chirurgico da parte dell'OSSS

• recupero video da altra Sala operatoria (amplificatore di brillanza)

• attesa per trasporto del paziente a causa di una variazioni della sequenza

operatoria

• trasporto di pazienti da parte di IP o OSSS in radiologia per esami non

completi o ai Reparti

• recupero e trasporto sacche di sangue non programmate da Centro

Trasfusionale (per le urgenze)

Descrizione

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Dettaglio altri problemi rilevati (segue):Dettaglio altri problemi rilevati (segue):

• cambio di posizionamento del paziente

• allungamento tempi intervento per insegnamento (specializzandi in

anestesia e ortopedia) e per corsi formazione

• apertura di più kit per mancanza di uno standard

• ripetizione anestestesia per problemi

• ripetizione interventi (es. fratture polso)

• mancanza materiali (attrezzeria, strumentario) con eventuale esigenza di sollecito ai fornitori

Descrizione

Criticità riscontrate:Criticità riscontrate:

1. scarsa formalizzazione dei criteri di gestione delle liste operatorie

2. liste operatorie con modelli diversi e in cui non in tutte sono presenti le stesse informazioni

3. per il personale di comparto il non sapere chi sarà il 1° Chirurgo Operatore vuol dire dover attendere per il posizionamento del paziente.

4. condivisione di risorse:n Umanen Tecnologiche

5. presenza di situazioni in cui i pazienti non sono provvisti di tutti gli esami

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COME ELIMINARE GLI SPRECHI COME ELIMINARE GLI SPRECHI

? Eliminare le registrazioni plurime della stessa informazione.

? Eliminare le cose che non si usano.

? Eliminare o ridurre le ridondanze.

? Ridurre i controlli non necessari.

? Riciclare e riusare quando possibile.

? Usare sostituzioni a minor prezzo ed uguali prestazioni.

? Ridurre le classificazioni.

? Ridurre il numero di intermediari.

? Valutare con precisione il bisogno.

? Impostare un test pilota prima dei cambiamenti.

COME MIGLIORARE IL FLUSSO DI LAVOROCOME MIGLIORARE IL FLUSSO DI LAVORO

? Sincronizzare le attività.

? Programmare accuratamente i processi complessi.

? Minimizzare i passaggi inutili.

? Rendere consequenziali le tappe del processo.

? Identificare ed abolire i colli di bottiglia.

? Rendere fluido il processo di lavoro.

? Usare l’automazione con giudizio.

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Azioni di miglioramento: alcune proposte per la discussione Azioni di miglioramento: alcune proposte per la discussione con i gruppi di lavorocon i gruppi di lavoro

1. definire i criteri di gestione della lista operatoria

2. predisporre liste operatorie con format comune alle UO

3. predisporre un documento di correlazione tra

n Chirurgo 1° operatore

n Tipologia di intervento

n Posizionamento richiesto dal Chirurgo 1° operatore

4. standardizzare, ove possibile, i kit di intervento

5. pianificare il pre-operatorio del paziente (esami per intervento) e il post-operatorio (indicazioni scritte in Cartella Clinica dal Chirugo 1° Operatore alla presa in carico da parte del reparto)

Tipologia

Descrizione spreco Azioni

• ritardo operazioni a inizio seduta per attese varie (legate alla attuale organizzazione del lavoro)

• analisi cause ritardo inizio lavori e condivisione con l’equipe chirurgico/anestesisti dell’orario effettivo di inizio (dato indispensabile per la programmazione delle sale operatorie)

• durante la giornata, attesa del chirurgo con paziente già preparato per problemi organizzativi

• introduzione nella lista operatoria dei nomi di tutti i chirurghi coinvolti per ciascuno intervento in modo da sapere in anticipo l’equipe

• durante la giornata, attesa dell'anestesista per induzione in pre-sala o perché impegnato su altra sala

• a inizio seduta, introdurre in lista interventi, svolti in parallelo nelle sale, con durata diversa in modo da evitare/ridurre il rischio di sovrapposizioni

