Leaderhip AGILE ANTIFRAGILE

Enrico Viceconte, Stoà

Agile e Antifragile

la nuova leadership nei programmi di sviluppo manageriale

Ipermoderno = ipercomplesso


Una nuova leadership per la condizione ipermoderna?

YOU

COMPLESSITA’

IPER-CONNESSIONE

IPER-SCELTA

IPER-INCERTEZZA

COMPRESSIONE

TEMPO

SPAZIO

= VELOCITA’

CLIENTE

INTERNO

STAKEHOLDER

ESTERNO

ACCOUNTABILITY PERFORMANCE

CONOSCENZAEnrico Viceconte, Stoà

Per essere ipermoderni bisogna essere un po’arcaici

• forgiati e temprati dall’imprevedibilità dei fattori naturali

• tolleranti al rischio• “ethos” comune e fiducia reciproca

• organizzati in piccoli gruppi• cooperano spontaneamente• rispondono ad uno stress,

rinforzandosi come individuo e come gruppo


“BRICOLEURS”

Nessuna divisione del lavoro tra THINKERSE MAKERS

Cosa si intende per “agile”

Business agilityis the ability of a business to adapt rapidly and cost efficiently in response to changes in the business environment.

Agility in product developmentIterative and incremental development, where requirements and solutions evolve through collaboration between self-organizing, cross-functional teams.

Agilityis the ability to change the body's position efficiently, and requires the integration of isolated movement skills using a combination of balance, coordination, speed, reflexes, strength, and endurance.


FRAGILE ROBUSTO

NON FRAGILE =

ANTIFRAGILE

NON ROBUSTO

Quadrato semiotico di Greimas, Floch, Robustezza – fragilità, Enrico Viceconte 2013


Cosa si intende per “antifragile”

Le cose antifragili

• Certe cose traggono vantaggio dagli scossoni, prosperano e crescono quando sono esposte alla volatilità, al caso, al disordine e ai fattori di stress, e amano l’avventura, il rischio e l’incertezza.

• L’antifragilità va al di là della resilienza e della robustezza. Ciò che è resiliente resiste agli shock e rimane identico a sé stesso, l’antifragile migliora.

• L’antifragilità possiede la singolare caratteristica di consentirci di affrontare l’ignoto, di fare le cose senza comprenderle e di farle bene.

Nassim Nicholas Taleb, Antifragile. Prosperare nel disordine, Il Saggiatore, Milano 2013


Il peggior scenario (il Cigno nero) non è prevedibile

• Qualunque cosa tragga più vantaggi che svantaggi dagli eventi casuali (o da alcuni shock) è antifragile, in caso contrario è fragile.


Contro la pianificazione e la centralizzazione

• Quasi tutto quello che è calato dall’alto (top down) rende fragili, impedendo l’antifragilità e la crescita.

• Tutto ciò che viene dal basso (bottom up) fiorisce

Enrico Viceconte, StoàBabel, Du Zhenjun

Sovra-compensazione

• I cavalli migliori perdono quando gareggiano coi più lenti (sottocompensazione), ma vincono se competono coi migliori (sovracompensazione)

• Spesso lavoriamo in modo più efficace in condizioni di stress (ma non troppo)

• Dopo un trauma ci si rinforza (ORMESI)

Dose di stress Dose di stress Dose di stress

Eff

etto

Eff

etto

Eff

etto


Siamo cacciatori-raccoglitori

• Regimi di stress molto variabili(attacco o fuga vs riposo,

tolleranza al digiuno)

• Piccole bande• Bricoleurs (Claude Lévi-Strauss)• Leadership diffusa nel team• Saggezza tradizionale• Temporeggiare

(Differire certe decisioni)


