Strategie di businessEvoluzione del settore

Elvio Ciccardini

elvio.ciccardini@aliceposta.it

UNICAM

Argomenti trattati

Premessa Evoluzione ciclo di vita del settore Ciclo di vita del prodotto Struttura del settore e concorrenza Classificazioni settoriali Conclusioni

Premessa

Porter: approccio statico analisi concorrenza Analisi competitiva: modello 5 forze =>

intensità della concorrenza Critiche approccio statico => dinamico Strategia vs Evoluzione del settore Implicazioni: evoluzione del settore => ciclo di

vita del prodotto

Modello del ciclo di vita

E. M. Rogers “The Diffusion of Innovations” Implicazioni rilevanti nel Marketing Ciclo di vita del prodotto => Ciclo di vita del

settore Confronto: Ciclo di vita settore vs ciclo di vita

prodotto Forze che determinano evoluzione del

settore Sviluppo della domanda Produzione e diffusione della conoscenza

Il ciclo di vita del settore

TEMPO

Ven

dite

del

set

tore

Introduzione

Sviluppo

Maturità

Declino

Sviluppo domanda

Introduzione: , mancanza di esperienza, tecnologia innovativa, produzione su bassa scala, costi e prezzi elevati => clienti limitati e benestanti

Sviluppo: standardizzazione della tecnologia, riduzione di prezzo, clienti benestanti + mercato di massa

Maturità: sostituzione diretta (nuovi prodotti vs vecchi) e indiretta (nuovi clienti vs vecchi)

Declino: nuovi prodotti tecnologicamente superiori entrano nel mercato

Produzione e diffusione di conoscenza

Produzione di conoscenza: implicazioni per evoluzione ma anche nascita di nuovi settori

Introduzione: alternative tecnologiche che devono essere selezionate => ricerca di standardizzazione

Tecnologie rivali (VHS Sony, vs Betamax) Sviluppo: innovazioni di prodotto ma anche

di processo (riduzione costi e prezzi)

Evoluzione temporale innovazione di prodotto e di processo

Tempo

Tas

so d

i inn

ovaz

ione

Innovazione prodotto

Innovazione processo

Evoluzione del settore automobilistico

1890 – 1920: auto con diversità di configurazione motore e modi di trasmissione, carrozzeria e sistemi di guida e frenata

Ford: introduzione modello T (raffreddamento ad acqua, trasmissione scatola cambio, frizione idraulica e trazione posteriore)

Anni 20: cambiamenti incrementali e introduzione carrozzeria in acciaio

Evoluzione del settore automobilistico

Anni 20 anni 70: tecnologie e applicazioni non convenzionali vennero sostituite

Anche le differenze nazionali sono diminuite Automobile americana: riduzione dimensioni Automobili italiane: aumento dimensioni Da innovazioni radicali a innovazioni

incrementali Stabilizzazione tecnologie => riduzione costi

Considerazioni

Ogni settore ha un proprio ciclo di vita Beni di prima necessità: il settore non

dovrebbe entrare nella fase di declino Il declino può portare a fasi di rivitalizzazioni Ringiovanimento del ciclo di vita del prodotto

dipende dalle strategie adottate dalle imprese Lo stesso prodotto non è alla stessa fase del

ciclo di vita in tutti i mercati nazionali

Evoluzione struttura del settore e della concorrenza

Introduzione Sviluppo Maturità Declino

Domanda Acquirenti con elevato reddito

Penetrazione mercato in rapido sviluppo

Mercato di massa

Acquisti ripetuti Domanda di sostituzione

Consumatori informati

Tecnologia Tecnologie alternative

Standardizzazione innovazione di processo

Elevata diffusione know how

Ricerca miglioramenti tecnologici

Prodotti Ampia varietà

Qualità bassa

Aumento qualità prodotto Differenziazione attraverso la marca

Gli standard riducono la differenziazione

Prodotti indifferenziati

Produzione e distribuzione

Produzione limitata

Distribuzione specializzata

Capacità produttiva insufficiente, produzione di massa

Concorrenza nella distribuzione

Sovrapproduzione, produzione in serie, riduzione ampiezza gamma

Eccesso capacità produttiva e ritorno a canali specializzati

Concorrenza Poche imprese Entrate, fusioni e uscite Aumento della concorrenza sul prezzo

