RELAZIONE APERTURA SPRECHI IN SANITA'

GLI SPRECHI IN SANITÀ:CONOSCERLI PER RIDURLI

Prof. Walter RicciardiDirettore Dipartimento di Sanità Pubblica

SPRECO“ogni attività umana che consuma risorse ma non produce valore”

• Eccesso di produzione• Tempi di attesa• Trasporti• Gestione dei rifiuti• Eccesso di magazzino• Eccesso di movimento nei luoghi di produzione• Prodotti difettati

Sistema To

TOYOTA PRIMA AZIENDA AUTOMOBILISTICA AL MONDO

TAICHI OHNO

GLI SPRECHI IN SANITA’ NEL MONDO

Le principali cause di spreco in sanità

• Sottoutilizzazione di spazi ed attrezzature• Costi eccessivi per personale non essenziale• Eccessiva perdita di tempo per medici e pazienti• Assistenza ospedaliera invece che domiciliare• Attrezzature e strumenti inutili

IN ITALIA

Le principali cause di spreco in sanità• Inappropriatezza• Assenza di reti assistenziali integrate• Errori in medicina/medicina difensiva• Scarsa attenzione alle azioni di prevenzione• Corruzione

LA SPESA SANITARIA NEI PAESI OECD ESPRESSA COME % DEL PIL, 2010

OECD Health Data 2012. How Does Italy Compare. Disponibile online al sito: http://www.oecd.org/els/healthpoliciesanddata/BriefingNoteITALY2012.pdf

03 Maggio 2014Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli

SPESA SANITARIA PRO-CAPITE ESPRESSA IN $, NEI PAESI OECD, 2010

OECD Health Data 2012. How Does Italy Compare. Disponibile online al sito: http://www.oecd.org/els/healthpoliciesanddata/BriefingNoteITALY2012.pdf


La media nazionale di ricoveri potenzialmente inappropriati è pari a 21,1/1000 residenti, con una netta differenza tra Nord e Sud Italia.

CEIS – Fondazione Economia Tor Vergata. Rapporto Sanità 2009. Disponibile online: http://www.ceistorvergata.it/public/CEIS/file/doc/rapp_sanit09_ITA.pdf (Ultimo accesso: ottobre 2012).


INAPPROPRIATEZZA

Regioni a maggiore inappropriatezza: SUD

- Abruzzo (35,2)- Calabria (30,1) - Molise (30,0)

NORD- P.A. di Bolzano (25,3) - Lombardia (21,5).

Regioni con minore inappropriatezza:- Piemonte (11,7), - Toscana (10,2) - Valle d’Aosta (9,8).

Ci costano 1.5 miliardi di euro all’anno


Ministero della Salute. Rapporto sui ricoveri ospedalieri 2012

INAPPROPRIATEZZA ORGANIZZATIVA

• Per quanto concerne la rete dell’emergenza-urgenza è stata evidenziata una notevole mancanza di appropriatezza.

• Il 65% circa dei pazienti afferenti al Pronto Soccorso (PS) presentano problemi di salute minori, che potrebbero essere presi in carico dai servizi territoriali.

De Giacomi GV, Di Virgilio E, Aguilar Matamoros M, Di Domenicantonio R, Angelastro A. Le reti ospedaliere: strumenti e modelli per la programmazione. Agenas, 2009. Rapporto Sanità - CEIS 2012


RETI ASSISTENZIALI

Inappropriatezza in radiologia

Per quanto concerne la richiesta di esami radiologici, ogni anno in Italia ne vengono eseguiti da 36 a 43 milioni, il che equivale in media a una per cittadino, bambini esclusi.

La casistica parla di 30-50% degli esami radiologici eseguiti che appaiono parzialmente o totalmente inappropriati ai fini clinici, con percentuali che arrivano fino al 70% nell’esperienza di un Pronto Soccorso di Palermo.

• Da un lavoro svolto su oltre 4000 richieste di esami ambulatoriali di diagnostica per immagini, al fine di verificare l’appropriatezza delle richieste non inserite in programmi di follow-up, è risultato che le richieste erano appropriate solo nel 55,5% dei casi.

