• IL SISTEMA SANITARIO • EVOLUZIONE SSN • LA ......1 • IL SISTEMA SANITARIO • EVOLUZIONE...

1

• IL SISTEMA SANITARIO• EVOLUZIONE SSN• LA CULTURA MANAGERIALE• CONTROLLO DI GESTIONE• FONDAMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE• IL PROCESSO DI BUDGETING• DIPARTIMENTO PER L’ASSISTENZA FARMACEUTICA

– Organizzazione, Centro Risorse • SCHEDA DI BUDGET

– Di reparto• BENI SANITARI

– Acquisti– Prontuari (farmaci e dispositivi medici)– HTA– Linee guida– Protocolli

• REPORTING• ANAGRAFICA BENI SANITARI• REPORTS VARI

– Relazioni economiche beni sanitari– Farmaceutica esterna convenzionata– Integrativa– Protesica

2

IL SISTEMA SANITARIO

3

Dalla L.833/78, attraverso i DD.Lgvi502/92 e 517/93 al D.Lgvo 229/99D.L. 502/92 – D.L. 517/93 – D.L. 512/94 (seconda Riforma Sanita

Riordino della disciplina in materia sanitaria

NASCITA ASLSistema aziendale-manageriale

Cambiamento di cultura e mentalità

EFFICACIAQuali attese Salute e

benesseresalute

Servizi attrattivi al pazienteServizi attrattivi qualitàal pazientePareggio di bilancio economi

a

4

OBIETTIVI DEL SSN (D.L. 229/99)

Rispetto della dignitRispetto della dignitàà della persona umanadella persona umana

Bisogno di salute e di benessere di saluteBisogno di salute e di benessere di salute

EquitEquitàà per lper l’’assistenzaassistenza

Appropriatezza e adeguatezza delle Appropriatezza e adeguatezza delle

prestazioniprestazioni

EconomicitEconomicitàà e abbattimento delle e abbattimento delle

diseconomiediseconomie

5

IL CONCETTO DI “AZIENDA” SANITARIA PUBBLICA

Sapere si spende

Capire

Comprendere

si spende

si spende

Conoscere spende

risultati si ottengono

6

EVOLUZIONE STORICA DEL SERVIZIO SANITARIO NAZIONALE

1.1. Era dellEra dell’’espansioneespansione

2.2. Era del contenimentoEra del contenimento

3.3. Era della razionalizzazioneEra della razionalizzazione

7

ERA DELL’ESPANSIONE

Crescita dei finanziamenti del sistema pubblicoCrescita dei finanziamenti del sistema pubblico

Incremento del numero di medici ed operatori

sanitari

Costituzione di numerose strutture ospedaliere

Progresso ed investimento nelle tecnologie

sanitarie

Sviluppo della medicina specialistica e della salute

pubblicaIncremento dell’offerta di servizi e della spesa sanitaria

8

ERA DEL CONTENIMENTO

Rinvio all’assistenza sanitaria privata (agevolazioni, liste d’attesa)Riduzione delle disponibilità ospedaliere (letti, degenza)Regolamentazione del personale (blocco delle assunzioni) Fissazione dei tetti di spesaControllo della spesa farmaceutica (ticket, note ministeriali)

Decremento dell’offerta di servizi e della spesa sanitaria

9

ERA DELLA RAZIONALIZZAZIONE

Ottimizzazione delle risorse

Razionalizzazione dei costi

Introduzione di criteri di scelta

10

ALL’INIZIO FU SOCRATE

La salute appartiene alla Società, non a te, guarirti è obbligo della Polis, prima di tutto delle leggi e solo in seguito tuo.

11

VERIFICA ENTRATE

13

BISOGNI

BISOGNI SANITARIBISOGNI SANITARI

crescita delle aspettative

invecchiamento della popolazione

cronicizzazione delle patologie

allargamento indicazioni terapeutiche

progresso tecnologie sanitarie

14

FATTORI DELLA SPESA SANITARIA

Dinamiche demografiche ed epidemiologiche- Invecchiamento della popolazione- Cronicizzazione delle patologie

Progresso scientifico e tecnologico- Nuove tecnologie diagnostiche e terapeutiche- Farmaci di nuova generazione

Struttura dei costi di produzione- Costo del personale (fattore lavoro)

Ampliamento della nozione di salute- Incremento delle aspettative dei cittadini- Allargamento delle indicazioni terapeutiche

15

MODELLO ORGANIZZATIVO

U.S.L. Azienda Sanitaria

Efficienza

16

OBIETTIVI GENERALI DELLE AZIENDE SANITARIE

Efficienza: migliorare la correttezza delle diagnosi e delle terapie (sviluppo delle conoscenze cliniche e della capacità di utilizzarle)Economicità: abbattere le diseconomie nelle attività diagnostiche e terapeuticheEfficacia: utilizzare procedure, protocolli, linee guida e percorsi diagnostici terapeutici per le attività diagnostiche e terapeutiche in maniera corretta e giusta

17

OBIETTIVI GENERALI DELLE AZIENDE SANITARIE

Equità e qualità: revisionare periodicamente le attività diagnostiche e terapeutiche

Eccellenza: arrivare al miglioramento continuo per tendere all’eccellenza nell’assistenza sanitaria

18

RISULTATO CONTABILE DI GESTIONEPer testare gli obiettivi in modo rigoroso si Per testare gli obiettivi in modo rigoroso si usa il test SMART:usa il test SMART:

Sono semplici e specifici?

Sono misurabili?

(achievable) sono raggiungibili con sforzo?

Sono realistici, chiari e trasparenti?Sono temporizzabili?

19

il governo clinico può essere considerato un cambiamento generale della cultura del sistema che fornisce i mezzi per lo sviluppo delle capacità organizzative necessarie a erogare un servizio di assistenza sostenibile, responsabile, centrato sui pazienti e di qualità

D.B. Freedman

IL GOVERNO CLINICO

20

IL NUOVO PROCESSO ASSISTENZIALE

21

VECCHIO MODELLO NUOVO MODELLOASSISTENZIALE

22

EVOLUZIONE DEL SISTEMA SANITARIO

23

EVOLUZIONE SERVIZIO SANITARIO

NORMEORGANIZZAZIONECULTURA

24

ASPETTI EVOLUTIVI

POPOLAZIONE ANZIANAFEDERALISMOMINORI RISORSEASSETTO NUOVO DEL SSN

ASSICURAZIONI INTEGRATIVEOSPEDALE TERRITORIOGOVERNO CLINICO

25

GLI SCENARI DELLA SANITA’Dall’ospedale al territorio

26

Lo spin-off dei grandi professionisti supportato dall’ingresso dei fondi di investimento e dalla crescita del mercato assicurativoPrivati grandi sempre più grandi, medi specializzati, piccoli

