1

M

a g srl Genova, Ottobre 2002

IL CONTROLLO DI GESTIONE

LUCIDI DEL CORSO, ANNO ACCADEMICO 2002-2003

2

M

a g srl

• L'azienda è una struttura composita formata da risorse di

diversa natura, organizzata nelle sue varie parti, per

conseguire, attraverso un processo di produzione di ricchezza,

finalità ed obiettivi, strumentali al raggiungimento del suo

scopo ultimo quale risulta dalla vision aziendale.

3

M

a g srl

• Nel formulare la propria Vision l'azienda definisce la sua meta

specificando:

– il ruolo sociale che intende svolgere;

– i confini entro i quali intende muoversi;

– i principi etici a cui intende ispirare le sue scelte di governo ed i suoi

comportamenti (mission).

4

M

a g srl

• Il tutto dev'essere finalizzato a

garantire nel tempo una conveniente

ed adeguata rimunerazione degli

stakeholder.

5

M

a g srl

• Gli stakeholder sono tutti i portatori di interessi direttamente o indirettamente coinvolti nell'attività d'impresa:

– Azionisti

– Lavoratori

– finanziatori reali e potenziali

– Clienti

– Fornitori

– Comunità sociale

– Pubblica Amministrazione

6

M

a g srl

• Il soddisfacimento degli interessi istituzionali può realizzarsi

solo se l'azienda è in grado di svolgere la sua attività

economica in condizioni di tendenziale equilibrio

economico.

• La durabilità di tale equilibrio è legata alla capacità

dell'azienda di aumentare il suo valore economico.

7

M

a g srl

• Il principio dell'economicità ed il principio del valore

sintetizzano, dunque, le condizioni necessarie a

soddisfare le attese degli stakeholder e rappresentano

due parametri di riferimento alla luce dei quali valutare le

modalità di svolgimento della combinazione produttiva.

8

M

a g srl

• Tali principi devono trovare applicazione nelle relazioni che si

vengono ad instaurare tra l'impresa e l'ambiente circostante.

• Ciò implica che le decisioni e le azioni poste in essere da chi

governa l’azienda devono essere volte a coniugare l'efficienza

della combinazione produttiva con il soddisfacimento delle

attese degli stakeholder ed in particolare con quelle del

cliente.

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M

a g srl

• In sintesi, il sistema aziendale dev'essere efficace ed efficiente,

ossia deve rispondere alle esigenze del mercato e dell'ambiente

utilizzando al meglio le risorse disponibili.

• OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE

• DECISIONI

• AZIONI

• RISULTATI

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M

a g srl

VISION AZIENDALE

(meta e domini)

MISSION AZIENDALE

(principi)

OBIETTIVI

(traguardi quantitativi)

• Reddito

• Valore

FINALITA’

(traguardi qualitativi)

• Migliorare la tecnologia

• Aumentare la dimensione

• Migliorare il know-how, la

coesione e la motivazione

• Migliorare la capacità

relazionale e informativa

INDIVIDUAZIONE DI UNA STRATEGIA

CONTROLLO

11

M

a g srl

• Per raggiungere i traguardi di lungo periodo lazienda

deve propedeuticamente conseguire, nel breve

periodo, target ed obiettivi quantitativi e qualitativi,

che, pur nel loro continuo adattarsi ai cambiamenti

delle variabili interne ed esterne, devono risultare

coerenti rispetto alla meta prefissata.

12

M

a g srl

• A seguito di queste circostanze gli obiettivi aziendali si distinguono a

seconda della loro diversa dimensione temporale in:

– obiettivi di breve termine

– obiettivi di medio-lungo termine

• Le due tipologie di obiettivi delineano due differenti domini di

riferimento delle scelte aziendali le quali, a seconda degli obiettivi

cui si riferiscono si distinguono in decisioni di breve e di lungo

periodo.

13

M

a g srl

• Per facilitare il raggiungimento dei risultati e delle finalità

aziendali occorre innescare un circuito virtuoso tra l'attività

di governo (volta a definire gli obiettivi, a decidere

attraverso quali percorsi raggiungerli e come attuarli) e la

creazione di un contesto lavorativo favorevole, in cui si

condividano gli obiettivi e le scelte aziendali, si acquistino

consensi e si attraggano risorse.

14

M

a g srl

• Il meccanismo operativo che permette il funzionamento del circuito è il sistema di controllo in quanto consente di svolgere in sequenza logica le tre fasi fondamentali in cui si articola l'attività di direzione:

– Definire le condizioni per realizzare e mantenere l’equilibrio economico-finanziario nel medio lungo periodo (pianificazione);

– determinare gli obiettivi di breve termine volti ad orientare il comportamento di chi detiene responsabilità direttive (programmazione);

– verificare il raggiungimento degli obiettivi stabiliti e la loro validità rispetto alle mutevoli situazioni di operatività generate dal dinamismo ambientale (controllo)

15

M

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• Il controllo è un meccanismo operativo finalizzato ad

orientare i comportamenti individuali ed organizzativi

verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

• Tale finalità è perseguita mediante:

– misurazioni analitiche

– responsabilizzazione su parametri-obiettivo

16

M

a g srl

• Le misurazioni utilizzate nell'ambito del controllo, inteso nella sua accezione più ampia, possono essere:

– di natura economico-finanziaria di natura fisico-tecnica

.… e possono essere

– a supporto delle decisioni da prendere

– a supporto dei comportamenti umani

– a supporto delle valutazioni dei risultati

17

M

a g srl

• Le misurazioni economico-finanziarie possono essere di tipo:

– quantitativo-monetario

(es. reddito, capitale economico, costi, ricavi);

– quantitativo non monetario

(es. rendimenti, tempi, difettosità di prodotti);

– qualitativo

(es. soddisfazione del cliente, credibilità nei confronti degli interlocutori aziendali)

18

M

a g srl

• Tra le varie tipologie di misurazioni che abbiamo ricordato

particolare rilevanza è riconosciuta a quelle:

1. di natura economico-finanziaria,

2. esprimibili in termini quantitativo -monetari

3. aventi come oggetto redditività e valore

19

M

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• Tali misurazioni risultano da due fondamentali

modelli di determinazione quantitativa:

1. Il modello del bilancio

2. Il modello della creazione del valore

20

M

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Il modello del bilancio e l'analisi economico-finanziaria

• Obiettivi conoscitivi:

– comprendere la validità del modello come strumento di misurazione delle

performance aziendali;

– individuare un quadro di indicatori che consenta di esprimere un giudizio

sull'economicità aziendale;

– condurre un'analisi di gestione basata sugli indici e sui flussi

21

M

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Il bilancio

• Il sistema informativo è il principale mezzo di comunicazione delle informazioni

economiche aziendali all'ambiente di cui l'impresa è parte.

• Ogni informazione contenuta nel sistema bilancio-relazione trova la sua ragion

d'essere nel rendere più comprensibile l'evoluzione dell'assetto reddituale,

finanziario e patrimoniale d'insieme.

• Il sistema bilancio-relazione è l'occasione per presentare e diffondere:

– le linee ispiratrici del progetto strategico d'impresa, lo stile di comportamento, i tratti

essenziali della sua attività, i modi per realizzarla;

– il modo m cui sono state gestite le risorse acquisite da terzi e quelle proprie;

– la collocazione dell'impresa in prospettiva, sui mercati e nell'ambiente economico

sociale, per ciò che è e per ciò che si propone di essere

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M

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Il bilancio: contenuti dello Stato Patrimoniale

PATRIMONIO AZIENDALE COMPLESSIVO

PATRIMONIO DI BILANCIO (TANGIBILE ED INTANGIBILE)

PATRIMONIO NON EVIDNEZIATO NRLLA SITUAZIONE PATRIMONIALE

PATRIMONIO DI RELAZIONI COMMERCIALI

PATRIMONIO UMANO PATRIMONIO DI CONOSCENZE TECNICHE

PATRIMONIO INFORMATIVO: CONOSCENZE

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M

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EQUILIBRIO FINANZIARIOCapacità di far fronte ai propri impegni

EQUILIBRIO ECONOMICOCapacità di remunerare tutti i fattori

produttivi, compreso il capitale di rischio

EQUILIBRIO PATRIMONIALECapacità di remunerare il capitale proprio

EQUILIBRIO AZIENDALE

Relazioni tra il sistema aziendale e l’equilibrio

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M

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• Il fabbisogno finanziario è rappresentato da

IMMOBILIZZAZIONIGIACENZE

FABBISOGNO FINANZIARIO DUREVOLE

ATTIVITÀ LIQUIDABILI (Ld)LIQUIDITÀ (Li)

RIMANENZE (Rd)FABBISOGNO FINANZIARIO VARIABILE

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Fonti di copertura del fabbisogno finanziario

• “Sono rappresentate dal totale delle passività dl bilancio e dal capitale

netto”

CAPITALE PROPRIO

DEBITI A MEDIO E LUNGO TERMINEFONTI DUREVOLI

DEBITI A BREVE TERMINE FONTI NON DUREVOLI

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M

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Fabbisogno finanziario

• “È rappresentato dal totale delle attività nette dl bilancio ed esprime l'ammontare dei mezzi finanziari necessari per la vita di un'azienda”

• Può essere osservato sotto due aspetti:

– natura = aspetto qualitativo

– ammontare = aspetto quantitativo

• la sua entità dipende dalla natura e dall'entità delle operazioni in corso

– capacità produttiva fissa

– volume di affari annuo

– velocità di circolazione del capitale investito

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M

a g srl

CA

P.C

IRC

OLA

NTE L

OR

DO

IMPIEGHI FONTI

CA

PIT

ALE F

ISS

O

C.C

.N.