Dimonte M. Recenti Prog Med. 2008;99(3):125-8.; Magri S. Esami radiologici troppo numerosi: inappropriatezza e dose al paziente. Disponibile online: http://www.radiologiacremona.it/fisica/magri_inappropriatezza.pdf (Ultimo accesso: ottobre 2012); Cristofaro M et al. Radiol Med 2012;117(2):322-32.

Inappropriatezza in cardiologia

– Anche nel settore cardiologico è evidente il problema delle prescrizioni inappropriate. La più recente casistica ha dimostrato come mediamente soltanto il 37% delle prescrizioni di test cardiologici non invasivi (prova da sforzo, ecocardiogramma, monitoraggio con Holter ed ecografia vascolare) risulta appropriata, con un tasso di inappropriatezza assoluta del 24% e relativa del 39% e senza differenze statisticamente significative tra esami ordinari ed esami prioritari/urgenti.

Orsini E et al. G Ital Cardiol (Rome). 2007;8(6):359-66.

ERRORI IN MEDICINA

“Uno degli aspetti più controversi delle cure mediche è la capacità di causare disabilità e disagi.

Ovunque vengano prestate cure mediche il paziente corre il rischio di essere vittima di un danno in conseguenza di quelle stesse cure.

Per questo oggi la percentuale di danni iatrogeni causati è diventata un importante indicatore di qualità di cure”

Thomas 2000

ERRORI IN MEDICINA

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Cicero, I century BC

• “…to understand the reasons why humans err is science”

To err is human,

Hollnagel, 1993

ERRORI IN MEDICINA

To Err is Human (2001)

INSTITUTE OF MEDICINE• 44,000 to 98,000 unnecessary deaths each year

– More Americans are killed in US hospitals every 6 months than died in the entire Vietnam War

– Death rate equivalent to three “jumbo” jet crashed every two days

Harvey Murff, 2003

BUNGEE JUMPING

How Hazardous Is Health Care?(Modified from Leape)

Dangerous

(>1/1000)Regulated Ultra-Safe

(<1/100.000)

Bungee Jumping

Numbers of encounter for each fatality

Tota

l liv

es

lost

per

year

Harvey Murff, 2003


Dangerous


(<1/100.000)

Bungee Jumping

Mountain

Climbing


Tota

l liv

es

lost

per

year

Harvey Murff, 2003


Dangerous


(<1/100.000)

Bungee Jumping

Mountain

Climbing

Driving

Chemical Manufacturing Chartered

Flights


Tota

l liv

es

lost

per

year

Harvey Murff, 2003


Dangerous

(>1/1000)

Regulated Ultra-Safe(<1/100.000)

Bungee Jumping

Mountain

Climbing

Driving


Flights

Scheduled Airlines

European

Railroads


Tota

l liv

es

lost

per

year

Harvey Murff, 2003


Dangerous

(>1/1000)

Regulated Ultra-Safe(<1/100.000)

Bungee Jumping

Mountain

Climbing

Driving


Flights

Scheduled Airlines

European

Railroads


Tota

l liv

es

lost

per

year

Harvey Murff, 2003

HealthCare

ERRORI IN MEDICINA

Nel 2012 il 17,7% delle segnalazioni ricevute dal Tribunale per i diritti del malato -Cittadinanzattiva riguardava «presunti errori medici».

Il maggior numero di segnalazioni su presunti errori diagnostici si riscontra in oncologia (27,3%), ortopedia (14,3%), ginecologia ed ostetricia (9,1%), mentre pererrori terapeutici, si riscontra in ortopedia (32,1%), chirurgia generale (11,2%) e ginecologia ed ostetricia (8,2%).

XIV Rapporto Pit Salute. 2013 Tribunale per i Diritti del Malato-CittadinananzattivaOlivetti L et al. Radiol Med 2008;113:599-608.; CINEAS. Quando l’errore entra in ospedale. Risk management: perché sbagliando si impari. Le mappe del rischio, i costi, le soluzioni. INC, Roma. 2002.; Bonaldi A et al. Curare la qualità (manuale per valutare e migliorare l’assistenza sanitaria). Milano, 1994.; Golfieri R et al. Radiol Med 2010;115:1121-1146.