I PUNTI DI DISCONTINUITA’ NEL SISTEMA OSPEDALIERO

destinati a scomparireImpatto crescente del medical tourismHub metropolitani: scompare la differenza tra AO, AOU e IRCCS che si fondono insieme in un unico grande Hub Metropolitano che si occupa di Ricerca, Didattica ed Assistenza; tali ospedali si occupano dell’emergenza e della rianimazione, delle altissime chirurgie, dei trapianti, ecc

Spokes di appoggio: ospedali di piccole dimensioni, esclusivamente appendici dei primi dove, tramite le

tecnologie e la robotica a distanza, si svolgono interventi chirurgici a distanza

27


Domicilio: gli ospedali ambulanti permettono di portare direttamente al domicilio del paziente le tecnologie diagnostiche; il teleconsulto è il metodo più utilizzato per effettuare visite mediche

Le alte professionalità fuoriescono dal sistema pubblico e creano delle strutture private di alta specializzazione sullo stile delle focused factories, che vengono accreditate dal SSN per le prestazioni che rientrano nei LEA e si muovono sul mercato.

L’architettura organizzativa che permette il funzionamento della rete così organizzata si fonda su:

dipartimenti o strutture intermedie inter-stabilimento o inter aziendali

una struttura a pendolo, per cui le equipe mediche si spostano tra i vari nodi della rete per interventi e visite specialistiche

la presenza di tecnologie che permettono alle strutture di diverso livello di

i d ff tt i

28


Le tecnologie tendono ad essere miniaturizzate, disponibili a domicilio del paziente o trasportabili sul posto (c.d. ospedale ambulante), user-friendly e quindi utilizzabili non solo da professionisti meno esperti ma anche dagli stessi pazienti, mini-invasive e quindi con rischi sempre inferiori

Si sviluppano farmaci intelligenti e per l’automedicazione che ridurranno il ricorso agli interventi di specialisti nella cura di particolari malattie

Tecnologie e farmaci per l’automedicazione permettono di instaurare il chronic care model per la cura a distanza di tutte le patologie croniche e, di conseguenza, diminuire la richiesta di ospedalizzazione

I fondi d’investimento decidono di investire proprio sull’ospedalizzazione domiciliare attraverso società che lavorano per conto del SSN; in tali sperimentazioni gestionali si inseriscono anche le strutture sanitarie private attuali

29

Finanziamento da soggetti privati, tra cui fondi di investimento

Crescita fondi assicurativi integrativi ed assicurazioni

Il sistema pubblico si impoverisce poiché le professionalità di un certo spessore fuggono o in grandi ospedali privati o costituiscono focused factories

L’ospedalizzazione domiciliare non si sviluppa poiché, date le risorse limitate, le tecnologie vengono concentrate negli Hub metropolitani e negli ospedali di prossimità

Questo scenario, in sintesi, prevede una disgregazione del SSN così come inteso oggi e un maggior peso dell’out-of-pocket e dei fondi integrativi/assicurativi alla stregua del modello americano


30

I SERVIZI SUL TERRITORIO

31

DISCONTINUITA’ E SCENARI NEI SERVIZI SUL TERRITORIO

Sviluppo delle strutture intermedie VS. sviluppo delle cure primarie

Affermazione della medicina predittiva e kit della diagnosi precoce di largo consumo

32

SCENARI POSSIBILI

Parallela contrazione del ruolo e della diffusione degli ospedali di prossimità

Presa in carico permanente da parte delle strutture intermedie dei pazienti per specialità (Alzheimer, Diabete, salute mentale )

Direzione prevalentemente infermieristica di tali strutture

MMG come “consultant” sul territorio

Sviluppo delle dimissioni protette precoci da strutture ospedaliere a strutture intermedie

Ampia diffusione della specialistica territoriale ambulatoriale

Sviluppo del ruolo e del portafoglio di attività del MMG come case manager di patologie croniche complesse

33

SCENARI POSSIBILI

Ogni persona può avere a disposizione una macchinetta personale, che rileva 24 ore su 24 parametri biomedici, trasmettendo le informazioni ad una centrale operativa di rielaborazione

Ogni persona, tramite ad esempio accesso a internet, può avere a disposizione quotidianamente lo stato di aggiornamento dei propri valori

L’invio delle informazioni personali all’azienda del SSN determina automaticamente l’agenda e le priorità di intervento

34

LA CULTURA MANAGERIALE

Il processo di management sanitario

35

PROCESSO DI MANAGEMENT

Capacità di guida (leadership)DI

REZI

ON

E Risorse Umane (Persone)

36

PIANIFICAZIONE (Predeterminare il corso dell’azione)

Ideazione

Concretizzazione

Analisi del problema

Fatti

Stato attuale

Previsione

Obiettivi

Risultato finale

Mezzi

StrategieTattiche

Programmazione

Budget

Cause

Soluzioni alternative

37

ORGANIZZAZIONE (preparare e collegare il lavoro)

Amministrazione

Mezzi Prendere decisioni

Disegnare struttura

Organigramma

JobRelazioni organizzative

Qualifiche

38

STAFFING (Far crescere e sviluppare le risorse umane)

Risorse umane

Selezione

LEADERSHIP

Addestramento

ORIENTAMENTO

SVILUPPO

Prendere decisioniComunicare

Conoscenza

Comportamento

Comportamento

Atteggiamento

39

DIREZIONE (azioni verso gli obiettivi)

Risorse umane

Comunicare

LEADERSHIP

MOTIVARE

COORDINARE

Atteggiamento

ValoriResponsabilità

DelegareFiduciaStimaRispetto

Favorire i cambiamenti

CoinvolgimentoLavoro di gruppo

STIMOLARE CREATIVITA’

Umiltà, modestiaClima positivo

IniziativaEntusiasmoOpportunitàNon “pensato”

40

VERIFICA (Valutare e progredire verso l’obiettivo)

Risorse umane

Report

LEADERSHIP

VERIFICA TEMPI

MISURARE RISULTATI

Analisi standard rendimento

Prendere azioni positive o correttive

PREMIARE MERITI

41

NECESSARIE RIPERCUSSIONI SUL MANAGEMENT SANITARIO

Strategie e obiettivi Risultati

Risorse umane

Mezzi tecnici

Strutture organizzative

Sistemi operativi

42

IL CONTROLLO DI GESTIONE

43

TIPOLOGIA DI CONTROLLO

Controllo di regolarità amministrativa e contabile

Controllo di gestione

Controllo delle prestazioni della dirigenza

Performance management

Valutazione e controllo strategico

Controllo di qualità

Controllo sulla integrità ed i valori etici

Controllo e trattamento dei dati

44

Consentono il funzionamento della struttura organizzativa

sistema di rilevazione contabile

sistema di programmazione e di controllo della gestione

sistema di gestione delle risorse umane

sistema informativo

SISTEMI OPERATIVI

45

STRUMENTI OPERATIVI

Il controllo di gestione si avvale di due strumenti operativi:

a) La contabilità analiticab) Il metodo del budget

Ai fini di rendere rapido il controllo di gestione ed efficienti i suoi strumenti operativi ènecessario uno sviluppo sistematico con intelligenti segmenti di collegamento di tutta la rete informatica

