Emiliano Soldi, Agile Practice Leader di inspearit

Alessandro Amella, Business Director di inspearit

08/04/2014

Agile, l’urgenza del cambiamentoArianna Leonardi

In un mercato volatile, i tradizionali metodi waterfall per lo sviluppo applicativo sono inefficaci. Il modello Agile, basato su

interazioni orizzontali e il coinvolgimento del cliente, permette di riallineare progetto e nuove necessità in corso d’opera,

rivelandosi un’arma di competitività. La vision di Inspearit.

Stati Uniti, 2001: nasce il Manifesto Agile, sintesi di un modello di sviluppo applicativo dinamico, in

alternativa al tradizionale waterfall [in cui il processo è suddiviso in una sequenza di passi rigidamente

unidirezionali, ndr] poco flessibile e spesso fallimentare.

Italia, 2014: in un mercato volatile e sempre più complesso come quello attuale, inspearit,

multinazionale di consulenza It, supporta le organizzazioni nella transizione al mindset Agile come arma

di competitività.

“Le aziende - afferma Emiliano Soldi, Agile Practice Leader della società - si trovano a operare in un

contesto volubile, che richiede velocità di delivery e qualità di prodotto. C’è urgenza di cambiamento e

l’approccio Agile permette di recuperare competitività, garantendo una riduzione del time-to-market

stimata dal 20 al 50%, drastica diminuzione della difettosità, produttività raddoppiata e un maggiore

engagement del cliente”.

Basato su rilasci incrementali delle funzionalità, nonché su

interazioni orizzontali tra stakeholder, il metodo, che Inspearit

coltiva e sperimenta al proprio interno, permette di allineare lo

scope del progetto alle esigenze in divenire del cliente

attraverso transparency (visibilità dei progressi a tutti gli attori

coinvolti), inspection (retrospettiva regolare) e adaption

(aggiustamento continuo).

“Nel nostro paese - interviene il collega Alessandro Amella,

Business Director - l’onda Agile è arrivata nei primi anni

Duemila, ma si trattava di sperimentazioni circoscritte ai team

di sviluppo, incoraggiate da pochi softwaristi illuminati. Ora

stiamo assistendo a un vero e proprio cambio di passo: i manager hanno capito che un’iniziativa di

successo deve coinvolgere tutta l’azienda e implica una profonda trasformazione culturale”.

L’Agile transformation, insomma, richiede la sponsorship del management e investimenti adeguati

(“l’iniziativa deve partire dall’alto” ribadiscono Soldi e Amella), la partecipazione a tutti i livelli della

struttura organizzativa, il confronto continuo con gli stakeholder e l’adesione della funzione Hr - un tempo

esclusa dai processi di sviluppo -, visto che la metodologia oltre che le capacità e iniziativa del singolo,

premia le performance di team.

“Inspearit - spiega Soldi - accompagna l’azienda verso un approccio da plan driven [lo sviluppo del

software viene eseguito sulla base dei requisiti iniziali, ndr] a value driven [modello incrementale che

sposta l’attenzione dai processi di realizzazione del prodotto alla creazione di valore per il cliente, ndr]”.

“Il nostro pattern - aggiunge Amella - basato su persone (per

instillare il cambio di mentalità a tutti i livelli), processi (per

ridisegnare i workflow secondo il paradigma Agile) e tecnologie

(attraverso le soluzioni fornite dai nostri partner), viene

declinato in base all’interlocutore e al livello di maturità

dell’organizzazione. Solo nel 20% dei casi ci troviamo di fronte

a manager consci dei vantaggi dell’Agile e ad aziende pronte a

recepire il modello tout court. La maggioranza dei prospect è

scettica e va convinta: qui adottiamo un approccio più soft e

meno invasivo, introducendo le tecniche agili su aree pilota e

dimostrando i risultati nell’arco di sei / otto mesi, per poi scalare

gradualmente”. Come sostiene Soldi, per vincere la naturale ritrosia a "lasciare la comfort zone", la

tattica persuasiva è "a colpi di quick wins".

Dopotutto, il fattore culturale è tra i principali freni alla diffusione del modello Agile. “C’è molta confusione

- continua Amella -: spesso si crede che l'Agile significhi mancanza di regole e metodo, ma al contrario

presuppone una disciplina rigorosa. Le aziende sono scettiche a coinvolgere attivamente il cliente nel

processo di sviluppo, ma dopo i primi incontri entrambe le parti si scoprono soddisfatte della

collaborazione. Il project manager deve assurgere a un ruolo di coordinamento strategico nei confronti

dell'azienda cliente e del proprio team, racconcogliendo le impressioni personali e migliorando

continuamente i processi e le relazioni. La raccolta di feedback - aggiunge Soldi - si rivela indispensabile

e non deve fare paura: anche le critiche dovranno essere gestite come stimoli al miglioramento. I project

manager e le figure intermedie temono una perdita di potere con la ridistribuzione delle responsabilità,

invece dovranno dimostrare maggiore autorevolezza nel valorizzare le risorse del team, assumendo un

ruolo maieutico da servant leader (a servizio del gruppo) e abbandonando la filosofia command and

control". "Il contatto diretto - conferma Pascal Jansen, Managing Director di inspearit - permette di

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Pascal Jansen, Managing

Director di inspearit

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eliminare gli sprechi e i passacarte, ovvero le intermediazioni inutili che non aggiungono valore: così si

liberano risorse che possono essere riqualificate".

I manager di Inspearit ammettono che voltare pagina è difficile (la partnership con Studio Santarsiero,

consulente direzionale in ambito Risorse Umane, serve proprio a gestire i risvolti psicologici del change

management e a lavorare sulla creazione di nuovi soft skill), ma inevitabile. "L'Agile - fa notare Amella -

risponde a una necessità concreta delle aziende: molti prospect ci rivelano di avere già iniziato a

introdurre i principi agili in autonomia e inconsapevolmente. Noi andiamo a dare organicità e struttura

all'implementazione di questi metodi per aumentarne i ritorni".

"L'applicazione dei concetti agili - puntualizza Jansen - è già avvenuta in altri

ambiti, come nella produzione nel Manufacturing o nella catena di distribuzione

nel Food, e non ci sarà ritorno: è impensabile oggi che McDonald abbandoni il

metodo Kanban [la nota metodologia, parte del più ampio insieme di

metodologie dette di Lean Production, che prevede la reintegrazione delle

scorte man mano che vengono consumate evitando stock di magazzino,

sprechi e relativi costi ndr]. Così tra dieci anni, nel mondo dello sviluppo

applicativo, il modello 'a cascata' sarà dismesso [se non per particolari nicchie

molto statiche, come i mainframe, secondo la precisazione di Soldi, ndr], ma è

un processo che deve iniziare già oggi: molte aziende italiane stanno

delocalizzando il software development in paesi come India o Cina,

esasperando l'approccio waterfall; invece dovrebbero riqualificare gli

sviluppatori nazionali e coltivare i nostri talenti attraverso la filosofia Agile.

Certo, questo presuppone un forte trust dei dipendenti verso l'azienda e

viceversa: non ci deve essere un clima di pressione e incomprensione, ma di

fiducia nei confronti del metodo e della organizzazione".

Così la roadmap verso l'Agile (destinato a diventare standard, secondo Jansen) è tracciata. E inspearit,

attraverso lo schema Act, Assist, Answer (riorganizzazione dei processi, trasferimento del metodo,

assistenza), è pronta ad accompagnare le aziende nella trasformazione fino alla mastery dei principi agili

e alla piena autonomia.

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