52° Convegno Nazionale di Studio degli Economi di Comunità CONTROLLO DI GESTIONE E MONITORAGGIO...

52° Convegno Nazionale di Studio degli Economi di Comunità

“CONTROLLO DI GESTIONE E MONITORAGGIO DELL’ATTIVITA’.

INDICATORI GESTIONALI”

Dr. ssa ROMINA REGOLI

Roma, 24-26 Ottobre 2012

OBIETTIVI DELL’INCONTRO

Acquisire spunti di riflessione Acquisire spunti di riflessione sul controllo di gestione sul controllo di gestione nella fase ordinaria e in nella fase ordinaria e in fase di riorganizzazione fase di riorganizzazione

delle opere. Interpretazione delle opere. Interpretazione del proprio ruolo e la propria del proprio ruolo e la propria

dimensione oggi.dimensione oggi.

Dr.ssa Romina REGOLI

PIANIFICAZIONE

BUDGETINGREPORTING

E CONTROLLO

AZIONE E MISURAZION

E

STRATEGIE

revisione piano

Revisione budget

Azioni correttive

Modificazione delle strategie

Potremmo partire da qui:


Il tempo che viviamo ci Il tempo che viviamo ci chiede di guardare chiede di guardare

oltre o forse, di oltre o forse, di guardare indietro!guardare indietro!

… … o forse, di GESTIRE?o forse, di GESTIRE?


ECONOMIA GESTIONALE e VITA RELIGIOSA

Il tema gestionale è stato poco Il tema gestionale è stato poco popolare tra i religiosi e, tuttavia, popolare tra i religiosi e, tuttavia, non può essere estraneo alla Vita non può essere estraneo alla Vita

Consacrata; esso vi deve occupare il Consacrata; esso vi deve occupare il giusto posto. Sono molte le giusto posto. Sono molte le

ripercussioni che esso ha nella ripercussioni che esso ha nella missione delle congregazioni; la missione delle congregazioni; la

missione non può prescindere dalla missione non può prescindere dalla gestione delle opere; l’economia la gestione delle opere; l’economia la finanza non possono prescindere finanza non possono prescindere

dalla GESTIONE. dalla GESTIONE.

. Dr.ssa Romina REGOLI

L’ECONOMIA che L’ECONOMIA che intendiamo noi, deve intendiamo noi, deve

essere un’ economia al essere un’ economia al servizio della missione. servizio della missione.

Pertanto deve essere Pertanto deve essere un’economia solidale, un’economia solidale,

sana. sana.


GESTIONE, professionalità e Vangelo.

Un’opera professionalmente ben Un’opera professionalmente ben

gestita può permettere di ”gestita può permettere di ”AvereAvere” ”

per ”per ”DareDare” e di ”” e di ”AvereAvere” per ” per

””PortarePortare avantiavanti” la missione del ” la missione del gruppo religioso. Solo così diventa gruppo religioso. Solo così diventa

possibile la solidarietà, una possibile la solidarietà, una solidarietà accurata ed operativa. Nel solidarietà accurata ed operativa. Nel Vangelo troviamo importanti criteri Vangelo troviamo importanti criteri che non sono affatto contrari a una che non sono affatto contrari a una buona amministrazione, ma bensì buona amministrazione, ma bensì

offrono alla stessa orizzonti nuovi. offrono alla stessa orizzonti nuovi. Dr.ssa Romina REGOLI

GESTIRE GESTIRE


DEFINIAMO LA GESTIONE

““ATTIVITA’ OPPORTUNAMENTE ATTIVITA’ OPPORTUNAMENTE SVOLTA VERSO IL CONSEGUIMENTO SVOLTA VERSO IL CONSEGUIMENTO

DI UN CERTO RISULTATO DI UN CERTO RISULTATO DESIDERATO, OVVERO ATTIVITA’ DESIDERATO, OVVERO ATTIVITA’

SVOLTA DA SVOLTA DA TUTTI COLORO CHE SONO TUTTI COLORO CHE SONO PREPOSTI O CHE SONO CAPACI DI PREPOSTI O CHE SONO CAPACI DI AGIRE IN MODO CONGRUENTE E AGIRE IN MODO CONGRUENTE E

