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IMPRESE X INNOVAZIONE

Questa guida è stata realizzata grazie al contributodell’Associazione Italiana per la Cultura della Qualità (AICQ).

Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti:toolkit@confindustria.it

Il miglioramentoIl significato, l'urgenza, le tecniche e il processo per realizzarlo

Il miglioramento continuo, il cambiamentoe la sua accelerazione sono probabilmentele caratteristiche più forti dello scenario incui siamo immersi.Che oggi tutti debbano migliorare è spessoconsiderata una cosa scontata, e ciò finisceper sminuire il senso di urgenza e l’impe-gno diretto.

SFIDA E SIGNIFICATO DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO

Perché il miglioramento è, ora, indispensabile?- “Se un’organizzazione non migliora potetestar certi che i competitor lo faranno; - i clienti sono diventati sempre più esigenti;la qualità delle forniture sta continuamentecrescendo, e ciò è a sua volta causa del fattoche le attese aumentano molto velocemente.Se non è sempre possibile riuscire a superarele attese, bisogna però almeno soddisfarle. Senon lo farete potete star certi di perdere ilcliente;- il livello di performance della maggior partedei processi mostra una tendenza a diminuirenel tempo, se non si esercita un impegno permantenerlo al livello raggiunto; solo per man-tenere uno standard è necessaria un’attività dimanutenzione; se in più desideriamo ottenereun miglioramento, questo richiede sforzi chevanno al di là della pura manutenzione.” Il problema, oggi, non è se migliorare o no,ma quanto e quanto velocemente.

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IL MIGLIORAMENTOIl significato, l'urgenza, le tecniche e il processo per realizzarlo

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Il miglioramento ha rappresentato, alla fine degli anni ‘70, una vera e propria rivoluzione nella cultura della qualitàe nei modi di ‘fare Qualità’; ha segnato infatti il passaggio dal paradigma della conformità a quanto stabilito, agliadempimenti da attuare, cioè da un orientamento al passato, al paradigma della strategia, l’orientamento al futuro,a ciò che ‘potrà essere’, che potremo far accadere.Di fatto ciò ha rappresentato anche l'adeguamento del metodo della qualità ai problemi più importanti dello scenarioeconomico di competizione che si veniva configurando; ha segnato il passaggio da un orientamento prevalentementeinterno all’azienda, ad uno rivolto all'esterno, da un compito di funzione specialistica ad un metodo generale per in-cidere sui risultati aziendali complessivi .

IL “MIGLIORAMENTO”, UNA TAPPA MILIARE NELLA EVOLUZIONE DELLA DISCIPLINA DELLA QUALITÀ

IL MIGLIORAMENTO RICHIESTODALLE ISO 9000 Il miglioramento continuo costituisce, nel-le norme ISO UNI EN ISO 9000, uno deipilastri fondamentali, ed è inserito in nu-merosi requisiti specifici particolarmenteimportanti.

NELLA UNI EN ISO 9000:2005Il miglioramento è uno degli otto Principidi Gestione: Il miglioramento continuo èun obiettivo permanente delle organizza-zioni.Nella UNI EN ISO 9000:2005 il migliora-mento continuo viene così descritto:“Lo scopo del miglioramento continuo diun sistema di gestione per la qualità è quel-lo di aumentare la probabilità di accresce-re la soddisfazione dei clienti e delle altreparti interessate.Le azioni per il miglioramento comprendono:a. l’analisi e la valutazione della situazione

esistente al fine di individuare aree peril miglioramento;

b. la individuazione degli obiettivi di mi-glioramento;

c. la ricerca di possibili soluzioni per per-seguire questi obiettivi;

d. la valutazione di queste soluzioni e laselezione di una di loro ;

e. l’attuazione della soluzione prescelta;f. la misura, la verifica, l’analisi e la valuta-

zione dei risultati di tale attuazione per sta-bilire se gli obiettivi sono stati raggiunti;

g. la formalizzazione delle modifiche.I risultati vengono riesaminati, per quanto

necessario, per individuare ulteriori oppor-tunità di miglioramento. In questo modo, ilmiglioramento diventa un’attività continua-tiva. Anche le informazioni di ritorno daiclienti e dalle altre parti interessate, le ve-rifiche ispettive ed i riesami del sistema digestione per la qualità possono fornirespunti per individuare opportunità per ilmiglioramento”.Le azioni specifiche per attuarlo possonoessere:- adottare un orientamento al miglioramen-to continuo diffuso e coerente in tutta l’or-ganizzazione;- fornire alle persone l’addestramento aimetodi e alle tecniche del miglioramentocontinuo;- fare del miglioramento continuo dei pro-dotti, processi e sistemi, un obiettivo perogni persona dell’organizzazione;- stabilire dei traguardi per ciò a cui tende-re e misure per riscontrarne l’avvicinamen-to in modo continuativo; - dare riconoscimenti ai miglioramenti.

NELLA UNI EN ISO 9001:2000Nella UNI EN ISO 9001:2000 la parola mi-glioramento ricorre 27 volte, soprattutto co-me miglioramento dell’efficacia del Siste-ma di gestione; è anche presente nello sco-po della norma; è evidenziata nella figuradel modello di riferimento. Il Sincert, circa le evidenze da produrre rela-tivamente al miglioramento, stabilisce che:l’Organizzazione deve fornire evidenzadelle metodologie adottate per perseguire

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Hewlett PackardJohn Young, Presidente della Hewlett-Packard, disse:

"La HP giapponese di Yokagawa vinse nel 1982 il premio Deming; durante i 5 anni in cui si impegnò per il premio YHP ridussedel 42% i costi dei propri prodotti e il circolante del 64%. I tassi di guasto furono ridotti del 60% e il ciclo temporale dalla R&Sfu ridotto di più di 1/3. Negli USA: oggi abbiamo molte storie di successi da raccontare; i nostri field failure rate sono diminuitidi più del 20%/anno. In realtà molte aree del nostro business vedranno miglioramenti di un fattore 10 in meno di 10 anni". Il business di HP si era andato velocemente diversificando, passando dal campo tradizionale degli strumenti di misura a quellodi nuove aree, quali i sistemi di computer, con una conseguente rapida espansione della propria organizzazione. L'approcciotradizionale alla qualità non risultava più essere funzionale a questa rapida espansione ed al contemporaneo drastico cambiodi tecnologia. Questa crisi comparve prima in Giappone, che costituisce un mercato molto sensibile. Essendo noi una sussidiaria giapponesechiedemmo aiuto alla Casa madre. Ma essa considerava allora solo locale l’insediamento in Giappone e non prese azioni di ri-lievo. Fu allora che noi ci chiedemmo, in modo terribilmente serio: “Riusciremo a sopravvivere nel mercato giapponese?". • Fu per noi una gran fortuna l’esserci avviati all'approccio giapponese del "Company Wide Quality Control "; e, come presi-dente di HP in Giappone, io annunciai un programma di TQC nel 1977. Ottenemmo dei risultati strepitosi: una riduzione di piùdi mille volte nei difetti di saldatura fu ottenuta attraverso il miglioramento continuo, prima attraverso un team di progetto dispecialisti, poi da un Circolo di controllo qualità. Questo raggiungimento di un quasi "Zero-Defect" ci portò a semplificare l'inte-ro progetto delle piastre di circuito stampato da un ciclo di un mese ad una produzione di un giorno, a flusso, dimezzando ilnumero di addetti. • Esaltati da questo successo in produzione, tutti gli altri dipartimenti misero in pratica il TQC in un modo concertato, per unperiodo di cinque anni. I risultati complessivi furono veramente strepitosi.• Il nostro gruppo di prodotti, progettati e costruiti nella fabbrica giapponese, raggiunse il vertice dei tassi di profitto e ottenneil livello di più alta qualità dei prodotti in tutta la multinazionale HP. Il coronamento fu la vincita del premio Deming nel 1982• Il presidente John Young divenne un convinto assertore del TQC per tutta la multinazionale e annunciò la sua sfida del “DIE-CI PER" a tutta l’organizzazione HP nel mondo, una riduzione cioè di dieci volte nel tasso dei difetti dei prodotti consegnati ainostri clienti nel corso degli anni Ottanta. • Questo ambizioso traguardo fu effettivamente raggiunto dopo dieci anni di sforzi e portò un grandissimo beneficio, attraver-so un forte risparmio nei costi, nei magazzini, e in una fondamentale eliminazione della insoddisfazione dei clienti. • Il TQC divenne in HP un modo di lavorare e uno stile di vita. • Queste esperienze che noi abbiamo avuto con HP Giappone e in tutto il mondo dimostrano che la qualità può essere una filo-sofia di base e un potente strumento per pilotare l'innovazione del management nelle operazioni di business.”

