3154_Grant, cap.4 - 07_08

5/6/2018 3154_Grant, cap.4 - 07_08 - slidepdf.com

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R. M. GRANT, L'analisi strategicaper le decisioni aziendali, 2006

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Università degli studi di Urbino “ Carlo Bo ”

DALL DALL DALL DALL DALL DALL DALL DALL ’ ’’ ’ ’ ’’ ’ ANALISI DI SETTORE ANALISI DI SETTORE ANALISI DI SETTORE ANALISI DI SETTORE ANALISI DI SETTORE ANALISI DI SETTORE ANALISI DI SETTORE ANALISI DI SETTORE

ALL ALL ALL ALL ALL ALL ALL ALL ’ ’’ ’ ’ ’’ ’ ANALISI DEI CONCORRENTI ANALISI DEI CONCORRENTI ANALISI DEI CONCORRENTI ANALISI DEI CONCORRENTI ANALISI DEI CONCORRENTI ANALISI DEI CONCORRENTI ANALISI DEI CONCORRENTI ANALISI DEI CONCORRENTI




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1.1. LL’’ESTENSIONE DEL MODELLO DELLE CINQUE FORZE DI PORTER ESTENSIONE DEL MODELLO DELLE CINQUE FORZE DI PORTER

2.2. BREVE ACCENNO ALLA TEORIA DEI GIOCHI E AL RUOLO CHEBREVE ACCENNO ALLA TEORIA DEI GIOCHI E AL RUOLO CHERICOPRE NELLRICOPRE NELL’’ANALISI DELLA CONCORRENZAANALISI DELLA CONCORRENZA

3.3. LL’’ANALISI DEI CONCORRENTIANALISI DEI CONCORRENTI

4.4. LA SEGMENTAZIONELA SEGMENTAZIONE

5.5. LL’’ANALISI DEI GRUPPI STRATEGICIANALISI DEI GRUPPI STRATEGICI

6.6. CONCLUSIONICONCLUSIONI

INDICE INDICE INDICE INDICE INDICE INDICE INDICE INDICE




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L’estensione del modello delle cinque forze di Porter

I PRODOTTI COMPLEMENTARI I PRODOTTI COMPLEMENTARI I PRODOTTI COMPLEMENTARI I PRODOTTI COMPLEMENTARI I PRODOTTI COMPLEMENTARI I PRODOTTI COMPLEMENTARI I PRODOTTI COMPLEMENTARI I PRODOTTI COMPLEMENTARI

• Forza mancante al modello diForza mancante al modello di PorterPorter

•• Percepiti dal cliente come un sistema ad offerta integrataPercepiti dal cliente come un sistema ad offerta integrata

•• Il valore dipende:Il valore dipende:

− Dal potere contrattualeDal potere contrattuale

−− Da come viene esercitatoDa come viene esercitato




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LA RETE DEL VALORE LA RETE DEL VALORE LA RETE DEL VALORE LA RETE DEL VALORE LA RETE DEL VALORE LA RETE DEL VALORE LA RETE DEL VALORE LA RETE DEL VALORE




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LA CONCORRENZA DINAMICA LA CONCORRENZA DINAMICA LA CONCORRENZA DINAMICA LA CONCORRENZA DINAMICA LA CONCORRENZA DINAMICA LA CONCORRENZA DINAMICA LA CONCORRENZA DINAMICA LA CONCORRENZA DINAMICA

•• PorterPorter non tiene conto neanche de:non tiene conto neanche de:

•• SchumperterSchumperter parla diparla di DISTRUZIONE CREATRICEDISTRUZIONE CREATRICE

•• IPERCOMPETITIVITAIPERCOMPETITIVITA’’

− Le forze dinamiche dellLe forze dinamiche dell’ ’ innovazioneinnovazione

−− Le forze dinamiche dellLe forze dinamiche dell’ ’ imprenditorialitimprenditorialitàà