In Italia si stima che su 8 milioni di persone che ogni anno vengono ricoverate in ospedale, 32.000 (circa il 4%) possano subire danni evitabili per errori medici o inadeguatezza organizzativa delle strutture sanitarie, con conseguente danno economico, per il SSN di circa 260 milioni di euro/anno solo per il prolungamento dei tempi di degenza, senza contare l’incremento dei costi assicurativi.

ERRORI IN MEDICINA: I COSTI PER LE REGIONI Le Regioni spendono in media circa 30 milioni di euro ogni anno per le polizze

assicurative e dal 1994 al 2002 il numero totale dei sinistri denunciati in Italia è quasi raddoppiato, passando da oltre 8.000 casi a poco meno di 15.000, con un conseguente forte incremento delle richieste di risarcimento le cause aperte al 2010 erano 12.000, con richieste di indennizzi per circa 2,5 miliardi di euro.

Olivetti L et al. Radiol Med 2008;113:599-608.; CINEAS. Quando l’errore entra in ospedale. Risk management: perché sbagliando si impari. Le mappe del rischio, i costi, le soluzioni. INC, Roma. 2002.; Bonaldi A et al. Curare la qualità (manuale per valutare e migliorare l’assistenza sanitaria). Milano, 1994.; Golfieri R et al. Radiol Med 2010;115:1121-1146. Commissione parlamentare di inchiesta sugli errori in campo sanitario e sulle cause dei disavanzi sanitari regionali. Relazione finale 2013


Da un’analisi condotta su un campione di 169 aziende sanitarie emerge che nel 2011, nonostante una riduzione rispetto all’anno precedente, si sono registrate circa 14.000 richieste di risarcimento

ERRORI IN MEDICINA DI LABORATORIO

– Per quanto concerne la medicina di laboratorio, in uno studio condotto su 51.746 analisi l’incidenza di errori è risultata pari allo 0,309% (160 errori), di cui 61,9% commessi in fase preanalitica, 15% in fase analitica e 23,1% in fase postanalitica.

– Nel confronto con i dati ottenuti nel decennio precedente, è stata dimostrata una riduzione significativa nella percentuale di errori di circa il 16% (Odds Ratio 0,66; IC95% 0,54-0,82; p<0,05). Resta però ancora il 73% del totale degli errori che risulta prevenibile…

– Il 24,4% di tutti gli errori rilevati ha determinato conseguenze negative in termini di:

• Ripetizioni inappropriate dei test diagnostici (16,9%)• Ulteriori approfondimenti diagnostici inappropriati (5,6%)• Trasfusioni inappropriate (1,3%)• Errori di identificazione che hanno causato ricoveri inappropriati in

Terapia Intensiva (0,6%)Carraro P et al. Clin Chem 2007 Jul;53(7):1338-42.


ERRORI IN RADIOLOGIA

• In radiologia, nella pratica quotidiana circa il 3-5% delle interpretazioni radiologiche contiene errori, ma rischi e possibili eventi avversi possono identificarsi ad ogni livello di un processo radiologico.

• Tra i fattori che concorrono a determinare l’errore vengono riportati: – i tempi insufficienti per la refertazione (88,6%), – la mancata possibilità di consultare i colleghi (84,4%), – la cattiva organizzazione del lavoro (82,8%), – il clima lavorativo non collaborativo o carico di tensioni

(82,5%), – le apparecchiature obsolete (78,6%), – l’insufficiente aggiornamento professionale (75,6%), – le richieste imprecise dei curanti (74,2%)– i ritmi di lavoro eccessivi (67%).

Fileni A et al. Radiol Med 2006;111:1009–1022.

