L’EVOLUZIONE DEL SETTORE - UniBG decimo e... · 2006-03-30 · Il ciclo di vita è...

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L’EVOLUZIONE DEL SETTORE

CAPITOLO DECIMOGrant R. “L’analisi strategica per le decisioni aziendali”, Il Mulino, Bologna, 1999

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L’EVOLUZIONE DEL SETTORE

Corso di Economia e Gestione delle ImpreseSecondo sottoperiodo – AA 2005/2006

Concorrenza = un processo dinamico in cui le imprese cercano di acquisire una posizione competitiva progressivamente ridotta dall’imitazione e dall’innovazione dei concorrenti.

Il contesto settoriale è continuamente rimodellato dalle forze della concorrenza.

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I DETERMINANTI DELL’EVOLUZIONE DEL SETTORE


Le forze che determinano l’evoluzione di un settore sono:

- lo sviluppo della domanda

- la produzione e la diffusione della conoscenza

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IL CICLO DI VITA DEL SETTORE


Il ciclo di vita è convenzionalmente diviso in quattro fasi:

- introduzione- sviluppo- maturità- declino

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LA FASE DI INTRODUZIONE


- vendite limitate- lenta penetrazione del mercato- tecnologia innovativa, scala limitata di produzione

e mancanza di esperienza determinano elevati costi e prezzi e bassa qualità

- numero di clienti limitato- tecnologia di prodotto progredisce rapidamente- eterogeneità tecnologica: la concorrenza si

sviluppa fra alternative tecnologiche e configurazioni progettuali

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LA FASE DELLO SVILUPPO


- penetrazione accelerata del mercato- standardizzazione della tecnologia di prodotto- adozione dei metodi di produzione di massa- riduzione dei prezzi- cambiamento tecnologico dall’innovazione di

prodotto all’innovazione di processo

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LA FASE DI MATURITA’


- crescente saturazione del mercato- decelerazione dello sviluppo - sviluppo della della domanda di sostituzione

(diretta e indiretta)

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LA FASE DI DECLINO


Nella fase di declino entrano sul mercato i prodotti sostitutivi tecnologicamente superiori offerti da nuovi settori.

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STRUTTURA, CONCORRENZA E FATTORI DI SUCCESSO


I cambiamenti nello sviluppo della domanda e nella tecnologia all’interno del ciclo di vita hanno implicazioni per la struttura del settore, per la concorrenza e per le fonti del vantaggio competitivo (fattori critici di successo).

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LE STRATEGIE DUPLICI


Le strategie in atto si riferiscono principalmente alla massimizzazione dell’efficacia delle risorse e capacità attuali.

La competizione futura riguarda il reimpiego, lo sviluppo, l’estensione e l’aumento delle risorse e capacità esistenti.

Abell ritiene necessario che le imprese perseguano strategie duplici: una gestione che ottimizzi i risultati attuali e contemporaneamente una gestione del cambiamento che faccia fronte agli scenari futuri.

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TECNOLOGIA E GESTIONE DELL’INNOVAZIONE

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I SETTORI AD ALTA TECNOLOGIA


I settori ad alta tecnologia sono:- i settori emergenti (si trovano nella fase di

introduzione o crescita del loro ciclo di vita)- i settori maturi (farmaceutico, telecomunicazioni,

elettronica)

dove la tecnologia continua a rappresentare la maggiore forza trainante della concorrenza.

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IL VANTAGGIO COMPETITIVO NEI SETTORI AD ALTA TECNOLOGIA


L’innovazione ha un ruolo fondamentale nell’analisi del vantaggio competitivo nei settori basati sulla tecnologia.

Essa dà origine ai settori e crea il vantaggio competitivo.

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IL PROCESSO INNOVATIVO


Invenzione: creazione di nuovi prodotti e nuovi processi attraverso lo sviluppo di nuova conoscenza o più frequentemente di combinazioni nuove di conoscenza esistente.

Innovazione: commercializzazione di un’invenzione attraverso la produzione e la vendita di un nuovo bene o servizio o attraverso l’utilizzo di un nuovo metodo di produzione.

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IL PROCESSO INNOVATIVO


La base per un’invenzione è la creazione o la configurazione della conoscenza.

Il modello di sviluppo che partendo dalla conoscenza arriva all’invenzione e all’innovazione è mostrato in figura.

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LA REDDITIVITA’ DELL’INNOVAZIONE


I rendimenti dell’innovazione dipendono dalle particolari circostanze che caratterizzano l’impresa e il settore in cui essa opera.

Nell’innovazione i problemi di sostenibilità e appropriazione sono inseparabili.

Con regime di appropriabilità si descrivono le condizioni che influenzano la distribuzione della redditività derivante dall’innovazione.

