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Strutture organizzative per l’innovazione: basics di project
management
Project Management vs. Operations Management
Proc
esso
di
inno
vazi
one
Processo di evasione ordini
Acquisti
Marketing
Produzione Commerciale
Distribuzione
R&S
Progettaz. prodotti
Ingegneriz. processi
R&S
Clienti
Tratto da Tonchia S., 2001
Il Project Management nell’impresa
Fornitori
Imprese che operano solo ed esclusivamente attraverso continui processi di innovazione. Gestiscono Progetti (Operano su commessa)
Imprese di costruzione, cantieristica navale, software house
Imprese che operano attraverso processi di innovazione e di produzione in serie. Gestiscono Progetti e Operations.
Imprese automobilistiche, produzione di divani, elettronica di consumo.
Imprese che operano solo ed esclusivamente attraverso produzione in serie. Non innovano il prodotto; gestiscono Operations.
Centrali idroelettriche, impianti chimici, stabilimenti produzione cemento.
Progetti e Operations nelle imprese
Alcuni Progetti
Sviluppo di un nuovo prodotto;Cambiamento della struttura, degli individui, o dello stile di
un’organizzazione;Progetto di un nuovo mezzo di trasporto;Sviluppo o acquisizione di un nuovo o differente sistema informativo;Costruzione di un edificio;Implementazione di un nuovo business o di un nuovo processo.
……..Sviluppo di una campagna elettorale;
……..Partecipazione alla Maratona di New York
………..La laurea in ingegneria
Definizioni di progetto
Sforzo temporaneo sostenuto per creare un prodotto o un servizio unico. Temporaneo significa che ogni progetto ha un determinato inizio e una fine definita. Unico significa che il prodotto o il servizio è differente in qualche maniera da tutti gli altri prodotti e servizi simili.
Project Management Institute, 1996
Intrapresa complessa, singola (cioè non di serie), limitata nel tempo, indirizzata al raggiungimento di un obiettivo, che richiede l'impegno programmato e coordinato di varie capacità e risorse: denaro, uomini, mezzi, materiali e tempo.
Grandi A.,1985
• Tempo - Conclusione entro i tempi prestabiliti• Costo - Con le risorse previste• Performance - Con soddisfazione del committente
Dimensioni di gestione dei progetti
Categorie di progetti (Archibald, 2002)
Fornitura di prodotti o di servizi
Ricerca, sviluppo e engineering
Costruzione di impianti e di attrezzature
Implementazione di sistemi informativi
Iniziative di management
Manutenzione di sistemi complessi (nelle industrie di processo, nei servizi, ecc.)
Caratteristiche del progetto
I progetti sono degli sforzi complessi che hanno inizio e fine, e non sono ripetitivi.
Un progetto è il processo di creazione di determinati risultati. Il progetto ha una vita finita.Il carattere del progetto cambia ad ogni fase. L’incertezza per i tempi e i costi complessivi diminuisce man mano
che il progetto procede.Molti progetti non sopravvivono alla fase di concezione, o di
definizione.Il costo d’accelerazione di un progetto aumenta esponenzialmente
man mano che si avvicina al completamento.Archibald R., 2002
Costo di accelerazione
• Costi d’accelerazione del progetto• sono i costi da sostenere per
recuperare un ritardo di progetto;• I costi d’accelerazione non sono
costanti durante la vita del progetto• hanno una crescita esponenziale
nel tempo;• Implicazioni gestionali:
• Imprevisti e ritardi nelle fasi finali del progetto devono essere assolutamente prevenute;
La funzione Costo d’accelerazione
Costo
Tempo (fasi del progetto)
1 2 3 4
100
60
20
160
Andamento della funzione “Costo d’accelerazione” per un ritardo di due settimane (costi in mln. di lire)
(Grandi A. 1985)
Opera di Ingegneria
Termine mutuato dalle scienze biologiche:analisi di un fenomeno attraverso lo studio delle separate fasi in cui si articola e dei modi in cui queste sono tra loro collegate e si succedono
Nell’approccio all’analisi del progetto
Funzione descrittiva del fenomeno
Prerequisito analitico alla definizione
dell’organizzazione del progetto
Il Ciclo di vita del progetto
Il Ciclo di vita del progetto
• ideazione: l’idea del progetto nascedall’osservazione dei bisogni insoddisfatti e diopportunità da cogliere. Dell’idea si studia lafattibilità tecnica-economica, anchevalutando obiettivi e alternative.