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La teoria dei giochi

LA TEORIA DEI GIOCHI LA TEORIA DEI GIOCHI LA TEORIA DEI GIOCHI LA TEORIA DEI GIOCHI LA TEORIA DEI GIOCHI LA TEORIA DEI GIOCHI LA TEORIA DEI GIOCHI LA TEORIA DEI GIOCHI • Consente di descrivere una situazione competitiva definendo:Consente di descrivere una situazione competitiva definendo:

•• Consente di prevedere lConsente di prevedere l’ ’ esito delle situazioni competitive e diesito delle situazioni competitive e diindividuare le scelte strategiche ottimaliindividuare le scelte strategiche ottimali

•• Problema: la teoria dei giochi presenta analisi matematicamenteProblema: la teoria dei giochi presenta analisi matematicamenteineccepibili, ma difficilmente applicabili alla realtineccepibili, ma difficilmente applicabili alla realtàà

− GiocatoriGiocatori−− Opzioni dei giocatoriOpzioni dei giocatori−− Sequenze decisionaliSequenze decisionali

Non ci dNon ci dàà delle risposte ma ci aiuta a comprendere ledelle risposte ma ci aiuta a comprendere lesituazionisituazioni




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L’analisi della concorrenza

GLI ELEMENTI PER L GLI ELEMENTI PER L GLI ELEMENTI PER L GLI ELEMENTI PER L GLI ELEMENTI PER L GLI ELEMENTI PER L GLI ELEMENTI PER L GLI ELEMENTI PER L ’ ’’ ’ ’ ’’ ’ ANALISI DELLA ANALISI DELLA ANALISI DELLA ANALISI DELLA ANALISI DELLA ANALISI DELLA ANALISI DELLA ANALISI DELLA

CONCORRENZA CONCORRENZA CONCORRENZA CONCORRENZA CONCORRENZA CONCORRENZA CONCORRENZA CONCORRENZA

1.1. LL’’INFORMAZIONEINFORMAZIONE




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L LL L L LL L ’ ’’ ’ ’ ’’ ’ INFORMAZIONE INFORMAZIONE INFORMAZIONE INFORMAZIONE INFORMAZIONE INFORMAZIONE INFORMAZIONE INFORMAZIONE

• LL’ ’ informazione svolge un ruolo essenziale per:informazione svolge un ruolo essenziale per:

•• Gli scopi principali sono:Gli scopi principali sono:

− Capire chi sono i concorrentiCapire chi sono i concorrenti

−− Conoscere le loro caratteristicheConoscere le loro caratteristiche

−− Prevedere le strategie e le decisioni future deiPrevedere le strategie e le decisioni future deiconcorrenticoncorrenti

−− Prefigurare le possibili reazioni di unPrefigurare le possibili reazioni di un

concorrente alle iniziative di unconcorrente alle iniziative di un’ ’ altra impresaaltra impresa

−− Capire come influenzare il comportamento eCapire come influenzare il comportamento erenderlo a noi favorevolerenderlo a noi favorevole

ComprendereComprenderelele sceltescelte ee

reazionireazioni deideiconcorrenticoncorrenti




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2.2. LA PREVIOSIONE DEL COMPORTAMENTO DEILA PREVIOSIONE DEL COMPORTAMENTO DEICONCORRENTICONCORRENTI




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IL COMPORTAMENTO DEI CONCORRENTI IL COMPORTAMENTO DEI CONCORRENTI IL COMPORTAMENTO DEI CONCORRENTI IL COMPORTAMENTO DEI CONCORRENTI IL COMPORTAMENTO DEI CONCORRENTI IL COMPORTAMENTO DEI CONCORRENTI IL COMPORTAMENTO DEI CONCORRENTI IL COMPORTAMENTO DEI CONCORRENTI

La STRATEGIALa STRATEGIA

Gli OBIETTIVIGli OBIETTIVI

LaLa

VALUTAZIONEVALUTAZIONE

Le RISORSE eLe RISORSE e

le COMPETENZEle COMPETENZE

LALA

PREVISIONEPREVISIONE




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• La strategia di un concorrente ci dice:La strategia di un concorrente ci dice:

− Ciò che lCiò che l’ ’ impresa faimpresa fa

−− Ciò che lCiò che l’ ’ impresa comunicaimpresa comunica

conciliareconciliare lelecomunicazionicomunicazioni del topdel top

management conmanagement con ciòciòche emergeche emerge dalladallarealtrealtàà

Esaminare quali sono le caratteristiche deiEsaminare quali sono le caratteristiche deiconcorrenti econcorrenti e se vise vi sonosono forzeforze interne ointerne oesterneesterne allall’ ’ impresaimpresa concorrente checoncorrente che spingonospingonoper unper un cambiamentocambiamento

La STRATEGIALa STRATEGIA




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• Obiettivi:Obiettivi:

•• I concorrenti piI concorrenti piùù temibili sono coloro che non sono soggettitemibili sono coloro che non sono soggettial rispetto deglial rispetto degli obiettivi di profittoobiettivi di profitto

•• I risultati sono in linea con gli obiettivi?I risultati sono in linea con gli obiettivi?

− Di redditivitDi redditivitàà

−− Di mercatoDi mercato

Gli OBIETTIVIGli OBIETTIVI




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• Le decisioni strategiche sono condizionate da:Le decisioni strategiche sono condizionate da:

− ComeCome il concorrente vedeil concorrente vede se stessose stesso

−− Come il concorrente vede ilCome il concorrente vede il mondo esternomondo esterno

Le decisioni strategiche dipendono dalleLe decisioni strategiche dipendono dalleRICETTE DEL SETTORERICETTE DEL SETTORE

− MiopiaMiopia−− Riduttive della capacitRiduttive della capacitàà di reazione delle impresedi reazione delle imprese

LaLaVALUTAZIONEVALUTAZIONE




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• SiSi èè ritenuto necessario analizzare:ritenuto necessario analizzare:

− LL’ ’ entitentitàà delle risorsedelle risorse

−− LL’ ’ entitentitàà delle competenzedelle competenze

Si analizzeranno i principaliSi analizzeranno i principali punti di forzapunti di forza e ie ipunti di debolezzapunti di debolezza dei concorrentidei concorrenti

Le RISORSE eLe RISORSE e

le COMPETENZEle COMPETENZE




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••Quali cambiamenti si avranno nellaQuali cambiamenti si avranno nella

strategia del concorrente?strategia del concorrente?

•• Come reagirCome reagiràà alle mosse strategichealle mosse strategichedelle altre imprese?delle altre imprese?

LALAPREVISIONEPREVISIONE




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2.2. LA PREVIOSIONE DEL COMPORTAMENTO DEILA PREVIOSIONE DEL COMPORTAMENTO DEICONCORRENTICONCORRENTI

3.3. LL’’APPLICAZIONE DEI RISULTATI DELLAPPLICAZIONE DEI RISULTATI DELL’’ANALISI DEIANALISI DEICONCORRENTICONCORRENTI




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L LL L L LL L ’ ’’ ’ ’ ’’ ’ APPLICAZIONE DEI RISULTATI APPLICAZIONE DEI RISULTATI APPLICAZIONE DEI RISULTATI APPLICAZIONE DEI RISULTATI APPLICAZIONE DEI RISULTATI APPLICAZIONE DEI RISULTATI APPLICAZIONE DEI RISULTATI APPLICAZIONE DEI RISULTATI

• EE’’ importante individuare le forze che provocherannoimportante individuare le forze che provocherannoun cambiamento di strategiaun cambiamento di strategia

McMc DonaldDonald’’ss vsvs BurgerBurger KingKing

ESEMPIO: la guerra degli HamburgerESEMPIO: la guerra degli Hamburger




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La segmentazione

LA SEGMENTAZIONE LA SEGMENTAZIONE LA SEGMENTAZIONE LA SEGMENTAZIONE LA SEGMENTAZIONE LA SEGMENTAZIONE LA SEGMENTAZIONE LA SEGMENTAZIONE