ATTACCO E FUGA

Sprinting

Sprinting

• Meglio stress acuti intervallati da riposo

• Che stress di bassa intensità ma continui


Lo stress intenso è conoscenza

Goal 1

Goal 2

Goal 3

EN

ER

GIA

POTENZIALE


AR

EA

IMP

RO

DU

TT

IVA

Panic

EN

ER

GIA

POTENZIALE


AR

EA

PR

OD

UT

TIV

A

Apathy

Flow


ESEMPIO 1

Contro le economia di scala

• Small is beautiful• La ragionevolezza del pensiero

mediterraneo contro la razionalità atlantica

• Il marketing con piccoli budget è guerriglia

• La rivincita delle micro-imprese (e delle nano-imprese) anche in forma artigiana


AGILE UNIT<150

AGILE TEAM<7

Leaders of Leaders (Team of Teams)

TEAM OF TEAMS<50

Il team “agile”come “Sympathy Group”

I Vantaggi della Ridondanza

Avere sempre• Riserva di potenza• Buffer• Back-up• La capacità di sovracompensare• Funzioni decentrate• Il principio evoluzionista di Gould


una volta che un componente è stato "inventato“ dall’evoluzione, viene riutilizzato in ogni modo, secondo un'ottica di risparmio delle risorse

Piccoli gruppi che si danno i cambi indovinano la fuga giusta


LEADERSHIP AGILE ANTIFRAGILE

• Azione Proporzionale = Siate sensibili, precisi e costanti!(attenti agli shift lenti e alla sindrome della rana bollita)

• Azione Integrale = Siate pazienti!(attenti a non agire troppo tardi)

• Azione Derivativa = Siate energici!(attenti all’impulsività e all’ instabilità)


Agile thinking

• Consegna al cliente più presto possibile• Decidi assieme al cliente il più tardi possibile, consultalo a

intervalli regolari (timeboxed)

t

START DECISIONI CONSEGNA

Consultazionecon il cliente

FRAGILITA’


t

START DECISIONI CONSEGNAConsultazione con il cliente

ANTIFRAGILITA’

Agile thinking

• Meglio molti piccoli errori prima• che pochi grandi dopo


t


t


KISS: Keep It Simple, Stupid

• L’acronimo usato nella US Air Force e nello sviluppo software è dell’ingegnere aerospaziale Kelly Johnson della Lockheed

• O anche– Entia non sunt multiplicanda praeter necessitatem (Occam XIV secolo)

(e anche i livelli gerarchici e le funzioni di una struttura organizzativa)– La perfezione non si ottiene quando non c’è più niente da aggiungere,

ma quando non c’è più niente da levare (Antoine de Saint Exupéry, L'Avion)

– Gli aspetti delle cose che sono più importanti per noi sono nascosti a causa della loro semplicità e familiarità (Ludwig Wittgenstein).

– eccetera eccetera…. vedi wikiquote http://en.wikiquote.org/wiki/Simplicity


Design Strategico (delle strutture e dei processi):le leggi della semplicità dal designer John Maeda

• RIDUCI: “SHE” (Shrink, Hide, Embody). Ovvero rimpicciolisci, nascondi ed incorpora. Quindi… semplifica e accorpa

• ORGANIZZA: organizza le tue idee verso la semplicità• TEMPO: risparmia sempre tempo• IMPARA: Studia• DIFFERENZE: Le differenze sono necessarie per apprendere la complessità. • CONTESTO: nella ricerca della semplificazione, non dimenticate mai il

contesto in cui vi trovate. Quello che potrebbe sembrare semplice in un contesto non lo è in un altro. La vera semplificazione si ha solo se non si esce dal contesto.

• EMOZIONE: le emozioni hanno un ruolo positivo nella semplificazione• FIDUCIA: ciò che è semplice ispira fiducia.• FALLIMENTO: fa parte del gioco. Certe cose non si riescono a semplificare.


