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BALANCED BALANCED SCORECARD E “KPI”SCORECARD E “KPI”

BALANCED BALANCED SCORECARD E “KPI”SCORECARD E “KPI”

Francesca CULASSO

Torino, 2 marzo 2006

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IL CONTROLLO DI GESTIONEIL CONTROLLO DI GESTIONEIL CONTROLLO DI GESTIONEIL CONTROLLO DI GESTIONE

BILANCIO D’ESERCIZIO ed ANALISI DI BILANCIO: BILANCIO D’ESERCIZIO ed ANALISI DI BILANCIO: sistema di misurazione a sistema di misurazione a consuntivoconsuntivo dello “stato di dello “stato di salute” dell’salute” dell’aziendaazienda in termini economico-finanziari in termini economico-finanziari

CONTROLLO DI GESTIONE: sistema di CONTROLLO DI GESTIONE: sistema di responsabilizzazione dei responsabilizzazione dei managersmanagers (Centri di (Centri di

responsabilità) attraverso la programmazione di responsabilità) attraverso la programmazione di obiettiviobiettivi e la misurazione di e la misurazione di risultatirisultati individuali ed individuali ed

aziendaliaziendali

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Direzione generaleDirezione generale

Direzione Direzione ProduzioneProduzione

Direzione Direzione commercialecommerciale

Direzione Direzione R&SR&S

Direzione Direzione …………....

DirettoreDirettoreStabilimento BStabilimento B

DirettoreDirettoreStabilimento AStabilimento A

I CENTRI DI RESPONSABILITÀI CENTRI DI RESPONSABILITÀI CENTRI DI RESPONSABILITÀI CENTRI DI RESPONSABILITÀ

DECENTRAMENTO DECENTRAMENTO E DELEGAE DELEGA

DECENTRAMENTO DECENTRAMENTO E DELEGAE DELEGA

4

MODELLO DI CONTROLLO MODELLO DI CONTROLLO “TRADIZIONALE”“TRADIZIONALE”

MODELLO DI CONTROLLO MODELLO DI CONTROLLO “TRADIZIONALE”“TRADIZIONALE”

OBIETTIVI AZIENDALI DIOBIETTIVI AZIENDALI DIREDDITO O DI REDDITIVITÀREDDITO O DI REDDITIVITÀ

OBIETTIVI AZIENDALI DIOBIETTIVI AZIENDALI DIREDDITO O DI REDDITIVITÀREDDITO O DI REDDITIVITÀ

SCOMPOSIZIONE IN SCOMPOSIZIONE IN SUB-OBIETTIVI ECONOMICISUB-OBIETTIVI ECONOMICIASSEGNATI AI CENTRI DIASSEGNATI AI CENTRI DI

RESPONSABILITÀRESPONSABILITÀ

SCOMPOSIZIONE IN SCOMPOSIZIONE IN SUB-OBIETTIVI ECONOMICISUB-OBIETTIVI ECONOMICIASSEGNATI AI CENTRI DIASSEGNATI AI CENTRI DI

RESPONSABILITÀRESPONSABILITÀ

IN BASE AL PRINCIPIO DELLA IN BASE AL PRINCIPIO DELLA CONTROLLABILITÀCONTROLLABILITÀ

IN BASE AL PRINCIPIO DELLA IN BASE AL PRINCIPIO DELLA CONTROLLABILITÀCONTROLLABILITÀ

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CONTO ECONOMICO GLOBALECONTO ECONOMICO GLOBALECONTO ECONOMICO GLOBALECONTO ECONOMICO GLOBALE

CE CE PARZIALE PARZIALE

“DIR. “DIR. COMM.”COMM.”

CE CE PARZIALE PARZIALE

“DIR. “DIR. COMM.”COMM.”

CE CE PARZIALE PARZIALE

“…”“…”

CE CE PARZIALE PARZIALE

“…”“…”

CE CE PARZIALE PARZIALE

“DIR. “DIR. AMM.”AMM.”

CE CE PARZIALE PARZIALE

“DIR. “DIR. AMM.”AMM.”

CE CE PARZIALE PARZIALE

“DIR. “DIR. PROD.”PROD.”

CE CE PARZIALE PARZIALE

“DIR. “DIR. PROD.”PROD.”

•Ricavi

•Costi commerciali

•Costi industriali

•Costi amministrativi

Ecc.

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L’attitudine “odierna” dell’azienda a soddisfare le attese L’attitudine “odierna” dell’azienda a soddisfare le attese degli azionisti, perché è elevato il ROE, perché è buona degli azionisti, perché è elevato il ROE, perché è buona

la redditività delle vendite, perché è favorevole la redditività delle vendite, perché è favorevole l’efficienza, perché c’è un buon turnover del capitale l’efficienza, perché c’è un buon turnover del capitale

investito, ecc. è garanzia di successo durevole, anche investito, ecc. è garanzia di successo durevole, anche in futuro?in futuro?