KENZO SASAOKA

IL “CASO” HP

gnosi e che l’investimento nella diagnosi èuno dei più remunerativi. Occorre allorapartire da una consapevolezza su come fa-re una diagnosi; in assenza di una diagnosistrutturata si agisce in base a percezioniepisodiche, non si costruisce un riferimen-to durevole.

COME EFFETTUARE UNA DIAGNOSI?Per effettuare una buona diagnosi occorro-no dati e modelli; i dati sono necessari perconoscere la situazione specifica, i modelliservono per collocare i dati in una cornicecomplessiva. Vediamoli separatamente.

I DATILe misurazioni sono alla base del migliora-mento, in quanto si padroneggia solo ciòche si misura; ‘che cosa (di importante) nonstiamo misurando?’

CHE COSA MISURIAMO?- i prodotti e i processi?- le performance operative del sistema? - le performance manageriali del sistema?

- le performance di valore per i cl ienti(cioè non solo le ‘caratteristiche’ del pro-dotto/servizio, ma anche le ‘caratteristi-che’ del rapporto, le ‘caratteristiche’ diimmagine e reputazione, le priorità delcliente)?- le performance di valore per gli azionistie le altre Parti Interessate ( misure strategi-che, redditività, quote di mercato, compe-tenze, reputazione, fidelizzazione clienti,riduzione dei rischi,…)?Sono dimensioni che possono essere esplo-se in un grandissimo numero di misurazio-ni e indicatori.Per molte attività o funzioni o fasi, le mi-surazioni specifiche possono venir raggrup-pate in alcune macro categorie, quali mi-sure di:- prestazioni-conformità- tempi/ velocità- efficacia/efficienza- costi- flessibilità- innovazionema la selezione dei relativi indicatori restalegata alla priorità degli obiettivi aziendali.

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il miglioramento continuo dell’efficaciadel SGQ… ad esempio: tramite adegua-menti e sviluppi progressivi della politicae degli obiettivi per la qualità, valorizza-zione dei risultati delle verifiche ispettiveinterne, potenziamento delle metodolo-gie di analisi dei dati, rafforzamento eperfezionamento delle azioni preventive,ampliamento e intensificazione dei Riesa-mi della Direzione, ecc.

NELLA UNI EN ISO 9004:2000IL miglioramento è presente già nel titolo“Sistemi di Gestione per la Qualità. Lineeguida per il Miglioramento delle Presta-zioni”.La finalità è quindi il miglioramento delleprestazioni dell’organizzazione. I destina-tari vengono ad essere non solo i clienti,ma tutti coloro che sono interessati, in mo-do positivo, all’Impresa ed al suo sviluppo(le “Parti Interessate”) e la norma suggeri-sce di considerare il bilanciamento delleloro esigenze.Come conseguenza il miglioramento delleprestazioni è presente in tutti i punti signi-ficativi della norma, nelle responsabilità delmanagement, nella politica, negli obiettivi,nella loro pianificazione, nel riesame delladirezione, nelle misurazioni, nelle verificheispettive, ecc.Anche il confronto con gli altri (mercato,concorrenti) entra in questa logica (mentre,ovviamente, non entra nella logica dellaISO 9001:2000). Al miglioramento ed alla sua logica sono

dedicate l’Appendice B, Processo per il mi-glioramento continuo (che verrà conside-rata più oltre) e l’Appendice A, “Linee gui-da per l’autovalutazione”, che ha propriolo scopo di partire dall’analisi della situa-zione (secondo un modello semplice, pro-posto dalla norma), per individuare le op-portunità di miglioramento e addirittura va-lutare nella propria “griglia del livello dimaturità”, quali processi di miglioramentosono in uso e quali risultati essi determina-no. Scopo principale è proprio quello dipervenire a decisioni conseguenti all’auto-valutazione sulle voci giudicate più impor-tanti per l’azienda e risultate prioritarie peril miglioramento. Alla logica SI/NO dellaISO 9001 riguardo ai requisiti, la ISO 9004sostituisce la logica della graduazione: nul-la/poco/abbastanza/molto.

LA DIAGNOSI PER IL MIGLIORAMENTO - PASSO 1Entro le organizzazioni è ormai scontatal’esigenza di miglioramento da parte deiclienti, degli azionisti, dei dipendenti…ma, quando si passa alla pratica operativa,cosa si percepisce come miglioramento?Solo l’eliminazione dei difetti, la gestionedelle non conformità o anche il confrontocon gli altri, la capacità di rispondere aicambiamenti (di prodotto, di mercato, ditecnologia, di alleanze), lo sviluppo delleconoscenze e delle competenze?Tutti sappiamo che quasi sempre la bontàdel risultato dipende dalla bontà della dia-

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Definizione di indicatore:“Informazione • qualitativa e/o quantitativa• associata ad un fenomeno (oppure ad un processo o ad un risultato) sotto osservazione, • che consente di valutare le modificazioni di quest’ultimo nel tempo,• nonché di verificare il conseguimento degli obiettivi per la qualità prefissati, • al fine di consentire la corretta assunzione delle decisioni e delle scelte.”

DEFINIZIONE DI INDICATORE

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Come tipi di misure occorre considerareanche le misure soggettive oltre a quelleoggettive e:- misure quantitative (che però da sole, spessonon bastano per fornire un quadro completo);- misure qualitative (che possono riguardareanche proprietà particolarmente importanti).Le misure possono anche riguardare, diret-tamente o indirettamente, aspetti intangibi-li particolarmente significativi, quali le in-novazioni e o la gestione della conoscen-za, i Know How acquisiti, la capacità di re-lazione, la capacità di cambiamento, ecc.