700

LIQUIDITÀ IMMEDIATE E

DIFFERITE800

RIMANENZE500

ATTIVITA’ IMMOBILIZZATE

PASSIVITÀ CORRENTI

600

PASSIVITÀ CONSOLIDATE

1.200

CAPITALE NETTO 500

CA

PIT

ALE D

I TER

ZI

CA

PIT

ALE

PR

OP

RIO

=CAPITALE INVESTITONETTO

=CAPITALE ACQUISITO

Correlazione tra impieghi e fonti

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M

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C.C.N.> 0= 0< 0

C - P

N + - FESEMPI

C=10.000

F=15.000

P=12.000

=8.000

N=5.000

C=10.000

F=15.000

P=7.000

=13.000

N=5.000

CCNMARGINE DI STRUTTURA PRIMARIO

MARGINE DI STRUTTURA SECONDARIO

2.000-10.000-2.000

3.000-10.000-3.000

QUESITIIl CCN è positivo?Come è finanziato l’attivo

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M

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C=10.000

F=15.000

P=10.000

=10.000

N=5.000

C=10.000

F=15.000

P=7.000

=13.000

N=5.000

CCN0 10.000

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M

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ATTIVO PASSIVOa) Crediti vs soci per versamentidovuti

a) Patrimonio netto

b) I mmobilizzazioni b) Fondi Rischi e Oneri1. I mm. I mmateriali2. I mm. Materiali3. I mm. Finanziarie

c) T.F.R.

c) Attivo circolante (con indicazioneseparata degli importi esigibili oltrel’esercizio successivo)

d) Debiti (con indicazione separatadei debiti esigibili oltre l’eserciziosuccessivo)

d) Ratei e risconti d) Ratei e risconti

Schema dello stato patrimoniale

• Art.2424 C.C.

• Tavola di sintesi

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M

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Attività I mmobilizzate Capitale nettoI mm. I mmateriali netteI mm. Materiali netteI mm. Finanziarie nette

Capitale socialeRiserveReddito netto dell’esercizio

Attività circolanti Debiti a medio lungo termineScorteLiquidità diff eriteLiquidità immediate

Debiti a breve termine

TOTALE I MPI EGHI TOTALE FONTI

Riclassificazione dello stato patrimoniale secondo il criterio finanziario

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Analisi delle aree gestionali di redditività• Aree Gestionali

– AREA OPERATIVA

– AREA ATIPICA

– AREA FINANZIARIA

– AREA STRAORDINARIA

– AREA TRIBUTARIA

• Capitale investito nelle diverse aree

• IMPIEGHI FONTI

• K0 DEBITI A BREVE

• Ka DEBITI A MEDIO LUNGO

• K1 CAPITALE NETTO

• K K

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M

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A) = Valore della produzione ……. …….B) – Costi della produzione ……. …….

= Differenza fra valori e costi della produzione ……. …….C) Proventi e oneri finanziari ……. …….D) Rettifiche di valore di attività finanziarie ……. …….E) Proventi e oneri straordinari ……. …….

= Risultato prima delle imposte ……. …….- Imposte sul reddito ……. …….= Utile / Perdita dell’esercizio ……. …….

Schema di conto economico

• (D.Lgs.127/91)

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L. %Vendite ……Costo di fabbricazione del venduto (……)Utile lordo ……Costi commerciali/amministrativi (……)Reddito operativo ……C/R FinanziariC/R AtipiciUtile ordinario ……C/R straordinariUtile netto ante imposte ……Imposte corrispondenti (……)Utile netto d’esercizio ……

Riclassificazione del conto economico: modello del costo del venduto

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M

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Riclassificazione del conto economico: modello a valore aggiunto• Valore della produzione

• - Costi esterni della produzione

• Valore aggiunto lordo

• Ammortamenti

• Valore aggiunto netto

• - Costo del lavoro

• Reddito/Perdita operativa

• +/- Saldo della gestione atipica

• +/- Saldo della gestione finanziaria

• Utile/Perdita corrente

• +/- Saldo della gestione straordinaria

• Utile ante imposte

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M

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Analisi di bilancio (problematica)

GIUDIZIO SULL’ATTENDIBILITA’ DEI DATI DI BILANCIO

METODOLOGIA DI RICLASSIFICAZIONE DEI VALORI DI BILANCIO

TECNICHE DI ANALISI

SIGNIFICATO DA ATTRIBUIRE AI VALORI

INFORMAZIONI AGGIUNTIVE PER ESPRIMERE GIUDIZI

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M

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TIPI DI ANALISI POSSIBI LI IMPIEGHI ESEMPLIFICAZIONIAnalisi strutturale Esame istantaneo

Confronti di tesoreriaMargine di tesoreriaMargine di strutturaCapitale circolante netto

Analisi per indici Esame retrospettivoConfronti nel tempoConfronti nello spazio

Indici di liquiditàIndici di soliditàIndici di rotazioneIndici di auto-finanziamentoIndici di efficienza

Analisi per flussi Esame retrospettivoProgrammazioneDefinizione delle politichefinanziarie

Flussi totaleFlussi di C.C.N.Flussi di cassa

Tecniche di analisi finanziaria

38

M

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Tecniche di analisi finanziaria (2)

• L'analisi dei flussi integra con

informazioni di tipo dinamico-

finanziarie quelle statico-finanziarie ed

economiche fornite da margini ed indici.

39

M

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F Capitale immobilizzato N Capitale proprio

RDRimanenze(magazzino)

Passività consolidate

Ld Liquidità differite P Passività correntiLi Liquidità immediate

C (capitale circolante) = RD + Ld + LiK (capitale investito) = F + RD + Ld + LiK (capitale acquisito) = N + + p

Simbologie dei valori dello stato patrimoniale e percentualizzazione

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M

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Collegamenti fra margini ed indici

• Analisi sullo stato patrimonialeMARGINI INDICIMargine di struttura N-F Quoziente di

coperturaimmobilizzazioni

NF

Margine di tesoreria (Li+Ld)-p Quoziente di liquidità Li+Ldp

Capitale circolantenetto o margine distrutturasecondario

(Li+Ld+RD)-p Quoziente didisponibilità

(Li+Ld+RD)p

41

M

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Obiettivi dell'analisi di bilancio (in particolare per indici)

• SOLIDITÀ AZIENDALE• capacità dell'impresa di perdurare nel tempo adattandosi alle mutevoli

condizioni esterne ed interne;• LIQUIDITÀ • capacità dell'impresa di far tempestivamente ed economicamente ai

impegni;• RINNOVAMENTO • capacità intrinseche (derivanti dalle risorse interne) di adeguarsi al

mercato e di svilupparsi;• REDDITIVITÀ • capacità dell'impresa della produzione di remunerare tutti i fattori della

produzione e quindi tutti i mezzi impiegati;• EFFICIENZA • capacità dell'impresa di utilizzare nel modo migliore disposizione i mezzi

finanziari a disposizione.

42

M

a g srl

La solidità aziendale

La solidità

RIGUARDA LA DIPENDENZA DA TERZI FINANZIATORI

MISURA IL RISCHIO FINANZIARIO DELL’IMPRESA

43

M

a g srl

La solidità aziendale: obiettivi conoscitivi

– Quale giudizio diamo della solidità patrimoniale dell'impresa?

– Quali caratteristiche quali-quantitative presenta la solidità di quell'impresa?

– E' sottocapitalizzata?

– Qual'è stato il suo trend reddituale?

– Quale politica dei dividendi ha praticato?

– Come ha finanziato i suoi investimenti?

– La crescita dell'indebitamento c’è stata voluta o subita?

44

M

a g srl

La solidità aziendale• Dipende dalla correlazione tra la struttura degli investimenti e dei finanziamenti

F/K+C/K=1 Più è vicino ad 1 il primo rapporto e più sono rigidi gli investimenti

(N+)/K+(p/K)=1 Più è vicino ad 1 il primo rapporto e minore è il rischio di richieste di

rimborso

(N+)/F >,<, =1 Più è alto l’indice più è favorevole il giudizio sulla solidità

N/K >0,66 possibilità di sviluppo

tra 0,55 e 0,66 equilibrio strutturale

tra 0,33 e 0,55 struttura finanziaria da controllare

<0,33 struttura finanziaria pesante

45

M

a g srl

La solidità aziendale

• Dipende dal grado di dipendenza da terzi

(P+)/K+N/K=1 Se il primo indice è vicino ad 1 si ha un notevole grado di

dipendenza

(N/(P+) >0,50 situazione positiva

tra 0,15 e 0,50 tendenzialmente negativa

<0,15 negativa

N/n>1 esistono riserve nell’impresa

46

M

a g srl

La liquidità: obiettivi conoscitivi

• Gli indicatori di liquidità denotano tensioni?

– L'andamento reddituale ne ha sofferto?

– L'evoluzione a breve termine va nel senso giusto?

– Il grado di fiducia accordato all'impresa è elevato?

– I flussi di cassa che andamento hanno e quali sono i fatti che li alimentano?

(Riserve di credito)

– La capacità finanziaria dell'impresa è in sintonia con il ritmo di sviluppo?