MEDICINA DIFENSIVA

Da una ricerca sul tema è emerso che il 77,9% dei medici ammette di aver adottato almeno un comportamento di medicina difensiva durante l’ultimo mese di lavoro:

• l’82,8% dichiara di avere inserito in cartella clinica annotazioni evitabili;• il 69,8% afferma di aver proposto il ricovero di un paziente in ospedale, nonostante

fosse gestibile ambulatorialmente;• il 61,3% dichiara di aver prescritto un numero maggiore di esami diagnostici rispetto

a quello necessario;• il 58,6% dichiara di essere ricorso alla consultazione non necessaria di altri

specialisti;• il 51,5% afferma di aver prescritto farmaci non necessari;• il 26,2% dichiara di avere escluso pazienti “a rischio” da alcuni trattamenti, oltre le

normali regole di prudenza.CSGP. Il problema della medicina difensiva: una proposta di riforma. Fase I – la ricerca empirica. Milano, dicembre 2008. Disponibile online: http://www.sichirurgia.org/stampa/pdf/LaricercaMD.pdf (Ultimo accesso: ottobre 2012).


Si assiste quindi oggi alla diffusione sempre maggiore di un atteggiamento difensivo da parte dei medici, orientato a ridurre il rischio di controversie legali, e che ricalca quanto

sta accadendo anche in altri contesti internazionali quali USA, Giappone e GB.

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Il costo della medicina difensiva, secondo recenti stime elaborate dal CERGAS – Università Bocconi, raggiungerebbe il 10%, ovvero circa 13 miliardi, della spesa sanitaria complessiva.

Questa stima è plausibile perché da quando ha abolito la legge sul risvolto penale dell’errore medico la Francia ha risparmiato 12 miliardi l’anno

Le mancate azioni di prevenzione possono alimentare gli sprechi nel nostro Sistema Sanitario.

MANCATE AZIONI DI PREVENZIONE

Spesa pro capite(US$ PPP) per le attività diPrevenzione e la Sanità Pubblica, 2007

OECD HEALTH DATA 2009, June 09


• La prevalenza di cittadini affetti da invalidità per MCV è pari al 4,4 per 1000 ed esse costituiscono anche la causa più frequente di pensione di invalidità (31,2%), con una spesa annua di circa 2,7 miliardi di euro.

• La spesa per gli interventi cardiochirurgici è stimabile in circa 650 milioni di Euro/anno e rappresenta da sola l’1% della spesa sanitaria.

MANCATE AZIONI DI PREVENZIONE: L’ESEMPIO DELLE MALATTIE CARDIOVASCOLARI (MCV)

Ministero della Salute. Piano Sanitario Nazionale 2011-2013. Malattie cardiovascolari. Disponibile online: http://ape.agenas.it/documenti/Normativa/PSN_2011-2013.pdf (Ultimo accesso: ottobre 2012).Rielaborazione Dati Osserva Salute 2006, Società Italiana di Prevenzione Cardiovascolare (SIPREC) 2006, Ministero della Salute 2003, Istat 2006.


• Se in media oggi un caso di infarto costa al SSN circa 3.000 euro, secondo una previsione ottimistica il SSN spende in totale circa 3 miliardi e 514 milioni di euro per sostenere il burden complessivo dovuto a questa patologia.

• Una quota consistente di questi costi potrebbe essere facilmente risparmiata attraverso adeguate azioni preventive.

• 70% episodi di corruzione si determina in Campania, Calabria, Puglia, Sicilia (segue la Lombardia)

• Spesa personale sanitario: al Sud ogni dipendente costa 15mila euro in più che al Nord

• Farmaci: se si spendesse come al Nord si rispamierebbero 1,1 mld

Fonte: Transparency International, 2012

CORRUZIONE

19 aprile 2023Titolo della Presentazione 31

Le possibili soluzioni per ridurre gli sprechi

LE POSSIBILI SOLUZIONI

Inappropriatezza organizzativa

Inappropriatezza clinica

Errori e malpractice

Insufficiente prevenzione

Corruzione

Clinical governance

Reti assistenziali

Modelli organizzativi

Investimenti in prevenzione

Orientamento politiche di controllo


RETI ASSISTENZIALI

Potenziamento dell’assistenza territoriale attraverso l’organizzazione dei servizi in una logica di centralità del cittadino, accessibilità, presa in carico, continuità assistenziale ed appropriatezza e la creazione di una rete di servizi interconnessi a diversi livelli (ospedaliero/territoriale). Il perseguimento di tali obiettivi richiede azioni molteplici: - sviluppo della rete dei servizi territoriali, - implementazione delle attività di valutazione