EVIDENTEMENTE NO!EVIDENTEMENTE NO!EVIDENTEMENTE NO!EVIDENTEMENTE NO!

Anzi…spesso i parametri economici inducono:Anzi…spesso i parametri economici inducono: orientamento al breve periodoorientamento al breve periodo

comportamenti a “silos”comportamenti a “silos” noncuranza dell’efficacianoncuranza dell’efficacia

CHE COSA OCCORRE ALLORA MISURARE?CHE COSA OCCORRE ALLORA MISURARE?CHE COSA OCCORRE ALLORA MISURARE?CHE COSA OCCORRE ALLORA MISURARE?

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IL MODELLO BSC*IL MODELLO BSC*IL MODELLO BSC*IL MODELLO BSC*

Soddisfacimento attese Soddisfacimento attese azionistiazionisti

Soddisfacimento attese Soddisfacimento attese azionistiazionisti

Customer satisfactionCustomer satisfactionCustomer satisfactionCustomer satisfaction

Eccellenza processi di Eccellenza processi di gestionegestione

Eccellenza processi di Eccellenza processi di gestionegestione

Capitale umano ed Capitale umano ed organizzativoorganizzativo

Capitale umano ed Capitale umano ed organizzativoorganizzativo

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22

33

44

* R. Kaplan e D. Norton, The Balanced Scorecard. Translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston, 1996

Key Key Performance Performance

Indicators Indicators (KPI)(KPI)

Fattori critici Fattori critici di successo di successo

(FCS)(FCS)

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UN’APPLICAZIONE dello schema UN’APPLICAZIONE dello schema concettuale generico…concettuale generico…

UN’APPLICAZIONE dello schema UN’APPLICAZIONE dello schema concettuale generico…concettuale generico…

Fedeltà del cliente (effetto)Fedeltà del cliente (effetto)Fedeltà del cliente (effetto)Fedeltà del cliente (effetto)

Consegna puntuale (causa)Consegna puntuale (causa)Consegna puntuale (causa)Consegna puntuale (causa)

CompetenzeCompetenzeCompetenzeCompetenze

Soddisfazione azionistiSoddisfazione azionistiSoddisfazione azionistiSoddisfazione azionisti11

22

33

44

Ciclo attivoCiclo attivoProcesso della produzioneProcesso della produzione

Ciclo passivoCiclo passivo

Ciclo attivoCiclo attivoProcesso della produzioneProcesso della produzione

Ciclo passivoCiclo passivo

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QUALI QUALI KPIKPI??QUALI QUALI KPIKPI??

Fedeltà del clienteFedeltà del clienteFedeltà del clienteFedeltà del cliente

Consegna puntualeConsegna puntualeConsegna puntualeConsegna puntuale

•Ciclo attivo Ciclo attivo •Processo della produzioneProcesso della produzione

•Ciclo passivoCiclo passivo

•Ciclo attivo Ciclo attivo •Processo della produzioneProcesso della produzione

•Ciclo passivoCiclo passivo

CompetenzeCompetenzeCompetenzeCompetenze

Soddisfazione azionistiSoddisfazione azionistiSoddisfazione azionistiSoddisfazione azionisti ROI -ROI - max ricavimax ricaviROI -ROI - max ricavimax ricavi

n. ore corsi formazione n. ore corsi formazione per addetto su per addetto su

competenze assenticompetenze assenti

n. ore corsi formazione n. ore corsi formazione per addetto su per addetto su

competenze assenticompetenze assenti

% clienti con acquisti % clienti con acquisti “regolari” di periodo“regolari” di periodo

% clienti con acquisti % clienti con acquisti “regolari” di periodo“regolari” di periodo

gg medi di ritardogg medi di ritardogg medi di ritardogg medi di ritardo

•tempo medio spedizione tempo medio spedizione •tempo medio attesa da tempo medio attesa da

fornitorifornitori•tempo medio tempo medio

attraversamento prodottiattraversamento prodotti

•tempo medio spedizione tempo medio spedizione •tempo medio attesa da tempo medio attesa da

fornitorifornitori•tempo medio tempo medio

attraversamento prodottiattraversamento prodotti

11

22

33

44

11

DIFFICOLTÀ DI IMPLEMENTAZIONEDIFFICOLTÀ DI IMPLEMENTAZIONEDIFFICOLTÀ DI IMPLEMENTAZIONEDIFFICOLTÀ DI IMPLEMENTAZIONE

Individuazione delle cause della prestazione futura Individuazione delle cause della prestazione futura (FCS) e “testing” quantitativo delle stesse (es. (FCS) e “testing” quantitativo delle stesse (es.

dot.com)dot.com) Complessità nella rilevazione analitica degli indicatori Complessità nella rilevazione analitica degli indicatori

dei FCSdei FCS Molti indicatori con possibilità di segnali discordiMolti indicatori con possibilità di segnali discordi