46

STRUMENTI OPERATIVI

Il controllo di gestionecontrollo di gestione è affidato ad un’apposita struttura interna che deve verificare l’andamento gestionale, con riguardo sia agli aspetti contabili, sia ai risultati di tutte le aree funzionali dell’Azienda considerata

47

STRUMENTI OPERATIVI

Si tratta, pertanto, di un’attività interna volta al controllo continuo del rapporto fra risultati e obiettivi, al fine di indicare agli organi decisionali quali azioni correttive intraprendere in caso di scostamenti. Tale funzione dovrebbe essere continua e tempestiva al fine di operare le correzioni necessarie per evitare o minimizzare gli scostamenti

48

Presuppone la definizione degli obiettivi dell’organizzazione (con la conseguente traduzione degli stessi in grandezze misurabili) e la programmazione dell’azione necessaria per realizzarli

Implica l’adozione di indicatori capaci di misurare le performance

Esso pertanto:

CONTROLLO DI GESTIONE

49


Consente di controllare gli scarti fra obiettivi fissati e risultati raggiunti

Permette di definire delle alternative per la revisione dei programmi, delle politiche e degli obiettivi fissati all’inizio del processo di decisione

L’utilità del sistema è duplice:

50


L’attivazione di un sistema di controllo di gestione, basato su indicatori, presuppone l’esistenza di un sistema informativo efficiente, capace di alimentare gli archivi con i dati necessari al suo funzionamento

51

DEFINIZIONE

Gli obiettivi centrali sono l’efficienza (rapporto tra risultati conseguiti e risorse utilizzate) e l’efficacia gestionale (rapporto tra risultati conseguiti e risultati attesi).

In campo sanitario si distinguono risultati intermedi (output) e risultati finali (outcome)

52

Il riordino del SSN, con la legge delega 23.10.1992, n. 241 e i decreti legislativi di attuazione 502/92 e 517/93, si èsostanzialmente fondato sui postulati della razionalizzazione e dell’aziendalizzazione.

53

Ne Ne èè derivato un intenso processo di trasformazione derivato un intenso processo di trasformazione istituzionale che ha, per contraccolpo, comportato:istituzionale che ha, per contraccolpo, comportato:

a) La costituzione di nuovi soggetti di diritto a) La costituzione di nuovi soggetti di diritto –– le le Aziende Sanitarie Locali (AA.SS.LL.) e le Aziende Sanitarie Locali (AA.SS.LL.) e le

Aziende Aziende Ospedaliere AA.OO. Ospedaliere AA.OO. –– con personalitcon personalitààgiuridica di giuridica di diritto pubblico, dotati di piena autonomia diritto pubblico, dotati di piena autonomia

organizzativa, amministrativa, organizzativa, amministrativa, patrimoniale, patrimoniale, contabile, gestionale e contabile, gestionale e tecnicatecnica

b) b) Il riordino delle competenze attribuite, da un Il riordino delle competenze attribuite, da un lato, lato, alla Regione, che si qualifica come ente di alla Regione, che si qualifica come ente di governo governo del SSN con attivitdel SSN con attivitàà di programmazione, di programmazione, di di indirizzo e di controllo e, dallindirizzo e di controllo e, dall’’altro, alle altro, alle Aziende Aziende del SSR con compiti di gestione nel del SSR con compiti di gestione nel rispetto dei rispetto dei vincoli di cui agli vincoli di cui agli orientamenti della orientamenti della programmazione sanitaria regionaleprogrammazione sanitaria regionale

54

c)c) Viene previsto lViene previsto l’’abbandono, sia pure abbandono, sia pure graduale, del sistema di contabilitgraduale, del sistema di contabilitààfinanziaria e lfinanziaria e l’’adozione da parte delle adozione da parte delle Aziende del sistema di contabilitAziende del sistema di contabilitààeconomicoeconomico--patrimoniale secondo gli patrimoniale secondo gli schemi del codice civile e la metodica schemi del codice civile e la metodica del budget e della contabilitdel budget e della contabilitàà analitica analitica superando, definitivamente, la superando, definitivamente, la prevalenza del controllo formale sugli prevalenza del controllo formale sugli atti, attribuendo maggiore peso ai atti, attribuendo maggiore peso ai risultati basati sul controllo di gestionerisultati basati sul controllo di gestione

55

CONTABILITA’ FINANZIARIA

Il sistema di contabilitIl sistema di contabilitàà finanziaria, finanziaria, fondato sullfondato sull’’impegno di spesa impegno di spesa èè centrato centrato sul bilancio di previsione annuale (redatto sul bilancio di previsione annuale (redatto in forma di competenza e di cassa) e sul in forma di competenza e di cassa) e sul rendiconto finanziario di fine esercizio.rendiconto finanziario di fine esercizio.LL’’approvazione del bilancio di previsione approvazione del bilancio di previsione annuale da parte della Regione costituiva annuale da parte della Regione costituiva per lper l’’Azienda SanitariaAzienda Sanitaria““autorizzazione a autorizzazione a spenderespendere”” mentre il rendiconto finanziario mentre il rendiconto finanziario costituiva lo strumento giuridico finalizzato costituiva lo strumento giuridico finalizzato al controllo al controllo ““a posterioria posteriori”” delle attivitdelle attivitààsvolte e del risultato economico svolte e del risultato economico conseguitoconseguito

56

CONTABILITA’ ECONOMICA

Il sistema di contabilitIl sistema di contabilitàà economica, fondato economica, fondato sulla rilevazione dei costi e dei ricavi sulla rilevazione dei costi e dei ricavi mediante la tecnica della partita doppia ha mediante la tecnica della partita doppia ha lo scopo di analizzare i risultati di gestione lo scopo di analizzare i risultati di gestione tramite il bilancio di esercizio e tramite il bilancio di esercizio e ll’’interpretazione dei fenomeni gestionali interpretazione dei fenomeni gestionali allall’’interno dellinterno dell’’Azienda. Azienda. In sintesi tale sistema a differenza della In sintesi tale sistema a differenza della contabilitcontabilitàà finanziaria finanziaria èè centrato sul centrato sul ““risultato economico della gestionerisultato economico della gestione”” e non e non sullsull’’autorizzazione alla spesaautorizzazione alla spesa

57

CONTABILITA’ ANALITICA

Le innovazioni introdotte con il D.Lgs 502/92, Le innovazioni introdotte con il D.Lgs 502/92, e successive modificazioni ed integrazioni, in e successive modificazioni ed integrazioni, in materia di finanziamento delle Aziende materia di finanziamento delle Aziende Sanitarie e responsabilitSanitarie e responsabilitàà sullsull’’equilibrio equilibrio economicoeconomico--finanziario, hanno determinato un finanziario, hanno determinato un rinnovato interesse per i sistemi di controllo rinnovato interesse per i sistemi di controllo interno e hanno attribuito grande rilevanza interno e hanno attribuito grande rilevanza alle determinazioni contabili relative alla alle determinazioni contabili relative alla misurazione dei costi e dei misurazione dei costi e dei ““ricaviricavi”” per centri per centri di costo.di costo.