multidimensionale nei distretti, - creazione di strutture intermedie, - riconversione di strutture ospedaliere in complessi

socio-sanitari a valenza territoriale, - attivazione di hospice e cure palliative domiciliari, - avvio delle equipe territoriali di assistenza primaria, - creazione di percorsi di dimissione ed ammissione

protetta tra ospedale e territorio


• Al fine di ridurre gli sprechi, diverse realtà hanno realizzato con successo progetti di riorganizzazione delle reti assistenziali.

• Risultati importanti in termini di appropriatezza, ottenuti attraverso un’azione sulla rete assistenziale, sono stati raggiunti dall’Azienda ULSS 16 di Padova con una riduzione degli accessi in PS, soprattutto con triage “bianco”.

• Il progetto ha portato ad una riduzione del 0,8% dei ricoveri totali degli anziani della ULSS 16, con una minor spesa ospedaliera stimabile pari a 950.000 euro


PROMUOVERE RETI ASSISTENZIALI

Donato D, et al La continuità tra ospedale e territorio: l’esperienza della ULSS 16 di Padova. Agenas, 2010.

PROMUOVERE LA CLINICAL GOVERNANCE

36

Diffusione di raccomandazioni emanate dal livello centrale e volte a promuovere l’introduzione nelle organizzazioni sanitarie di processi e strumenti di Clinical Governance: - linee guida e protocolli per la gestione dei pazienti, in particolare di quelli

complessi, anche con riferimento all’appropriatezza delle prescrizioni diagnostico-terapeutiche;

- strumenti di Clinical Risk Management (mappature dei rischi; procedure per la classificazione e riduzione dei rischi e dei conseguenti possibili errori, sistemi di incident reporting); clinical audit; percorsi clinico-assistenziali.

Questa prospettiva, oltre a garantire la riduzione del numero di errori medici e il danno economico conseguente, consentirebbe ai medici azioni più serene e meno condizionate da fattori esterni, impattando sulla riduzione di comportamenti inappropriati legati alla medicina difensiva (prescrizioni inappropriate), che gravano pesantemente sulle risorse del Sistema Sanitario Nazionale.


V principio: ricercare la perfezione (miglioramento continuo)

IV principio: pullfare in modo che il flusso sia “tirato” dal cliente

III principio: flow far scorrere il flusso del valore

II principio: value stream identificare il flusso di valore

I principio: valuedefinire il valore

Jones D, Mitchell A, Lean Enterprise Academy UK. Lean Thinking for the NHS. NHS Confederation leading edge report 2008. Disponibile online al sito: www.leanuk.org

“pensiero snello” strategia operativa che tenta di superare le carenze organizzativo-gestionali delle aziende, aumentare l’efficienza ed eliminare gli sprechi.Il modello è nato nell’industria manifatturiera (Sistema TPS – Toyota Production System) ed è stato poi importato in ambito sanitario

IMPLEMENTARE NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI: LEAN


Struttura Impatto

Flinders Medical Centre

Aumento del 15-20% del n. di prestazioni effettuate senza incrementi sul budget, utilizzando le stesse infrastrutture, lo stesso personale e la stessa tecnologia. Miglioramento dei costi, della qualità, dei tempi di risposta, della sicurezza, del servizio e del morale del personale.

Royal Bolton Hospital

Risparmio di £3.1 milioni in costi diretti.Diminuzione di 1/3 del tasso di mortalità.Riduzione da 2 giorni a 2 ore del tempo impiegato per la gestione del sangue.Durata complessiva del processo per gli esami di endocrinologia ed ematologia è passata da 24-30 ore a circa 2-3 ore.

Scotland Cancer Treatment

Riduzione del tempo medio di attesa dei pazienti per il primo appuntamento da 23 a 12 giorni e miglioramento del tempo di flusso dei pazienti del 48%.