47

M

a g srl

La liquidità

(Li+Ld+RD/p) >2 situazione positiva: N+F finanziano il C

<2 p finanziano F

(Li+Ld)/p >1 liquidità potenziale

<1 possibili carenze di liquidità

48

M

a g srl

La liquidità• Quozienti operativi

Esprimono la mobilità o rotazione dei valori; ossia il numero di volte in cui il capitale investito si rinnova nell’esercizio, attraverso i ricavi

I loro reciproci, rapportati a 365 giorni, esprimono il tempo medio di investimento

Esprimono inoltre la dinamica della gestione

• (Liq. Inv. Liq.)

Vend/K

Vend/C

Vend/Rd

Vend/(Li+Ld)

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M

a g srl

Ciclo monetario

• E' un coordinato insieme di indici che si utilizza per misurare il

periodo di tempo intercorrente tra l'uscita monetaria collegata

all'acquisizione di fattori produttivi e l'entrata monetaria

relativa alle vendite dei prodotti o delle prestazioni.

• Consente di valutare eventuali crisi o tensioni di liquidità

dovute a sfasamenti tra il periodo degli incassi e quello dei

pagamenti.

50

M

a g srl

Ciclo monetario

CICLO MONETARIOPA

GA

MEN

TO

RIS

CO

SSIO

NE

ACQ

UIS

TO

FATT

ORI

MAGAZZIN

O

PRO

DUZIO

NE

MAGAZZIN

O

VEN

DIT

A

PRO

DO

TTI

51

M

a g srl

Ciclo monetario

+ Giacenza media materie prime (R1 +R2)/2/consumi *365

+ giacenza media dei prodotti finiti (R1+R2)/2/Costi della produzione * 365

+ periodo di produzione (semilavorati ecc.) (R1+R2)/2/Costi della produzione *

365

+ periodo di giacenza media crediti v/clienti Crediti v/clienti/Ricavi delle vendite

* 365

- periodo di giacenza media debiti v/fomitori Debiti v/fomitori/Acquisti * 365

52

M

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La situazione economica

• La constatazione di un risultato economico positivo,

capiente come remunerazione del capitale di rischio, non è

una condizione sufficiente a definire "positiva" la situazione

economica.

• Occorre analizzare l'origine del reddito per stabilire il

contributo delle "diverse" gestioni (caratteristica,

finanziaria, atipica, straordinaria e tributaria).

53

M

a g srl

Analisi dei risultati• AREA OPERATIVA

• Risultato operativo

• + area atipica

• Risultato corrente

• + area finanziaria

• Risultato ordinario

• + area straordinaria

• + area tributaria

• Risultato netto

54

M

a g srl

Determinanti della redditività

• Condizioni di attività

• Condizioni di efficacia

• Condizioni di efficienza

• Condizioni di elasticità

55

M

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La redditività:obiettivi conoscitivi

– Quale è stato il trend reddituale dell’impresa ?

– Come ha operato il meccanismo di leva finanziaria ?

– In che misura hanno inciso sulla redditività operativa le variazioni dei margini

di guadagno (ROS) e le variazioni del grado di sfruttamento della struttura

(VCC) ?

– Come si colloca l’impresa rispetto ai livelli di redditività del settore ?

– Quale politica degli investimenti viene seguita ?

56

M

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La redditività globale o netta

• Esprime il tasso di redditività del capitale proprio ossia la remunerazione del capitale di pieno rischio. E' rappresentata dal ROE (return on equity)

• Dipende da numerosi fattori, infatti:

• ROE = Rn/N = Ro/K * K/N * Rn/Ro

• Il segno algebrico dipende economico (prescindendo da deficit patrimoniale).

57

M

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La redditività operativa

• E' l'attitudine dell'impresa a remunerare in modo congruo gli investimenti utilizzati operativamente nell'impresa e al servizio della gestione caratteristica.

• E' misurata dal ROI (return on investment):

• Ro/Ko

58

M

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La redditività operativa

• Segnala la capacità dell'impresa di remunerare il capitale

totale acquisito (proprio e di terzi) basandosi esclusivamente

sulla gestione caratteristica.

• Consente la formulazione di giudizi sull'operato degli organi

di governo dell'impresa che utilizzano capitali nella gestione

caratteristica, prescindendo dalle fonti di finanziamento utilizzate.

59

M

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ROI

• Ro/Ko =Ro/V * V/Ko

• Dipende da:

– condizioni di attività aziendale che attengono il "che cosa" e il "quanto" produrre

– condizioni di efficienza che riguardano il "come" produrre il cosa e il quanto stabiliti in

precedenza

– condizioni di elasticità dell'impresa.

60

M

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Analisi del ROI

Ro/Ko

(Ro-Co)/V

V/Ko

ANALISI DEL CONTO ECONOMICO A VALORI %

ANALISI DEI COSTI

RAZIONALIZZAZIONE DEL CAPITALE INVESTITO

(ANALISI DELLE V)

61

M

a g srl

Esemplificazione• Caso A

Ro = 1000

Ko = 1.000

V = 8.000

• Caso B

Ro = 1000

Ko = 1.000

V = 500

ROI= 10%

ROS = 1,25%

Vel = 8

DEBOLEZZA

FORZA

ROI= 10%

ROS = 20%

Vel = 0,5

FORZA

DEBOLEZZA

62

M

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La redditività delle vendite (ROS)

• E' formalizzata dal ROS = Ro/V ed esprime il reddito medio ottenuto per ogni unità di ricavo.

• Poiché Ro = ro - co, un valore positivo dell'indice di ricavo ancora disponibile segnala la porzione dopo la copertura di tutti i costi caratteristici.

• Dipende da numerosi fattori:

– dal lato dei ricavi: quantità, prezzi, mix;

– dal lato dei costi: consumi, costi operativi, ammortamenti, ect..

63

M

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La velocità di rotazione del capitale investito (V/K)

• Esprime:

– il ricavo medio per unità di investimento operativo o caratteristico:

– quante volte, nell'arco di un periodo amministrativo, il capitale investito si

è trasformato in risorse finanziarie grazie alle vendite.

• Esistono misurazioni più analitiche che prendono in considerazione solo

alcuni elementi del capitale.

64

M

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La leva finanziaria

• La redditività netta (ROE) dipende anche dalla composizione delle

fonti di finanziamento; in particolare si può notare che in

determinate circostanze (ROI > i) è possibile provocare aumenti di

ROE semplicemente incrementando il capitale di credito (a parità di

tutte le altre condizioni).

• La formulazione matematica è la seguente:

• ROE-[ROI+(ROI-i) * (p+)/N] * (1-t)

65

M

a g srl

Esempio

• Consideriamo due aziende “A” e “B” che abbiano un eguale

utile operativo ed una diversa struttura finanziaria:“A” “B”

Ro 360 360

Of 150 75

Rn 210 285

N 1.000 1.500

P 1.000 500

K 2.000 2.000

ROI 18% 18%

ROE 21% 19%

La differenza del ROE dipende:

• dall’utile operativo,

• dalla struttura finanziaria,

• dall’incidenza dei costi e dei ricavi

delle aree non caratteristiche.

66

M

a g srl

La leva finanziaria

• L'aumento del numeratore del rapporto (p+)/K provoca una

modificazione nella redditività netta che assume segno positivo o negativo

a seconda che ROI>i o viceversa.

• L'attuazione di una politica di "leverage" presuppone una particolare

capacità di previsione delle variabili economiche ROI ed i.

• Esistono comunque limiti “fisiologici” all'applicazione di tale politica.

67

M

a g srl

La leva finanziaria

• Emerge che: ROI =20%; i = 10%; ROE =30%

• Si può osservare che un aumento degli investimenti di lit.100, ottenuto ricorrendo

all'indebitamento, provoca un aumento della redditività netta al 32% (a parità di altre condizioni).

STATO PATRIMONIALE CONTO ECONOMICON= 500 Reddito operativo 200+p= 500 - Oneri fi nanziari 50

K= 1.000 K= 1.000 = reddito netto 150

68

M

a g srl

La leva finanziaria• La situazione risulta così modificata

• Emerge che: ROI =20%; i = 10%; ROE =32%

• L’incremento di ROE (+ due punti percentuali) è stato prodotto da un incremento

dell’indebitamento, a parità di altre condizioni.

STATO PATRIMONIALE CONTO ECONOMICON= 500 Reddito operativo 220+p= 600 - Oneri fi nanziari 60

K= 1.100 K= 1.100 = reddito netto 160

69

M

a g srl

La leva finanziaria

• Si valutino gli effetti di un incremento di lit.100 di finanziamenti (opportunamente investiti) nelle tre

ipotesi (a parità di ROI ed i).

STATO PATRIMONIALE CONTO ECONOMICO (3 ipotesi)p+p= 500 Ro 200 100 150N= 500 Of 50 50 100

1.000 1.000 Rn 150 50 50

ROI 20% 10% 15%I 10% 10% 20%ROE 30% 10% 10%

70

M

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La leva finanziaria

• La situazione migliora nell’ipotesi 1), resta costante nella 2) e peggiora nella 3).

STATO PATRIMONIALE CONTO ECONOMICO (3 ipotesi)p+p= 600 Ro 220 110 165N= 500 Of 60 60 120

1.100 1.100 Rn 160 50 45

ROI 20% 10% 15%I 10% 10% 20%ROE 32% 10% 9%

(+2pt) = (-1pt)

71

M

a g srl

La leva finanziaria (formulazione completa)

• Quale effetto si ottiene applicando la politica precedente?