ESPLICITARE LE FINALITÀ A FRONTE DELLE QUALI IMPOSTIAMO LE MISURE

Spesso le finalità specifiche delle misura-zioni non sono esplicitate (anche se condi-zionano la scelta degli indicatori). Possia-mo misurare per le seguenti finalità:- dare evidenza della conformità, - dare evidenza della non-conformità, - ricercare le cause e poterle rimuovere,- padroneggiare i fattori critici di successo,- confrontarsi con gli altri,- padroneggiare il miglioramento,- costruire la strategia,- misurare l’efficacia,- misurare l’efficienza,- traguardare l’avanzamento verso gli obiet-tivi pianificati,- pianificare i nuovi obiettivi,- fare confronti nello spazio, nel tempo, ecc.imparare dall’esperienza (riesame/autori-flessione),- far partecipare.

Si scopre spesso che alcune di tali finalità,una volta esplicitate, vengono giudicate im-portanti, ma nella pratica non vengonoesplicitate preventivamente come una fina-lità da perseguire.

QUALI CARATTERISTICHE DOVREBBEROAVERE I SISTEMI DI MISURA PER ESSEREEFFICACI?

Dovrebbero, tra l’altro, essere:- riferiti alle necessità del cliente,- pratici da realizzare,- con associati limiti di accettabilità,- facili da capire,- credibili,- capaci di guidare i comportamenti desi-derati,- messi a punto e concordati da gruppi dilavoro, - specificamente riferiti all’oggetto della mi-surazione,- aggregabili per significatività e livello,- derivati da conoscenza condivisa.

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CHE COSA EMERGE DALL’ESPERIENZA DI UNA QUOTA NON PICCOLA DI AZIENDE?- Si misura poco o molto poco,- manca una visione complessiva di ciò chesi misura,- non sono chiari ‘i perché’ delle misure,- si utilizzano poco i risultati delle misure,- non si socializza l’insieme delle misure.Di fatto, nel raccogliere dati in modo inade-guato si possono provocare seri danni. Peres. quando non sono correlati agli obiettivistrategici, quando sono irrilevanti per il pro-cesso decisionale manageriale, quando so-no inadeguati ad evidenziare la creazionedi valore per il cliente; ma anche quandonon sono tempestivi, o sono troppo nume-rosi da intasare il sistema informativo. In tut-ti questi casi inviano al management mes-saggi sbagliati o falsi segnali positivi e crea-no barriere al miglioramento… ( ma rara-mente questi danni vengono misurati!).

QUALI RACCOMANDAZIONI EMERGONOINVECE DALLE “BEST PRACTICES”?

- Le misure hanno una visione d’assieme,ad anello chiuso, - si utilizzano le balanced scorecard,- si collegano le misure ai macro obiettivi(pochi), - i macro obiettivi sono legati alla strategia, - si fa uso del deployment delle strategie, - si attua una responsabilizzazione e traspa-renza (accountability) a livello operativo, - si istituisce un legame forte fra le misureutilizzate, gli indicatori di performance, ibenefici ottenuti da chi riceve.

IL PROCESSO DI COSTRUZIONE DEL SISTEMA DI INDICATORI La costruzione di un sistema di misurazio-ni dovrebbe contenere le seguenti fasi:- impostare una visione unitaria per lemisure,- costituire una infrastruttura per le mi-surazioni,- stabil ire le priorità e focalizzare su diesse le risorse,- impostare un cruscotto ed un sistemadi reporting,- attivare l’analisi dei dati raccolti,- attivare i l miglioramento, alla luce diquanto raccolto,e articolarsi nelle seguenti attività:- definire gli obiettivi dell’organizzazione,- identificare i relativi processi critici,- definire i risultati che si vorrebberoconseguire,- definire i fattori più importanti/chiaveper i risultati,- determinare il livello di responsabilità, - determinare l’indicatore o gli indicato-ri adatti, - definire possibilmente il loro peso re-lativo.

I SISTEMI DI MISURA EFFICACI

dovrebbero essere ‘SMART’• Specifici• Misurabili• Acquisibili• Realistici• Tempificati

Caratteristiche specifiche dell’approc-cio di autovalutazione dell’ISO UNI ENISO 9004:2000 sono quelle di poter:- essere applicato all’intero sistema di ge-stione per la qualità, o a sue parti, o a qual-siasi processo,- essere applicato a tutta l’organizzazioneo ad una sua parte,- essere completato rapidamente con risor-se interne,- essere completato da un gruppo multifun-zionale o da una sola persona dell’organiz-zazione, che goda dell’appoggio del vertice,- costituire il punto di partenza per proces-si più completi di autovalutazione dei si-stemi di gestione,- individuare e scegliere le priorità per leopportunità di miglioramento,

- facilitare la maturazione del sistema di ge-stione per la qualità verso prestazioni daprimi della classe.L’approccio alla autovalutazione della ISOUNI EN ISO 9004:2000 serve a valutare lamaturità del sistema di gestione per la qua-lità a fronte di ogni paragrafo principaledella norma, attribuendo punteggi chevanno da 1 (nessun sistema formale) a 5(prestazioni da primi della classe) (Tabella1). Questa Appendice fornisce una guidasotto forma di 26 domande cui l’organiz-zazione può rispondere assegnando unodei livelli di maturità ad ogni domanda. Un altro vantaggio di questo approccio èche i risultati, monitorati nel tempo, posso-no essere utilizzati per valutare la maturitàdell’organizzazione.

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Quattro regole pratiche:- Nessuna caratteristica importante senzamisura.- Nessuna misura senza registrazione.- Nessuna registrazione senza analisi.- Nessuna analisi senza azione.E ricordare che- “Se non si misurano i risultati , non èpossibile distinguere i successi dai falli-menti.- Se non si distinguono i successi, non èpossibile premiarli.- Se non si premiano i successi, si finiscequasi sempre per premiare gli insuccessi.- Se non si distinguono i successi, non sipuò apprendere dai successi.- Se non è possibile riconoscere gli insuc-cessi, non è possibile correggerli.- Se si possono dimostrare i risultati, si puòguadagnare il supporto dell’opinione pub-blica”.D. Osborne, T. Gaebler - Reinventing Go -vernment

I MODELLIEsistono diversi modelli di diagnosi, più o me-no complessi e aventi finalità differenziate.

Modello1: Autovalutazione con la UNIEN ISO 9004:2000-Appendice A

Scopo di questo modello è applicare il mi-glioramento ai punti della norma UNI ENISO 9001:2000.L’autovalutazione è una valutazione, at-tentamente studiata, che fornisce un’opi-nione o un giudizio sull’efficacia e sull’ef-

ficienza dell’organizzazione e sul grado dimaturità del sistema. L’autovalutazione ènormalmente condotta dagli stessi respon-sabili dell’organizzazione. L’intento del-l’autovalutazione è fornire all’organizza-zione una guida basata sui fatti per indivi-duare dove investire risorse per il miglio-ramento. Può essere anche utile per misurare i pro-gressi verso gli obiettivi e per riconfermarela validità di tali obiettivi.L’approccio di autovalutazione descrittoin questa Appendice intende fornire unapproccio semplice e facile da utilizzareper individuare il grado di maturità delsistema di gestione per la qualità diun’organizzazione e per identificare leprincipali aree per il miglioramento.

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LIVELLO DI MATURITÀ LIVELLO DI PRESTAZIONE GUIDA1. Nessun approccio formale Nessun approccio sistematico evidente; risultati assenti,

scarsi o imprevedibili.