A T T E S A

• tempo sala non utilizzato per attesa del paziente per incompletezza di esami (es. Rx)

• creazione di una check-list con elenco completo esami diagnostici

DIARIO DELLE ATTIVITA’ SVOLTEDIARIO DELLE ATTIVITA’ SVOLTE

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Tipologia


• attesa del paziente (dalla chiamata all'arrivo) per problemi di reparto

• creazione di una check-list di accompagnamento del paziente (elenco documentazione di supporto)

• attesa di materiale sterilizzato per variazione della lista operatoria

• introduzione di nuove logiche di programmazione per fornire con adeguato anticipo le informazioni necessarie per gestire le variazioni

A T T E S A

• attesa per materiale di impianto per variazioni intervento

• introduzione in lista operatoria dell’informazione relativa al materiale di impianto, specificato per chirurgo e introduzione di nuove logiche di programmazione per anticipare le informazioni per gestire le variazioni di lista


Tipologia


• recupero strumenti non inclusi nel set chirurgico da parte dell'OSSS (Operatore sociosanitario specializzato)

• creato un gruppo di lavoro con l’obiettivo di standardizzare i kit di strumentario per tipo di intervento (generici e specifici per singolo materiale di impianto)

M O V I M E N T I

• recupero video da altra Sala operatoria

• inserito in lista operatoria l’informazione di necessità di video, in modo da programmare la sequenza di interventi tenendo conto del vincolo di disponibilità di risorse

• *trasporto di pazienti da parte di

IP o OSSS in radiologia per esami non completi o ai Reparti

• creazione di una check-list con elenco completo esami diagnostici

T R A S P O R T I

• trasporti dei pazienti elettivi pre-operatori ottimizzabili

• definizione di un protocollo dei percorsi pre-operatori dei pazienti elettivi

DIARIO DELLE ATTIVITA’ SVOLTE DIARIO DELLE ATTIVITA’ SVOLTE

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Tipologia


• cambio di posizionamento del paziente per motivi chirurgici (posizione differenziata per tipo di intervento e per chirurgo)

• inserita informazione sulla posizione e sulla lateralità del paziente nella lista operatoria e creazione di una check-list di supporto per medico/intervento/posizionamento

• posizionamento del paziente per esigenze di anestesia

• inserita informazione nella lista operatoria e creazione di una check-list di supporto

• allungamento tempi intervento per insegnamento agli specializzandi di ortopedia e per corsi formazione, con rischio di andare oltre l’orario di apertura delle sale

• introduzione nella lista del tempo previsto di intervento chirurgico (specifico per chirurgo) in modo da rendere più realistica e trasparente la programmazione

• allungamento tempi intervento per insegnamento agli specializzandi in anestesia e per corsi formazione

• introduzione nella lista della tipologia e del tempo previsto di anestesia (specifico per anestesista) in modo da rendere più realistica e trasparente la programmazione

• apertura di più kit per mancanza di uno standard

• creato un gruppo di lavoro con l’obiettivo di standardizzare i kit di strumentario per tipo di intervento (generici e specifici per singolo materiale di impianto

P E R D I T E

D I

P R O C E S S O • mancanza di uno standard condiviso

e documentato nella gestione del paziente nel post-operatorio

• creazione di un protocollo


Tipologia


Scarti • esecuzione di esami diagnostici non necessari (mentre a volte mancano quelli necessari)

• creazione di check-list di esami diagnostici per tipologia/gruppi di intervento

Scorte • rischio di mancanza materiali vari

(strumentario, materiali di impianto)

• definizione di un protocollo di gestione dei materiali e introduzione di logiche gestione a vista dei materiali


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Standardizzazione procedure e protocolli censiti nelle diverse UU.OO. enel Blocco Operatorio.