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L’APPROPRIABILITA’ DELL’INNOVAZIONE


In regime di appropriabilità forte, l’innovatore ècapace di catturare una quota sostanziale del valore creato.

In regime di appropriabilità debole, le altri parti in causa ottengono gran parte dei valori.

Sono quattro i fattori che rivestono un’importanza critica nella determinazione del grado di appropriazione del valore delle innovazioni:

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L’APPROPRIABILITA’ DELL’INNOVAZIONE


Sono quattro i fattori che rivestono un’importanza critica nella determinazione del grado di appropriazione del valore delle innovazioni:

- i diritti di proprietà- le risorse complementari- le caratteristiche della tecnologia in relazione alla

complessità e alla trasferibilità- il vantaggio temporale

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I DIRITTI DI PROPRIETA’


Fanno parte della proprietà intellettuale:

- i brevetti- i diritti d’autore- i segreti industriali

L’efficacia di questi strumenti legali di tutela dipende dal tipo di innovazione che viene protetta.

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LE RISORSE COMPLEMENTARI


L’innovazione comporta la diffusione di nuovi prodotti e di nuovi processi sul mercato.

Tale azione richiede qualcosa in più della semplice invenzione, cioè risorse e capacità diverse per finanziare, per produrre e commercializzare l’innovazione (risorse complementari).

Es: la commercializzazione del motore a reazione ha richiesto lo sviluppo tecnico delle ali, il software della Microsoft e il processore della Intel sono complementari.

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LE CARATTERISTICHE DELLA TECNOLOGIA


Due caratteristiche sono importanti:

- la conoscenza incorporata nell’innovazione (tacita o codificata)

- la complessità dell’innovazione

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IL “LEAD TIME”


Lead time:

l’innovatore ha l’opportunità di investimenti addizionali nello sviluppo tecnologico, in attrezzature produttive e in una posizione di mercato che sarà a disposizione dei rivali solo nel futuro.

Es. Microsoft, Intel e Motorola hanno conslidato i vantaggi temporali iniziali con forti investimenti nella produzione e nel marketing

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LE STRATEGIE ALTERNATIVE PER LO SFRUTTAMENTO DELL’INNOVAZIONE


La scelta della modalità strategica dipende da due principali insiemi di fattori:

- le caratteristiche dell’innovazione- le risorse e le capacità dell’impresa

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I MODELLI ALTERNATIVI DI SVILUPPO


Quale tipo di struttura di settore è più adatto per un’innovazione di successo?

- Modello della Grande Impresail processo innovativo che si sviluppa dalla R&S fino

alla produzione e al marketing è alimentato e controllato all’interno di grandi imprese mature e tecnologicamente diverse

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I MODELLI ALTERNATIVI DI SVILUPPO


- Modello Silicon Valley

si mette in evidenza un controllo aziendale allentato.L’innovazione è associata con piccole imprese create

ex novo, molte delle quali sono la filiazione di imprese nuove.

Le innovazioni vengono sfruttate attraverso una varietà di rapporti di collaborazione tra imprese (alleanze strategiche flessibili, joint venture)

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IL VANTAGGIO COMPETITIVO NEI SETTORI MATURI

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I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO DI UN SETTORE MATURO


La maturità di un settore ha due implicazioni fondamentali riguardo al vantaggio competitivo:

- tende a ridurre il numero di possibilità di stabilire un vantaggio

- la natura del vantaggio è più frequentemente legata a fattori di costo che di differenziazione

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IL VANTAGGIO DI COSTO


Due sono i principali determinanti dei costi nei settori maturi:

- economie di scala

- costi generali

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LE POLITICHE DI POSIZIONAMENTO


La redditività di un settore maturo è limitata da:

- uno scarso tasso di crescita della domanda- una scarsa differenziazione tra i prodotti

concorrenti- un elevato potere contrattuale dei clienti

Ciononostante è possibile notare sensibili differenze in termini di attrattività fra diversi segmenti di uno stesso settore.

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LA RICERCA DELL’INNOVAZIONE E LA DIFFERENZIAZIONE


Differenziazione:ricerca di elementi di differenziazione in termini di

unicità, atmosfera del punto di vendita, nuovi approcci alla segmentazione o nuove forme di distribuzione.

Innovazione:l’innovazione trae nuovi e fantasiosi sbocchi

nell’ambito del marketing, del design, dei servizi al cliente e dell’organizzazione.

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LA RIDEFINIZIONE DEL MERCATO


Abell individua nella ridefinizione del mercato o del segmento di mercato una notevole fonte di opportunità per la formulazione di nuove strategie.