CONSEGUENZIALECONSEGUENZIALE PER IL PER IL CONSEGUIMENTO DEGLI CONSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVIOBIETTIVI

DELL’ORGANIZZAZIONE”DELL’ORGANIZZAZIONE”


CONCETTO DI RUOLO ORGANIZZATIVOLO SPAZIO DI ATTIVITA’ AFFIDATO AD UNA PERSONA CHE OCCUPALO SPAZIO DI ATTIVITA’ AFFIDATO AD UNA PERSONA CHE OCCUPAUNA DETERMINATA POSIZIONE ALL’INTERNO DEL SISTEMA UNA DETERMINATA POSIZIONE ALL’INTERNO DEL SISTEMA ORGANIZZATIVO E DEFINITO DA UN OBIETTIVO FONDAMENTALE.ORGANIZZATIVO E DEFINITO DA UN OBIETTIVO FONDAMENTALE.

PER

SPA

ZIO

SI

INTEN

DE

UN

INS

IEM

E D

I AR

EE

AREA PRESCRITTA

AREA DISCREZIONALE

AREA INNOVATIVA

Obiettivo fondamentale


IL RUOLO DEL …GESTORE (O CONGREGAZIONE?)

al fine del conseguimento dial fine del conseguimento diobiettivi, costi e tempi obiettivi, costi e tempi

STABILITISTABILITI

individuaindividua

impegnaimpegna

e coordinae coordina

Le risorseLe risorse

Il ”GESTORE”Il ”GESTORE”

È colui che È colui che


CONOSCENZE TECNICHECONOSCENZE TECNICHE

Indispensabili per la comprensione e conduzione Indispensabili per la comprensione e conduzione delle attività del progettodelle attività del progetto

CAPACITA’ GESTIONALI CAPACITA’ GESTIONALI

Per affrontare le complessità tipiche di ogni Per affrontare le complessità tipiche di ogni progetto progetto

Il “GESTORE” possiede

•IMPOSTARE UN’ATTIVITA’, UN’OPERA pianificando le tante variabili e controllando lo stato di avanzamento dei lavori fino alla conclusione;

•INTUIRE e ANTICIPARE LE RICHIESTE DEL MERCATO E DEI CLIENTI (OSPITI);

•INTUIRE e ANTICIPARE LE PROBLEMATICHE tecniche insite nella GESTIONE;

•COORDINARE LE RISORSE che sono tante ed eterogenee;

•COMPORTARSI DA LEADER;

•PRENDERE DECISIONI E RISOLVERE naturali CONFLITTI che possono sorgere.

Le capacità gestionali servono in particolare per:

Complessità della gestione delle varie opereRischi (gestionali, finanziari, economici)Ristrutturazione organizzativa (flessibilità)Pianificazione e stima preventiva di prezzi

CHI GESTISCE HA DELLE DIFFICOLTA’:


PIAFINIFICAZIONECHI GESTISCE DEVE PIANIFICARE!

COS’E’ LA PIANIFICAZIONE?

E’ IL LAVORO DI TRADUZIONE DEGLI OBIETTIVI INDIVIDUATI NELLA FASE DI PIANIFICAZIONE IN UNA STRUTTURA

ORGANIZZATA IN MODO TALE DA CONSENTIRNE IL RAGGIUNGIMENTO.

(Reperimento risorse- azioni da compiere – loro sequenzialità anche temporale – attribuzione di ruoli,

responsabilità competenze)


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1.OBIETTIVI DELLA GESTIONECosa deve essere fatto

2.ATTIVITA’ DA SVOLGERECome deve essere fatto

3. COMPETENZE NECESSARIEQuali conoscenze, capacità

4.DEFINIZIONE ED ASSEGNAZIONEChi lo deve fare

5.SCHEDULING DELLA GESTIONEQuando si deve fare

6.DEFINIZIONE ED ASSEGNAZIONE RISORSE ECONOMICHE DEL GESTIONE

Quanto costa

7.SISTEMA DI CONTROLLOCome verificare

8.PUNTI DI ATTENZIONE E MODALITA’ DI RISOLUZIONE DEI PROBLEMI

Quali fattori di rischio

IL PIANO DI GESTIONE: STRUTTURA

MATRICE DEGLI OBIETTIVI E DELLE ATTIVITA’

MATRICE DI RESPONSABILITA’

Rappresentazioni Temporali

BUDGET DI GESTIONE

SISTEMA DI REPORTINGSISTEMA INFORMATIVO

Tecniche e sistem

i di supporto


PIAFINIFICAZIONE

CHI GESTISCE DEVE CONTROLLARE!