ROE = [ROI+(ROI-i)*(p+)/n]*1-t) ossia:

[20+(20-10)*(600/500)]*(1-0,4)=19,2%

STATO PATRIMONIALE CONTO ECONOMICOp+= 500 Ro 200 Roi 20%N= 500 Of 50 I 10%

1.000 1.000 Ot 60 T 0,4Rn 90 Roe 18%

72

M

a g srl

La scelta della struttura finanziaria

• La struttura finanziaria di un’azienda commerciale è, al termine di un

esercizio, così configurata:

– N = 2.000; (p+) = 3.000

– Ro = 1.200; Of = 540; Ot = 330; Rn = 330

– ROI = 24%; ROE = 16,5%; i = 18%; α= 0,50%; q = 1,5

• Obiettivo: elevare il ROE al 21%

•

• Poiché K = 5.000 allora N = 1.250 e (p+) = 3.750

• Tasso di sviluppo compatibile = ROE (1 - d) = 21 (1 - 18%) = 17,22%

• (ROE / α) - ROI (21 / 0,50) - 24 • q = = = 3• ROI - i 24 - 18

73

M

a g srl

Effetto leva

Relazione tra ROE e ROI:

Redditività operativa (ROI)

ROE: Onerosità del capitale di credito (i)

Struttura finanziaria

EFFETTO LEVA

SE ROI > i

LEVA POSITIVA

MOLTIPLICATORE A

FAVORE DELROI

SE ROI < i

LEVA NEGATIVA

MOLTIPLICATORE A

SFAVORE DELROI

74

M

a g srl

Il costo del capitale

COSTO MEDIO DEL CAPITALE

Costo che l’azienda sostiene per reperire i

mezzi finanziari, quale che sia la loro

provenienza.

75

M

a g srl

Il costo del capitale

(ic * N/K) + [id * (N-K)/K]

Costo del capitale proprio (ic)*

Incidenza del capitale proprio su K+

Costo del capitale di terzi (id)*

Incidenza del capitale di terzi su K

Ossia:

76

M

a g srl

Esempio

• Calcolare il costo medio del capitale in base ai seguenti dati:

– N = 2.000; (P + ) = 2.000; K = 4.000

– Ro = 200; Of = 50; Rn = 150

– ic = 0,15; id = 0,025

Quindi:

CMC = 0,15 * 1/2 + 0,025 * 1/2 = 9% circa

77

M

a g srl

Stima del costo del capitale

STIMA DEL COSTO DEL CAPITALE PROPRIO

Tasso di interesse sugli

investimenti privi di rischio

+

premio per il rischio

78

M

a g srl

Stima del costo del capitale

COSTO DEL CAPITALE

Tasso minimo di remunerazione ritenuto

soddisfacente dai finanziatori

dell’azienda.

Creditori

Costo del capitale di terzi

Azionisti

Costo del capitale proprio

A quale livellodeve essere

fissato ?

79

M

a g srl

Rischio globale dell’impresa

RISCHIO

ESTERNO

RISCHIO

INTERNO

RISCHIO ESTERNO

GENERALE

(AMBITO DEL

MACROAMBIENTE)

RISCHIO ESTERNO

SPECIFICO

(AMBITO

SETTORIALE)

RISCHIO

OPERATIVO

RISCHIO

FINANZIARIO

RISCHIO

SISTEMATICO

RISCHIO

SPECIFICO

80

M

a g srl

Esempio

– Costo del capitale di terzi 5%

– Costo del capitale proprio 10,7%• così determinato:

• tasso di rendimento impieghi senza rischio 3%

• premio medio per il rischio 7%

• coefficiente di rischio sistematico ß 1,1%

• Ke = 3% + 7% * 1,1 = 10,7%

– Debiti sul totale mezzi finanziari 40%

– capitale proprio sul totale mezzi finanziari 60%

Capitale di terzi 5% * 0,4 = 2%

Capitale proprio 10,7% * 0,6 = 6,4%

Costo medio del capitale = 8,4%

81

M

a g srl

Il Rendiconto Finanziario: obiettivi conoscitivi

• Come è variata la liquidità nell’impresa ?

• A quanto ammontano le fonti e gli impieghi ?

• A quanto ammonta il reddito spendibile ?

• Quali sono le componenti fondamentali del R.S. ?

• A quanto ammonta il flusso di cassa della gestione reddituale ?

• Quali sono le componenti fondamentali di tale flusso ?

• Quale è la fonte di liquidità prevalente ?

• Quale è l’impiego di liquidità prevalente ?

• Come sono correlati gli impieghi e le fonti ?

82

M

a g srl

Fasi per la preparazione del rendiconto

– Calcolo delle variazioni patrimoniali grezze

– Definizione della nozione di risorsa finanziaria

– Analisi della variazione grezza tenuto conto delle informazioni

aggiuntive fornite dalla nota integrativa

– Eliminazione delle variazioni che non rappresentano movimenti

finanziari

– Predisposizione del rendiconto finanziario

83

M

a g srl

Definizione di risorsa finanziaria

– Disponibilità liquide nette (al netto dei c/c bancari passivi)

– Disponibilità liquide nette + titoli disponibili

– Disponibilità liquide e differite nette

– Disponibilità liquide e differite al netto delle passività correnti

– Attivo circolante al netto dei soli c/c bancari passivi

– Capitale circolante netto

84

M

a g srl

Fondo di liquidità

• Liquidità iniziale Lit.

1.950

• Liquidità finale Lit. 2.490

• Variazione negativa di liquidità è pari a Lit.

540• Quali sono le cause che hanno prodotto tale

variazione e a quali classi di operazioni sono

attribuibili ?

85

M

a g srl

La genesi dei flussi finanziari

• Gestione reddituale o corrente

• a) reddito spendibile,

• b) reddito spendibile rettificato, ossa flusso di cassa della gestione

reddituale o corrente

• Investimenti o disinvestimenti

• relativi ad attività non direttamente attinenti alla gestione

reddituale

• Acquisizioni o rimborsi di finanziamenti

• Altre operazioni

• operazioni sul capitale proprio e dividendi

86

M

a g srl

La genesi degli impieghi finanziari

• Flusso di cassa per Investimenti

• a) relativi ad impianti e macchinari

• b) partecipazioni

• Flusso di cassa per rimborsi di finanziamenti

• a) Rimborso di debiti finanziari a MLT

• b)Rimborso di capitale proprio

• Altre operazioni

• Flusso di cassa per il pagamento di dividendi

87

M

a g srl

Composizione della variazione globale del CCN - Cause che la determinano

FONTI REDDITUALI

Ricavi finanziari > costi

finanziari

ASSORBIMENTO REDDITUALE

Ricavi finanziari < costi

finanziari

REDDITO SPENDIBILE

DIMINUZIONE DI ATTIVO FISSO

INCREMENTO DI PASSIVITA’ A

M/L

INCREMENTO DI CAPITALE

PROPRIO

INCREMENTO DI ATTIVO FISSO

DIMINUZIONE DI PASSIVITA’ A M/L

DIMINUZIONE DI CAPITALE

PROPRIO E DISTRIBUZIONE DI UTILI

VARIAZIONE GLOBALE DI C.C.N.

FONTI IMPIEGHI

AREA

GESTIONE

CORRENTE

AREAGESTIONE

NONCORRENTE

300

400

500

100

200+

200

300

200

F - I = 400

88

M

a g srl

Composizione della variazione globaledei flussi di liquidità: cause che la determinano

FONTI REDDITUALI

Ricavi finanziari > costi

finanziari

ASSORBIMENTO REDDITUALE

Ricavi finanziari < costi

finanziari

REDDITO SPENDIBILE

+ VARIAZIONE POSITIVA DEBITI- VARIAZIONE NEGATIVA DEBITI+ VARIAZIONE NEGATIVA CREDITI- VARIAZIONE POSITIVA CREDITI+ DECREMENTO RIMANENZE- INCREMENTO RIMANENZE

CASH FLOW OPERAZIONALE

DIMINUZIONE DI ATTIVO FISSOINCREMENTO DI PASSIVITA’ A M / LINCREMENTO DI CAPITALE PROPRIO

INCREMENTO DI ATTIVO FISSODIMINUZIONE DI PASSIVITA’ A M / LDIMINUZIONE DI CAPITALE PROPRIO E DISTRIBUZIONE DI UTILI

VARIAZIONE GLOBALE DI LIQUIDITA’

CASH FLOW GLOBALE

FONTI IMPIEGHI

+ -

AREA

GESTIONE

CORRENTE

AREAGESTIONE

NONCORRENTE

89

M

a g srl

Relazioni tra gestione economica, CCN e flussi di cassa

• Utile della gestione = 1.100

• Flusso di cassa generato dalla gestione reddituale = 3.200

• Reddito spendibile = variazione in aumento del C.C.N. = 1.400

VOCI DEL C.E. VALORI CREDITIRIM.

MAT.RIM.PROD.

DEBITIVS.

FORN.

DEBITIVS.PERS.

