11

Corso di GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA

COMUNICAZIONE D’ IMPRESA

Modulo 1: La comunicazione e le politiche di gestione operativa e di sviluppo delle

Risorse umane

Docente:Prof. Pasquale Intonti

Materiale proiettato in aula- 3° PARTEAd uso degli studenti frequentanti. Non riproducibile

Facoltà di Scienze della Comunicazione

Anno accademico 2011/2012

1

IL COACHING

2

IL CATTIVO LEADER E’ COLUI CHE LA GENTE DISPREZZA,

IL BUON LEADER E’ COLUI CHE LA GENTE RISPETTA,

IL LEADER ECCELLENTE E’ COLUI CHE FA SI CHE LE PERSONE

DICANO:”L’ABBIAMO FATTO NOI!”

(Lao Tzu – VI sec. a. C.)

3

IL MANAGER COACHE’

UN ALLENATORE CHE………

VALUTA IL BAGAGLIO TECNICO E LE CAPACITA’ DI CIASCUNA PERSONA

LE ASSEGNA UN RUOLO IN LINEA CON I SUOI REQUISITI

STABILISCE UN PROGRAMMA DI PREPARAZIONE PROFESSIONALE

CONCORDA CON L’INTERESSATO OBIETTIVI DI PRESTAZIONE INDIVIDUALE E DI INTEGRAZIONE CON LA SUA SQUADRA

EFFETTUA AZIONI DI FOLLOW UP E FORNISCE FEED-BACK CONTINUO MA SOPRATTUTTO PROMUOVE IL COINVOLGIMENTO SUI TRAGUARDI DA RAGGIUNGERE INNESCANDO SENTIMENTI POSITIVI NEI CONFRONTI DEL TEAM

4

L’INDIVIDUAL COACHING

come tecnica di sviluppo delle competenze manageriali

5

L’INDIVIDUAL COACHING COME TECNICA DI SVILUPPO DELLE COMPETENZE MANAGERIALI:

• Nel mondo dello sport coach è una parola familiare. Come tutti sappiamo indica l’allenatore di atleti. COACH nel mondo anglosassone è l’insegnante privato, ma il significato originario di coach era carrozza, cocchio; poi si trasforma nel vetturino che guida il cavallo.

•Questo concetto di guida farà strada. Negli ultimi anni il coaching è entrato in maniera decisa nel mondo del lavoro; Coaching indica l’attività di guida svolta dal Capo nelle sue varie forme nei confronti dei collaboratori ma anche più genericamente l’attività professionale orientata a dare consigli ai Manager. Le tipologie sono le più disparate: se ne parla per interventi tesi a rendere più efficace la collaborazione tra i membri di un gruppo di lavoro o in termini di formazione e sviluppo individuale. E’ l’estrazione professionale di chi ne parla, persone dotate di business experience o persone che operano nel campo della psicologia influenza ovviamente le definizioni, tutte rispettabilissime che hanno. 6

IL COACHING

• …è un processo attivo e positivo volto ad aiutare le persone inserite in un contesto lavorativo, a sviluppare strategie per la realizzazione di cambiamenti di successo professionali e personali; e ad aiutare le organizzazioni a beneficiare della loro riuscita (S.S.Spainer)

• …è un lavoro individualizzato e rivolto ai manager nel quale confluiscono la consulenza, l’assistenza, il confronto e la formazione individuale (Jurgen Geissler)

• …è ogni iniziativa di sviluppo promossa dal capo e rivolta a stimolare il cambiamento nei collaboratori (Shefer & Wilderman)

•…è gestito da un consulente individuale esterno che opera sulla persona con i dirigenti e che cerca di rispondere alla domanda: “in che modo questa persona svolge il suo ruolo di manager” (Loos) 7

Potete notare le differenze tra le definizioni di Geissler e Loos da una parte e Spainer e Shafer & Wilderman dall’altra

• L’accezione di coaching di cui parleremo e che, a mio avviso, è un piccolo uovo di colombo nel campo della formazione, è quella che più strettamente si riferisce all’individual coaching, un approccio di formazione individuale già esploso negli Stati Uniti ed in Europa del nord e che si sta sviluppando anche da noi in modo interessante.

Ma che cos’è l’individual coaching, quali sono i suoi fondamenti e qual è la ratio della sua adozione?

8

L’individual coaching consiste in un processo di training personalizzato svolto da professionisti esperti di gestione e sviluppo delle risorse umane e destinato a persone che, all’interno di un’azienda mirano a gestire meglio il loro lavoro e a crescere professionalmente

9

I FONDAMENTI DELL’INDIVIDUAL COACHING

•E’ un processo di autosviluppo manageriale.