- Analisi dei protocolli/percorsi diagnostico-terapeutici sanitari- Analisi della procedure del Consenso informato- Analisi delle procedure amministrative

Il gruppo di lavoro individuato è composto da: U.O. Clinica Ortopedica Direttore Capo sala U.O. Ortopedia e Traumatologia Direttore Capo sala

U.O. Chirurgia del rachide Direttore Capo sala U.O. Anestesia e Rianimazione Direttore Medico Anestesista Blocco Operatorio Capo Sala IP Servizio Qualità Responsabile Ufficio Collaboratori Direzione Sanitaria Medico Coord. Infermiestico Servizio di Medicina Legale Medico

RISULTATIRISULTATI

Definizione delle Procedure di programmazione dei pazienti• Regole di programmazione• Tempi • Responsabilità• Modulistica

Definizione di 60 Protocolli infermieristiciDefinizione condivisa di:a) Piano operatorio ed Accessorib) Posizionamento pazientec) Materiale monousod) Tipo di Anestesia previstae) Medicazionef) kit occorrenti

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RISULTATIRISULTATIStandardizzazione dei Protocolli per trazioni al PS

§ Frattura di omero§ Frattura di bacino§ Frattura di anca (collo femore pertrocanterica)§ Frattura di femore (diafasi e terzo distale)§ Frattura di gamba

Definizione delle Procedure di AnestesiaStandardizzazione delle procedure di anestesia per:

§ Materiali da preparare§ Posizionamenti del paziente§ Supporto dell’infermiere al medico anestesista.

Procedure per gestione materialiDefinizione delle Procedure di gestione materiali mediante il contratto estimatorio

Ore di lavoro extra orario non programmateAlla data di redazione della relazione è in corso la rilevazione delle ore extraorario che dai primi dati disponibili sono notevolmente diminuite.

LINEE DI SVILUPPOLINEE DI SVILUPPO

§ Verifica grado implementazione modalità gestionali definite nel blocco operatorio di Ortopedia e Traumatologia

§ Validazione da parte del Servizio Qualità delle procedure emesse (anticipazione percorso di Certificazione)

§ Sistematizzazione modulistica da parte del Servizio Qualità(anticipazione percorso di Certificazione)

§ Stesura corso di formazione aziendale accreditato ECM per il personale medico e infermieristico sul percorso qualità e sulle procedure validate

§ Creazione gruppo coordinatori blocchi operatori aziendali per validare lo strumento informatico attualmente implementato presso l’ortopedia per la gestione della rilevazione dei tempi di attività di sala operatoria

§ Monitoraggio degli indicatori individuati

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L’ESPERIENZA DELLA SETTIMANA KAIZEN PRESSO LA SOCIETA’ FATO ITALIA S.r.l. DI PAESE Dott. Gianni Milanello Direttore Generale della Fato Italia s.r.l.

Io sono qui per testimoniare l'intervento che è stato fatto nella nostra azienda, che è una piccola azienda. L'intervento chiesto alla Galgano nell'ambito del progetto Equal Kaizen Network per questa settimana Kaizen è nato in un momento in cui al nostro interno è in corso una riorganizzazione, quindi l’iniziativa era propizia anche per dare un'impronta per così dire di ottimismo in quanto, praticamente, almeno nelle intenzioni di chi ha ritenuto di dar corso all’intervento della Società Galgano all'interno dell'azienda per questa settimana era abbastanza, fra virgolette, “tranquillo” del successo. Noi siamo un'azienda di piccole dimensioni, produciamo prodotti monouso in carta, tovaglie, tovaglioli in modo particolare. Nello specifico, sviluppiamo un fatturato di 20 milioni di euro e siamo 100 dipendenti grosso modo. Avevamo pensato che questa settimana potesse essere usata in maniera positiva all'interno di un singolo processo, in modo particolare un sotto processo che è stato individuato, tra quelli in cui si poteva intervenire, nell’attrezzaggio di una macchina utensile presa ad emblema delle altre. Noi abbiamo delle linee produttive che sono distribuite su una serie di macchine che hanno un processo riunito, complesso, in modo tale che dalla materia prima otteniamo il prodotto finito già imballato, in un’unica fase. Per noi i tempi di set up sono importanti; sono tempi importanti da sempre e comportano sia una certa conoscenza dello strumento, sia anche una certa pesantezza in termini di ore. E’ stato individuato un team composto da una decina di persone al quale partecipavano sicuramente la direzione, due capiturno (perché il cambio avveniva fisicamente a cavallo di due turni di lavoro - noi lavoriamo su tre turni), due capi macchina e addetti vari; inoltre il responsabile dell'ufficio tecnico che è presente a questo incontro, il responsabile della produzione, chi si occupa della programmazione della produzione, naturalmente gli ingegneri della Galgano che ci hanno seguito, i consulenti; abbiamo impiegato anche delle telecamere per riprendere le fasi. L'operazione è nata così e la racconto come è avvenuta, in modo tale che sia più immediata la percezione. Avevamo una settimana disponibile, e quindi abbiamo cercato di accelerare facendo noi una pre-analisi, nel senso che abbiamo attrezzato la macchina fuori dalla settimana Kaizen per conto nostro, abbiamo ripreso tutte le fasi e tutti gli operatori, (cercando di riprendere le mani e non la faccia per una serie di motivi); abbiamo individuato quindi, su suggerimento di una pre-analisi fatta con i consulenti