•• La segmentazioneLa segmentazione èè il processo diil processo di disaggregazionedisaggregazione dei settori indei settori inspecifici mercatispecifici mercati

• La segmentazione del mercato e la scelta del target hannoLa segmentazione del mercato e la scelta del target hannorilevanti implicazioni su:rilevanti implicazioni su:

•• Si segmenta per offrire un beneficio percepito superioreSi segmenta per offrire un beneficio percepito superiore

−− la quota di mercatola quota di mercato

−− la percezione della marca e la fedeltla percezione della marca e la fedeltàà dei consumatoridei consumatori

−− la redditivitla redditivitàà




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La segmentazione

1. Identificazione possibili variabili di segmentazione

2. Definizione profilo dei segmenti ottenuti

3. Valutazione attrattività e praticabilità per l’impresa deidiversi segmenti

4. Selezione dei segmenti obiettivo e scelta della strategia di

segmentazione

LE FASI DELLA SEGMENTAZIONE LE FASI DELLA SEGMENTAZIONE LE FASI DELLA SEGMENTAZIONE LE FASI DELLA SEGMENTAZIONE LE FASI DELLA SEGMENTAZIONE LE FASI DELLA SEGMENTAZIONE LE FASI DELLA SEGMENTAZIONE LE FASI DELLA SEGMENTAZIONE

Definizione del

posizionamento daottenere nei segmentiscelti

− Quantificazione

degli obiettivi− Impostazione delmktg mix




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La segmentazione


( ( ( ( ( ( ( ( identificazione delle variabili chiave ) identificazione delle variabili chiave ) identificazione delle variabili chiave ) identificazione delle variabili chiave ) identificazione delle variabili chiave ) identificazione delle variabili chiave ) identificazione delle variabili chiave ) identificazione delle variabili chiave )

• Riguarda lRiguarda l’ ’ identificazione dei criteri di segmentazione:identificazione dei criteri di segmentazione:

− Caratteristiche dei clientiCaratteristiche dei clienti

−− Caratteristiche del prodottoCaratteristiche del prodotto

ComunqueComunque èè necessario:necessario:

− Identificare le variabili strategicamenteIdentificare le variabili strategicamente

significativesignificative−− Aggregare le variabili tra loro correlateAggregare le variabili tra loro correlate




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La segmentazione


( (( ( ( (( ( la matrice di segmentazione ) la matrice di segmentazione ) la matrice di segmentazione ) la matrice di segmentazione ) la matrice di segmentazione ) la matrice di segmentazione ) la matrice di segmentazione ) la matrice di segmentazione )

•• Identificazione dei singoli segmenti utilizzando una matrice aIdentificazione dei singoli segmenti utilizzando una matrice atre dimensionitre dimensioni




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La segmentazione


( ( ( ( ( ( ( ( l ll l l ll l ’ ’’ ’ ’ ’’ ’ attrattivit attrattivit attrattivit attrattivit attrattivit attrattivit attrattivit attrattivit à àà à à àà à del segmento) del segmento) del segmento) del segmento) del segmento) del segmento) del segmento) del segmento)

• RedditivitRedditivitàà di un segmento si determina come la redditivitdi un segmento si determina come la redditivitààdi un settoredi un settore

•• Modello delle cinque forze diModello delle cinque forze di PorterPorter

Le differenze riguardano:Le differenze riguardano:

− I prodotti sostitutiviI prodotti sostitutivi

−− Le barriere allaLe barriere alla

mobilitmobilitàà




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La segmentazione


( ( ( ( ( ( ( ( selezionare il segmento obiettivo) selezionare il segmento obiettivo) selezionare il segmento obiettivo) selezionare il segmento obiettivo) selezionare il segmento obiettivo) selezionare il segmento obiettivo) selezionare il segmento obiettivo) selezionare il segmento obiettivo)

• Analizzare iAnalizzare i FCSFCS di ogni segmentodi ogni segmento

•• LL’ ’ azienda può specializzarsi:azienda può specializzarsi:

Ogni segmento ha unaOgni segmento ha unastruttura competitiva diversastruttura competitiva diversa

e differenti target die differenti target diriferimentoriferimento

− Analizzare i criteri dAnalizzare i criteri d’ ’ acquistoacquisto

−− Le dinamiche competitiveLe dinamiche competitive

− In un segmentoIn un segmento

−− In piIn piùù segmentisegmenti

In base allaIn base allasomiglianzasomiglianza

dei FCSdei FCS e allae allapresenza dipresenza dicosti comunicosti comuni




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La segmentazione

LA SEGMENTAZIONE VERTICALE LA SEGMENTAZIONE VERTICALE LA SEGMENTAZIONE VERTICALE LA SEGMENTAZIONE VERTICALE LA SEGMENTAZIONE VERTICALE LA SEGMENTAZIONE VERTICALE LA SEGMENTAZIONE VERTICALE LA SEGMENTAZIONE VERTICALE

• Individuazione delle attivitIndividuazione delle attivitàà verticali che compongono laverticali che compongono lacatena del valore di un dato settorecatena del valore di un dato settore

•• IlIl MODELLO DI BAIN & COMPANYMODELLO DI BAIN & COMPANY

− Definizione dei confini delle attività che contribuisconoai profitti del settore

− Stima dei profitti totali del settore

− Stima dei profitti di ciascuna attività della catena delvalore

− Controllo e quadratura dei calcoli

I i t t i i




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I gruppi strategici

I GRUPPI STRATEGICI I GRUPPI STRATEGICI I GRUPPI STRATEGICI I GRUPPI STRATEGICI I GRUPPI STRATEGICI I GRUPPI STRATEGICI I GRUPPI STRATEGICI I GRUPPI STRATEGICI

• II gruppi strategicigruppi strategici sono gruppi di imprese allsono gruppi di imprese all’ ’ interno di uninterno di unsettore che perseguono scelte strategiche uguali o similisettore che perseguono scelte strategiche uguali o simili

•• LL’ ’ analisi permette di:analisi permette di:

••EE’ ’ utile perutile per

•• EE’ ’ menomeno

− Selezionare le dimensioni strategiche piSelezionare le dimensioni strategiche piùù significativesignificative

−− Posizionare le imprese rispetto alle dimensioniPosizionare le imprese rispetto alle dimensioni

−− Aggregare le imprese in base alle scelte strategicheAggregare le imprese in base alle scelte strategiche

Descrivere la struttura di un settore inDescrivere la struttura di un settore intermini di posizionamentotermini di posizionamento

Strumento di analisi per la redditivitStrumento di analisi per la redditivitààutile comeutile come

C l i i




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Conclusioni

CONCLUSIONI CONCLUSIONI CONCLUSIONI CONCLUSIONI CONCLUSIONI CONCLUSIONI CONCLUSIONI CONCLUSIONI

• Il modello delle cinque forze diIl modello delle cinque forze di PorterPorter nonnon èè sufficiente persufficiente perll’ ’ analisi completa di un settore in quanto non tiene conto dianalisi completa di un settore in quanto non tiene conto di

forze importanti come:forze importanti come:

•• La teoria dei giochiLa teoria dei giochi èè utile per capire la situazione attuale mautile per capire la situazione attuale manonnon èè efficace a prevedere le scelte strategiche future deiefficace a prevedere le scelte strategiche future dei

concorrenticoncorrenti

•• La segmentazioneLa segmentazione èè necessaria per determinare ilnecessaria per determinare il

posizionamento dellposizionamento dell’ ’ impresaimpresa•• I gruppi strategici non sono una soluzione sostitutiva allaI gruppi strategici non sono una soluzione sostitutiva alla

segmentazione in quanto non sempre le imprese allsegmentazione in quanto non sempre le imprese all’ ’ interno delinterno delsegmento sono in competizione (segmento sono in competizione ( ES.ES. EasyJetEasyJet –– SkyeuropeSkyeurope ))

− La dinamicitLa dinamicitàà del settoredel settore−− I prodotti complementariI prodotti complementari

3154_Grant, cap.4 - 07_08

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