58


Le norme dettate dallLe norme dettate dall’’art. 5 del D.Lgs art. 5 del D.Lgs 502/92 e successive modifiche prevedono 502/92 e successive modifiche prevedono il progressivo superamento da parte delle il progressivo superamento da parte delle Aziende Sanitarie del sistema di Aziende Sanitarie del sistema di contabilitcontabilitàà finanziaria e lfinanziaria e l’’introduzione del introduzione del sistema di contabilitsistema di contabilitàà economica e di economica e di contabilitcontabilitàà analiticaanalitica

59

In una nuova logica di gestione, che pone In una nuova logica di gestione, che pone ll’’operatore sanitario in una posizione di operatore sanitario in una posizione di centralitcentralitàà nel controllo economico della propria nel controllo economico della propria unitunitàà operativa, superando la logica di una operativa, superando la logica di una gestione per atti, il sistema di contabilitgestione per atti, il sistema di contabilitààanalitica, come parte integrante del sistema di analitica, come parte integrante del sistema di contabilitcontabilitàà direzionale, ha come finalitdirezionale, ha come finalitàà specifica specifica sviluppare flussi informativi interni quale sviluppare flussi informativi interni quale strumento di supporto alle decisioni sia con strumento di supporto alle decisioni sia con finalitfinalitàà di controllo, in quanto consente di di controllo, in quanto consente di verificare il raggiungimento degli obiettivi verificare il raggiungimento degli obiettivi (efficacia gestionale) e del rapporto tra risorse (efficacia gestionale) e del rapporto tra risorse utilizzate e risultati (efficienza), che come base utilizzate e risultati (efficienza), che come base

SISTEMA DI CONTABILITA’ ANALITICA

per le scelte relative ad azioni futureper le scelte relative ad azioni future

60

SISTEMA DI CONTABILITA’ ANALITICA

In Sanità la contabilità analitica si identifica alla contabilità per centri di costo. In sentesi e per definizione:


Contabilizzare il più analiticamente possibile affinché sia possibile verificare l’efficienza e l’efficacia della gestione aziendale

61

COSTO

La definizione di costo, quale strumento di La definizione di costo, quale strumento di misurazione delle risorse utilizzate in un misurazione delle risorse utilizzate in un determinato processo produttivo, evidenzia determinato processo produttivo, evidenzia una sottile differenza al concetto di spesauna sottile differenza al concetto di spesa

62

SPESA

La spesa La spesa ‘è‘è quello che si spende per un quello che si spende per un qualunque acquistoqualunque acquisto’’..Fa riferimento alle risorse finanziarie erogate e Fa riferimento alle risorse finanziarie erogate e quindi corrisponde ad una logica finanziaria quindi corrisponde ad una logica finanziaria mentre il costo mentre il costo ‘è‘è quello che costa lquello che costa l’’utilizzo utilizzo delldell’’acquisto effettuatoacquisto effettuato’’..Ad esempio in un laboratorio la spesa del Ad esempio in un laboratorio la spesa del reattivo reattivo èè ll’’importo della fattura, cioimporto della fattura, cioèè il prezzo il prezzo per quantitper quantitàà, mentre il costo , mentre il costo èè il valore del il valore del reattivo materialmente consumato.reattivo materialmente consumato.

63

CONTABILITA’ DEI COSTI

La contabilitLa contabilitàà dei costi dei costi ‘‘trova una trova una significativitsignificativitàà in relazione ai servizi erogati in relazione ai servizi erogati (output) e una esplicitazione nel concetto di (output) e una esplicitazione nel concetto di efficienza, nel rapporto tra quantitefficienza, nel rapporto tra quantitàà prodotte prodotte e risorse assorbitee risorse assorbite’’

G. Grandi, MecosanG. Grandi, Mecosan..

64

CONTROLLO DEI COSTI

Il controllo dei costi consente di adottare Il controllo dei costi consente di adottare scelte di convenienza economica scelte di convenienza economica (chiudere o potenziare un servizio ecc.), (chiudere o potenziare un servizio ecc.), analisi delle attivitanalisi delle attivitàà rispetto a standard di rispetto a standard di riferimento.riferimento.

65

CENTRI DI RESPONSABILITA’

66

CENTRI DI RESPONSABILITA’ E DI COSTO

La progettazione del sistema dei centri di La progettazione del sistema dei centri di costo e di responsabilitcosto e di responsabilitàà èè alla base della alla base della contabilitcontabilitàà analitica aziendale e analitica aziendale e costituisce una tappa importante nella costituisce una tappa importante nella progettazione del sistema di contabilitprogettazione del sistema di contabilitààdirezionale per ldirezionale per l’’introduzione del controllo introduzione del controllo di gestione aziendale.di gestione aziendale.

67

CONTROLLO DI RESPONSABILITA’

Unità organizzative con specifiche funzioni attribuite

Definite attività, prestazioni e servizi erogati

Dirette da un responsabile

Con precisi obiettivi aziendali

Utilizzando determinati fattori produttivi

In sintesi i centri di responsabilità sono :

68

CONTRI DI RESPONSABILITA’

NELLE AZIENDE SANITARIE TUTTI I CENTRI DI RESPONSABILITA’ SONO CENTRI DI COSTO

69

CENTRI DI COSTO

Per centro di costo si intende lPer centro di costo si intende l’’unitunitààaziendale con un insieme di attivitaziendale con un insieme di attivitààomogenee sotto il controllo e la omogenee sotto il controllo e la responsabilitresponsabilitàà di un dirigente e alla quale di un dirigente e alla quale èè possibile riferire precisi costi dei fattori possibile riferire precisi costi dei fattori produttivi impiegati.produttivi impiegati.

70

I FONDAMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

71

CONTABILITA’ DEI COSTI PER COMMESSA

PREMESSA

Una “commessa” può essere identificata con una prestazione singola, un progetto specifico o un determinato caso ad esempio il trattamento dello scompenso cardiaco, il trattamento di un intervento chirurgico specifico, ecc.

72


Ne deriva che la contabilità dei costi per commessa è caratterizzata dalla possibilità di ricondurre direttamente a ciascun singolo “prodotto” l’utilizzo di materiali e di manodopera diretta, nonché di disporre con specifico riferimento ai costi indiretti di un coefficiente di imputazione calcolato facendo leva su una base di ripartizione ad esso oggettivamente attribuibile.