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Galgano insieme ai nostri tecnici, durante la quale è stato individuato il processo, la macchina su cui svilupparlo; di seguito è stato prodotto quello che viene chiamato in gergo uno “spaghetti chart” per capire quali sono i flussi di attività attorno alla macchina. Abbiamo raccolto questi dati. Avevamo tutti i tempi documentati dalle telecamere, e quindi erano chiari i tempi di attrezzaggio, di partenza. Allora, la situazione emersa era quella di un utilizzo sicuramente migliorabile; teniamo conto che il processo è caratterizzato dal fatto che arriva una domanda molto variabile per cui sono frequenti gli attrezzaggi. L'obiettivo era quello, alla fine, di migliorare l’attività di preparazione del set up, semplificare e ridurre le regolazioni (il set-up, cioè l’attrezzaggio della macchina pronta a produrre il lotto per cui è stata programmata la produzione, è caratterizzato da complessità di regolazioni varie), ridurre quindi il tempo di set up e produrre lotti più piccoli, attraverso una riduzione del tempo di set up. Spendere quel tempo per produrre lotti più piccoli e quindi aumentare il numero di set up significa essere più flessibili rispetto alla domanda di prodotto. Il flusso del processo parte all'origine con la materia prima che entra in macchina tre (la macchina prescelta per l’intervento), e va alla confezionatrice che è in linea, che è assolutamente in asse con la macchina, e dalla quale poi si ottiene il prodotto finito. La scheda degli obiettivi (vedi slides successive): la linea era la macchina n. 3 che è il tempo set up storico, “storico” cioè rilevato dalle nostre telecamere, quindi già migliorato per effetto di protagonismo, e pari a sei ore e mezza; un tempo di set up, quindi, già ottimale di per sé, in condizioni normali. Il carico di lavoro è stato di 22,5 ore, quattro persone addette. L’obiettivo che ci eravamo prefissati era quello di ridurre il tempo del 30%; il risultato è stato questo: il tempo è sceso a tre ore, il carico di lavoro è stato di nove ore; poi ci sono delle altre attività che si svolgono fuori macchina, ma che possono fare durante il processo produttivo, quindi alla fine è tempo comunque impiegato, ma non va ad incidere sul risultato dell'impiego del centro in termini di tempo produttivo e tempo non produttivo; il gruppo di lavoro è sceso a tre persone. Questo in un'ottica di una settimana, quindi con l’attrezzaggio della macchina in due svolte consecutive mi pare, mercoledì e venerdì, e quindi un 25% di riduzione degli addetti. In sostanza noi siamo passati praticamente da un carico di lavoro di 22 ore a 9 ore, quindi con un risparmio di 13 ore, pari al 70%. La linea guida era quella di ottenere la possibilità di produrre lotti più piccoli, aumentare il coefficiente di utilizzo della macchina, quindi di realizzare con investimenti minimi, ottenere questo tipo di obiettivi con investimenti minimi. Investimenti minimi sono stati individui dopo aver