Nebraska Medical Centre

Riduzione della distanza percorsa dal personale di 167 miglia per anno.Riduzione dello spazio adibito a laboratorio di 825 sq ft e della durata complessiva del processo per gli esami laboratoristici del 20%.Riduzione del personale di laboratorio di 11 unità.Durata media della degenza dei pazienti da 6.29 a 5.72 giorni.

The Pittsburgh GeneralHospital

Cambiamento delle procedure per l’inserimento di accessi endovenosi con una riduzione del 90% dl numero di infezioni nosocomiali a 90 giorni.Le nuove procedure hanno consentito un risparmio di almeno $500.000 all’anno di costi diretti in terapia intensiva.

ESEMPI INTERNAZIONALI D’IMPLEMENTAZIONE DEL LEAN THINKING NELL’ASSISTENZA SANITARIA E RELATIVI IMPATTI


ESEMPI DI ESPERIENZE APPLICATIVE NAZIONALI: POLICLINICO GEMELLI

Applicazione del sistema Lean in Terapia intensiva attraverso la tecnica del Visual management.

Risultati dell’applicazione delle tecniche Lean nella Terapia intensiva


IMPLEMENTARE NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI: ESTERNALIZZAZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI

Riduzione dei costi: esternalizzazione di attività non core, con conseguente recupero di efficienza e ridimensionamento delle strutture di supporto.

Maggiore flessibilità organizzativa: la sostituzione della struttura gerarchica interna con una esterna, può consentire un rapido adeguamento alle variazioni di carico di lavoro, modificando anche la struttura dei costi aziendali.

Focalizzazione sul core business: possibilità di liberare risorse che possono essere dedicate alle attività più rilevanti dell’organizzazione.

Accesso a investimenti, innovazioni, risorse e capacità specialistiche: l’attività esternalizzata costituisce il core business del fornitore che tenderà ad investirvi le migliori risorse e tecnologie.

Maggiore qualità dei servizi esternalizzati e quindi maggiore competitività: conseguenza dell’accesso ad una rete di specialisti

Momme J, Hvolby HH. An Outsourcing Framework: Action Research in the Heavy Industry Sector. European Journal of Purchasing & Supply Management 2002;8:185-96.

Gregori G. L’evoluzione del processo di outsourcing nelle strategie di sviluppo delle imprese. Torino: Giappichelli Editore; 2001.

Tayles M, Drury C. Moving from Make/Buy to Strategic Sourcing: The Outsource Decision Process. Long Range Planning 2000;34:605-22.

Kakabadse A, Kakabadse N. Outsourcing in the public services: a comparative analysis of practice, capability and impact. Public Administration Development 2001;21:401-13.

Macinati MS. Outsourcing in the Italian National Health Service: findings from a national survey. Int J Health Plann Mgmt 2008;23:2–36


Confronto tra i benefici attesi e raggiunti – risultati di una Survey

In Toscana, le funzioni di gestione, programmazione e organizzazione in forma associata dei servizi sono di competenza degli Enti per i Servizi Tecnico Amministrativi di Area Vasta (ESTAV). Attraverso gli ESTAV si è avuta l’esternalizzazione delle seguenti funzioni:

approvvigionamento beni e servizi;gestione dei magazzini e della logistica;gestione delle reti informative e delle tecnologie informatiche;gestione del patrimonio per le funzioni ottimizzabili in materia di manutenzioni, appalti

e alienazioni;organizzazione e gestione delle attività di formazione del personale;gestione delle procedure concorsuali per il reclutamento del personale;gestione delle procedure per il pagamento del personale.

Panero C, Calabrese C, Campanale C, Vainieri M, Nuti S. Esternalizzazione e centralizzazione dei processi di approvvigionamento: risultati e criticità dell’esperienza degli Estav nella sanità toscana. Disponibile al sito: http://web1.sssup.it (Ultimo accesso:07.09.2012)

I risultati dello studio hanno evidenziato come nel 2007 il risparmio conseguito a livello regionale sia risultato pari a circa il 6% dell’aggiudicato.

