4 - Analisi di settore Il settore e il suo ambiente Il modello delle cinque forze Il modello del...

4 - Analisi di settore4 - Analisi di settore

Il settore e il suo ambienteIl modello delle cinque forzeIl modello del ciclo di vitaI fattori critici di successoStudio di casi

Mario Bolognani 2012 2

Il settore e il suo ambienteIl settore e il suo ambienteIl settore è l’insieme di imprese che riforniscono un mercato (concorrenti e fornitori) e dei clienti che vi accedonoL’ambiente è composto dalle variabili esterne che influenzano decisioni e risultati: distinguere ciò che è importante da ciò che non è

Fonte: Grant, cit


Le forme di mercatoLe forme di mercato

Fonte: Sloman, cit.


Barriere all’entrata e all’uscitaBarriere all’entrata e all’uscita

Le barriere all’entrata sono ostacoli che impediscono la creazione (o l’ingresso) di una nuova impresa in un mercato. Per entrare bisogna sostenere costi che chi già opera su quel mercato (incumbent) non deve sostenere.La definizione si applica anche per le professioni o per le attività commerciali (p. e. titoli di studio, licenze, quote limite, esperienze)Le barriere all’uscita sono ostacoli di natura strutturale che rallentano o impediscono l’uscita delle imprese da un settore


Barriere all’entrata per le impreseBarriere all’entrata per le imprese

Leggi e norme dello Stato (p. e. sicurezza, qualità, trasporti aerei)Economie di scala (capacità di produrre a costi inferiori)Discriminazioni di prezzo (prezzi inferiori al costo di produzione)BrevettiCosti di sostituzione o di transizione (switching cost)Pubblicità Fedeltà dei clientiInvestimenti in R&S e in infrastrutture specificheCosti fissi non recuperabili (costi sommersi o sunk cost)Accordi con distributori e fornitori


Barriere all’uscitaBarriere all’uscita

Grado di specializzazione degli impianti (no riutilizzo)Interrelazioni produttive e commerciali con altri business dell’impresaInterventi di attori istituzionaliAzione di forze interne all’impresa


La struttura del settore influenza la redditivitàLa struttura del settore influenza la redditività

Fonte: Grant, cit


Il modello delle 5 forze di PorterIl modello delle 5 forze di Porter

Fonte: Grant, cit


Due dimensioni del modelloDue dimensioni del modello

Verticale da monte a valle (fornitori, concorrenti, clienti)

Orizzontale o del cambiamento (nuovi entranti e prodotti sostitutivi)


Fattori determinanti il livello di rivalità tra concorrenti

Fattori determinanti il livello di rivalità tra concorrenti

Indice di concentrazione industriale come somma delle quote di mercato dei leader (concentrazione assoluta) ma considerare anche quella relativa: quota individualeGrado di differenziazione (con la differenziazione si occupano nuove posizioni di predominio)Struttura dei costi (prevalenza costi fissi, economie di scala, costo marginale)Barriere all’uscita (p. e. sunk cost)Ritmo di sviluppo della domanda o del settore (se è alto maggiori opportunità)Intensità della concorrenza (p.e. frequente cambiamento dei prezzi, lancio di nuovi prodotti, campagne pubblicitarie, accessibilità come “internet banking”)


Fattori determinanti il potere contrattuale di clienti e fornitori

Fattori determinanti il potere contrattuale di clienti e fornitori

Il potere contrattuale di clienti e fornitori misura la distribuzione del potere negoziale tra le due controparti. Se uno può fare a meno della transazione o dà questa impressione che viene percepita credibile, ha un potere negoziale più forte. Esso è influenzato da:

Costi di transizione (switching cost) e lock-in (v. in seguito)

Sensibilità al prezzo Costo del prodotto rispetto al costo totale Concorrenza tra acquirenti/fornitori Dimensione media e concentrazione dei

fornitori/acquirenti Integrazione a monte e valle Rilievo economico della relazione Trasparenza del mercato (informazione simmetrica)


Fattori determinanti la minaccia di nuovi entranti

Fattori determinanti la minaccia di nuovi entranti

Barriere all’entrata: Barriere istituzionali o legali (p. e. trasporto aereo) Barriere strutturali

– Economie di scala (dimensione ottima)– Vantaggi di costo (p. e. controllo di brevetti, localizzazione

favorevole, costo del lavoro, relazioni con i fornitori)– Economie di esperienza– Economie di scopo– Accesso ai canali di distribuzione– Livello degli investimenti iniziali– Accesso alla tecnologia

Barriere strategiche– Prezzi sotto il livello di convenienza– Intensa differenziazione– Reputazione aggressiva…


Fattori determinanti la minaccia di prodotti sostitutivi

Fattori determinanti la minaccia di prodotti sostitutivi

Incidenza dei costi di transizionePropensione dei clienti al cambiamento del fornitore (p. e. monitoraggio delle offerte, confronti)


Il caso EII e lo schema di PorterIl caso EII e lo schema di Porter

Potere dei fornitori Forte nei prodotti e nelle piattaforme Debole nei fornitori di forza-lavoro

Minaccia di prodotti-servizi sostitutivi Software open-source Virtualizzazione dei sistemi informativi

Potere dei clienti riducono i prezzi (DigitPA) condizionano le scelte tecnologiche Outplacement Alti costi di sostituzione