•E’ basato su una metodologia di formazione individuale ed è condotto da un professionista esperto di gestione e sviluppo delle risorse umane dedicato esclusivamente alla persona (coach).

•Si svolge in un rapporto one-to-one tra il coach e il cliente (coachee) fuori dall’ambiente di lavoro.

•E’ basato su un confronto diretto su temi scelti dal coachee e si svolge attraverso l’esame di casi e situazioni da lui indicati.

•Prevede l’affiancamento, da parte del coach, e l’integrazione di apporti teorici sulle tematiche di management emerse negli incontri.

10

LA RATIO DELLA FORMAZIONE INDIVIDUALE

MUTA LO SCENARIO ESTERNO-Elevato dinamismo-Crescente competitività e complessità-Incertezza-L’aumento della concorrenza riduce i tempi decisionali-Le tecnologie cambiano continuamente il contesto Prima competenze per 20 anni; oggi nell’area dell’ICT gli skills divengono obsoleti ogni 2 anni

LE IMPRESE HANNO CAPITO CHE-A fronte delle situazioni di incertezza e complessità, crescenti-Del rimescolamento delle priorità operative-Del dinamismo organizzativo

IL SUCCESSO E’ STRETTAMENTE LEGATO ALLA VALORIZZAZIONE DELLE PERSONE

e che

DIVENTA SEMPRE PIU’ NECESSARIO PROMUOVERE UN PROCESSO DI APPRENDIMENTO CPONTINUO CHE TRASFORMI IL SAPERE IN CONCRETE CAPACITA’ OPERATIVE 11

COME PUO’ RISPONDERE IN MODO CONCRETO LA FORMAZIONE?

• Prendendo atto che la dimensione delle trasformazioni che stanno avvenendo non può più richiedere una formazione generica o preconfezionata ma deve coinvolgere la sfera sempre più individuale.• Contribuendo a far crescere l’organizzazione attraverso lo sviluppo individuale (L’organizzazione crescerà nella misura in cui cresceranno gli individui che vi lavorano)COME OPERARE IN CONCRETO?• Adottando strumenti formativi personalizzati basati sulle esperienze lavorative concrete di chi opera in un’organizzazione. • L’efficacia è legata al fatto che il soggetto può esercitare ampia autonomia nel dirigere il proprio percorso di apprendimento.

IL PICCOLO UOVO DI COLOMBO DELL’INDIVIDUAL COACHING STA PROPRIO NELLA POSSIBILITA’ OFFERTA AL MANAGER DI FARSI CARICO DELLA SUA CRESCITA PROFESSIONALE PERCHE’ SEMPRE PIU’ LA CARRIERA DI OGNUNO DIVENTERA’ IN FUTURO UN PERCORSO DI RESPONSABILITA’ PERSONALE ( AUTOSVILUPPO).ALLA FINE SARANNO SIA LE PERSONE CHE L’AZIENDA A BENEFICIARE DI QUESTO CAMBIAMENTO

12

•Quali sono in concreto le modalità di questo processo di formazione individuale?

Innanzitutto l’individual coaching può essere attivato:

1. a iniziativa ed a richiesta del singolo2. a iniziativa ed a richiesta di un’Azienda per i propri Manager

L’Azienda di solito richiede un intervento di formazione individuale:- nelle fasi di cambiamento- quando ritiene che i suoi manager, a seguito di incarichi più

impegnativi debbano adottare comportamenti idonei ai nuovi ruoli- Quando occorra migliorare la qualità delle relazioni all’interno

dell’organizzazione

13

PIU’ SEMPLICEMENTE:

QUANDO RITIENE IMPORTANTE CHE LE SUE PERSONE DEBBANO ESSERE GLI ATTORI DI UN PROCESSO DI AUTOSVILUPPO

14

I BENEFICI PER I DESTINATARI rispetto agli interventi formativi tradizionali, sono:

• l’autosviluppo garantisce conseguenze più durature (il protagonista è il coachee, tutto l’interesse è il suo).

• il coach è un consulente esterno ad personam (fiducia, riservatezza).

• le problematiche affrontate, reali e personali, se risolte, danno maggiore fiducia nelle proprie capacità e rafforzano la motivazione per il proprio lavoro.

15

PROFILO DEL COACH

laurea in discipline umanistiche, preferibilmente in psicologia del lavoro

principi e tecniche di organizzazione aziendale, gestione risorse umane, sviluppo

manageriale, selezione e formazione

acquisita ad alto livello in qualità di gestore delle risorse umane ed esperto di sviluppo

organizzativo

doti di empatia – capacità di ascolto e comunicazione – doti di intuizione – capacità di analisi – capacità di esercitare influenza – capacità espositiva

scolarità

conoscenze

esperienza

requisiti personali

16

Il processo di crescita è realizzato in prima persona dall’interessato e guidato dal coach.