CONTROLLI ED INDICI DI MONITORAGGIO


I controlli I controlli esterniesterni

Il controllo Il controllo

internointerno

I Sistemi di I Sistemi di ControlloControllo

Collegio dei revisori

Collegio sindacale

Società di revisione

Controllo manageriale

Controllo strategico

Controllo Gestionale

Controlli interni ed esterni


I CONTROLLI GESTIONALI

Devono puntare alla “verifica del grado di continuità GESTIONALE”. In questa prospettiva assumono significato e valore ANCHE le tradizionali verifiche:

- di cassa (e delle altre attività finanziarie)

DUNQUE STIAMO PARLANDO DI CONTROLLI

- gestionaligestionali finalizzati a verificare l’esistenza e la sussistenza del patrimonio

- organizzativiorganizzativi con particolare riferimento all’analisi del sistema di controllo interno.


Controllo organizzativo

Controllo amministrativo (rispetto regole, procedure)

Controllo sociale (tramite gruppi informali)

Controllo individuale

Complesso di strumenti volti ad influenzare il comportamento dei soggetti che operano all’interno della organizzazione

Strumenti

Formali

Informali

Sistemi di ricompensa/punizione; carriera, remunerazione,

formazione

Variabili soft: Cultura, valori conoscenza, meccanismi di

apprendimento


Definizione di controllo interno

Il controllo interno è un processo, svolto dalle diverse responsabilità “INTERNE” della struttura / istituzione, che si prefigge di fornire una ragionevole sicurezza sulla realizzazione degli obiettivi rientranti nelle seguenti categorie:

efficacia ed efficienza della gestione;

attendibilità delle informazioni di bilancio;

conformità alle leggi e ai regolamenti in vigore.


Commento alla definizione

Dunque, il controllo interno è:

un processo: un mezzo mirato ad un fine e non

un fine per se stesso;

svolto da persone

volto a dare una ragionevole sicurezza (non

assoluta)

raggiungere gli obiettivi (o che si è in linea)


La storia del controllo

• La fase iniziale… Controlli perchè? Sembrano necessari... E ciò senza particolari valutazioni. Sembrano necessari... E ciò senza particolari valutazioni.

SembraSembraChe operare più controlli sia meglio che farne meno. I Che operare più controlli sia meglio che farne meno. I

responsabili responsabili Della attività seguono il “business” altri i controlliDella attività seguono il “business” altri i controlli

• Il “governo del controllo” ossia la ...perchè governo?Perchè abbiamo obiettivi da presidiare cui condurrePerchè abbiamo obiettivi da presidiare cui condurreL’organizzazione, perchè dobbiamo massimizzare l’efficaciaL’organizzazione, perchè dobbiamo massimizzare l’efficaciaE l’efficienza e conoscere i costi, perchè dobbiamo E l’efficienza e conoscere i costi, perchè dobbiamo Garantire responsabilità e trasparenza ai vari portatori Garantire responsabilità e trasparenza ai vari portatori

d’interessid’interessi

• Il “governo del rischio”• Il “governo del rischio sostenibile”


IL GOVERNO DEI RISCHILa sopravvivenza di un’organizzazione è assicurata dalla La sopravvivenza di un’organizzazione è assicurata dalla

sua capacità di creare valore per i portatori di interesse sua capacità di creare valore per i portatori di interesse (stakeholder). (stakeholder).

Tutte le organizzazioni devono affrontare eventi incerti e la sfida Tutte le organizzazioni devono affrontare eventi incerti e la sfida di di

chi ha la responsabilità della conduzione è di determinare il chi ha la responsabilità della conduzione è di determinare il

““quantum” di incertezza accettabile per creare il valore.quantum” di incertezza accettabile per creare il valore.