ESEMPIO DI IMPLEMENTAZIONE DELL’OUTSOURCING A LIVELLO NAZIONALE: ESTAV TOSCANA


Il Project Financing in Sanità consiste nel coinvolgimento del settore privato nel finanziamento di progetti pubblici di investimento per ridurre la pressione degli interventi in conto capitale sulla finanza pubblica con l’obiettivo di rilanciare gli investimenti in infrastrutture sociali e sanitarie per favorire l’ammodernamento del patrimonio immobiliare e tecnologico.

IMPLEMENTARE NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI: PROJECT FINANCING IN AMBITO SANITARIO


Possibili vantaggi per Pubblica

AmministrazioneAccelerazione dei tempi di realizzazione del complesso ospedaliero

Disponibilità dei servizi medicali di qualità costante e predeterminata

Separazione tra Direzione Sanitaria e servizi ospedalieri medicali e servizi di housing e commerciali

Semplificazione amministrativa nella gestione dei contratti

Tutti gli indicatori di redditività e di produttività sono cresciuti dal 2005 al 2008 – ROS nel 2005 era pari -5.89% raggiungendo nell’anno 2008 quota 2.4%– ROA nel 2005 era pari -4.68% raggiungendo nell’anno 2008 quota 1.5%– ROE nel 2005 era pari -29.73% raggiungendo nell’anno 2008 quota 3.4%

Forma di PPP in cui l’Azienda Usl di Modena si occupa della direzione sanitaria, dell’organizzazione dei servizi e del governo clinico mentre il socio privato si assume la responsabilità operativa della gestione.

ESEMPIO DI PROJECT FINANCING IN ITALIA: il Nuovo Ospedale Civile di Sassuolo


Bovaird T. Developing New Forms of Partnership With the ‘Market’ in the Procurement of Public Services. Public Administration Vol. 84, No. 1, 2006 (81–102)]

Anessi Pessina E, Cantù E. Rapporto OASI 2007 L’aziendalizzazione della sanità in Italia. Centro CERGAS. Egea 2007; Marini MG, Nastri A, Porrini A. Assobiomedica: I modelli di acquisto centralizzato in sanità. Istud. Disponibile on line al sito: http://www.istud.it/up_media/ricerche/acquisti.pdf

L’accentramento degli acquisti consentirebbe:

- una maggiore razionalizzazione nella definizione della domanda

- una gestione più efficace dei prodotti e dei servizi acquistati

- un’economia di scala (a quantità maggiori possono corrispondere risparmi significativi)

IMPLEMENTARE NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI: CENTRALIZZAZIONE DEGLI ACQUISTI IN SANITÀ


Accentramento sovraziendale di funzioni tecnico amministrative con una significativa eterogeneità negli assetti istituzionali ed organizzativi

In Italia, le diverse soluzioni di accentramento degli acquisti attivate dai SSR possono essere raggruppatele in quattro cluster:

1. Regioni che hanno adottato il modello leggero della Cooperazione interistituzionale;

2. Regioni che hanno adottato o il modello leggero delle Aree Vaste;

3. Regioni che hanno adottato il modello di cooperazione basato sulla creazione di un’Associazione;

4. Regioni che hanno adottato il modello forte dell’Agenzia pubblica o della Società per Azioni pubblica.

VANTAGGI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO CENTRALIZZATE

Vantaggi derivati dalle procedure di acquisto centralizzate:

- 30% sui prezzi storici di acquisto in Lombardia (circa 13 milioni di euro);

- 16,6% nel Veneto (pari, secondo la relazione della Corte dei conti, al 20% per l’anno 2007) - calcolati però sulla base d’asta;

- 45% (pari a 19,5 milioni di euro) risparmiato sui soli farmaci dall’Emilia Romagna, che vanta anche un meno 19% in media su tutti i prezzi di acquisto.

- velocizzazione degli acquisti (riduzione dei tempi in media del 30%)

- trasparenza delle procedure d’acquisto.