CASSA

Ricavi di vendita 8.000 500 7.500Variazione prodotti 150 150 0Acquisto materie - 4.000 2.000 0 - 2.000Costi servizi vari - 300 - 300Costo mano D’opera -2.500 500 - 2.000Ammortamenti - 200Accantonamento F. TFR - 100Variazione materie 50 50 0Utile d’esercizio 1.100 500 50 0 150 0 2.000 0 500 3.200

90

M

a g srl

Il modello del valore: obiettivi

• Conoscere la caratteristiche dei parametri contabili ai fini

della misuraz. delle performance aziendali

• Conoscere il concetto di capitale economico

• Spiegare i principi fondamentali della creazione del valore

• Comprendere il significato dell'EVA

91

M

a g srl

Parametri contabili e misurazione della performance

• La performance dell'azienda esprime il risultato complessivo conseguito

nello svolgimento dell'attività aziendale.

• La misura della performance evidenzia il grado di raggiungimento degli

obiettivi aziendali

• La misura della performance svolge due importanti funzioni:

– orienta le scelte aziendali

– consente di comunicare agli stakeholder i risultati.

92

M

a g srl

Limiti delle misure contabili di bilancio e loro rielaborazioni

– REGOLE GIURIDICHE

– IL RISCHIO

– VALORE FINANZIARIO DEL TEMPO

– VALORE DELLE RISORSE IMMATERIALI

93

M

a g srl

Il riferimento al capitale economico

• Il capitale economico è il valore economico attribuibile al "capitale proprio" di un'azienda tenuto conto dei suoi risultati filtri

• Il capitale economico esprime un indicatore di riferimento della performance aziendale

94

M

a g srl

Impieghi del CE

– DETERMINARE IL PREZZO DI SCAMBIO DEL CAPITALE

– DETERMINARE IL REDDITO D'ESERCIZIO

– SCELTA TRA ALTERNATIVE DI IMPIEGO DELLE RISORSE AZIENDALI

95

M

a g srl

La creazione del valore

• Per l'azionista il risultato della gestione nel periodo i comprende:

– i dividendi del periodo 1

– eventuale aumento a pagamento del capitale durante l'esercizio i

– variazione del CE nel periodo 1

96

M

a g srl

Creazione, realizzazione e diffusione del valore• Creazione (riguarda le iniziative aziendali che agiscono sulla capacità di

reddito e sulla diminuzione del rischio).

– Miglioramenti interni

– Miglioramenti realizzabili per vie esterne

– Ristrutturazioni finanziarie e societarie

• Questa fase si focalizza sul trasferimento delle maggiori potenzialità reddituali nei prezzi delle azioni espressi dai mercati borsistici.

• Queste ultime, infatti, dipendono non solo dalla capacità reddituale dell'impresa, ma da altri fattori che manifestano il loro effetto proprio in questa fase.

97

M

a g srl

La misura del valore

• W0 =

• dove:

W0 = valore odierno del capitale per l'investitore

dt = dividendo atteso al periodo T (per T variabile da 1 a n)

Pn = probabile prezzo di cessione dell'investimento al tempo n

Vo; Vt coefficienti di attualizzazione

• Come fissare il tasso di attualizzazione?

98

M

a g srl

Tasso di attualizzazione

• i = i' + s

• Dove: i = tasso di rendimento atteso dall'azionista

• i' = tasso di investimenti privi di rischio

• s = remunerazione per il rischio dell'investimento in una certa

impresa

99

M

a g srl

Il rischio

RISCHIO PER L’INVESTIMENTO IN

AZIENDA

RISCHIO OPERATIVO

RISCHIO FINANZIARIO

RISCHIO SISTEMATICO

RISCHIO SPECIFICO

100

M

a g srl

Economie Value Added (EVA)

• L'EVA è uno dei principali indicatori del valore aziendale e si

determina come segue;

• EVA=NOPAT - WACC x C

• dove:

– NOPAT= RO rettificato al netto delle imposte

– WACC= costo medio ponderato del capitale investito (weithted

Average Cost of Capital)

– C= capitale investito rettificato

101

M

a g srl

I value driver dell'EVA

• NOPAT

• ricavi (soddisfazione Cliente, prezzi, mix vendita, volumi) ; costi (efficienza)

• WACC

• rischio operativo e rischio finanziario

• C– allocazione capitale(portafoglio prodotti, portafoglio clienti, portaf.paesi);

– allocazione capitale(saturazione capacità, politiche di sost./rinnov./innovaz

immob., incasso crediti, dilazione fornitori, riduzione scorte)

102

M

a g srl

• Il controllo può essere:

– Controllo strategico, verifica la validità delle strategie in conformità ai cambiamenti

ambientali

– Controllo manageriale, verifica che l'organizzazione aziendale sia sufficientemente

motivata, condivida le scelte aziendali e raggiunga i risultati desiderati;

• Effetti del controllo sull'organizzazione:

– Migliora l'informazione verso i dipendenti;

– Motiva i dipendenti

– Verifica che sussistano le capacità e le competenze necessarie per svolgere le funzioni

assegnate

103

M

a g srl

• Come evitare i problemi del controllo:

– eliminazione delle attività aziendali (Outsourcing);

– automazione;

– centralizzazione;

– condivisione del rischio con soggetti esterni.

• La necessità di un controllo di gestione formalizzato nasce soprattutto

nelle seguenti situazioni:

– crescita dimensionale (strutturale e/o operativa);

– aumento della turbolenza ambientale;

– passaggio da una direzione imprenditoriale ad una direzione manageriale

104

M

a g srl

• Oggetto del controllo possono essere:

– le azioni: gli strumenti utilizzati agiscono direttamente su comportamenti dei

dipendenti;

– i risultati: gli strumenti utilizzati tendono a responsabilizzare i soggetti sugli

esiti delle loro attività e a gratificare coloro che migliorano le loro performance

105

M

a g srl

• Il controllo dei risultati si identifica con il controllo di gestione e consiste

nel responsabilizzare gli individui (o gruppi di individui) sugli esiti delle loro

attività.

• L'obiettivo è quello di motivare i soggetti aziendali a perseguire i risultati

indicati dall'alta direzione (è utile formalizzare un sistema di incentivazione

legato ai risultati).

• Tali controlli incoraggiano i dipendenti ad intraprendere le azioni più

idonee per raggiungere i risultati desiderati

106

M

a g srl

• Responsabilizzare significa:

– Far conoscere ai vari responsabili le aree di risultato critiche per l'azienda;

– Fornire elementi di motivazione affinché i soggetti raggiungano i risultati fissati dall'alta direzione

– assicurare un nesso tra la responsabilità assegnata al soggetto e le leve su cui esso può esercitare il suo potere decisionale.

107

M

a g srl

Il controllo di gestione

• É il processo attraverso il quale i responsabili

ai vari livelli si assicurano che le risorse

vengano acquisite ed impiegate in modo

efficace ed efficiente per il conseguimento

degli obiettivi d'impresa

108

M

a g srl

Il controllo di gestione

• Il sistema di controllo è nel contempo:

– Un metodo di lavoro direttivo mediante il quale l'azienda si dota di strumenti

idonei a migliorare la qualità decisionale.

– Un sistema di misura e valutazione delle performance aziendali in quanto gli

obiettivi assegnati ai vari responsabili costituiscono i parametri per valutare la

loro capacità.

109

M

a g srl

Il controllo di gestione

PROCESSO

OUTPUT

RISULTATI ATTUALI

REGOLATOREconfronto tra il budget e il

consuntivo

INTPUT

COME DA BUDGET

FEEDBACK FEEDBACK

110

M

a g srl

Controllo di Feedback e Feedforward

• Il FEEDBACK CONTROL riguarda il monitoraggio delle differenze tra

i risultati desiderati e risultati ottenuti. Su queste informazioni si

fondano le azioni correttive da apportare al piano/programma.

• Con il FORWARD CONTROL le previsioni e quindi il piano

programma viene elaborato sulla base delle informazioni acquisite

confrontando i risultati attesi con quanto si vorrebbe ottenere in un

certo filtro. Gli interventi correttivi sono finalizzati a ridurre queste

differenze.

111

M

a g srl

Fasi del controllo di gestione

• Definizione degli obiettivi da raggiungere entro un certo periodo di tempo.

• Elaborazione ed approvazione di un programma opportunamente articolato e

coordinato per il raggiungimento di tali obiettivi.

• Rilevazione delle informazioni consuntive sull'andamento effettivo della gestione.

• Confronto tra risultati raggiunti e programmati.

• Analisi delle cause di scostamento.

• Adozione di adeguati provvedimenti "correttivi".

112

M

a g srl

• I soggetti coinvolti nel CG sono :

– L’Alta Direzione (pianificazione, programmazione e controllo);

– tutti i manager, fino ai livelli inferiori della struttura, che

necessitano di informazioni per prendere decisioni utili per il buon

funzionamento dell'impresa (programmazione e controllo);

– gli specialisti del controllo (controller);

113

M

a g srl

Gli elementi del sistema di controllo di gestione

STRUTTURA ORGANIZZATIVA

MODALITÀ DI DISTRIBUZIONE E

ASSEGNAZIONE DELLE RESPONSABILITÀ

ECONOMICHE ALL’INTERNO DELL'AZIENDA

STRUTTURA TECNICO-

CONTABILE

CONTABILITÀ GENERALE

CONTABILITÀ ANALITICA

BUDGET

COSTI STANDARD

REPORTING

STRUTTURA ORGANIZZATIVA

DEFINIZIONE OBIETTIVI

MODALITÀ DI CONTROLLO LORO RAGGIUNGIMENTO

PREDISPOSIZIONE AZIONI CORRETTIVE

114

M

a g srl

• Le dimensioni del controllo:

– ECONOMICO-FINANZIARIO E VALORE

– ORGANIZZAZIONE (COESIONE E MOTIVAZIONE)

– KNOW-HOW INTERNO

– CAPACITÀ RELAZIONALE CON L'ESTERNO

– CLIENTI

– FORNITORI

– AMBIENTE

– ETICA

115

M

a g srl

DIREZIONE GENERALE

Direzione marketing

Direzione produzione

Direzione personale

Direzione amministrativa

Direzione finanza

Direzione ricerca

Stabilimento “1”

Stabilimento “2”

Officina 2.1 Officina 2.3

Reparto acquistiReparto

assemblaggio.