INCERTEZZA

RISCHI

OPPORTUNITA’

VALORE

VALORE


Un’opportunità da poter e saper sfruttare

La consapevolezza del “rischio” comporta la necessità di evoluzione da un modello orientato alla effettuazione dei controlli previsti dalle discipline di riferimento (controlli contabili, fiscali, giuridici …), ad un approccio finalizzato al governo dei rischi, in cui i controlli assumono un ruolo strumentale alla prevenzione dei rischi medesimi.

L’EVOLUZIONE DEL MODELLO:dai controlli al modello dei rischi


le principali…

4.4. Mifid, Basilea II, Mifid, Basilea II, Funzione ComplianceFunzione Compliance

2. D.lgs. 231/012. D.lgs. 231/01

3.3. L. 262/02L. 262/02

5.5. Modelli organizzativi Modelli organizzativi normativa di settore normativa di settore

Vari ambiti: reati societari, market abuse, riciclaggio, sicurezza di lavoro, PA…

Qualità, Sicurezza (D.Lgs 81/08), Controllo di gestione

Affidabilità del reporting finanziario

Disposizioni del settore bancario e finanziario

1.1. Codice di AutodisciplinaCodice di AutodisciplinaBorsa ItalianaBorsa Italiana

Corporate governance società quotate

Un mondo di controlli


le principali…

4.4. Accreditamento e Joint Accreditamento e Joint CommisionCommision

2. Revisore esterno2. Revisore esterno

3.3. Auditing di QualitàAuditing di Qualità

5.5. Standard Standard internazionaliinternazionali

Affidabilità dell’informativa societaria

Corretta tenuta della contabilità

Rispetto delle condizioni di “cittadinanza”

Coerenza con le procedure di qualità

Coerenza con i requisiti di funzionamento organizzativi e strutturali

1.1. Collegio SindacaleCollegio Sindacale Adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile

Un mondo di “controlli”


le principali…

4.4. Verifiche “ispettive” Verifiche “ispettive”

2. Progetti ONG MAE2. Progetti ONG MAE

3.3. Progetti FSEProgetti FSE

5.5. AuthorityAuthority

Certificazione dell’inerenza della spesa

……

Certificazione dell’inerenza della spesa

Controlli della pubblica amministrazione

1.1. Bilancio delle ONLUSBilancio delle ONLUS Relazione di uno o più revisori

Un mondo di “controlli”


Proliferare di funzioni di controllo con Proliferare di funzioni di controllo con diversi approccidiversi approcci

Molteplici modelli di valutazione del Molteplici modelli di valutazione del Sistema di Controllo sia interno che Sistema di Controllo sia interno che esternoesterno

Carenza di coordinamento tra i diversi Carenza di coordinamento tra i diversi attoriattori

Gli EFFETTI


EfficienzaEfficienza

Efficacia Efficacia dell’azione di dell’azione di governancegovernance

Oneri complessivi Oneri complessivi della gestione del della gestione del sistema superiori ai sistema superiori ai benefici ottenuti in benefici ottenuti in termini di termini di contenimento dei contenimento dei rischirischi

Copertura parziale o Copertura parziale o frammentata dei rischi frammentata dei rischi

I rischi


Comitato per il Controllo Interno

Controllo Organizzazione

Collegio Sindacale

Risk ManagementInternal Auditing

Responsabile, Gestore

Organismo di Vigilanza

Sistema di Controllo Interno

Società di revisione

Visione integrata

Controllo di qualità


Conseguenze organizzative

Maggiore integrazione nel senso di “convergenza parallela” tra strutture dedicate ad attività conseguenziali (compliance – internal auditing)

Migliore dialogo e coordinamento tra gestori delle attività e gestori del rischio

Creazione di uno STAFF UN TEAM DI FIDUCIA dove “OGNUNO FACCIA IL SUO E SECONDO LE REALI COMPETENZE”