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rilevato queste criticità, non c'era una procedura di standardizzazione dell'attività, per cui si è standardizzato; si è cercato di standardizzare perché il problema grosso non è tanto quello di ottenere il miglioramento quanto quello di mantenerlo; questo è il problema a cui ci stiamo pensando ancora; ma la manutenzione è molto più problematica e difficile della costruzione. Ancora, sono presenti delle regolazioni manuali che bisognerebbe contenere, ci sono degli spazi ristretti di manovra, la macchina è macchina, c’è una serie di attività, abbiamo rischiato di abbattere il muro durante la notte ma “per fortuna” non è successo...; era un'ipotesi di lavoro su cui poi ho cercato di convincere le varie entità a desistere dall’intervento. Il problema sostanzialmente era rappresentato dal fatto che la preparazione veniva effettuata durante il fermo macchina, l’attrezzaggio avveniva tutto a fermo macchina, e le attrezzature impiegate non erano adeguate. Allora, si è proceduto così: si è analizzato il tempo di set up complessivamente, si sono definite le attività preparative per il set up da sviluppare fuori del processo produttivo all'interno del fermo macchina, quindi a portar fuori dalla macchina, intanto che la macchina produceva, e quello da fare a macchina ferma. Quindi, la riduzione del tempo di set up si è realizzata attraverso una gestione a vista, una sequenza di fasi predefinita e attraverso l'individuazione di attrezzature più idonee. Questo che vedete nella slide è il diagramma di Gant che, fatto tempo 0 la partenza, ha ridisegnato le attività; si è deciso di portar fuori delle attività che sono quelle evidenziate in arancione, cioè fuori nel senso cioè che potevano essere fatte a macchina in movimento, quindi con una macchina ferma, e dunque accorciare i tempi già subito con una divisione delle attività da svolgere, quelle che si potevano fare con macchina in movimento. Quindi la preparazione dei cilindri “goffratori”, dei gruppi piega, della confezionatrice. Questa slide rappresenta le attività divise per tipologia e per singolo operatore dedicato per quanto riguarda i tempi e le fasi in cui esso viene impiegato. Quindi, l'operatore 1 è stato dedicato ad una serie di attività elencate in maniera diciamo così assolutamente tabellare, ricorda molto la lista, il check up, l'operatore 2 lo stesso, e via così. Sono state definite le fasi degli operatori, mentre prima la gente si correva addosso e c’era un po’ di congestione. I punti critici sono evidenziati in queste diapositive e queste sono le foto che sono state scattate dove si possono vedere i punti di innesto nei cilindri che trascinano la carta, i manicotti, le valvole; questi pulsanti che hanno dei problemi per quanto riguarda la loro attivazione (mi pare che si possono sostituire), le ruote dentate che hanno dei problemi: sono nelle vicinanze di altre attrezzature; cilindri a terra, posizionamento di materiale vicino alla macchina, congestione sul posto di lavoro. Ad esempio 15 minuti per