Ogni rapporto di coaching ha vita propria e non è riconducibile a un modello standard.

17

1.Ricostruire il quadro generale attraverso colloqui esplorativi corredati da altri strumenti di indagine

2.Chiarire in modo puntuale obiettivi, temi, problematiche

3. Concordare il programma di massima

4. Allenare la persona ad adottare comportamenti idonei al raggiungimento degli obiettivi previsti ed assisterla durante

l’intero percorso di miglioramento

ANALISI DEL QUADRO

GENERALE

PUNTUALIZZAZIONE DELLE

PROBLEMATICHE

DEFINIZIONE

PROGRAMMA

AFFIANCAMENTO

LA METODOLOGIA DI INTERVENTO

18

IL COACH NON

1. PARLA PIU’ DEL CLIENTE

2. SVOLGE COMPITI PER IL CLIENTE

3. PREPARA SINTESI PER IL CLIENTE

4. INSEGNA AL CLIENTE DISCIPLINE SPECIFICHE

5. PERMETTE AL CLIENTE DI ANDARE OLTRE LA DURATA DEL COLLOQUIO

6. SI FA COINVOLGERE NELLA VITA PRIVATA DEL CLIENTE

7. PRENDE DECISIONI DI CARRIERA PER IL CLIENTE

8. DISCUTE IL CASO DEL CLIENTE FUORI DALLO STUDIO

9. TELEFONA A POTENZIALI DATORI DI LAVORO PER CONTO DEL CLIENTE

10. GARANTISCE CHE IL CLIENTE AVRA’ SUCCESSO 19

Il coach e il cliente

Il coach Il coachee

Guida il processo

Analista i dati fornitigli dal coachee

Affronta casi e situazioni con il coachee

Consiglia il coachee su strategie, modalità operative, eventi ostacolanti

Ricorda al coachee le sue scelte

Può prospettare soluzioni alternative a quelle avanzate dal coachee

Porta a termine il processo

Gestisce il tempo del colloquio

Segue il processo

Svolge puntualmente i compiti che scaturiscono dai colloqui con il coach

Si presenta preparato ad ogni colloquio

Compie uno sforzo di buona fede per seguire il piano d’azione

Prende le decisioni e le porta avanti

20

Il coaching nel sistema integrato di sviluppo delle risorse umaneobiettivi strategici

ORGANIZZAZIONE

Pianificazione delle sistema Risorse umanepremiante

Selezione interna e esterna valutazione

competenze – potenziale risultati

percorsi di sviluppo

formazione “mirata”

ruoli

C

O

A

C

H

I

N

G

C

O

A

C

H

I

N

G

21

MODUS OPERANDI

1)ASCOLTO ATTIVO

2)ISPIRARE FIDUCIA

3)SUPPORTO COSTANTE

4)CHIAREZZA DEGLI OBIETTIVI

5)CHIAREZZA ESPOSITIVA

6)MOTIVARE

22

LA “RATIO DEL CORSO”

23

Università degli Studi di Roma "La Sapienza" Facoltà di Scienze della Comunicazione

Anno accademico 2010/2011

Laurea Specialistica in Comunicazione di Impresa Cattedra di Gestione e organizzazione per la comunicazione

d’impresa

Modulo 1: La comunicazione e le politiche di gestione operativa e di sviluppo delle Risorse umane

Obiettivi Formativi: La comunicazione sta assumendo sempre più un ruolo primario per il governo delle Organizzazioni private e pubbliche, con o senza scopo di lucro, in quanto fornisce un supporto indispensabile per il conseguimento delle strategie e l’attivazione delle politiche di Impresa. La comunicazione diviene in molti casi il principale elemento organizzatorio delle imprese stesse, sempre più connotate per la fluidità e difficoltà di perimetrazione dei propri confini.Finalità del corso è approfondire la tematica della comunicazione d’Impresa in relazione ai paradigmi organizzativi e le politiche del management.Il valore della comunicazione, vera e propria linfa dell’Organizzazione, verrà affrontato attraverso la lente di ingrandimento sui principali processi aziendali.Al quadro introduttivo e di scenario di Impresa verranno innestati i temi più significativi concernenti i collegamenti tra la comunicazione, le strategie organizzative e le politiche del management, attraverso l’analisi sia dei processi istituzionali sia di operazioni straordinarie nell’ambito dell’Impresa e nelle relazioni tra imprese.