ReattivitàRobustezzaPertinenza

agli obiettivi

Verifiche dianomalia

Disponibilitàrisorse

Verificheconformità al

piano

Politiche di RischioPolitiche di Rischio

Obiettivi di controllo

Obiettivi di controllo

AdeguatezzaAdeguatezza

Danno

Costi delcontrollo

Costi dirisoluzione

PianoPiano FunzionamentoFunzionamento Efficienza Efficienza

Tempestività, costo/beneficio, affidabilità delle informazioni, qualità, prevenzione illeciti

Progettare il “sistema”


L'analisi e la valutazione del Sistema di controllo interno presuppone quindi di poter dare una risposta alle seguenti domande:

esiste un sistema ufficiale di riferimento all'interno dell’ente? (regolamenti, direttive consolidate,procedure scritte,ecc.)

il funzionamento effettivo segue le regole? Quali deviazioni e per quali motivi?

le regole, nel loro complesso, sono in grado di garantire un adeguato controllo interno? Quali elementi di debolezza e di forza sono stati riscontrati (elementi di SWOT Analysis)

Elementi di valutazione…

La valutazione del sistema riguarda sia i controlli generali che quelli specifici.

CONTROLLI GENERALI

concorrono a dare affidamento all'organizzazione dell’opera/ente a LIVELLO COMPLESSIVO

e sono realizzati mediante la struttura organizzativa la realizzazione di un articolato sistema contabile la protezione dei beni materiali ed immateriali IL CONTROLLO INTERNO.

CONTROLLI SPECIFICI

sono invece quelli direttamente riferiti al processo di formazione di ogni singola voce di bilancio o ciclo operativo o semplice processo.

Tipologie di controlli


è appropriata se l'esercizio del potere decisionale

è attribuito a livelli elevati di competenza e di responsabilità

è coerente con dimensione e natura

dell'attività

se si tende a separare le funzioni operative da quelle di custodia,

registrazione e controllo dei beni

è efficiente

se esiste una chiara suddivisione di

compiti e di identificazione di

responsabilità tramite

ORGANIGRAMMI che individuano i rapporti di

coordinamento e di subordinazione intercorrenti fra i settori aziendali e le

diverse funzioni

MANSIONARI che esplicitano i compiti e le funzioni di

ogni operatore

PRINCIPI

ogni livello di autorità risponde al superiore diretto sia del proprio lavoro che di quello svolto dai propri collaboratori

STRUMENTI

direttive e procedure aziendali documentate, aggiornate e portate a

conoscenza di coloro che devono osservarle

SCELTE

responsabili qualificati e personale operativo competente

CONTROLLI GENERALI sullaCONTROLLI GENERALI sulla

STRUTTURA ORGANIZZATIVASTRUTTURA ORGANIZZATIVA

Possibili esemplificazioni

individuazione delle persone autorizzate a disporre dei beni e dei

valori

controllo degli accessi e delle presenze

protezione dei beni soggetti a deterioramento fisico

archiviazione di documenti e valori in aree protette

controllo periodico dell'adeguatezza delle coperture assicurative

protezione del patrimonio informativo con particolare riferimento all'elaborazione automatica dei dati

CONTROLLI GENERALI sulla

PROTEZIONE DEI BENI


Per attuare una efficace attività di controllo di gestione è fondamentale disporre di dati ed informazioni utili a monitorare le prestazioni del contesto “controllato”.

Questi dati ed informazioni, per lo più di carattere contabile ed analitico, verranno aggregati in indici e rapporti che permettono la creazione di un “cruscotto di monitoraggio” da cui acquisire riscontri ed evidenze sull’effettivo andamento della gestione dell’opera.


Controlli sulla gestione

Se consideriamo, ad esempio, la gestione di una casa per ferie, i dati fondamentali da rendere disponibili per le successive analisi e aggregazioni potrebbero essere:

• Entrate e uscite (flussi finanziari attuali e futuri)• Dettaglio dei costi mensili (utenze, biancheria, tovagliato, alimenti - divisi per pasti e colazioni, materiali pulizie e cortesia, materiali vari, manutenzione, etc.)• Dettaglio dei costi del personale (distinti per reparto /centro di costo)• Dettaglio dei ricavi (distinti per vendita camere e pasti erogati)• Dettaglio delle prenotazioni già confermate e loro importo• Numero di presenze



• Numero di camere

• Numero di pasti erogati

• Numero di offerte effettuate sul web

• Statistiche accesso sito web

• Numero di indirizzi e-mail acquisiti dagli ospiti con autorizzazione privacy

• Riscontri degli ospiti sulla soddisfazione e gradimento e segnalazioni

• Etc.