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cambiare i manicotti, tempo che può essere ridotto attraverso l’assemblaggio a parte; l’utilizzo di attrezzature non consone: ad esempio questo è un metro di misura: l’utilizzo di dime che consentono di arrivare al posizionamento delle attrezzature in maniera molto più rapida e precisa, anziché ogni volta star a misurare gli spazi con una certa soggettività che dipende da chi misura, dalla velocità anche del tempo di misurazione, la posizione ecc. Qui vediamo altri punti di miglioramento su cui abbiamo individuato le azioni da fare, ma non le abbiamo ancora attivate. Quindi il miglioramento conseguito si può ancora migliorare; abbiamo individuato delle azioni di miglioramento ma i risultati che noi abbiamo ottenuto li abbiamo ottenuti senza questi tipi di miglioramento. Questi sono tutti posizionamenti che possono essere, diciamo così, resi più veloci attraverso piccole soluzioni, alcune meccaniche alcune elettriche. Abbiamo poi concluso l'esperienza attraverso l'elencazione del giornale Kaizen, in cui per ogni problema rilevato si dovrà individuare un'azione correttiva da apportare per il miglioramento e a cura di chi dovrà essere svolta questa operazione, entro una certa data e l’indicatore di avanzamento di questa attività al 25, 50, 75, 100. Un aspetto che è stato sicuramente evidenziato è stata l’importanza della carta come supporto cartaceo di rilevazione; inoltre la notevole quantità di tempo che si nel percorso a recuperare gli attrezzi, le attrezzature per eseguire le varie attività in macchina; attrezzature che abbiamo individuato essere necessario disporle a bordo macchina: è una bella soluzione dal punto di vista dell'efficienza. Tempo fa si faceva, ma poi è stato abbandonato perché qualcuno si era costruito l’officina a casa. E’ necessario portare una cultura e perciò abbiamo una serie di interventi da fare sul personale. Ripeto, i risultati sono venuti, sono venuti in misura superiore gli obiettivi che ci si era prefissi perché l'obiettivo era di miglioramento del 30%, abbiamo conseguito ben oltre il 60%, già solamente mettendo in piedi degli accorgimenti banali. Quindi, già anche cambiando delle azioni e dei processi, cominciando dalla coda piuttosto che dalla testa, secondo il nostro modo di vedere la macchina. Sicuramente è stato molto interessante e propositivo per le persone addette, perché l'intervento aveva una finalità oltre al miglioramento, che era scontato, da un certo punto di vista: dimostrare alle persone operative che, occupandoci dei problemi, si può migliorare anche il modo di lavorare in macchina, quindi si può vivere un po' meglio, pur facendo lo stesso lavoro, anzi facendolo meglio. Noi avevamo un problema: un po’ di abbandono della situazione da parte degli operatori, quindi una scarsa coesione tra i vari nuclei che intervengono all'interno di questo tipo di attività, facilitatori che sono impeditori piuttosto che facilitatori, perché, come tutti quelli che vivono questo tipo di realtà sanno, c’è chi vede avanti, c'è chi è già arrivato e sa cosa deve fare, per cui se si propongono delle azioni di miglioramento è molto facile sentirsi dire da

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qualcuno "abbiamo sempre fatto così..., quindi per piacere non ne parliamo nemmeno”. Sono questi i problemi da superare, non tanto le attività, ma promuovere una cultura verso questo tipo di approccio che non è scontato assolutamente; c’è da lavorare in maniera enorme. Proporre una filosofia di approccio ai problemi di questo tipo, alle attività di questo tipo. Far vedere che è possibile il miglioramento e anche far vedere che qualcuno può anche andare in crisi; che qualcuno, considerato magari intoccabile e depositario del sapere può essere messo in discussione nel suo operato, perché davanti alla dimostrazione pratica del miglioramento non si può discutere “se, ma, non si può”. Si può perché l'abbiamo fatto. Questa è stata una grande, “grande” esperienza per noi ed anche molto interessante, riproponibile senza ombra di dubbio e consigliabile a chiunque. Questo è molto chiaro, almeno per noi che l'abbiamo vissuta. Grazie per la vostra attenzione.

92

1

Galgano & Associati s.r.l.

SETTIMANA KAIZEN

Fato

SMED

25 - 29 ottobre 2004

2


Caratteristiche dell’azienda

SETTORE: prodotti monouso in carta

PRODOTTI: tovaglie e tovaglioli

FATTURATO: 25 mln €

DIPENDENTI: 100

93

3


Scheda Progetto Settimana Kaizen Area: Macchina 3 Data: 25 - 29 ottobre 2004

Risorse del team Gemba Kaizen:

Volumi e mix produttivi

Flusso del processo

Situazione AttualeCoefficiente di utilizzo migliorabileDomanda molto variabile2 stabilimenti con layout non ottimizzatoTrasporti semilavorati e finiti da Padernello a Tdm