2. Approccio reattivo Approccio sistematico basato sulla risoluzione o correzione dei problemi; disponibilità di scarsi dati sui risultati del miglioramento.

3. Approccio di sistema formale stabile Approccio sistematico basato sui processi; fasi iniziali di miglioramenti sistematici; disponibilità di dati sulla conformità agli obiettivi ed evidenza di tendenze al miglioramento.

4. Viene enfatizzato il miglioramento continuo Processo di miglioramento in essere; buoni risultati

e significative tendenze al miglioramento.

5. Prestazioni da “primo della classe” Processo di miglioramento fortemente integrato; risultati documentati, da primi della classe, anche in confronto con gli altri (benchmarking).

TABELLA 1 - LA SCALA DI MATURITÀ DELLE PRESTAZIONI DELL’AUTOVALUTAZIONE SECONDO ISO UNI EN ISO 9004:2000

Qualità Award; per il Presidente Reagan:“… esso offre uno strumento alle organiz-zazioni grandi e piccole, sia manifatturiereche dei servizi, per esaminare il loro ap-proccio alla qualità. Esso offre alle organiz-zazioni un riferimento con il quale con-frontare il proprio progresso con quello del-le migliori del paese“.Gli elementi della strategia furono:- fare della qualità un valore nazionale;- creare una base per la diagnosi ed il tra-sferimento delle informazioni;- creare uno strumento di cooperazione trale organizzazioni;- istituire un sistema di premio dinamicocapace di evolvere attraverso il consenso econtinuamente migliorato.Gli scopi erano quelli di un focus esternoall’azienda:

- diffondere il modello;- promuovere l’uso dell’autovalutazione;- pubblicizzare i risultati;- stabilire pesi e criteri;- potenziare il processo di “innovazione edapprendimento”;- e di un focus interno:- promuovere l’autovalutazione;- rendere possibile il benchmarking;- condividere la visione del modello;- pilotare la propria marcia verso il miglio-ramento;- ripensare criticamente i propri approcci.Anche in Europa è stato avviato un analo-go modello, il Modello EFQM per l’Eccel-lenza che costituisce la base per molte ini-ziative discusse nel seguito.

IL MODELLO EUROPEO EFQM – EuropeanFoundation for Quality Management

Il modello si articola in nove criteri suddi-visi tra Fattori e Risultati: Leadership, Poli-tiche e Strategie, Gestione del Personale,Partnership e Risorse, Processi, Risultati re-lativi ai Clienti, Risultati relativi al Persona-le, Risultati relativi alla Società, Risultatichiave di Performance.I 9 criteri si suddividono in 32 sottocrite-ri. Tale struttura evidenzia come una mi-gliore competitività si possa raggiungeresolo attraverso l’eccellenza del sistemacomplessivo di gestione, poiché tutti i ri-sultati operativi ne sono diretta conse-guenza e, nell’insieme, testimoniano l’ef-ficacia della impostazione gestionale del-l’organizzazione.

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Vi sono diversi modi per registrare i quesitidell’autovalutazione delle prestazioni, perriportare i punteggi del grado di maturità eper segnalare le possibili azioni di miglio-ramento. Un’indicazione è presentata in ta-bella 2.

La stessa Norma aggiunge che ‘Vi sono at-tualmente molti modelli per l’autovaluta-zione delle organizzazioni a fronte del si-stema di gestione per la qualità. Quelli piùlargamente conosciuti e utilizzati sono imodelli dei premi nazionali e sopranazio-nali, chiamati anche modelli di eccellenzaper le organizzazioni’.

Modello 2: Il modello del Premi per la Qualità/Eccellenza

Proviamo ad immaginare una riunioneaziendale in cui, in un dato momento, sicerchi di dare una risposta condivisa ai se-guenti quesiti: Che cosa abbiamo migliora-

to negli ultimi tre anni e quanto? Che cosanon abbiamo migliorato negli ultimi tre an-ni? Che cosa ci ha impedito di miglioraredi più? L’esperienza insegna che, senza una metri-ca ed un modello, è difficile pervenire aduna risposta condivisa, in quanto ognunodei partecipanti ha dati diversi, pesi diver-si, criteri di valutazione diversi. E ciò ren-de impossibile fare confronti, che costitui-scono il motore della competizione e delmiglioramento.Da queste esigenze ha preso origine, in USAnel 1987 l’iniziativa del Congresso di istitui-re un Premio, il Malcom Baldrige National

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TABELLA 2 - ESEMPIO DI TABELLA PER LA REGISTRAZIONE DEI RISULTATI DELL’AUTOVALUTAZIONE

ISO 9004:2000 PAR.

DOM. N. OSSERVAZIONISULLE PRESTAZIONIEFFETTIVE

PUNTEGGIO SULLA SCALA DI MATURITÀ

AZIONI DI MIGLIORAMENTODECISE

5.2 4 a) Il nostro è un processomigliore di qualsiasi altro alivello mondiale, per questoaspetto

5 Non richieste

5.2 4 b) Non abbiamo alcun sistemaal riguardo

1 Occorre impostare un processo per affrontarequesto aspetto. Chi e quando deve farlo?

valutazione egualmente basato su una gri-glia di maturità, ma molto più approfondi-to e particolarmente attento agli aspetti diinnovazione, di apprendimento, di strate-gia. Anche la prossima ISO 9004:2009 conterràun modello avanzato di autovalutazione.Tutto ciò conferma la crescente attenzionerivolta, in tutto il mondo, agli strumenti didiagnosi e autovalutazione e il loro artico-larsi a fronte di una gamma sempre più ar-ticolata di esigenze personalizzate in fun-zione delle specifiche finalità, dello statodi maturità raggiunto in un dato momento,del grado di sintesi o di dettaglio operativodesiderato: la bontà del risultato dipendefortemente dalla bontà della diagnosi.

I RISULTATI OTTENUTI SONO STATIPARTICOLARMENTE SIGNIFICATIVI

- Non solo il Premio Malcom Baldrige è sta-to salutato come “il più grande singolo con-tributo alla rinascita del Paese” dalla sta-

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Come si può vedere dalla figura 1 del modello:- ‘i risultati’ costituiscono la risultante dei‘fattori’;- ogni criterio è strettamente interconnessocon tutti gli altri;- vi si può leggere un approccio circolare:fattori, risultati, esame, innovazione ed ap-

prendimento, miglioramento nei fattori…;- sussiste un’importante commistione traaspetti tangibili ed aspetti intangibili. In Europa il Modello EFQM è usato daoltre 20.000 organizzazioni (più di10.000 PMI e il 60% delle maggiori in-dustrie europee).

Altri Modelli di autovaluta-zione sono stati adottati insingole nazioni con scopi piùmirati: ad esempio nella Nor-ma ISO 10.014 il riferimentoè al grado di maturità rag-giunto in ciascuno dei Princi-pi Iso; analogo approccio èstato seguito in Spagna, conla norma UNE 66174 in cuiviene proposta una doppiaautovalutazione del verticeaziendale e dell’attività ope-rativa, fra loro complementa-ri; in Giappone si è standar-dizzato un modello di auto-

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gnazione degli anni ’70, ma è anche con-fermato da molte testimonianze particolar-mente positive di chi si è avviato lungo ilpercorso del miglioramento a partire dal-l’autovalutazione. Un vero ‘apprendimento organizzativo’Fino a quindici anni fa, il passo di migliora-mento era un dato misterioso o segreto: l’av-vento dell’autovalutazione a fronte dei mo-delli di eccellenza ha radicalmente modifi-cato la situazione. Il combinato di un mo-dello di eccellenza e di una metrica, rendequantitativa l’autovalutazione e rende pos-sibile la misura del proprio passo di miglio-ramento; inoltre l’accumulo dei dati di altreaziende, reso possibile proprio dal mecca-nismo dei premi, consente di avere un’ideadella distanza dalle altre organizzazioni.