73


Da un punto di vista operativo, il punto di partenza per la corretta valorizzazione del “caso” considerato può essere quello del protocollo diagnostico-terapeutico adottato, rispetto al quale procedere all’individuazione dei costi relativi a ciascuna fase operativa.

74

PROCEDURE

Disposizioni scritte che descrivono i processi; specificano il tipo di attività che deve essere svolta (che cosa); identificano il professionista che deve svolgerla (chi) e definiscono il livello di responsabilità dello stesso

75

PROTOCOLLI

Disposizioni scritte che descrivono la modalità di esecuzione di un’attività (come) indicando i metodi, i materiali da impiegare e definendo la sequenza delle operazioni da eseguire

76

LINEE GUIDA

Sono strumenti flessibili e rappresentano dei riferimenti comportamentali che si adattano alle singole realtà. Obiettivo delle linee guida è di migliorare le prestazioni, ridurre le pratiche mediche inappropriate e migliorare l’efficienza e l’efficacia dei servizi sanitari. La costruzione delle linee guida si basa sulla valutazione dei rischi e dei benefici ottenibili, sulla scelta della prassi operativa più appropriata, sulla valutazione dei costi, delle fattibilità, delle modalitàcomportamentali con attenzione agli errori, alle negligenze e al gradimento dei cittadini-clienti

77

PDTA (Percorso Diagnostico Terapeutico Assistenziale)

La legge 23 dicembre 1996, n. 662 al comma 28 così recita:“Allo scopo di assicurare l’uso appropriato delle risorse sanitarie e garantire l’equilibrio delle gestioni, i medici conformano le proprie autonome decisioni tecniche a percorsi diagnostici e terapeutici, cooperando in tal modo al rispetto degli obiettivi di spesa

78


I percorsi diagnostici - terapeutici assistenziali sono individuati ed adeguati sistematicamente dal Ministro della Sanità, avvalendosi dell’Istituto Superiore della Sanità, sentite la Federazione Nazionale dell’ordine dei Medici Chirurghi e degli Odontoiatri e le società scientifiche interessate, acquisito il parere del Consiglio Superiore di Sanità.

79


Il PDTA è “la migliore sequenza temporale e spaziale possibile, sulla base delle conoscenze tecnico-scientifiche e delle risorse professionali e tecnologiche a disposizione, delle attività da svolgere per risolvere i problemi di salute del paziente.In altre parole il PDTA descrive il percorso, sotto il profilo organizzativo e clinico, per fornire assistenza sanitaria a pazienti affetti da una determinata sintomatologia.

80

I FONDAMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

Il sistema di contabilità dei costi per processo

81


Nel caso di U.O. ospedaliera, si tratta di individuare tutti i costi diretti ed indiretti che si riferiscono al trattamento della patologia considerata e di individuare le corrette modalità di imputazione di ogni voce di costo

Nel caso di un protocollo si procede ad individuare tutte le voci di costo relative alle varie fasi

82

CONTABILITA’ DEI COSTI PER PROCESSO

Il sistema di contabilità dei costi per processo è caratterizzato dalla identificazione del centro di costo con una specifica unità“produttiva” (definizione dei costi di una specifica U.O. nel suo complesso).

I costi non vengono più imputati ad un determinato prodotto, ma all’unità operativa individuata come centro di costo.

83

Una volta individuata l’inefficienza di una determinata U.O., può essere necessario procedere ad analisi più approfondite per individuare la tipologia di interventi, le modalità operative piuttosto che i fattori produttivi su cui poter agire.

In ogni caso, la premessa indispensabile per una corretta applicazione della contabilità dei costi per “processo” è l’individuazione dei criteri di imputazione di ciascuna voce di

CONTABILITA’ DEI COSTI PER PROCESSO

costo.

84

LA STIMA DEI COSTI

85

LA STIMA DEI COSTI

Per una corretta stima dei costi è opportuno tenere debitamente conto della classificazione delle componenti elementari di costo in:

Costi fissiCosti variabili

Costi diretti

Costi indiretti

86

I COSTI FISSI

I costi fissi non variano al variare della quantità prodotta.

87

I COSTI FISSI

In fase di stima dei costi da imputare ai centri di responsabilità, i costi fissi andranno debitamente attribuiti in base al volume di attività (numero di esami effettuati, numero di visite specialistiche erogate, numero di casi trattati, ecc.) piuttosto che in funzione degli spazi fisici occupati (nel caso del combustibile, per esempio, si possono considerare la volumetria occupata; nel caso dei costi per le pulizie la superficie occupata), piuttosto che in funzione di altri criteri definiti a livello aziendale.

88

I COSTI VARIABILI

I costi variabili sono strettamente connessi al volume di prestazioni erogati (ad. Esempio, i reagenti per le analisi di laboratorio, le lastre per la radiodiagnostica, i farmaci somministrati per il processo terapeutico, ecc.) e, a loro volta, si distinguono in:

89

I COSTI VARIABILI

- Costi variabili proporzionali: variano in ragione direttamente proporzionale al variare della quantità di servizio prodotta (farmaci, vaccini e materiali monouso, ad esempio)

- Costi variabili più che proporzionali: all’aumentare della quantità prodotta variano piùche proporzionalmente

- Costi variabili meno che proporzionali: il costo variabile cresce meno che proporzionalmente all’aumentare della quantità prodotta

90

I COSTI DIRETTI

I costi diretti sono i costi dei fattori produttivi che stabiliscono una relazione diretta con il prodotto del quale si deve determinare il costo ed è la componente di fattore produttivo effettivamente impiegato (sono costi diretti i materiali d’uso, i costi del personale sanitario ed amministrativo direttamente impiegato per l’erogazione di una determinata prestazione, ecc.)

91

I COSTI INDIRETTI

Sono costi indiretti tutti quei costi che non sono direttamente imputabili alla produzione di una determinata prestazione e che vanno imputati ai centri di costo sulla base di criteri concordati

92

PROCESSO LOGICO UTILIZZATO PER LA STIMA DEI COSTI TOTALI

93

PROCESSO LOGICO UTILIZZATO PER LA STIMA DEI COSTI TOTALI

94

Uno dei problemi più complessi in sanità èproprio quello della misurazione dei risultati: mentre in genere gli operatori sanitari sono orientati a misurare i risultati in termini di impatto che l’intervento sanitario ha sulle condizioni di salute.

Dal punto di vista gestionale è indispensabile valutare le modalità di impiego delle risorse, al fine di misurare l’efficienza del sistema aziendale.

MISURAZIONE E VALUTAZIONE DEI RISULTATI

95

Al fine del controllo di gestione, la misurazione dei risultati deve essere finalizzata a verificare la capacitàdi impiegare in modo razionale i fattori produttivi per la realizzazione di determinati volumi di output.