Design strategico dei processi: Pensiero visivo

• Strategic framework (facciamolo in modo diverso dagli altri)

• Learning journey

A B C D E F

1 2 3 4 5 6

Design strategico dei processi: Sviluppare le capability giuste

• Creare coerenza tra:– La comprensione delle specificità con

cui l’azienda crea valore– Le poche (3-6) capability chiave che

creano valore (differenziale)– La gamma di prodotti/servizi che che

fanno leva su tali capability (sacrificando capability non coerenti)

Design strategico dei processi: Lean thinking

• Individuare (e co-creare) il valore per i propri collaboratori, per i propri capi, per il proprio cliente interno

• Analizzare il flusso di valore• Evitare i colli di bottiglia• Eliminare gli sprechi

• Creare conoscenza (apprendere più velocemente possibile)

• Empowerment (Job enrichment Job enlargement)


Design strategico dei processi: de-maturity

CompresoLIVELLO1

RipetibileLIVELLO 2

DefinitoLIVELLO 3

GestitoLIVELLO 4

OttimizzatoLIVELLO 5

PERF

ORM

ANCE

TEMPO


Rinunciare al controllo

• Non resistere al cambiamento• I confini (tra le funzioni, i livelli) sono sfumati• Concedere autonomia e responsabilità ai

collaboratori• L’azione precede la chiarezza


Agilità emotiva

TRAUMIRIMPIANTIPERDITE

ASPETTATIVEPAURESPERANZE

TEORIA ASTRAZIONE

PRATICA CONCRETEZZA

• Riconosci i tuoi schemi e le emozioni negative

• Etichetta pensieri ed emozioni• Accetta i tuoi pensieri ed

emozioni• Agisci in base ai tuoi valori• Usa le tue emozioni per essere in

relazione col team

ESEMPIO 2

L’organizzazione per le situazioni estreme

In fase negoziale• Capire il quadro complessivo• Capire le motivazioni e le

preoccupazioni• Basare il consenso sulla correttezza• Costruire fiducia relazionandosi

personalmente• Concentrarsi sul processo

L’organizzazione per le situazioni estreme

Leadership adattiva• Creare legami personali, per

supportare le persone nei momenti difficili

• Prendere decisioni tempestive anche se non “perfette”

• Focalizzarsi sulla missione sacrificando alcuni dettagli

• Comunicare l’intento strategico senza entrare nei compiti operativi

AAR: After Action Review

• Da svolgere a caldo, velocemente, immediatamente dopo l’azione

• In ambito aziendale– Lesson learned (KM)– Project post mortem (PM)– Behavioural Event Interview (HRM)

• In sanità– Critical Incident Technique

Leadership agilità e progettiin ambienti complessi

AGILE ANTIFRAGILE Come fare?

• Avere una visione “dall’alto” dei problemi.• Ma risolverli “dal basso”.• Competenze inter-funzionali (di processo)• Studio del Management (Continuous Management Education)


Anche i programmi di sviluppo manageriale saranno più “agili”

Programma di Sviluppo Manageriale Stoàun esempio di Master “agile”• 80 ore di miglioramento dei “fondamentali” della gestione aziendale

indispensabili per– comprendere le dinamiche settoriali, competitive e organizzative in cui la

propria Azienda opera– assumere migliori e più tempestive decisioni, per migliorare la performance

personale e del gruppo che si coordina.• Le aziende che aderiranno al programma potranno, in modo snello, trarre

benefici sul piano:– dell’empowerment delle risorse chiave– del miglioramento delle performance– del confronto diretto e indiretto con altre realtà aziendali


Il programma

Orientamentoal mercato

Leadership e People

Management

Accounting &Finance

OperationsManagement

1° modulo16 ore

2° modulo16 ore

3° modulo32 ore

4° modulo16 ore

La Sede: Villa Campolieto ad Ercolano

I benefici di un corso manageriale “mid-career”

Il programma consente al partecipante di:• superare i limiti del proprio ruolo funzionale

– acquisire una logica di processo interfunzionale– apprendere come gestire e motivare efficacemente le persone, stabilire gli

standard di performance, valutare i risultati, fornire i feedback

• conseguire il Management Proficiency Certificate Stoà (MPC) che valuta e attesta il processo di apprendimento.

QUESTIONS & ANSWERS

www.stoa.it

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