Obiettivi del Gemba Kaizen / Vincoli

Linee guida:• Migliorare l’attività di preparazione del setup• Semplificare e ridurre le regolazioni• Ridurre il tempo di set-up• Produzione di lotti più piccoli

Team leader : Fabio ColussoMauro Manzato Moreno Trevisiol Roberto ChiesuraBarbara Bortolin Paolo Busolin Gianni MilanelloMauro Durigon Filippo Veronese Enrico Varazi Moussafir Abessamad Walter Mutton

Macchina 3

cassoli

4


Data 25/10/04Azienda : FatoLinea/stazione:Macchina 3

Scheda Obiettivi

nd4N° gruppo di lavoro

nd22,5Carico di lavoro

- 30%6,5Tempo di setup (ore)

VARIAZIONERISULTATOOBIETTIVOINIZIO

* 9 ore + attività OED (lavaggio, preparazione carta) da misurare

-25%3

-60%9 *

-54%3

94

5


u Produrre a lotti più piccoliu Aumentare il coefficiente di utilizzo della macchina

Linee guida

Minimi investimenti

6


Criticità rilevateu Basso livello di standardizzazione delle

attività procedurali in riferimento ad attività di set-up:

• Regolazioni manuali• Spazi ristretti• Preparazione effettuata durante il fermo-

macchina• Attrezzature non adeguate

95

7


Principali Attività Svolte1. Analisi del tempo di set-up e definizione del

set-up interno (IED) e set-up esterno (OED)

2. Riduzione del tempo di set-up con l’introduzione di:

u Gestione a vista

u Sequenza predefinita

u Individuazione di attrezzature più idonee

8


Set-up prima della SK

Ganttore 1 2 3 4 5 6stampa

gof+pieg

conf

-2 -1 0 1 2 3stampa

gof+conf+pieg

-1-2 0 1 2 3

21 3 4 5 60

stampa

goff + piega

confez

stampa

goff + piega+ confez

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9


Set-up dopo della SK

Operatore 1 Operatore 2Togliere i manicotti (portaclichè) smontare gruppo goffratoreSmontare tubi, vasche, pompe e racle smontare i cilindriRimontare tubi, vasche, pompe e racle montare i cilindrismontare deviatori aria compressa, installare i manicotti* e rimontaggio sostituire gruppo goffratoreriversare il colore nelle vasche rimontare gruppo goffratorepulire i controrulli sistemare il banco lavoro (davanti lama taglio)completare passaggio carta* riattrezzare la confezionatrice*

allestimento stampa e centraturaprova confezionamento

*(con il supporto del 4 operatore)

-2 -1 0 1 2 31° operatore

stampa 2° operatore3° operatore1° operatore

gof+conf 2° operatore3° operatore1° operatore

piega 2° operatore3° operatore

10


Idee kaizen

97

11


Da migliorare

15 min!

12


Da migliorare

98

13


Sett. 10/05ManzatoAcquistare l’attrezzatura x inserimento cilindro stampa

6

Sett. 10/05ManzatoStudiare il nuovo metodo x inserimento cilindro stampa

5

Sett. 5/05E. GagnoStudiare e spostare gli interruttori ingombranti

4

Sett. 4/05ManzatoRiorganizzare il posto predefinito x i cilindri goffratore + posto carta

3

Sett. 7/05F. ColussoStudiare gli spessori x il blocco goffratore

2

Sett. 5/05E. GagnoProgettare e installare attacchi rapidi l’aria x i cilindri di stampa

1

AVANZAM.