Reparto coloritura

Reparto collaudo

La struttura funzionale

116

M

a g srl

Direzione generale

Divisione “A” Divisione “B” Divisione “C”

Marketing Produzione

Stabilimento “A”

Stabilimento “B”

Amministrazione Personale

La struttura divisionale

117

M

a g srl

Gli oggetti dei CG

• L'intero sistema aziendale mediante il monitoraggio dei risultati

globali (Bilancio).

• Specifici sub-sistemi aziendali mediante il monitoraggio dei risultati

dei sub-sistemi più significativi. In quest'ultimo caso è importante

individuare le diverse modalità di disaggregazione della gestione

globale al fine di scegliere quella più consona alle esigenze della

direzione.

• Tutte le modalità di disaggregazione consentono di individuare aree

di risultato, ossia sub-sistemi di cui misurare l'efficienza o l'efficacia

118

M

a g srl

• Non tutte le aree di risultato sono aree di responsabilità o

centri di responsabilità, ossia degli insiemi di operazioni

sottoposti alla responsabilità di un preciso soggetto

nell'ambito della struttura organizzativa

• Sono aree o centri di responsabilità le funzioni aziendali o le

sub-funzioni. Le aree di risultato possono essere centri di

responsabilità solo se nell'ambito della struttura organizzativa

sono previste delle figure che presidiano tali aree (project

manager, product manager, process manager etc.)

119

M

a g srl

• L'individuazione ed il monitoraggio dei sub-sistemi è necessario

per:

– ridurre la complessità dell'azienda

– risalire alle vere cause dei risultati aziendali e alle fondamentali "leve"

per influenzarli

– individuare i soggetti a cui compete la responsabilità dei risultati stessi

120

M

a g srl

Centri di responsabilità

• Centri di costo• Sono le aree di responsabilità in cui i responsabili sono in grado di

influenzare in modo diretto ed in misura significativa solo i costi.

• Centri di ricavo• Sono i centri di responsabilità in cui le azioni dei rispettivi responsabili

influenzano in modo diretto ed in misura significativa:A) ricavi di vendita;B) costi di funzionamento del centro stesso.

• Centri di profitto• Sono unita' organizzative dotate di ampia autonomia decisionale nelle

quali i managers con le loro azioni sono in grado e influenzare in modo diretto ed in misura significativa il risultato economico (ricavi-costi) di particolari combinazioni produttive (line……………………………….)

121

M

a g srl

Strumenti contabili del controllo di gestione

• Il controllo di gestione si avvale di adeguati strumenti contabili, cioè di

un sistema informativo per il controllo economico-finanziario della

gestione:

– la COGE e il BILANCIO DI ESERCIZIO

– la CONTABILITA' ANALITICA

– il BUDGET ed i COSTI STANDARD

122

M

a g srl

CONTABILITA’ GENRALE E BILANCIO

D’ESERCIZIO

CONTABILITA’ ANALITICA PER CENTRI

DI COSTO E PER ATTIVITA’

BUDGET ED ALTRE MISURAZIONI A

PREVENTIVO

RILEVAZIONI EXTRACONTABILI

REPORTING

Strumenti contabili ed extracontabili del controllo di gestione

123

M

a g srl

Il processo logico del controllo di gestione

CONTABILITÀ GENERALE

CONTABILITÀ ANALITICA BUDGET

SISTEMA DI REPORTING

MANAGEMENTESTERNO

124

M

a g srl

Obiettivi della contabilità industriale

• Orientare talune decisioni aziendali in base a calcoli di convenienza economica;

• permettere la programmazione ed il controllo di gestione

• valutare le rimanenze di magazzino per rendere possibile la compilazione del bilancio d'esercizio.

125

M

a g srl

Contabilità industriale

– Per contabilità industriale si intende un insieme di determinazioni economico-quantitative mediante le quali si calcolano i costi di particolari oggetti, individuabili all'interno del sistema aziendale.

– I tipici oggetti di attribuzione dei costi sono:

• i centri di costo

• i prodotti

126

M

a g srl

Contabilità industriale

• I dati della contabilità industriale fanno parte del sub- sistema

informativo orientato alla programmazione ed al controllo della

gestione, le cui informazioni sono espresse in termini economico-

finanziari, cioè in unità monetarie.

• Presupposto:

• Ogni unità organizzativa, in quanto impiega delle risorse, influenza

con il proprio operato il sostenimento di certi costi.

127

M

a g srl

La programmazione dei costi

• Dal punto di vista economico, uno dei più rilevanti problemi di

costruzione del budget consiste nella programmazione dei costi.

• A seconda del modo con cui si programmano, essi si distinguono

in:

– Costi parametrici

– Costi discrezionali

– Costi vincolati

128

M

a g srl

DefinizioneElementi di costo per i quali si può determinareoggettivamente l’ammontare (cioè nota a priori laquantità di input una unità di output)

Ammontare a budget Dipende dal volume di produzione

Analisi degli scostamentiPiù bassi sono meglio è. Lo scostamento è unindice di efficienza

Periodo di controllo Breve

Costi tecnici o parametrici

129

M

a g srl

Definizione

Elementi di costo il cui ammontare non èvincolato a parametri tecnici, ma agli obiettiviche si vogliono raggiungere, senza un legamequantitativo preciso

Ammontare a budget Dipende dalla decisione della Direzione

Analisi degli scostamentiLo scostamento indica solo che ho speso +/- diquanto ero autorizzato a fare, non è una misuradi efficienza

Periodo di controllo Breve/medio

Costi discrezionali

130

M

a g srl

DefinizioneElementi di costo che sono conseguenza diimpegni assunti in passato dall’azienda

Ammontare a budget Dipende dalle decisioni prese in passato

Analisi degli scostamentiNon significativa nel breve termine. Variazioni dicosto dipendono da variazioni di struttura

Periodo di controllo Lungo

Costi vincolati

131

M

a g srl

È uno strumento di simulazione economica

Funzione del B.E.P.

• La vera funzione delle analisi di B.E.P. non è tanto cercare il volume di pareggio, bensì:

– VALUTARE IN ANTICIPO L'IMPATTO SUL PROFITTO DI QUESTE VARIABILI (o come manovrarle

in vista di un certo profitto)

– VOLUME

– PREZZO DI VENDITA,

– CAPACITA E PROGRAMMI

– EFFICIENZA INTERNA PREZZI DI ACQUISTO

132

M

a g srl

Analisi prezzi-costi-volumi

• Analisi propedeutica al budgeting

• Ricerca del volume di pareggio

• Ricerca del volume corrispondente ad un certo risultato economico

• Vera funzione dell'analisi: simulare l'impatto sul profitto delle sue

variabili

• Analisi con produzione diversificata e ricerca del fatturato di

pareggio

• Concetto di "rischio operativo" e di "leva operativa"

133

M

a g srl

Ricerca di volumi di pareggio

• Il volume di pareggio è dato daCon a= ammontare dei costi

fissi

e (p-b) = margine di

contribuzione unitario

• Mentre il volume di utile atteso è dato da

Xp= a

(p-b)

Xp= (a+u)

(p-b)

134

M

a g srl

Costi variabili, fissi e totali

0

50

100

150

200

250

q0 q q1 q2 q3 q4 q5

COSTI TOTALI

COSTI VARIABILI

COSTI FISSI

y=a+bx

y=a

y=bx

135

M

a g srl

Grafico del punto di pareggio

0

100

200

300

400

500

600

COSTI TOTALI

RICAVI TOTALI

136

M

a g srl

Esempio

– Costi fissi Lit.500 milioni

– Std fisico unitario Kg. 0,4/ unita di prodotto

– Std unitario di prezzo Lit. 200/ Kg. risorsa

– Prezzo unitario di vendita Lit. 180/unità Xp = 5001(180-80) = 5.000.000 di

unità di prodotto necessarie per raggiungere il pareggio economico.

– Reddito atteso così determinato: redditività attesa del capitale=12%, valore

medio del capitale investito=lit.1000 mio; Xu=(500+120)/100=6.200.000 unità

di prodotto necessarie per raggiungere la redditività attesa.

137

M

a g srl

Esempio

– A quanto ammonta il volume di pareggio se l’azienda peggiora la sua efficienza

del 10%? Xp=500Mni/(180-88)=5.434.000

– Che profitto ottiene l’azienda se ridimensiona la sua capacità economica del

10% e produce 5 mio di unità di prodotto? 5000000=(450 Mni+U)/100=50 Mni

– Di quanto dovrebbe aumentare il prezzo di vendita per portare il volume di

pareggio a 4.000.000 di unità?