Nella realtà aziendale sanitaria i processi produttivi di erogazione delle prestazioni e dei servizi sono difficilmente standardizzabili. Anche laddove si utilizzino dei protocolli diagnostico-terapeutici, gli stessi non possono essere rigidamente validi per tutta la casistica trattata e questo rende difficile valutare i fattori produttivi effettivamente impiegati a fronte di uno specifico intervento: per il proseguimento del medesimo risultato (cura di una specifica patologia) l’impie


go di risorse può variare da caso a caso.

96

D’altra parte, il sistema di controllo di gestione ha a propria disposizione, quali riferimenti economici della valorizzazione delle prestazioni erogate, le tariffe previste dal sistema di finanziamento basato sui DRG (Diagnosis Related Groups) per quanto riguarda le prestazioni in regime di ricovero ed in regime di day-hospital ed i tariffari di livello nazionale e/o regionale per le prestazioni di tipo diagnostico (esami strumentali) e di tipo terapeutico in regime ambulatoriale, ecc


97

Al fine di una corretta valutazione dei risultati, è opportuno identificare degli indicatori e degli standard rispetto ai quali l’organizzazione nel suo complesso possa misurarsi, così da individuare le modalità di intervento che possano contribuire a migliorare il processo di “produzione” dell’Azienda Sanitaria nel suo complesso.

INDIVIDUAZIONE DI INDICATORI E STANDARD

98

INDICATORI DI ATTIVITA’

Un indicatore di attività prende a riferimento l’attività che viene erogata e la pone a confronto con il carico di lavoro potenziale riferito.

99

INDICATORI DI EFFICIENZA

l’indicatore di efficienza per eccellenza èl’indicatore di costo che, a seconda delle dimensioni considerate, può essere:

Indicatore di costo totale, che rapporta il costo del servizio con l’output relativo al servizio stesso

Indicatore di costo fattoriale, che rapporta il costo di un determinato fattore produttivo con l’output del servizio considerato

100

Sono indicatori di efficacia quantitativa tanto il rapporto tra risultati conseguiti e risultati programmati, quanto il rapporto tra domanda soddisfatta e domanda espressa

INDICATORI DI EFFICACIA QUANTITATIVA

101

INDICATORI DI EFFICACIA QUALITATIVA

Sono indicatori di efficacia qualitativa quelli atti a misurare la soddisfazione del cliente/paziente

102

IL PROCESSO DI BUDGETING

Finalità, criteri e logiche del budget

103

IL SISTEMA BUDGET

104

IL SISTEMA BUDGET

Il budget è uno strumento di cui l’azienda si dota al fine di articolare il sistema di obiettivi da perseguire nel breve periodo con riferimento alla struttura dell’organizzazione e nel rispetto delle responsabilità ed autonomie interne dell’azienda

105

IL SISTEMA BUDGET

La gestione del budget è in sintesi una gestione per obiettivi in cui:

Si fissano gli obiettivi da raggiungereSi verifica il grado di conseguimento degli obiettivi prefissati (analisi degli scostamenti)Si assumono eventuali decisioni correttive

106

IL SISTEMA BUDGET

In merito al processo di budget, la letteratura ci ha abituati a contrapporre due modelli di riferimento principali:

-

-

107

IL SISTEMA BUDGET

In sintesi, il modello top-down prevede che la Direzione Generale proceda alla definizione degli obiettivi per imporli all’organizzazione per via gerarchica. Il modello bottom-up richiede che l’intera organizzazione, attraverso i suoi dirigenti, partecipi alla formulazione degli obiettivi che, attraverso una serie di passaggi successivi, vengono fatti propri dalla Direzione Generale e, quindi, formalizzati

108

IL SISTEMA BUDGET

È fondamentale che gli obiettivi siano condivisi e che coloro che li hanno definiti vogliono effettivamente raggiungerli; per tale motivo ènecessario che il processo di budget abbia un carattere prevalentemente di tipo bottom-up.

109

IL SISTEMA BUDGET

Al fine di uniformare gli obiettivi alle finalitàaziendali, il processo bottom-up si sviluppa attraverso una serie di fasi che coinvolgono la Direzione Generale ed Aziendale sia prima che dopo la formulazione di proposte di obiettivi da parte dei centri di responsabilità.

110

La prima fase prevede la individuazione degli obiettivi generali (macro-obiettivi) che l’azienda intende perseguire e dei vincoli di carattere finanziario, organizzativo e strutturale che delimitano gli spazi decisionali.

La seconda fase di sviluppo del processo bottom-up, consiste nella formulazione da parte di ogni centro di responsabilità di una proposta di budget nella quale si precisano gli obiettivi specifici da perseguire e i livelli quanti/qualitativi di attività e servizi che intende erogare, nonché le risorse disponibili.

IL SISTEMA BUDGET

111

IL SISTEMA BUDGET

La logica della gestione budgetaria necessita di obiettivi espressi in termini di quantitàmisurabili (valori assoluti, percentuali e differenziati).

112

IL SISTEMA BUDGET

Nel corso della terza fase del processo di budget, la Direzione Aziendale aggrega le proposte di budget per aree e livelli di responsabilità, analizza e valuta ciascuna proposta rispetto ai seguenti fattori:

Aderenza agli indirizzi aziendali Compatibilità rispetto alle risorse disponibiliIntegrazione

113

IL SISTEMA BUDGET

Nell’ultima fase del processo la Direzione Aziendale e singoli centri di responsabilità si incontrano al fine di ridurre o eliminare (negoziando) gli elementi di incongruenza rilevati e, quindi, per formalizzare il budget attraverso l’allocazione definitiva delle risorse ed il consolidamento definitivo del budget.

114

IL SISTEMA BUDGET

Il budget deve contenere una previsione analitica delle attività che si ritiene effettuare nell’anno ed una previsione dei relativi consumi fisici di risorse connessi ai costi. Ragionare in termini di budget significa ragionare in termini delle due variabili chiave: quantità e valore.

115

IL SISTEMA BUDGET

La logica della gestione budgetaria necessita di obiettivi espressi in termini di quantità misurabili (valori assoluti, percentuali e differenziati).

116

IL BUDGET COME STRUMENTO DEL


117

IL BUDGET QUALE STRUMENTO PER IL CONTROLLO DI GESTIONE

In una logica di processo di programmazione e controllo, una volta definite, attraverso la fase della programmazione, “le attività che l’Azienda dovrà svolgere per attuare le proprie strategie”, lo strumento che traduce i programmi in obiettivi di breve periodo assegnati a specifici centri di responsabilitàè il budget.

118


Ai fini del controllo di gestione, il budget, va inteso come un piano espresso in termini quantitativi, riferito ad un periodo di tempo determinato ed articolato nei centri di responsabilità preposti al raggiungimento di specifici obiettivi, espressi in termini di risultati da perseguire e di risorse correlate ed è uno strumento programmatico.