Guerra di prezzo, uscita dal mercato

Fattori critici di successo

Innovazione prodotto

Brand credibile

Progettazione produzione

Innovazione processo

Brand forte

Accesso alla distribuzione

Ricerca efficienza di costo, economie di scala e alta qualità

Riduzione costi fissi, selezione acquirenti, segnali di impegno nel settore,

razionalizzazione della capacità

Localizzazione e commercio internazionale Evoluzione settore = effetti migrazione

internazionale Dai paesi industrializzati a paesi in via di

sviluppo Nuovi settori: nascita in paesi ad alto reddito Sviluppo domanda estera attraverso

esportazione Maturità nei primi paesi e sviluppo secondi:

processi di IDE Ricerca manodopera a basso costo

Natura e intensità della concorrenza

Introduzione: Da concorrenza non di prezzo a concorrenza di prezzo Bassi profitti (a meno che non si ricorra a brevetti e acquisto posizione

dominante) Ricerca di leadership tecnologica

Sviluppo: Elevati profitti (domanda superiore alla capacità del settore) Possibili barriere all’entrata

Maturità: Standardizzazione crescente Aumento importanza concorrenza di prezzo Estensione concorrenza internazionale Bassi profitti

Declino: Guerra di prezzo (se elevata concorrenza) Dipende da esistenza elevate barriere all’entrata e forza concorrenza

internazionale

Nella fase di declino

Le imprese leader diventano mature Stabilizzazione quota di mercato Innovazioni radicali Difficoltà per i nuovi entranti: per colpa di

investimenti iniziali elevati, reputazione, marca dei leader

Fattori critici di successo

Introduzione: capacità di innovazione di prodotto, capacità di produzione, marketing e distribuzione

Sviluppo: investimenti in R&D, impianti e attrezzature, accesso alla distribuzione, nuove competenze amministrative e strategiche

Maturità: leadership di costo, scarsa differenziazione

Declino: riduzione capacità produttiva, ricerca posizione forte nella domanda di mercato residua

Le determinanti dell’evoluzione del settore

Condizioni di base Struttura del settore Concorrenza

AUMENTA LA CONOSCENZA E L’ESPERIENZA DEI CLIENTI

SI SVILUPPA E SI DIFFONDE LA CONSOCENZA TECNICA TRA PRODUTTORI

RALLENTA LO SVILUPPO DELLA DOMANDA

AUMENTA L’ATTENZIONE AL PREZZO DEI CLIENTI

PRODOTTI PIU’ STANDARDIZZATI

MINORI SFORZI IN R&S

AUMENTA L’ECCESSO DI CAPACITA’ PRODUTTIVA

CONCENTRAZIONE NEI CANALI DI DISTRIBUZIONE

AUMENTA IL POTERE CONTRATTUALE DEI DISTRIBUTORI

RICERCA NUOVE ALTERNATIVE PER LA DIFFERENZIAZIONE

AUMENTO CONCORRENZA DI PREZZO

DELOCALIZZAZIONE IN PVS BASSO COSTO LAVORO

Le strategie duplici

Quale strategia?

Oggi: massimizzazione risultati in base alle condizioni attuali

Domani: necessità di sviluppare risorse e competenze per la concorrenza futura

Strategie duplici: Derek Abell (1993)

Le imprese necessitano di una gestione che ottimizzi i risultati attuali e contemporaneamente di una gestione del cambiamento che faccia fronte agli scenari futuri

Quali implicazioni?

Dominare il presente, anticipare il futuro

• Duplici sistemi di pianificazione (breve periodo e lungo periodo)

• Breve periodo: gestione corrente 1 anno

• Lungo periodo: 5 anni, ridefinizione del portafoglio di attività (riposizionamento ASA)

Esempio: Shell

Gruppo Royal Dutch Shell: utilizzo scenari multipli nella pianificazione strategica di lungo termine

1967: indagine chiamata Anno 2000 No previsioni, ma esplorazioni che indicano un

modello di sviluppo economico, politico e sociale coerente

Passaggio dalla pianificazione alla gestione strategica

Elementi fondanti nel modello: importanza influenze esterne, processi di apprendimento, forte coordinamento tra società del gruppo

Esempio: Shell

Quali scenari 1984-2005:

Tendenza a breve: crisi, abbattimento barriere strutturali, elevato progresso tecnologico, forte crescita economica, leadership nazioni produttrici di petrolio, maggiore concorrenza del gas e dell’energia elettrica

Esempio: Shell

Quali scenari 1984-2005:

Un mondo diviso: barriere (protezionismo e regolamentazione) avrebbero arrestato la crescita, debole prezzo del petrolio, stagnazione in Europa e crescita paesi asiatici

Conclusioni

Forte interazione tra evoluzione del settore e strategia competitiva

L’evoluzione del settore implica l’assunzione di un concetto dinamico di concorrenza

Le imprese devono definire due orientamenti strategici uno di breve e uno di lungo periodo

La strategia di breve deve essere funzionale alla strategia di lungo periodo

La pianificazione strategica diventa gestione strategica