Rivalità tra i concorrenti Oligopolio collusivo

Nuovi entranti sul mercato italiano Multinazionali e operatori tlc Imprese di nicchia science-driven


Limiti e critiche allo schema di PorterLimiti e critiche allo schema di Porter

Offre giudizi qualitativi ed ha scarso fondamento sperimentaleStaticità del modello (la concorrenza modifica la struttura): insegna come resistere al cambiamento, non come anticiparlo (proattività)Innovazione come “ondata continua di distruzione creatrice” (Schumpeter): se il cambiamento è veloce la nozione di struttura di settore svanisce (p. e. Ict)Presuppone una strategia prescrittiva e non emergente


Modello del ciclo di vita del settoreModello del ciclo di vita del settore

Fonte: Pellicelli, cit

Risponde alla domanda: come cambiano le strategie e la capacità di competere negli stadi di evoluzione del ciclo?


I fattori critici di successo di settore (Fcs) I fattori critici di successo di settore (Fcs)

I Fcs sono le caratteristiche vincenti sul mercato sui quali il management può agire con le sue decisioni, che possono incidere in modo significativo sulla posizione competitiva dell’azienda all’interno di un settore (Daniel, 1960, Hofer e Schendel, 1977, Rockart, 1982)Si ricavano empiricamente dall’osservazione del settore e del suo contesto concorrenziale: si studia il profilo delle aziende di successo, e si agisce per portare all’interno solo quello che appare chiaramente come il loro elemento vincenteSi cerca, insomma, il segreto del successo in un dato mercato/settore (Ohmae, 1982)


Determinazione dei FcsDeterminazione dei Fcs

Si studiano due gruppi di variabili del settore: caratteristiche della domanda:

bisogni espressi funzioni d’uso servite dai prodotti/servizi gruppi di clienti di riferimento

caratteristiche della concorrenza: tasso di innovazione e tecnologie utilizzate tasso di concentrazione del mercato e intensità della

concorrenza competenze distintive …

per stabilire come si può raggiungere una posizione competitiva superiore


Identificazione dei FcsIdentificazione dei Fcs

Fonte: Grant, cit


Fcs nel settore dell’acciaioFcs nel settore dell’acciaio

Fonte: Grant, cit


Altri esempi di FcsAltri esempi di Fcs

Fonte: Grant, cit


Fcs nel softwareFcs nel software

Cosa vogliono i clienti?

Come sopravvivere alla concorrenza?

Fattori critici di successo

Prodotti software mass-market

Disponibilità Assistenza

tecnica Facilità di

apprendimento Prezzo/

funzionalità Marchio

Oligopolio Concorrenza sul marchio

e su prezzo/funzionalità Importanza del tempo di

rilascio Alti investimenti di

pubblicità e marketing Rapporti con il mercato Qualità del ciclo di

sviluppo

Cicli di sviluppo efficienti

Difesa dell’immagine Distribuzione e

comunicazione Qualità di progettisti e

sviluppatori

Servizi professionali

Prezzo Affidabilità

dell’impresa Garanzie Fiducia

Concorrenza sul prezzo Azione di lobby Gestione economica dei

progetti Gestione delle RU

Sistemi di selezione e gestione RU

Continuità di management e proprietà

Gestione relazioni con clienti chiave

Gestione progetti Mobilità e flessibilità RU


Fcs in EIIFcs in EIICosa vogliono i

clienti?Come

sopravvivere alla concorrenza?

Fattori critici di successo

- Prezzi bassi- Affidabilità del

fornitore- Garanzie di

prestazioni e qualità

- Continuità di servizio

- Vantaggio competitivo sul business

- Controllo dei costi- Capacità di

acquisizione delle commesse

- Misure di lock-in con i clienti

- Rispetto degli impegni

- Qualità e stabilità delle risorse umane

- Sviluppo delle competenze tecnologiche e applicative

- Capacità di investimento in infrastrutture e nell’innovazione di prodotto-servizio

- Rapidità di decisione e di risposta al cambiamento- Prontezza organizzativa- Forza commerciale- Dimensione e distribuzione geografica delle sedi- Sistema di selezione, gestione e sviluppo delle risorse umane- Controllo dei costi di struttura e del personale- Gestione dei progetti- Capacità finanziaria- Innovazione nel processo di fornitura dei servizi- Innovazione tecnologica- Gestione della visibilità e dei rapporti con le classi dirigenti - Gestione delle relazioni con i clienti principali, con i concorrenti

e con i fornitori- Sistema delle alleanze- Conoscenza dei domini applicativi - Mobilità interna e flessibilità della forza-lavoro - Motivazione e responsabilizzazione del personale- Capacità di apprendimento- Capacità di sviluppo di prodotti per complementare l’offerta di

servizi- Capacità di operare sui mercati internazionali


FCS nella formazione universitariaFCS nella formazione universitaria


RiferimentiRiferimenti

Robert M. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999 - Capitolo 3Giorgio Pellicelli, Management vol 3, Strategia, Il Sole 24 Ore, Università Bocconi, La Repubblica, 2006F. Fontana, M. Caroli, Economia e gestione delle imprese, McGraw-Hill, 2006, Capitolo 1, p. 19-34

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