24

NO GOOD POLICIES WITHOUT COMMUNICATIONS

NO GOOD COMMUNICATIONSWITHOUT POLICIES

25

DEFINIZIONI……PRELIMINARIUNA VISIONE E’ L’ESPRESSIONE SINTETICA, IMMAGNIFICA, CAPACE DI COLPIRE EMOTIVAMENTE, CHE RIGUARDA IL FUTURO DELL’IMPRESA, LE METE CHE ESSA SI PREFIGGE

LA MISSIONE E’ IL DOCUMENTO CON CUI UN’AZIENDA ESPLICITA E PORTA A CONOSCENZA DEI PROPRI PUBBLICI LO SCOPO FINALE DELLA SUA ATTIVITA’, CIO’ CHE A SUO GIUDIZIO E’ IL SUO CORE BUSINESS, I VANTAGGI COMPETITIVI CHE INTENDE MANTENERE, CONSOLIDARE O RAGGIUNGERE

LA STRATEGIA E’ LA FORMULAZIONE DI UN PIANO D’AZIONE A BREVE O A MEDIO TERMINE CAPACE DI SVILUPPARE IL VANTAGGIO COMPETITIVO DI UN’IMPRESA

UNA POLITICA E’ L’ESPLICITAZIONE DI MODALITA’ DI ATTUAZIONE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI

4b

26

DUE FACCE DI UNA STESSA

REALTA’

COSTUMERSATISFACTION

FIG 2B

PEOP LE

VALUE

SATISFACTION

27

SFIDE POSTE DALL’AMBIENTE

ESTERNO QUALITA’ DI PRODOTTI/SERVIZI OFFERTI

ATTRAVERSO

L’ECCELLENZA DELL’ORGANIZZAZION

E 

REALIZZATA DA

VALORIZZAZIONE DELLO

HUMAN CAPITAL

 ORGANIZZAZION

E“DINAMICA”

POLITICHE DEL MANAGEMENT

CONDIVISE

LA COMUNICAZIONE, COLLANTE DELLA ORGANIZZAZIONE, E’ UNA COMPONENTE

STRATEGICA DELLO SVILUPPO DELL’IMPRESA

ATTIVITA’ ESTERNE DI COMUNICAZIONE

INPUT CIRCA:COSTUMER NEEDS

COSTUMER SATISFACTION

COMUNICAZIONE DI MARKETING

REALIZZATA FIG3

28

LA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA

IDENTIFICA COMPRENDE E INTEGRA TUTTI I PROCESSI

COMUNICAZIONALI NECESSARI A SUPPORTARE IL FUNZIONAMENTO E LO

SVILUPPO DELLE ORGANIZZAZIONI

FIG 4

29

LA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVAFIG 3 E

COMUNICAZIONE INTERNA GENERARE COINVOLGIMENTO E COLLABORAZIONE

COMUNICAZIONE ESTERNA

GRUPPO ESTESOCOLLABORATORI

SINGOLO COLLABORATORE

FAR CONOSCERE L’ORGANIZZAZIONE E CREARE GOODWILL

OPINIONE PUBBLICA(OPINION LEADERS)

PORTATORI DI INTERESSE(STAKEHOLDERS)

CLIENTI POTENZIALI

SUPPORTARE GLI OBIETTIVI DI MARKETING DI SVILUPPOVENDITE (mediante pubblicità, promozione delle vendite,directMarketing, punti vendita, relazioni pubbliche di prodotto)

La “Comunicazione organizzativa”non arriva a coprire la comunicazione di marketing perché quest’ultima è strettamente collegata alle azioni di marketing direttamente finalizzate allo sviluppo delle vendite e alla valorizzazione della marca. La Comunicazione MKT ha le sue competenze, i suoi contenuti specialistici e i propri modus operandi.

LA COMUNICAZIONE DI MARKETING

30

LEAVITT 2

PROCESSI DI

COMUNICAZIONE

PERSONE

STRUTTURA

OBIETTIVO TECNOLOGIA

FIG7

31

LA GESTIONE OPERATIVA HR

La letteratura manageriale è correttamente orientata nel

sottolineare l’approccio sistemico della funzione HR.

In realtà non c’è azienda che non preveda nell’ambito della funzione HR, compiti di gestione operativa del personale dove la comunicazione collegata agli atti gestionali può decretare successo o insuccesso con le persone.

FIG 13 BIS

32

TECNICO AREA DI GESTIONE HR E COMUNICAZIONE INTERNA

• Assicurare la gestione del personale dell’area di competenza provvedendo alla corretta applicazione della normativa del rapporto di lavoro, degli indirizzi aziendali e delle procedure gestionali.