I confini del mercato possono essere ridefiniti tramite:

- allargamento del bacino di utenza- ampliamento della gamma di prodotti e servizi che

svolgono funzioni nuove, ma correlate

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L’IMPLEMENTAZIONE STRATEGICA


Il vantaggio competitivo nei settori maturi èstrettamente legato alla struttura, ai sistemi e allo stile di gestione.

E’ sempre più in declino il modello burocratico per:- aumento dell’instabilità ambientale- attenzione all’innovazione- nuove tecnologie di processo- alienazione e conflitti

Si afferma il modello giapponese.

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I SETTORI IN DECLINO


Gli aspetti fondamentali dei settori in declino sono:- eccesso di capacità- asenza di innovazione tecnologica- numero dei concorrenti in diminuzione, ma i nuovi

entranti possono rilevare gli impianti e i macchinari dei concorrenti a basso prezzo;

- età media delle risorse fisiche e umane elevata;- concorrenza di prezzo aggressiva.

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LE STRATEGIE DEI SETTORI IN DECLINO


Leadership

Mietitura

Disinvestimento

Nicchia

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L’ANALISI DELL’INTEGRAZIONE VERTICALE

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L’APPROCCIO DEI COSTI DI TRANSAZIONE


Cosa determina quali attività possano essere intraprese da singoli lavoratori e quali richiedono il coordinamento di un’impresa?

La risposta è “i costi di transazione”.se i costi di transazione del coordinamento operato

dal mercato sono maggiori dei costi amministrativi del coordinamento interno all’impresa, ci si può aspettare un processo di integrazione di queste attività all’interno dell’impresa.

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L’INTEGRAZIONE VERTICALE


Integrazione verticaleinternalizzazione di una serie di attività verticalmente

correlate.

Es. le grandi multinazionali petrolifere controllano la catena del valore dalla ricerca del fossile fino alla vendita al dettaglio.

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Tipologie di integrazione verticale

- integrazione a monte: l’impresa assume il controllo e la proprietà della produzione degli input

Es. Ford si espande dall’assemblaggio di vetture fino alla produzione di acciaio

- integrazione a valle: l’impresa assume il controllo e la proprietà dei suoi clienti

Es. Pepsi acquista gli imbottigliatori

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Tipologie di integrazione verticale

- perfetta integrazione tra due stadi di produzione A e B: tutto l’output prodotto da A è venduto interamente e tutti gli input di B sono reperiti internamente

- parziale integrazione: gli stadi A e B non sono autosufficienti internamente

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I DETERMINANTI DELL’INTEGRAZIONE VERTICALE


- costi di transazione nei mercati intermedi- differenze nella scala di efficienza minima delle

varie fasi della produzione- gestione strategica di attività diverse- sviluppo di competenze distintive- rafforzamento della posizione competitiva- flessibilità

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STRATEGIE GLOBALI E IMPRESE MULTINAZIONALI

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IL VANTAGGIO COMPARATO


Il vantaggio comparato si riferisce all’efficienza relativa nella produzione di prodotti diversi.

Quindi, fino a quando i tassi di cambio non fluttuano al punto di modificare sensibilmente il potere di acquisto, il vantaggio comparato dovrebbe tradursi in un vantaggio competitivo.

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IL VANTAGGIO COMPETITIVO DELLE NAZIONI SECONDO PORTER


L’analisi di Porter si fonda su tre principi:

- la performance competitiva di un paese dipende dalle performance delle aziende nazionali

- la sostenibilità nel tempo del vantaggio competitivo in un settore richiede alle nazioni un vantaggio dinamico

- l’influenza dell’ambiente nazionale sulle performance dell’impresa è più strettamente collegata al concetto di vantaggio dinamico che non alla disponibilità di risorse naturali

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LA LOCALIZZAZIONE GEOGRAFICA


Le decisioni circa la localizzazione della produzione devono tener conto di tre fattori:

- influenza delle risorse nazionali- specificità del vantaggio competitivo- trasferibilità dei beni

Un’attenta analisi della catena del valore dell’impresa al fine di identificare l’ideale localizzazione geografica di ciascuna attività risulta essere un fattore chiave nel processo di globalizzazione.

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I VANTAGGI DELLA STRATEGIA GLOBALE


La superiorità delle strategie globali si fonda su due assunti:

- globalizzazione delle preferenze dei consumatori- economie di scala

Perseguire una strategia globale non significa necessariamente diventare un’impresa multinazionale.

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LO SVILUPPO DELL’IMPRESA MULTINAZIONALE


- Il modello europeo:- prima della seconda guerra mondiale- federazioni decentralizzate

- Il modello americano:- dopo la seconda guerra mondiale- federazioni coordinate

- Il modello giapponese:- dagli anni ’70 agli anni ’80- fulcri centralizzati

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