• 4.000.000 = 500 M.ni / (p - 80) Lit.205 aumento del 13,9%

• OVVIAMENTE DI TUTTE LE SOLUZIONI VA VERIFICATA LA FATTIBILITÀ.

138

M

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Cos'è un budget

• Si può definire il budget come un programma coordinato

delle attività aziendali, a breve termine, che fissa gli

obiettivi da raggiungere, espone i costi per realizzarli ed

indica i risultati economici che devono essere conseguiti.

139

M

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Il budget

• Si tratta di:

– un programma delle operazioni di gestione da compiere in un

certo periodo ("breve"-> annuale)

– finalizzato al raggiungimento di certi obiettivi

– con una quantificazione delle risorse occorrenti.

• Non è una previsione richiede numerose previsioni.

140

M

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• Il budget è un programma di gestione, riferito all'esercizio futuro,

che si conclude con la formulazione di un bilancio preventivo.

• Il budget non è un programma qualsiasi, ma ha delle

caratteristiche precise:

– la globalità,

– l'articolazione per centri di responsabilità,

– l'articolazione per intervalli di tempo infrannuali;

– la traduzione in termini economico-finanziari, cioè in unità monetarie.

Il budget

141

M

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Il budget

– La globalità: il budget abbraccia tutta l'impresa, cioè in particolare:

• tutte le aree di attività.

• tutti i livelli organizzativi,

• tutti i prodotti.

– L'articolazione per centri di responsabilità: il budget deve guidare non solo

il comportamento dell'alta direzione, che amministra l'impresa nella sua

globalità, ma anche quello delle varie unità organizzative della struttura

aziendale. Ciò significa che il budget aziendale deve essere scomposto in tanti

"budget settoriali".

142

M

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Il budget

• L'ARTICOLAZIONE PER INTERVALLI DI TEMPO INFRAANNUALI, significa che

un programma di gestione, per essere efficace, deve essere in grado di guidare il

comportamento delle persone anche nei vari periodi dell'esercizio futuro. E' per

questa ragione che il budget annuale viene diviso in budget infraannuali

(trimestrali, mensili, etc...).

• LA TRADUZIONE IN TERMINI ECONOMICO FINANZIARI, significa che l'insieme

delle scelte che rappresentano il comportamento futuro dell'impresa viene

sintetizzato in termini quantitativi e non solo descrittivi. In particolare tale

quantificazione viene effettuata in unità monetarie, cosi da permettere, tra l'altro:

– Il consolidamento di budget settoriali

– la diffusione presso le diverse aree e livelli organizzativi di una mentalità economico

finanziaria

143

M

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Il budget

• Le funzioni del budget sono principalmente le seguenti:

– guida l'azione dei manager ai vari livelli;

– fornisce parametri economico-finanziari con i quali confrontare i risultati di gestione effettivamente ottenuti;

– permette il coordinamento a priori dei vari organi dell'azienda;

– consente di migliorare la programmazione;

– consente la comunicazione dei programmi;

– consente ai singoli manager la valutazione dei propri risultati.

144

M

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Il budget

• In sintesi, le funzioni del budget sono:

– GUIDARE

– VALUTARE

– COORDINARE

– MOTIVARE

– "FORMARE"

I MANAGER COINVOLTI NEL

PROCESSO DI CONTROLLO

145

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Le fasi del processo di budget

– Comunicazione, ai responsabili preposti alla elaborazione dei budget di centro,

delle politiche e delle linee guida a cui il budget deve essere ispirato;

– Individuazione dei fattori limitano o vincolano il raggiungimento degli obiettivi;

– Preparazione del budget delle vendite (volumi e mix delle vendite);

– Preparazione degli altri budget seguendo un processo "bottom-up" (ossia

iniziando a coinvolgere i livelli più bassi dell'organizzazione per poi passare alle

fasi di affinazione e coordinamento che verranno svolte dai livelli più alti)

146

M

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– Negoziazione dei budget iniziando dai livelli più bassi;

– Coordinamento e consolidamento dei budget;

– Preparazione e successiva approvazione del budget economico, patrimoniale e

del cash-flow preventivo;

– Revisione periodica del budget.

– Esempio di elaborazione del budget della produzione:

• Responsabile degli acquisti: budget delle materie prime dirette;

• Capo stabilimento: budget dello stabilimento;

• Direttore della fabbricazione: budget della fabbricazione;

• Responsabile della produzione: budget della produzione.

147

M

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Il budget, documenti amministrativi• Il budget, a livello globale aziendale, assume la forma di un bilancio preventivo,

cioè traduce i programmi di gestione dei successivo anno in prospetti aventi la

struttura dei bilanci.

• Il BUDGET AZIENDALE si compone di:

– BUDGET ECONOMICO

– BUDGET PATRIMONIALE

– BUDGET FINANZIARIO (di cassa e fonti-impieghi)

– BUDGET ECONOMICO, assume la forma contabile di un conto economico.

– BUDGET PATRIMONIALE, è uno stato patrimoniale preventivo, riferito al 31 dicembre del

successivo esercizio.

– BUDGET FINANZIARIO, è un documento che accoglie i flussi finanziari previsti per il

successivo esercizio.

148

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Budget economico

• VENDITE 6.900.000

• COSTO PROD.VEN. 4.000.000

• UT.LOR. VENDITE 2.900.000

• COSTI DIST./VEN. 900.000

• COSTI AMM. 200.000

• UTILE CARATTER. 1.800.000

• ONERI E PROV.FIN. 300.000

• UTILE AL LOR.IMP 1.500.000

• IMPOSTE E TASSE 200.000

• UTILE NETTO 1.300.000

149

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Fasi di formazione del budget

BUDGET DEGLI INVESTIMENTI

OBIETTIVI GENERALI DEL PIANO

OBIETTIVI GENERALI DEL BUDGET

BUDGET COMMERCIALE

BUDGET DEL MAGAZZINO PRODOTTI

BUDGET DI PRODUZIONE

BUDGET DELLE ALTRE AREE

BUDGET GLOBALE AZIENDALEeconomico, finanziario e patrimoniale

BUDGET DELLE QUANTITÀ VENDUTE E DEI RICAVI

BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI

BUDGET DELLE QUANTITÀ PRODOTTE

BUDGET DEI COSTI DI PRODUZIONE

BUDGET DELLE ACQUISIZIONI DI PERSONALE E MATERIE

BUDGET DEI COSTI DELLE ALTRE AREE

150

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Il budget commerciale– Ricavi e costi commerciali

– Ricavi: 3 variabili (Volume, prezzo, mix)

– Volume Quantità da vendere = ordini da acquisire/fatturato nelle

produzioni di serie

– Prezzo: problema molto complesso a causa di

• Pluralità di variabili in gioco

• Interdipendenza tra le variabili

• Incertezza nel loro andamento futuro

– Mix: la scelta deriva da un calcolo di convenienza economica (MLC)

151

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Il budget di produzione

– Volume da produrre

– Costi industriali da sostenere

• Costi standard

• Budget flex, costi indiretti industriali

– Risorse da acquistare

• Materie

• Lavoro diretto

152

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Sistema di reporting

• Il sistema di reporting interno è io strumento che serve per

comunicare alla direzione, secondo i diversi gradi di

responsabilità, le informazioni economico-finanziarie e fisico-

tecniche rappresentative della gestione.

• L'importanza dello strumento è correlata alla sua capacità di

valorizzare le informazioni raccolte; classificate, selezionate e

elaborate

153

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Caratteristiche del Sistema di Reporting– Direzione del flusso

– Contenuto

– Peculiarità delle informazioni:

• selettività

• rilevanza

• attendibilità

• affidabilità dei dati

• tempistica e forma

– Fattori che hanno generato un aumento del fabbisogno informativo

dell'alta direzione:

– globalizzazione

– strategie di differenziazione

– information tecnology

– customer satisfaction;

– qualità

154

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• Il sistema di Reporting deve soddisfare almeno tre fabbisogni direzionali:

– prevedere le tendenze evolutive dei rapporto azienda-ambiente per cogliere in via anticipata le opportunità e le minacce;

– controllare in modo tempestivo e continuo i risultati economici, competitivi e sociali, confrontandoli con gli obiettivi prestabiliti;

– disporre sempre di una base interattiva e flessibile, così da consentire il supporto ai processi decisionali del management

• Le informazioni raccolte sono riconducibili a tre categorie:

– quantitativo monetarie

– quantitativo non monetarie

– qualitative

155

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• Le informazioni che possono essere oggetto di report giornalieri:

– Indicatori del volume d'affari;

– volumi di vendita tendenziali e consistenza del portafogli ordini;

– andamento produttivo (ore lavorate, prodotti lavorati, indici di

produttività, in dici di qualità);

– indicatori sul personale (turnover, assenteismo);

– indicatori gestione liquidità;

– eventi esterni e loro effetti sulla produzione.

156

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• Tra i modelli innovativi di Reporting troviamo la Balance

scorecard, che consente un più approfondito controllo sui risultati

dell'attività svolta in relazione alle strategie perseguite.