ENTRO ILCHIPROBLEMA / AZIONEN°

50%

75% 100%

25% 50%

75% 100%

75% 100%

50%

75% 100%

50%

75% 100%

25% 50%

75% 100%

GRUPPO: FATO DATA: 07/12/2004

Giornale Kaizen

14


Sett. 10/05ManzatoStudiare il sistema x rimozione cilindri di goffratura senza l’ausilio del muletto

12

Sett. 5/05ManzatoEsporre a bordo macchina procedure del setup

11

Sett. 5/05E. GagnoFare attacchi rapidi per scatola protezione ingranaggi

10

Sett. 4/05E. GagnoRiparare il sistema porta-fine corsa del quadro sopra la lama sega

9

Sett. 10/05E. GagnoRipristino dime per attrezzaggio8

Sett. 2/05E. GagnoAttacchi rapidi tubo scarico colore7

AVANZAM.



100%

50%

75% 100%

50%

75% 100%

25% 50%

75% 100%

75% 100%

25% 50%

75% 100%

Giornale Kaizen

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15


18

17

16

15

14

4/05ColussoPredisporre le chiavi e attrezzi usati x il setup a bordo macchina + avvitatore

13

AVANZAM.



75% 100%

25% 50%

75% 100%

25% 50%

75% 100%

25% 50%

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25% 50%

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25% 50%

75% 100%

Giornale Kaizen

Questa pubblicazione è edita nella collana: Profili economici della Camera di Commercio di Treviso. Le precedenti pubblicazioni sono:

1- I problemi finanziari delle PMI trevigiane: aspetti critici e strategie di

intervento (1997) 2- Riforma fiscale e ricapitalizzazione delle imprese (1998 3- Le nuove sfide per i distretti industriali: sistemi cognitivi e reti

transnazionali (1998) 4- La “rivoluzione” Euro: quali implicazioni per il finanziamento delle

P.M.I.? (1998) 5- Un progetto di marketing territoriale per il distretto di Montebelluna

— Offerta del territorio, contesti competitivi e possibili strategie di rilancio — (1998)

6- Perla Stancari — Immigrati: problema o risorsa? - L’immigrazione di extracomunitari nei territori evoluti con particolare riguardo alla provincia di Treviso — (1999)

7- Le opportunità dell’Euro Nouveau Marchè per le imprese ad alto potenziale di crescita (1999)

8- Guida “Crea la tua impresa a Treviso” (2000). 9- Convegno “E– commerce frontiera del nuovo sviluppo”

Tavola rotonda “Marketplace comunità e distretti virtuali. E-uforia o reali opportunità strategiche di sviluppo”(2000).

10- IL PROGRAMMA “JEV” - Agevolazioni alle imprese che intendono investire in Europa (2001).

11- Le politiche commerciali e di Marketing nel settore dell’arredamento – Ricerca sui distretti industriali del Livenza e del Quartier del Piave

12- Problematiche di internazionalizzazione dei distretti industriali della provincia di Treviso

13- La qualità nella Pubblica Amministrazione – Alcune esperienze negli enti locali

14- Analisi dell’organizzazione logistica del distretto industriale di Montebelluna

15- L’UEM, l’Euro e l’Ampliamento dell’Unione Europea 16- I Servizi integrati a tutela della Proprietà Industriale 17- Qualità e certificazione nella Pubblica Amministrazione esperienze a

confronto 18- Guida “Crea la tua impresa a Treviso”. (2004)

19- Atti “Giornata dell’economia” (17 Novembre 2003) 20- Premio Tesi di Laurea sull’Economia Trevigiana (6^ edizione – 2003) 21- Nuove opportunità di finanziamento per le PMI – Dalla finanza

innovativa al mercato expandi – (2 Aprile 2004) 22- Atti del ciclo di incontri informativi - “La normativa sulla sicurezza e

conformità dei prodotti” – Gennaio Dicembre 2003 23- Studio preliminare sui potenziali nuovi Mercati di sbocco per lo Sport

System Montebellunese – Settembre 2004

Redazione testo Servizio Affari Generali, Programmazione, Controllo di Gestione e Qualità della Camera di Commercio di Treviso

Impaginato a cura del Centro stampa della Camera di Commercio di Treviso - Aprile 2005

ATTI CONVEGNO “LEAN ORGANIZATION PER LO SVILUPPO DELL ... · dell'erogazione di un servizio sono...

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