FIASO (Federazione Italiana Aziende Sanitarie e Ospedaliere); CEIS (Centre for Economic and International Studies), Università Tor Vergata, Roma. Risultati dal Laboratorio di Ricerca. Analisi comparativa delle esperienze di aggregazione della domanda in Sanità. 2009. Disponibile online al sito: http://www.fiaso.net

Ad esempio, si riporta che se il 10% dei soggetti adulti sedentari di età compresa tra 35 e 74 anni, di entrambi i sessi, intraprendessero un’attività fisica di minimo sforzo e priva di impatto economico (ad es. camminare all’aria aperta) per almeno un’ora tutti i giorni, i costi annuali della spesa sanitaria per la malattia coronarica si potrebbero ridurre di 5,6 miliardi di US$ (2000) che, convertito in euro e aggiustato per l’attuale inflazione, equivale a un risparmio di circa 5,6 miliardi di euro.

INVESTIRE IN PREVENZIONE

Sevick MA, Dunn AL, Morrow MS, Marcus BH, Chen GJ, Blair SN. Cost-effectiveness of lifestyle and structured exercise interventions in sedentary adults. Results of Project ACTIVE. Am J Prev Med 2000;19:1-8.


• In termini di prevenzione secondaria, esistono poi una serie di potenziali benefici (riduzione della probabilità di ospedalizzazione) a favore del SSN che possono derivare dal miglioramento della terapia farmacologica

• I possibili risparmi sono notevoli e variano da 3,3 miliardi di euro l’anno a 4,5 miliardi. Il dato più alto riguarda gli uomini in quanto sono maggiormente colpiti da malattie cardiovascolari e possono quindi trarre maggiori benefici da una terapia farmacologica migliore.

Le mancate azioni di prevenzione: l’esempio delle malattie cardiovascolari

Atella V, Carbonari L. La sanità e i farmaci in Italia: le anomalie, i problemi, le possibili soluzioni. CEIS Tor Vergata. Disponibile online: http://www.farefuturofondazione.it/documenti/pdf/Studio_CEIS_Tor_Vergata[1].pdf (Ultimo accesso: ottobre 2012).

• Anche dopo avere considerato i costi extra dei farmaci ipocolesterolemizzanti necessari per trattare al meglio i pazienti non aderenti, il risparmio totale permane significativo, variando dai 2,9 miliardi di euro l’anno nel ai 3,5 miliardi.

• Nel solo arco dei prossimi 20 anni sarebbe possibile realizzare un risparmio complessivo netto di oltre 60 miliardi di euro, e di oltre 120 miliardi fino al 2050.

Le mancate azioni di prevenzione: l’esempio delle malattie cardiovascolari

Atella V, Carbonari L. La sanità e i farmaci in Italia: le anomalie, i problemi, le possibili soluzioni. CEIS Tor Vergata. Disponibile online: http://www.farefuturofondazione.it/documenti/pdf/Studio_CEIS_Tor_Vergata[1].pdf (Ultimo accesso: ottobre 2012).

SPRECHI IN SANITÀ: UN’AGENDA PER IL PROSSIMO FUTURO

• Rafforzamento delle azioni di controllo dell’appropriatezza organizzativa • Benchmarking tra le diverse organizzazioni sanitarie e public reporting (web)

dei risultati delle misurazioni • Incentivazione della de-ospedalizzazione• Sviluppo della rete dei servizi territoriali• Promozione di processi e strumenti di clinical governance• Incremento delle risorse investite in programmi organizzati di prevenzione e di

tutela della salute • Orientamento delle politiche per la regolamentazione e il controllo della spesa

farmaceutica• Ottimizzazione dell’efficacia e dell’efficienza dei modelli e delle soluzioni

organizzative volte a ridurre i costi sanitari ed eliminare gli sprechi • Meccanismi di monitoraggio della spesa sanitaria relativa all’acquisto di dispositivi

medici e servizi sanitari e non sanitari e all’inefficienza implicita degli ospedali pubblici a garanzia di equità.


04/19/2023 10:46 AM 50

SI PUO’ FARE: BASTA VOLERLO

Un sistema lo devi gestire. Un sistema non si gestisce da

solo

W. Edwards Deming

Grazie per l’attenzione

RELAZIONE APERTURA SPRECHI IN SANITA'

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