• Assistere i Capi di linea sullo sviluppo e la mobilità delle risorse,e nel rispetto degli organici definiti per singola posizione di lavoro.

• Curare gli adempimenti gestionali connessi all’attuazione dei piani retributivi, di carriera e assicurare, unitamente ai Capi di linea, l’implementazione dei piani di comunicazione.

• Fornire agli Enti aziendali i supporti per il controllo dei principali fenomeni gestionali quali straordinari, assenteismo, etc...

• Partecipare, unitamente alla funzione “Relazioni Sindacali” ,alle trattative sindacali dell’area di competenza.

FIG 13 BIS 2

DA MANUALE DELLE FUNZIONI:

33

LE COMPONENTI DEL CAPITALE GLOBALE D’ IMPRESA

Capitale globale d’impresa

Capitaletangibile

Capitaleintangibil

e

Patrimonio netto

dell’impresa

Brevetti, marchi,copyright

Capitale strutturale o organizzativo

Capitale clienti o relazionale

Capitale umano

Competenzadistintiva

Competenzeindividuali

Conoscenze

CapacitàOrganizzazione

Culturaaziendale

Innovazione

CAPITOLO 2 FIG 1

34

IL CIRCUITODEL SUCCESSO PERMANENT COSTUMERRELATIONS

CLIENTI SODDISFATTI

QUALITA’ DELLA

SOCIETA’

QUALITA’ DEL PRODOTTO /SERVIZIO

QUALITA’ DEL TEAM

QUALITA’ PERSONAL

EPOLITICHE DEL PERSONALE

COMUNICAZIONE

FIG A

35

I CONTENUTI DELLA COMUNICAZIONE INTERNA VANNO DISTINTI IN:

• COMUNICAZIONE DI COINVOLGIMENTO (a due vie)

• COMUNICAZIONE DI INFORMAZIONE (prevalentemente a una via)

FIG C1

36

COMUNICAZIONE DI COINVOLGIMENTO

SOGGETTO INDIVIDUALE

COMUNICAZIONE INTERPERSONALE-ASCENDENTE- DISCENDENTE-LATERALE

(Incontri individuali- colloqui informali- colloqui formali ascendenti/discendenti/laterali- formazione individuale/individual

coaching)

SOGGETTO COLLETTIVO (gruppo esteso dei collaboratori)

Team di collaboratori diretti/indirettiComitati e gruppi di lavoro intersettoriali o di progetto

Formazione d’aulaConvention

Sondaggi/analisi di climaJob postingFamily day

Intranet/forumAltro…

FIG C2

37

IL COINVOLGIMENTO DELLE PERSONESI SVILUPPA ATTRAVERSO

La corretta applicazione delle politiche di gestione e sviluppo:•Strutture e ruoli•Valutazioni delle prestazioni, competenze e potenziale•Selezione interna•Mobilità orizzontale e verticale•Sviluppo professionale•Sistema premiante

La comunicazione interna diretta a:

Soggetto individuale Soggetto collettivo

Punta alla relazione

permanente tra le persone e coinvolge

Punta attraverso l’informazione e

programmi di fidelizzazione a

consolidare la cultura d’Impresa e coinvolge

•I Capi:- Relazione permanente con le persone•La funzione gestione delle Risorse Umane e comunicazione:- Relazione permanente con le persone- Counseling specialistico alle linee

•La Direzione Aziendale•La Direzione R.U.•Le Relazioni Esterne•Il marketing•I Capi

FIG C

38

Politiche e strumentiMotivazione•Organizzazione dei ruoli•Valutazione dei ruoli•Valutazione delle competenze•Valutazione delle prestazioni•Valutazione del potenziale•Mobilità•Protezione della struttura•Sistema premiante•Formazione•Selezione e accoglimento•Relazioni Industriali

Le politiche di gestione e sviluppo R.U.

Le politiche di gestione e sviluppo R.U.

339

Il sistema integrato di sviluppo delle risorse umane

Obiettivi strategici

ORGANIZZAZIONE

Ruoli

Valutazione

Competenze, risultati, potenziale

Percorsi di sviluppo

Formazione mirata

Pianificazione delle risorse umane

Selezione interna e esterna

Sistema premiante

COMUNICAZIONE

INTERNA

COACHING

FIG D4

40

REMEMBER :

INTONTI’ S SLIDES

ON YOUR MIND

41

UN INCORAGGIAMENTO DEL PROF:

“CORAGGIO RAGAZZI, IL MEGLIO E’ PASSATO!”

E. Flaiano42