Controlli sulla gestione Aggregando i dati in funzione degli aspetti che maggiormente si vuol tenere sotto controllo, è possibile strutturare, ad esempio su base mensile, i seguenti strumenti di monitoraggio:1.Cash flow previsionale: inteso come la differenza tra le entrate e le uscite monetarie previste per un determinato periodo

2.Forecast: fatturato previsto per il periodo futuro sulla base delle prenotazioni già confermate.

3.Andamento fatturato su budget: rapporto % di conseguimento dell’obiettivo di fatturato prefissato

4.Andamento costi su budget: rapporto % di conseguimento dell’obiettivo riduzione/mantenimento dei costi in rapporto al fatturato di periodo

5.Saturazione: rapporto % tra camere occupate e disponibili

6.Ristorazione: rapporto % tra pasti erogati e ospiti presenti


7. Costo pasto: rapporto tra costo ristorazione (alimenti, utenze, personale) e numero di pasti erogati;

8. Costo presenza: rapporto tra costi riferiti a singola presenza (biancheria, prodotti colazioni, materiale cortesia, pulizie, costi generali) e numero presenze periodo;

9. Costo camera: rapporto tra costi riferiti a singola camera (biancheria, prodotti colazioni, materiale cortesia, pulizie, costi generali) e numero camere vendute nel periodo;

10.Ricavo medio per camera: rapporto tra ricavi da vendita camera e numero di camere vendute;



11.Andamento costo per tipologia di acquisto: confronto mensile dei costi riferiti alle diverse tipologie di acquisto (alimenti, materiale pulizia e cortesia, utenze, manutenzione, servizi, etc.)

L’analisi continua di tali rapporti ed indici consente un controllo sistematico sulla gestione della struttura dando ai Responsabili della Casa la possibilità di implementare tutte le azioni necessarie per correggere eventuali scostamenti rispetto ai parametri ed obiettivi gestionali stabiliti all’inizio dell’anno.



La Crisi?La Crisi?

Ci salva LA Ci salva LA PROVVIDENZA!PROVVIDENZA!


QUANTO SPAZIO DIAMO ALLA PROVVIDENZA

NELLA NOSTRA VITA E NELLE NOSTRE OPERE?


La prima Provvidenza è il La prima Provvidenza è il nostro lavoro.nostro lavoro.

L’affidamento alla Provvidenza L’affidamento alla Provvidenza non ci esime da un nostro non ci esime da un nostro

impegno produttivo.impegno produttivo.

Noi dobbiamo IMPEGNARCI ma Noi dobbiamo IMPEGNARCI ma non PREOCCUPARCI.non PREOCCUPARCI.


Ogni Fondatore ha saputo ben coniugare la fiducia nella Provvidenza e impegno

operativo.

I poveri, maestri per noi, ci insegnano a vivere con

fiducia nella Provvidenza.


La Provvidenza è l’impegno a La Provvidenza è l’impegno a collaborare con l’azione collaborare con l’azione

provvidente di Dio, di tale provvidente di Dio, di tale collaborazione fa parte anche collaborazione fa parte anche

una accurata gestione dei una accurata gestione dei beni affidati.beni affidati.

Proviamo a definirla:


Per questo la Per questo la responsabilità è ancora più responsabilità è ancora più

grande, per questo è grande, per questo è importante GESTIRE ed importante GESTIRE ed

ATTUARE UN CONTROLLO ATTUARE UN CONTROLLO DI GESTIONE PUNTUALE SU DI GESTIONE PUNTUALE SU

OGNI OPERA …OGNI OPERA …

… … perché perché

CONCLUSIONI


… … perché perché

il mondo èil mondo è

la sfida del cristianola sfida del cristiano

Grazie per l’attenzione. Grazie per l’attenzione. Dr.ssa Romina REGOLI

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