IL MODELLO PUÒ ESSERE UTILIZZATO PER DIFFERENTI SCOPI

Per esempio:

- per assegnare ogni anno i Premi (euro-pei, nazionali, regionali, dedicati a singolisettori);- per assegnare, in Italia, il Premio QualitàItalia per le PMI;- per personalizzarlo per la pubblica Am-ministrazione (modello chiamato ‘Com-mun Assessment Framework’-CAF) - In Ita-lia è stata avviata la seconda edizione delPremio per le Amministrazioni Pubbliche;- per assegnare dei riconoscimenti al rag-giungimento di traguardi intermedi: i livellidi eccellenza EFQM (Figura 2).

FIGURA 1 - MODELLO EFQM

LEADERSHIP PROCESSI

GESTIONE DEL PERSONALE

POLITICHEE STRATEGIE

PARTNERSHIPE RISORSE

RISULTATI RELATIVI

AL PERSONALE

RISULTATI RELATIVI

AL CLIENTE

RISULTATI RELATIVI

ALLA SOCIETÀ

RISULTATICHIAVE DI

PERFORMANCE

INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO

FATTORI RISULTATI

- gli obiettivi prefissati,- i confronti, - le cause, - il grado di copertura.

COME PASSARE DALL’AUTOVALUTAZIONEALLA SCELTA DEGLI OBIETTIVI FUTURI E COME ASSEGNARE LORO UNA PRIORITÀ

È uno degli aspetti più delicati; molto spessole organizzazioni non sanno utilizzare adegua-tamente tutto il valore ottenuto con l’autovalu-tazione, e tradurlo in una scelta degli obiettivida individuare per il periodo successivo. Ancheper tale scelta esistono dei metodi razionali.

Vi sono diversi modi per decidere qualiazioni dovrebbero essere adottate a frontedei risultati dell’autovalutazione. Un approccio è quello di pensare ai risultatidell’autovalutazione in rapporto ai beneficipotenziali che possono essere ottenuti mi-gliorando determinate aree. Questo approc-cio consentirebbe ad un’organiz za zione diindividuare e sviluppare progetti di miglio-ramento in grado di fornire il potenziale peri migliori benefici sulla base delle esigenzedi priorità dell’organizzazione stessa.Un altro approccio è quello di stabilire apriori dei criteri di assegnazione delle prio-rità (ad esempio criteri di impatto, di risor-se, di tempi, di efficacia, di difficoltà, ... )introducendo una scala, per esempio, dauno a cinque e andando a valutare le variealternative a fronte della scala predisposta,ottenendo quindi una scala di priorità ba-sata sui punteggi risultanti.

QUANTO MIGLIORARE? PASSO2L’ENTITÀ DEL MIGLIORAMENTOUna constatazione particolarmente impres-sionante è che, all’inizio degli anni ‘80,nessuno aveva una stima corretta di quan-to si potesse migliorare, di quanto ampiopotesse essere lo spazio di miglioramento;si pensava al miglioramento come a qual-cosa di piccolo, marginale, inferiore a qual-che per cento. Ma poco dopo si cominciò a scoprire chesi poteva migliorare enormemente di più;che stavamo convivendo - senza più avere

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Per rendere più rapida ed agevole l’auto-valutazione a fronte dei modelli, che ne-cessariamente sono complessi, sono stateanche usate delle check list che, a fronte diun limitato numero di quesiti essenziali,chiedono risposte del tipo: - ‘facile da rispondere’, indicando che l’or-ganizzazione trova facile rispondere a quelquesito o che su quell’argomento esiste unampio accordo o consenso; - ‘si potrebbe rispondere’ per indicare che lerisposte non sono facilmente disponibili, mache l’organizzazione potrebbe raccoglieredati per fornire una risposta consensuale;- ‘difficile da rispondere’ per indicare que-stioni per le quali l’organizzazione trovamolto difficile o impossibile dare risposte oraggiungere un adeguato accordo e con-senso in tempi brevi.Un metodo per identificare velocementeaspetti da esplorare o azioni da avviare.

COME VALUTARE I RISULTATIDELL’AUTOVALUTAZIONELa griglia RADAR (acronimo di Risultati- Approccio - Diffusione - Assessment eRevisione) connessa al modello EFQMconsente non solo di individuare in mo-do consensuale i punti di forza e le areeda migliorare, ma anche di assegnare deipunteggi in base ad una griglia multidi-mensionale che considera le seguenti di-mensioni:Per i fattori:- la coerenza, - l’integrazione, - la sistematicità,- il grado di attuazione,- le misurazioni, - l’apprendimento, - il miglioramento.per i risultati:- i trend,

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FIGURA 2 - I LIVELLI DI ECCELLENZA

TEMPO

ALTE PRESTAZIONIPRIMI RISULTATI SIGNIFICATIVI

LEVEL ONECommitted to Excellence

LEVEL TWORecognised for Excellence

FINALISTI EQA

VINCITORI EQA

PIANO D’AZIONE E RISULTATI

AUTODIAGNOSI E PROGETTO

IL PERCORSO

SVILUPPO ORGANIZZAZIONE

MA MIGLIORARE CHE COSA?Il miglioramento non era più solo quellodei prodotti; si è scoperto che era possibilemigliorare “TUTTO”, tutte le componentidell’organizzazione, dalle persone alleprassi, alle competenze, alle relazioni, alla

cultura dell’organizzazione, al modo stes-so di migliorarsi. La gran parte delle aziende non sa quanto hamigliorato, quanto sta migliorando, quantodovrà migliorare nel prossimo futuro; ma lapratica del “benchmarck” comincia ormai adirci dove migliorare, quanto migliorare (enti-tà e velocità), come migliorare (i metodi, glistrumenti, la creatività per il miglioramento).

la capacità di accorgersene - con enormispazi e opportunità di miglioramento. Si scoprì che si poteva migliorare, su moltecose, di 10 volte in “x” anni, dove x è sta-to posto prima a dieci anni, poi a cinque,poi a tre, poi a 1,5.

COME VALUTARE LA NOSTRA MARCIA Una tecnica semplice è costituita dal dia-gramma polare (RADAR): ogni polarità cor-risponde ad uno degli assi di miglioramen-to. Si può misurare non solo dove si è, maanche dove si era in un periodo preceden-te e dove si vorrebbe essere ad una data fu-tura (Figura 4).

Confindustria, AICQ e Consorzio Qualitàhanno istituito, nel 1996, l’Associazione Pre-mio Qualità Italia, con lo scopo di assegna-re un Premio alle Piccole Medie Aziendeche fossero risultate le migliori alla fine di

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FIGURA 4

“Ma che paese lento!" esclamò laRegina. "Qui, invece, ti tocca correrepiù forte che puoi per restare nellostesso posto. Se vuoi andare daqualche altra parte, devi correrealmeno due volte più forte".