119

Affinchè il budget possa essere un adeguato strumento di programmazione e controllo anche per la realtà sanitaria, gli obiettivi in esso contenuti devono essere:

Espressi in termini quantitativi, misurabili attraverso indicatori studiati ad hoc (in sanità non tutto può essere valutato in termini strettamente monetari): solo così i programmi settoriali possono essere resi omogenei e confrontabili


120


Misurabili, così da poter essere confrontati con i risultati effettivi e quindi fornire un utile parametro di riferimento per il controllo, la valutazione e l’individuazione degli interventi correttiviControllabili dal centro di responsabilità cui sono assegnati, al fine di incentivare una reale responsabilizzazione ai vari livelli dirigenzialiCondivisi: il budget rappresenta un impegno bilaterale tra i centri di responsabilità che si impegnano a realizzare quanto definito, con le risorse disponibili, ed i livelli dirigenziali superiori preposti al raggiungimento dell’equilibrio tra le esigenze complessive dell’Azienda Sanitaria e gli spazi di autonomia affidati ai singoli dirigenziali

121


Il budget deve, allora, rispondere alle seguenti finalità:

Programmazione: il budget è lo strumento di quantificazione dei programmi d’azione e di allocazione delle risorse necessarieGuida: il budget è lo strumento che fornisce ai dirigenti le indicazioni necessarie al raggiungimento degli obiettivi della propria area di responsabilitàControllo e valutazione: il budget fornisce i parametri rispetto ai quali confrontare i risultati di gestione effettivamente ottenuti

122


Coordinamento ed integrazione: nella fase di formulazione del budget viene affrontata a priori l’esigenza di rendere coerenti gli obiettivi di ciascun centro di responsabilitàcon quelli degli altri centri, oltre che con gli obiettivi generali dell’Azienda Sanitaria nel suo complessoApprendimento e formazione: nel processo di formulazione del budget, ciascun dirigente deve confrontarsi con competenze che esulano dal proprio ruolo specialistico (capacità di previsione, di programmazione e di coordinamento con i dirigenti dei vari centri di responsabilità individuati)

123

IL BUDGET - il processo di budget: le modalità di contrattazione

Gli obiettivi contenuti nelle Linee Guida possono essere:

Obiettivi QualitativiObiettivi Qualitativi (es. indagine presso il paziente per verificare la qualità del servizio offerto, ecc)Obiettivo QuantitativiObiettivo Quantitativi (es. riduzione di ricoveri inappropriati, n. di utenti da sottoporre a trattamenti specifici, ecc.)Obiettivi EconomiciObiettivi Economici (es. riduzione della spesa farmaceutica)

Il Processo

124

IL BUDGET - il processo di budget: contenuti e strumenti

PROPOSTA DI BUDGET

SCHEDA DI BUDGET

SUPPORTI INFORMATIVI

125

Il Piano Strategico Aziendale è il principale strumento di programmazione triennale delle aziende ospedaliere;Il P.S.A. recepisce gli obiettivi contenuti nel Piano Sanitario Regionale e, tenendo conto delle specificità del contesto locale, definisce il programma aziendale di sviluppo per le attivitàsanitarie.In aggiunta agli obiettivi indicati dalla Regione, la Direzione Aziendale definisce, attraverso la programmazione annuale che rappresenta l’articolazione del PSA, una serie di obiettivi


aziendali da conseguire

Il PSA e la programmazione aziendale

126

L’analisi per l’assegnazione delle risorse economiche trae spunto dalla valutazione del consumo dei fattori produttivi da parte dei singoli CdR nell’esercizio in chiusura. In questa fase sono particolarmente significativi l’analisi degli scostamenti e lo studio dei trend storico di consumo.


Il Repot economico

127

Un ulteriore supporto per la definizione della proposta di budget è rappresentato da un’elencazione delle risorse umane a disposizione di ciascun CdR. Tale documentazione evidenzia:

n° e identificazione del dipendente;qualifica funzionaleperiodo di lavoro effettivo presso il CdR.

Appare rilevante esplicitare il fattore produttivo in esame in termini di FTE piuttosto che di mero costo monetario. Tale considerazione discende dal fatto che il costo del personale rappresenta una variabile dipendente da fattori in parte esogeni (variazioni CCNL, cambiamenti di qualifica, ecc..) rispetto alla discrezionalità del dirigente responsabile del CdR.


Il ProcessoLa dotazione organica

128


Sulla scorta delle informazioni contenute nell’inventario aziendale si predispone la scheda dei cespiti contenente l’elencazione esaustiva dei beni strumentali in dotazione presso ciascun CdR. L’analisi della dotazione di beni strumentali presenti è il presupposto per la definizione:

dei cespiti da sostituire (a causa di senescenza/obsolescenza);

delle nuove immobilizzazioni da acquisire per lo sviluppo dei servizi erogati dall’azienda

La predetta analisi, ai fini dell’elaborazione della proposta di budget, deve tener necessariamente conto delle relative fonti di finanziamento

Il ProcessoLa dotazione di beni strumentali

129


Studio dei livelli di attività e di servizio raggiunti dai CdR nell’esercizio in chiusura.Gli obiettivi di attività sono espressi mediante l’utilizzo di:

rappresentativi di un volume di prestazioni (ad es.: n° accessi Day Hospital);

indici che rapportano volumi di prestazioni a parametri espressivi della capacità produttiva (ad es.: tasso tasso di occupazionedi occupazione).

Il ProcessoIl report di attività

130

IL BUDGET - il processo di budget: i documenti

SCHEDA DI SCHEDA DI BUDGETBUDGET

Documento Documento di Budget di Budget

EE’’ un documento di un documento di programmazione a supporto programmazione a supporto delldell’’attivitattivitàà di definizione ed di definizione ed assegnazione degli obiettiviassegnazione degli obiettivi

131


La scheda di budget:

DEFINISCE E ASSEGNA OBIETTIVIDEFINISCE E ASSEGNA OBIETTIVIDEFINISCE E ASSEGNA OBIETTIVI

CONSENTE LA DIFFUSIONE DELLA LOGICA DEL BUDGETCONSENTE LA DIFFUSIONE DELLA LOGICA DEL BUDGETCONSENTE LA DIFFUSIONE DELLA LOGICA DEL BUDGET

RESPONSABILIZZARESPONSABILIZZARESPONSABILIZZA

AGEVOLA LO SCAMBIO VERTICALE DI INFORMAZIONIAGEVOLA LO SCAMBIO VERTICALE DI INFORMAZIONIAGEVOLA LO SCAMBIO VERTICALE DI INFORMAZIONI

132


Adeguata alle specificità del centro di responsabilità per cui è costruitaChiara, completa e sinteticaCon obiettivi che si basano sulla realistica valutazione delle capacità operative dell’azienda