• Questa scheda di valutazione consente all'alta direzione di

utilizzare una tavola sintetica che fornisce informazioni su:

– le performance economico-finanziarie

– il cliente e la sua soddisfazione

– i processi interni

– l'apprendimento

157

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Relazioni che intercorrono tra la pianificazione ed il controllo e le scelte decisionali• Processo di pianificazione

– Identificazione degli obiettivi

– Individuazione di percorsi alternativi

– Analisi delle informazioni riguardanti i vari percorsi

– Scelta del percorso più conveniente

– Attuazione della scelta

• Processo di controllo

– Elaborazione del programma/budget

– Confronto tra programma e consuntivo

– Correzione degli eventuali scostamenti con interventi sulle azioni e sugli obiettivi

158

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Confronto tra pianificazione e controllo

PIANIFICAZIONE

Orizzonte temporale: lungo

“Output” del processo:politiche di gestione e relativi

piani di gestione

Soggetti coinvolti:Top ManagementStaff Pianificazione

Attività mentale: creativa, analitica

Processo: irregolare, poco formalizzabile, con largo uso di informazioni da FONTI ESTERNE

CONTROLLO

Orizzonte temporale: breve

“Output” del processo:programma operativi entro i

confini già delimitati

Soggetti coinvolti:Top e Middle ManagementStaff Amministrativo

Attività mentale: gestionale e persuasiva

Processo: regolare e continuativo, formalizzabile, con largo uso di INFORMAZIONI INTERNE

159

M

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I costi standard - premesse

• Il controllo dei costi consuntivi deve essere effettuato attraverso l'utilizzo un "valido confronto".

• Tale confronto, che spesso ha natura temporale, viene realizzato comparando un costo riferito ad un dato oggetto ad un certo tempo e un costo analogo riferito allo stesso oggetto ma in un tempo diverso.

• Le differenze che ne derivano non sono importanti in "sé e per sé" ma solo in quanto diventi possibile interpretarle (individuare le cause che le hanno generate).

160

M

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I costi standard - premesse • Quando il confronto avviene tra costi riferiti a tempi

corrispondenti di periodi susseguenti le condizioni generali di

riferimento possono non essere omogenee a causa dei mutamenti

esterni/interni all'impresa intercorsi nel periodo considerato.

– La mancanza di omogeneità inficia inevitabilmente il confronto.

– Il confronto tra consuntivi riflette solo passivamente gli svolgimenti

concreti dei processi d'azienda.

• Il controllo dei costi deve essere finalizzato a migliorare le condizioni

di svolgimento dei processi.

161

M

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I costi standard - premesse

• E' preferibile che il confronto avvenga tra i costi consuntivi e altri

costi elaborati al fine di costituire proprio un termine di paragone

(finalizzato al controllo).

• Tal costi, costruiti ad hoc sono i costi standard o costi tipo.

• L'utilizzo degli standard elimina (almeno in parte) gli

inconvenienti 1) e 2), poiché essi sono elaborati studiando

rigorosamente il processo in cui sono inseriti.

162

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I costi standard• Sono valori, elaborati rigorosamente, che rappresentano i costi tipici di

oggetti variamente definiti. Al costo standard è possibile attribuire la nozione di:

• Costo medio

• Costo minimo

• Costo previsto

• COSTO NORMALE

• COSTO CONVENIENTE

• COSTO IDEALECONFIGURAZIONI DERIVANTI DA

STUDI RIGOROSI DEI PROCESSI E

DELL'AMBIENTE

163

M

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I costi standard

• La determinazione del costo standard ha come punto di partenza

l'analisi e lo studio delle condizioni di svolgimento dei processi

dell'impresa, avendo riguardo alle esperienze passate ed ai

vincoli strutturali.

• Particolare attenzione meritano le indagini relative a:

– livello di efficienza raggiungibile,

– contesto ambientale di riferimento (analisi di macro ambiente)

164

M

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SVOLGIMENTOPROCESSI

EFFICIENZA STANDARD

regolare sufficiente normali

miglioramento buona convenienti

ottimale ottimale ideali

Ogni standard si riferisce comunque a "condizioni standard" dove il significato da attribuire alle condizioni sarà diverso a seconda del livello raggiunto.

I costi standard

• L'analisi delle condizioni di efficienza assume un 'importanza

fondamentale poiché, con riguardo ai livelli raggiungibili

dall'impresa, si possono formulare diverse ipotesi:

165

M

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I costi standard

• Sono determinabili i seguenti standard:

– quantità STD delle materie prime dirette impiegate;

– tempi STD della mano d'opera diretta;

– prezzi STD delle materie prime dirette;

– remunerazione STD della mano d'opera diretta;

– STD dei costi indiretti.

• La determinazione dello standard implica la configurazione di classi elementari di costi in relazione alle quali gli standard devono essere con figurati.

166

M

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I costi standard

• Gli standard sono raggruppabili in sistemi di costi

standard. Le imprese possono utilizzare:

– il sistema dei costi standard correnti

– il sistema dei costi standard di base.

167

M

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I costi standard correnti

• Servono per stabilire traguardi da raggiungere. Esprimono i livelli

di costo raggiungibili date certe condizioni di prezzo e quantità

dei fattori impiegabili nonché di livelli realizzabili di produzione.

• L'adozione di tale sistema impone confronti periodici coi risultati

per valutare le deviazioni che sono espressione dell’efficienza

raggiunta.

• Devono essere frequentemente variati per riflettere le condizioni

esistenti nell’impresa.

168

M

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I costi standard di base

• Vengono determinati quando il sistema dei costi standard

è introdotto nell’impresa e subiscono modificazioni solo in

caso di profonde mutazioni interne (processi o prodotto) ed

esterne (ambientali).

169

M

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La determinazione dello STD (di MOD)

– Il costo standard di MOD presuppone l'individuazione dei tempi di lavoro

standard e delle remunerazioni unitarie standard.

– Determinazione dei tempi:

• Collaborazione coi tecnici ed esperti della contabilità industriale;

• Utilizzo di procedimenti (calcolo, stima, diretto, confronto);

• Inserimento di rettifiche

– Determinazione delle remunerazioni

• Paghe orarie o ad incentivo o a cottimo.

170

M

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Budget flessibilizzato

a) i costi variabili variano in relazione ai volumi

b) i costi semivariabili vanno scomposti in: parte fissa e parte

variabile, e quest’ultima varietà in relazione ai volumi.

• Esempio di budget flessibilizzato di stabilimento industriale.

LIVELLI DI ATTIVITÀVoci di costo Formula budget 8.000 9.000 10.000 11.000 12.000Mano d’opera diretta L.6 per prodotto 48.000 54.000 60.000 66.000 72.000Materia 1 diretta L.5 per prodotto 40.000 45.000 50.000 55.000 60.000Costi indiretti

Mano d’opera40.000 fisso + L.4 perprodotto

72.000 76.000 80.000 84.000 88.000

Energia elettrica6.000 fisso + L.1 perprodotto

14.000 15.000 16.000 17.000 18.000

Manutenzione eriparazione

6.000 fisso + L.2 perprodotto

21.000 23.000 25.000 27.000 29.000

Materiali indiretti L.0,5 per prodotto 4.000 4.500 5.000 5.500 6.000Ammortamento 10.000 fisso 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000

TOTALE 209.000 227.500 246.000 264.000 283.000

171

M

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Scomposizione e scostamenti

• Con il calcolo e la scomposizione degli scostamenti si risponde a:

– perché si è manifestata una differenza tra risultati attesi e risultati reali;

– chi è il responsabile di tale differenza e deve intervenire per porvi riparo o per

evitarla in futuro;

– come è opportuno intervenire, cioè con quali provvedimenti correttivi.

172

M

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Analisi degli scostamenti per centro di responsabilità

COSTO STANDARD DELLA

PRODUZIONE EFFETTIVA SVOLTA

IN CIASCUN CENTRO

COSTO EFFETTIVO PER CIASCUN

CENTRO

CONFRONTO TRA COSTI EFFETTIVI E COSTI

STANDARD ED ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI

RICERCA DELLE CAUSE CHE HANNO DETERMINATO GLI

SCOSTAMENTI ED INDIVIDUAZIONE DEI CORRETTIVI DA

APPORTARE

AGGIUSTAMENTO DEGLI STANDARD: CONSUMI O

PREZZI

173

M

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Gli scostamenti

SCOSTAMENTI DI RISULTATI

SCOSTAMENTI DEI COSTI DI

VENDITA E DI DISTRIBUZIONE

SCOSTAMENTI DEI COSTI DI

PRODUZIONE

SCOSTAMENTO DEI RICAVI DI

VENDITA

VARIAZIONE

COSTO

MATERIA

PRIMA

VARIAZIONE

COSTO

MANODOPER

A

VARIAZIONE

COSTI

INDIRETTI

VARIABILI

VARIAZIONE

COSTI FISSI

VARIAZIONE

PREZZO

VARIAZIONE

EFFICIENZA

VARIAZIONE

COSTO

VARIAZIONE

EFFICIENZA

VARIAZIONE

COSTO

VARIAZIONE

EFFICIENZA

VARIAZIONE

PREZZO

VARIAZIONE

MIX

VARIAZIONE

VOLUME

174

M

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Costi pieni

COSTI

COSTI DI

FABBRICAZIONEALTRI COSTI

MATERIE LAVORO COSTI INDIRETTI

CONTO ECONOMICO

PRODOTTI IN

LAVORAZIONEPRODOTTI FINITI

175

M

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Costi variabili

COSTI

COSTI DI

FABBRICAZIONEALTRI COSTI

MATERIE LAVORO COSTI INDIRETTI

CONTO ECONOMICO

PRODOTTI IN

LAVORAZIONEPRODOTTI FINITI

COSTI INDIRETTI

VARIABILI

COSTI INDIRETTI

FISSI