L. Carrol - Attraverso lo specchio

FIGURA 3

100000

10000

1000

100

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12 3 4 5

TUTTI I PARAMETRIOTTENGONO VALORIECCELLENTI...

60,0001

0,001

0,01

0,1

1

10

Difetti in parti x milione

Lo stato di difettosità con cui conviviamo e il miglioramento ottenibile e ottenuto su varie attività e prodotti

Difetti in %

SIGMA

livello di difetti con cui si convive (0,8-4%)

- gestione bagagli in viaggio- conto al ristorante

- prescrizioni mediche

- voli di linea3,4

233

6219

66800

il livello mille volte migliorecui sono arrivati vari prodotti e processi

SEI SIGMA

QUAL'È IL LIVELLO DI SIGMA DELLA SUA AZIENDA?

Sigma Difetti per milione di opportunità

2 3085373 668004 62105 2336 3,4

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DEBOLEZZA NEL CONTROLLODI UN PARAMETRO

DEBOLEZZA NEL CONTROLLODI NUMEROSI PARAMETRI

DEBOLEZZA PER TUTTII PARAMETRI

di nuovi processi; questi progetti sono nor-malmente sviluppati da gruppi di lavoromultifunzionali, al di fuori delle attività diroutine;- attività di miglioramento continuative, apiccoli passi, eseguite dal personale suiprocessi esistenti. I progetti innovativi comportano normal-mente la riprogettazione dei processi esi-stenti e dovrebbero includere:- la definizione di obiettivi e linee generalidel progetto di miglioramento,- l’analisi dei processi esistenti (i processi”così come sono”), e l’individuazione diopportunità per il cambiamento,- la definizione e la pianificazione del mi-glioramento dei processi,- l’attuazione di tale miglioramento,- la verifica e la validazione dei processi dimiglioramento, - la valutazione dei miglioramenti conse-guiti e di quanto si è imparato al riguardo.I progetti innovativi dovrebbero essere rea-lizzati in modo efficace ed efficiente con letecniche della gestione per progetti. Alcompletamento delle modifiche, andrebbepredisposto un nuovo piano, come base peruna gestione continuativa per processi.- Costituire piccoli gruppi, e lasciare chesiano loro ad eleggere i propri coordinatori; - consentire al personale di tener sotto con-trollo e migliorare il loro ambito di lavoro;- sviluppare le conoscenze, l’esperienza el’abilità del personale, come parte delle at-tività globali di gestione della qualità del-l’organizzazione.

COME MIGLIORARE? PASSO 3IL PROCESSO DI MIGLIORAMENTO

UNI EN ISO 9004:2000Citiamo: Uno degli obiettivistrategici di una organizza-zione dovrebbe essere il mi-glioramento continuo deiprocessi per accrescere leprestazioni dell’organizza-zione e portare dei beneficialle sue parti interessate.Esistono due approcci fon-damentali per sviluppare leattività di miglioramento deiprocessi:- progetti innovativi checomportano la revisione edil miglioramento dei proces-si esistenti o la messa in atto

un processo di autovalutazione e valutazio-ne esterna, basato sul modello e la metricaEFQM, secondo una metodologia adottatain numerose nazioni europee (Figura 5).

Il personale dell’organizzazione è quelloche fornisce le migliori idee per il miglio-ramento continuo, a piccoli passi, dei pro-cessi e spesso partecipa anche ai gruppi dilavoro. Le attività di miglioramento conti-nuo, a piccoli passi, dei processi dovreb-bero essere tenute sotto controllo per com-prenderne gli effetti. Il personale coinvoltodovrebbe essere dotato dell’autorità, delsupporto tecnico e delle risorse necessarieper attuare le modifiche connesse al mi-glioramento. (vedi Box–Kaizen)

UN PROCESSO STRUTTURATO PER CONDURRE IL MIGLIORAMENTO

Il miglioramento continuo, per entrambi imetodi citati, dovrebbe comportare quantosegue:a. Le motivazioni per il miglioramento: do-vrebbe essere identificato un problema eselezionata un’area per il miglioramento,individuando le ragioni per lavorarci sopra.b. La situazione corrente: dovrebbe esserevalutata l’efficacia e l’efficienza del proces-so esistente. Dovrebbero essere raccolti edanalizzati dati per individuare i tipi di pro-blemi che accadono più frequentemente.Dovrebbe essere scelto un problema speci-fico e stabilito un obiettivo per il suo mi-glioramento.c. L’analisi: dovrebbero essere individua-te e verificate le cause alla radice dei pro-blemi.d. L’individuazione di possibili soluzioni:dovrebbero essere esplorate più soluzionialternative. Dovrebbe essere scelta ed at-

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FIGURA 5 - PREMIO QUALITÀ ITALIA

Risultati aziendali

Leadership

Impatto sulla società

Soddisfaz. del personale

Soddisfazione del Cliente Sistema Qualità e Processi

Risorse

Gestione del personale

Strategie e pianificazione

Media 2002Media 2000

Differenza punteggi medi 2002 rispetto al 2000: +25%

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esempio significativo di progresso di 6 aziende che hanno continuatonegli anni l’autovalutazione (2002 vs. 2000)

FIGURA 6 - IL POSIZIONAMENTO DELLE PMI ITALIANE

Risultati aziendali

Leadership

Impatto sulla società

Soddisfaz. del personale

Soddisfazione del Cliente Sistema Qualità e Processi

Risorse

Gestione del personale

Strategie e pianificazione

Media 230 impreseMedia “top ten”

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tuata la soluzione migliore, che è quella ingrado di eliminare le cause alla radice deiproblemi e di prevenire il loro ripetersi.e. La valutazione degli effetti: dovrebbe es-sere poi confermato che i problemi e lecause alla radice sono stati eliminati (o i lo-ro effetti ridotti), che le soluzioni adottatehanno funzionato e che gli obiettivi per ilmiglioramento sono stati raggiunti.f. L’attuazione e standardizzazione dellenuove soluzioni: il vecchio processo do-vrebbe essere sostituito con quello miglio-rato, evitando in tal modo il ripetersi deiproblemi e delle cause alla loro radice.g. La valutazione dell’efficienza e l’efficaciadel processo: al completamento delle azio-ni di miglioramento dovrebbe essere valuta-ta l’efficacia e l’efficienza del progetto di mi-glioramento e presa in considerazione lapossibilità di utilizzare tali soluzioni anchein altre parti dell’organizzazione.Il processo per il miglioramento dovrebbepoi essere ripetuto sui restanti problemi,sviluppando obiettivi e soluzioni per ulte-riori processi di miglioramento.Come si vede siamo vicini a quelli che so-no i passi di un processo strutturato di Pro-blem-solving. Sono passi che possono sem-brare ovvi, ma la loro importanza emergeimmediatamente se si esamina cosa puòsuccedere se non li si rispetta: e si trova,infatti, ciò che molto spesso succede…!Nel box a lato è riportato il set di doman-de utilizzato negli anni ’90 per assegnareun premio annuale di miglioramento nellasanità: il premio GOLDEN HELIX AWARD.