LA SCHEDA LA SCHEDA BUDGET DEVE ESSEREBUDGET DEVE ESSERE

133


STRUTTURA E CONTENUTI

La Scheda di Budget deve essere articolata in 2 sezioniLa Scheda di Budget deve essere articolata in 2 sezioni::

INDICAZIONI

QUANTITATIVE

INDICAZIONI

QUALITATIVE

134


SCHEDA BUDGET ANNO 2002

Dipartimento PrevenzioneU.F. Sanità Pubblica

OBIETTIVI:

N. TITOLO INDICATORE ATTIVITA' 0% 100% PESO

1 Conoscenza e monitoraggio della salubrità degli alimenti n.lab.visitati/n.lab.presenti 40% 70% 40%

INDICATORERANGEPESO DELL’OBIETTIVO

OBIETTIVO

135

IL BUDGET - il sistema degli indicatori

Gli indicatori rappresentano lo strumento attraverso il quale è possibile misurare un fenomenoGli indicatoriindicatori rappresentano lo strumento attraverso il quale è possibile misurare un fenomeno

Attraverso gli indicatori é possibile istituire confronti tra situazioni verificatesi nella stessa realtà in epoche diverseAttraverso gli indicatori é possibile istituire confronti tra situazioni verificatesi nella stessa realtà in epoche diverse

Permettono confronti tra realtà diversePermettono confronti tra realtà diverse

136


In ambito sanitario risultano significativi duecategorie di indicatori

Indicatori di

OUTCOMEOUTCOMEIndicatori di

OUTPUTOUTPUT

137

Acquisiscono un autentico valore segnaletico solo quando sono posti in relazione con i volumi di risorse o di processi da cui scaturiscono, ovvero con il numero di utenti a cui si rivolgonoPossono esprimere la produttività della singola attività, o più in generale, dell’azienda considerata, costituendo i più classici indicatori di efficienza dei processi aziendali


Indicatori di

OUTPUTIndicatori di

OUTPUTOUTPUT

Esaminano i volumi di prestazioni Esaminano i volumi di prestazioni realizzate, rapportandolirealizzate, rapportandoliad altre grandezze, in vista di ottenere ad altre grandezze, in vista di ottenere informazioni sullinformazioni sull’’efficienza dei processi efficienza dei processi aziendali.aziendali.

138


Indicatori di

OUTPUTIndicatori di

OUTPUTOUTPUT

Efficienza tecnica

Efficienza economica

Risorse

PrestazioniRisorse/n. utenti

Costo attività

139


esprimono l’efficacia con cui l’azienda persegue la propria missione produttiva

Indicatori di

OUTCOMEIndicatori di

OUTCOMEOUTCOME

Indicatori di impatto volti a Indicatori di impatto volti a misurare lmisurare l’’effetto ottenuto sulla effetto ottenuto sulla salute dei cittadini.salute dei cittadini.

140


Indicatori di

OUTPUTIndicatori di

OUTPUTOUTPUT

Indicatori di

OUTCOMEIndicatori di

OUTCOMEOUTCOME

Efficienza tecnica

Efficienza economica

ore lavorat. personale medico

n. interventi chirurgicin. sale operatorie

ricavo per interventocosto per intervento

attesa di vita alla nascita

tasso di mortalità infantile

attesa di vita all’età di 75 anni

n. casi nuovi di TBCPopolazione residente

n. casi di morti “evitabili”Popolazione residente

n. visite ambulatoriali

141

Gratificazioni economiche individuali e/o collettiveFormazione, aggiornamento, partecipazione a convegniRisorse aggiuntivePosizioni di responsabilità progressivamente crescentiSviluppo attività a pagamentoPartecipazione a progetti particolarmente innovativi e che generano forte visibilitàall’esterno

IL BUDGET - il sistema di incentivazione

SISTEMI PREMIANTI

142

LA PREPARAZIONE DI UN PIANO DI BUDGET DELL’UNITÀ OPERATIVA

143

PROCESSO DI FORMULAZIONE DEL BUDGET OPERATIVO

144

SCHEMA DI BUDGET OPERATIVO PER UNA U.O. DI FARMACIA

CENTRO DI RESPONSABILITÀ: U.O. FARMACIA ANNO………PREVISIONE DELLE PRESTAZIONI EROGATE E DEI RELATIVI RICAVI

Tipologia delle prestazioni erogate n. Prestazioni per clienti interni

n. prestazioni per clienti esterni

Tariffa unitaria

Ricavi totali stimati per clienti interni

Ricavi totali stimati per clienti esterni

TOTALE

STIMA DEI COSTI DI GESTIONE

Utenti interni Utenti esterni

Voce di costo Quantità Costi totali stimati Quantità Costi totali stimati

Personale: Direttore U.O.Farmacistitecnici Infermieri Ausiliari Amministrativi Materiali di consumo:…..…..Ammortamenti AttrezzatureManutenzioni

Totale

145

SCHEMA DI BUDGET OPERATIVO PER UNA U.O. DI FARMACIA

ANALISI DELL’ATTIVITÀ EFFETTIVAMENTE SVOLTA E RELATIVI RICAVI

Tipologia delle prestazioni erogate n. Prestazioni per clienti interni

n. Prestazioni per clienti esterni

Tariffa unitaria

Ricavi totali stimati per clienti interni

Ricavi totali stimati per clienti esterni

TOTALE

STIMA DEI COSTI DI GESTIONE

Utenti interni Utenti esterni

Voce di costo Quantità Costi totali effettivi Quantità Costi totali effettivi

Personale: Direttore U.O.FarmacistiTecnici Infermieri Ausiliari Amministrativi Materiali di consumo:….…..Ammortamenti AttrezzatureManutenzioni

TOTALE

146

ANALISI SCOSTAMENTI E INDIVIDUAZIONE INTERVENTI CORRETTIVI

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI ED INDIVIDUAZIONE DEGLI INTERVENTI CORRETTIVI

Considerazioni generali:

Punti forti:

Punti deboli:

Ipotesi di interventi correttivi di livello strategico (revisione degli obiettivi):

Ipotesi di interventi correttivi di livello operativo (revisione organizzativa, modalità operative, ecc.):

147

IL BUDGET ED IL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE

SISTEMA DIBUDGET

OBIETTIVI AZIONI RISULTATI

Confronto obiettivi-risultati

Analisi degli scostamenti

Ricerca delle azioni correttive

Possibilità di intervenire sulla gestione

No Si

• IL SISTEMA SANITARIO • EVOLUZIONE SSN • LA ......1 • IL SISTEMA SANITARIO • EVOLUZIONE...

Documents

Transcript of • IL SISTEMA SANITARIO • EVOLUZIONE SSN • LA ......1 • IL SISTEMA SANITARIO • EVOLUZIONE...