QUALI STRUMENTI ADOPERARE?QUALI STRUMENTI ADOPERIAMO?PASSO 4LA BIBLIOTECA DEI METODILa disciplina della Qualità ha messo a pun-to varie centinaia di metodi specifici.Si possono citare:- i sette strumenti statistici elementari;- i sette nuovi strumenti manageriali (intro-dotti in Giappone negli anni ’70 proprio

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per diffondere la cultura del managementper la qualità);- i metodi statistici, quelli affidabilistici,quelli metrologici;- vari metodi gestionali, nel progetto, per gliacquisti, per i processi, per la pianificazione…; - il Quality Function Deployment, poten-tissimo strumento per legare le strategie ele prestazioni di prodotto con quelle deiprocessi che le determinano e dei relativisotto processi e fornitori;- i metodi per i Team-work e, in generale,per il problem solving e per la creatività;- il Benchmarking consapevole e struttura-to per confrontarsi con le prassi degli altrie con quelle dei migliori;- l’approccio “sei sigma” come processo dimiglioramento, non solo come dato statistico.I sette strumenti statistici elementari com-prendono: il foglio raccolta dati, l’istogram-ma, il diagramma causa-effetto o di Ishika-wa, il diagramma di Pareto, il diagrammadi correlazione, la carta di controllo, l’ana-lisi di stratificazione; servono per raccoglie-re e presentare graficamente i dati, per l’a-nalisi delle cause di un fenomeno, per laclassificazione di frequenza/priorità di unfenomeno, per la relazione tra variabili, peril controllo di un processo, per l’analisi distratificazione. In nazioni quali il Giappo-ne o gli USA questi strumenti hanno avutouna diffusione di massa e sono stati diffusiin molti milioni di copie.I sette nuovi strumenti manageriali com-prendono il diagramma delle affinità, dia-gramma delle relazioni, diagramma ad al-

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• 1. Miglioramento del processoIl processo di miglioramento della qualità è stato definito erealizzato in maniera logica e completa?(l giurati devono esaminare:

- Come è stata individuata la situazione iniziale e reale cherichiedeva un miglioramento

- Perché il miglioramento era necessario- Gli obiettivi del miglioramento- Una descrizione del processo di miglioramento della

qualità compresi, eventualmente, i piani di effettuazionedell'azione correttiva e della formazione

- Flow-chart del processo reale al momento iniziale e dopoil ciclo di miglioramento).

• 2. Misure del processoSono stati definiti, raccolti e quantificati i dati di misura delprocesso e, in base ai risultati, sono stati approntati piani dimiglioramenti futuri?(I giurati devono esaminare:

- La definizione di standard del processo e del loro livello qualitativo- La raccolta e misura dei dati- I piani a medio termine e i piani definitivi per ulteriori

miglioramenti).

• 3. PersonaleIl gruppo di progetto ha ottenuto la partecipazione delpersonale coinvolto in tutte le fasi del processo sottopostoa miglioramento e ha comunicato con esso?(I giurati devono esaminare:

- La descrizione dei ruoli e delle responsabilità.- Il sostegno fornito dai manager e dagli altri colleghi.- La comunicazione di informazioni a tutto il personale

interessato).

• 4. ClientiSono stati individuati i clienti (interni, esterni)?Le loro necessità e le loro opinioni sono state tenute inconsiderazione e sottoposte a misurazione, ed è stataottenuta la soddisfazione del cliente?

• 5. Impressione generaleAssegnare un voto globale al progetto in termini diinnovazione, di miglioramento della qualità, di lavoro digruppo e di importanza per pazienti e colleghi.

Totale

UN ESEMPIO DI GRIGLIA PER VALUTARE IL MIGLIORAMENTO

GOLDEN HELlX AWARD 1993Scheda di valutazione per la Preselezione. Guida per i giurati: assegnare un voto tra 0 e 10 a ciascuna categoria delle seguenti domande: VOTO _____

Possibili classificazioni degli strumenti afronte di specifici scopi sono riportate nel-le figure 8 e 9.Le ISO UNI EN ISO 9000:2005 includono, oindirettamente richiamano, già vari metodi estrumenti, utilizzati per il riesame, per l’audit,per i metodi statistici; in particolare la UNI ISO10014-Sistemi di Gestione per la Qualità- Li-nee guida per ottenere benefici economici efinanziari cita e richiamaun’ottantina di strumentiutilizzabili per progredi-re lungo gli otto principidella Gestione per laQualità.Ma il problema è la in-sufficiente conoscenzae applicazione deglistrumenti.

Può essere utile citare in proposito un ulterio-re strumento, la FINESTRA DI JOHARI, ap-plicazione giapponese del metodo per lo stu-dio della comunicazione, che tra più perso-ne o più reparti di un’organizzazione (A/B infigura), aiuta a censire che cosa è sconosciuto,conosciuto e praticato da entrambi i gruppi,identificando così un percorso di crescita del-le competenze condivise (Figura 7).

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bero, diagramma a matrice, analisi matricedati, diagramma Process Decision ProgramChart, diagramma a frecce. Può essere in-teressante ricordare che questi metodi so-no stati introdotti in Giappone, negli anni’70, con il preciso scopo di promuovere ladiffusione del modo di pensare della quali-tà, e precisamente per: condurre valutazio-ni multidimensionali, specificare una con-dizione desiderabile, fare uno sforzo dimettere in priorità i problemi, di incorag-giare la promozione della visione sistemi-ca delle cose, promuovere i cambiamenti,anticipare e predire il futuro. Sono più effi-caci quando usati insieme.Si riteneva che queste fossero le compo-nenti di una trasformazione della culturaaziendale che includeva: progetti per lo svi-luppo dell’innovazione, la pianificazioneattenta del futuro, una accurata attenzioneai processi. In particolare erano previsti deiprerequisiti a questi nuovi strumenti: la ca-pacità di processare informazioni verbali,la capacità di generare nuove idee, la ca-pacità di fornire dei mezzi per attuare icompiti, la capacità di eliminare i guasti,la capacità di favorire lo scambio di infor-mazioni. I moltissimi strumenti disponibili possono es-sere raggruppati ai fini di specifiche finalità.Per esempio:- gli strumenti per l’analisi delle cause: ildiagramma causa-effetto, Pareto, correla-zioni, diagramma ad albero, i cinque per-ché, il campo di forze o delle forze con-trapposte;

- gli strumenti per la pianificazione: Flowchart,Pdca, Campo Di Forze, Story Board (storyboard è un metodo adottato dalla W. Disneyper dare una disposizione visiva ai pensieri);- gli strumenti per la raccolta e l’analisi deidati: le carte di controllo, diagramma di Pa-reto, correlazioni, matrice dell’importanzadelle prestazioni (che posiziona nella ma-trice le performance attuali in relazione al-l’importanza);- gli strumenti per la valutazione: la matri-ce delle decisioni, il diagramma a radar, ilconsenso di gruppo, la matrice delle deci-sioni allo scopo di valutare e mettere inpriorità una lista di alternative; - gli strumenti per la creazione di idee: ilbrainstorming, il diagramma delle affinità,il diagramma delle relazioni, il QualityFunction Deployment;

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FIGURA 7 - LA FINESTRA DI JOHARI

A Conosciuto

Praticato

I

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II

III

Non praticato

Cono

sciuto

Non p

ratic

atoPr

atica

to

Sconosciuto

Scono

sciuto

B

AREA I - ciò che è noto e praticato sia da A che da B

AREA II - ciò che è conosciuto da A e B, ma praticato solo da A e non da B e viceversa

AREA III - ciò che è conosciuto da A e sconosciuto da B e viceversa

AREA IV -ciò che è sconosciuto da entrambi.

Possono individuarsi vari percorsi di scoperta, di confronto, di miglioramento, sia di conoscenze che di metodi.

L’ATTUAZIONE DEL MIGLIORAMENTO - PASSO 5

IL MIGLIORAMENTO E IL CAMBIAMENTOORGANIZZATIVO COME COMPONENTIESSENZIALI DELL’INNOVAZIONE

Il miglioramento continuo ha rappresenta-to, a partire dalla fine degli anni ’80, unaprofonda rivoluzione culturale. In terminigenerali oggi non vengono più contestateaffermazioni quali ‘la trasformazione delbusiness nel XXI secolo sarà attraverso l’in-novazione’ o ‘la più grande sfida consistenell’abituarsi al cambiamento e possibil-mente anticiparlo’. ‘Bisogna muoversi dal-le macchine ai cervelli, la capacità di mi-glioramento continuo diventa la vera fontedi vantaggio competitivo di un’azienda’.Nelle singole organizzazioni spesso unaspinta al miglioramento nasce da quesitipiù pratici: ‘Se gli altri lo hanno fatto, per-ché non noi?’ ‘Se gli altri lo stanno facen-do, e noi no, cosa rischiamo?’

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FIGURA 8 - UNA CLASSIFICAZIONE DEGLI STRUMENTI IN FUNZIONE DI SPECIFICI SCOPI

STRUMENTI PER LA CREAZIONE DI IDEE BRAIN STORMING X X X X X X

DIAGR. AFFINITÀ X X X X X X

DIAGR. RELAZIONI X X X X

QFD X X X X X

STRUMENTI PER LA ANALISI DELLE CAUSE CAUSA-EFFETTO X X X

PARETO X X X

CORRELAZIONI X X X

DIAGR. AD ALBERO X X X

I 5 perché X

CAMPO DI FORZE X X X

STRUMENTI PER LA PIANIFICAZIONE FLOWCHART X X X X X

PDCA X X X X

STORYBOARD X X X X X

CAMPO DI FORZE X X X

STRUMENTI PER LA VALUTAZIONE MATRICE DELLE DECISIONI X X X

CONSENSO DI GRUPPO X X X X X X

DIAGR. RADAR X X X

STRUMENTI PER LA RACCOLTA ED ANALISI DEI DATI CARTE DI CONTROLLO X X X X X X

PARETO X X X

CORRELAZIONI X X X X X

ANALISI IMPORTANZA PERFORMANCE X X X X X

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FIGURA 9 - UNA CLASSIFICAZIONE DEGLI STRUMENTI IN FUNZIONE DI ALTRI SPECIFICI SCOPI

METTERE IN PRIORITÀ

SELF-ASSESSMENT

TREND ANALYSIS

SPIDER CHART

PERFORMANCE MATRIX

CRITERIA TESTING

QFD

CAPIRE I PROBLEMI

MAPPA DELLE RELAZIONI

FLOWCHART

CRITICAL INCIDENT

LISTE DI SPUNTO

PARETO

ANALISI PROBLEMI

CARTE CAUSA-EFFETTO

ANALISI CAUSE RADICI

ISTOGRAMMA

DIAGR. DELLE RELAZIONI

MATRICI

GENERARE IDEE

BRAIN STORMING

CONSENSO DI GRUPPO

DIAGR. DELLE AFFINITÀ

INDIVIDUAREMIGLIORAMENTI

QFD

SPC

BPR

BENCHMARKING

METTERE IN PRATICA

DIAGRAMMA AD ALBERO

CAMPO DI FORZE

miglioramento (se miglioramento strategi-co od operativo/incrementale, se locale ocomplessivo, se, per es. miglioramento nelprocesso, del processo, della rete di pro-cessi);- dobbiamo valutare bene la fattibilità (ri-sorse, tempi, competenze disponibili, osta-coli, resistenze al cambiamento, supporti eaiuti disponibili...);- dobbiamo graduare la marcia in strettadipendenza con le energie generate e leresistenze incontrate. L’energia del siste-ma e la partecipazione delle persone di-venta determinante; il sistema sociale in-terno gioca un ruolo determinante nelcreare un’energia più grande delle resi-stenze incontrate (si veda la figura 10 che

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Può scattare una molla diversa: come affronta-re miglioramento e cambiamento? come dar-gli ‘peso’, come inserirlo fra gli obiettivi, comestrutturarlo e, soprattutto, come ottenerlo?

PERCHÉ NON SI MIGLIORA ABBASTANZA?CHE COSA FRENA IL MIGLIORAMENTO?

Cosa emerge dalle esperienze delle aziende:- non si identificano i problemi,- si procede a pioggia,- non sono chiarite e condivise le ragioniper farlo,- non si trasferisce l’urgenza,- non si sa dove si è,- non ci sono dati oggettivi, manca un mo-dello di riferimento,

- non si sono individuate le cause,- non si valutano gli effetti, benefici com-presi,- non si diffondono le buone pratiche giàin atto.Il miglioramento, specie quello organizza-tivo, richiede una attenta regìa sia in fasedi lancio che lungo tutto il percorso: - dobbiamo scegliere bene la motivazio-ne e l’obiettivo (richieste e/o soddisfa-zione dei clienti, qualità, capacità pro-duttiva, competitività dell ’azienda sulmercato, aspetti economici, migliora-mento del cl ima, delle competenze or-ganizzative,…);- dobbiamo scegliere bene l’oggetto del

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FIGURA 10 - CONNECTION BETWEEN THE PEOPLE INDEX AND THE RESULTS INDEX

The Danish Excellence Index 2000 - Center for Ledelse - www.cfl.dk

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RESU

LT IN

DEX

PEOPLE INDEX

mostra, da una rilevazione danese su ol-tre 300 aziende, quanto i risultati ottenutipossano dipendere dalla soddisfazionedelle persone);- occorre alimentare l’entusiasmo col rag-giungimento di successi parziali, ricono-scere i contributi, celebrarli insieme.

Come fare che avvenga e che abbia suc-cesso? Secondo Kotter occorre: - un obiettivo forte e chiaro, legato alla visione,- una forte leadership ed una struttura diguida lungo tutto il percorso,- creare un senso di urgenza,- comunicare e far vivere il consenso e lapartecipazione,- dare libertà e stimoli per agire, creare”campioni” e riconoscimenti,- costruire delle prime rapide vittorie,- non mollare mai,

- valorizzare l’albo dei successi conse-guiti.

E, a livello di prassi operative, occorre anche:- forte condivisione a livello di vertice aziendale,- buona comunicazione e informazione siaverticale che laterale,

- un deployment di obiettivi precisi,- una coerenza tra il dichiarato e le scelteoperative correnti,- una continuità di attenzione,- quantità e qualità delle risorse umane de-dicate,- la disponibilità di dati credibili e cono-sciuti.Il miglioramento/cambiamento rappresentauna necessità e una straordinaria opportu-nità, ma richiede un insieme di coerenze.Il management del cambiamento sta diven-tando una competenza indispensabile.

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