• studio di fattibilità: le valutazioni dell’ideaassumono una forma strutturata, mediantel’ausilio di tecniche specifiche. Fornisce unaquantificazione delle risorse necessarie allosviluppo del progetto, con gradi di attendibilitàe precisione che devono essere sufficienti perdecidere se procedere alla realizzazione delprogetto.
ideazione
studio di fattibilità
• progettazione e organizzazione (delle risorsenecessarie: finanziarie, umane, competenze,mezzi, materiali,ecc.). Si precisano levalutazioni degli studi di fattibilità con ungrado di dettaglio e di specificità quali-quantitativa maggiore, giungendo allaconfigurazione definitiva dell’opera. Siavviano i contatti con tutti i soggetti, internied esterni all’organizzazione, cheparteciperanno al progetto.
• esecuzione: mobilitazione delle risorse per larealizzazione del progetto
progettazione e organizzazione
esecuzione
Il Ciclo di vita del progetto
avviamento: comprende le operazioni dichiusura del progetto con la messa a regimedell’opera, l’eventuale passaggio delleconsegne dall’organizzazione realizzatrice achi dovrà condurla nella fase operativa, iltrasferimento ad altri progetti delle risorseimpiegate, lo smembramento delleorganizzazioni impiantate per la conduzionedelle fasi precedenti.
avviamento
Ideazione Studio di fattibilità Esecuzione Avviamento
In sintesi
Progettazione e organizzazione
Concezione Implementazione Operatività
Il Ciclo di vita del progetto
Il Project Management
Ente Anno Progetto Contributo al PM orisultato dello studio
1. Esercito Americano 1917 Programmazione delle attività di fornitura
Henry Gantt mette a punto il diagramma a barre.Diagramma di Gantt
2. Rand Corporation 1959
Marshall e Meckling effettuano uno studio su un progetto militare. Calcolano il fattore di costo (rapporto tra costo effettivo e costo previsto) e di tempo del progetto.
Risultato: fattore di costo 2,4fattore di tempo 1,5Evidenziano la necessità dell’approccio scientifico alla gestione del progetto
3. Harvard Business School 1962 Peck e Sherer rilevano il fattore di costo e di tempo su un progetto dell’ingegneria civile
Risultato: fattore di costo 1,7fattore di tempo 1,4Evidenziano la necessità dell’approccio scientifico alla gestione del progetto
4. Catalytic Construction Company, USA(Morgan Walker)
1957Progetto: costruzione degli stabilimenti della DuPont Corporation.
Si mette a punto un metodo che consentisse di simulare diverse alternative di pianificazione. CPM o “metodo del cammino critico”
5. Lockheed Aircraft (con la consulenza della Booz, Allen & Hamilton)
1958
Progetto “Polaris”, commissionato dalla Marina USA:progettazione e costruzione di sottomarini atomici, armati di missili balistici
PERT, Program Evaluation and Review Technique.Il progetto era uno dei più complessi mai gestiti: 250 ditte appaltatrici, 9000 subappaltatori (fu terminato nel tempo record di 4 anni)
“Pietre miliari”
Il processo di Gestione del Progetto
Il modello “semplice”: il processo di gestione diun progetto può essere articolato in una sequenzadi fasi fondamentali
Studio e analisi del progetto
E’ lo studio approfondito dell'opera da realizzaree del processo produttivo finalizzato alla messa apunto dell'organizzazione e all’analisi dettagliatadel progetto, in tutte le sue caratteristiche,specificità e componenti.Oggetti di studio
contratti e documenti di progetto,specifiche del clientediversi aspetti della progettazioneforme di collaborazione specialistica daparte di consulenti e fornitori, possibilità difornitura di materiali, disponibilità dimanodopera
Programmazione
Consiste nella programmazione dettagliata dellarealizzazione dell'opera.Si sviluppa a partire dai documenti analitici preparati nellaprecedente fase in cui l'intera opera è decomposta in tuttele sue parti elementari, nelle operazioni necessarie alla lororealizzazione e nei costi associati.La programmazione del progetto è quindi eseguita a livellodi dettaglio negli aspetti sia economici di budget chetemporali di schedulazione.Per la schedulazione si ricorre spesso ad una descrizionedel progetto attraverso l'individuazione delle attivitàelementari, che devono essere eseguite per il suocompletamento, unitamente alle unità organizzativeresponsabili della loro realizzazione.
(Esecuzione e) Controllo
In questa fase si ha la realizzazione delprodotto/servizio ed il controllo del processoproduttivoSi controllano le modalità di impiego delle risorse,il coordinamento tra le consulenze/impresespecialistiche coinvolte, la qualità dei materialiutilizzati, il rispetto delle norme antinfortunisticheL'azione di controllo deve essere tempestiva almanifestarsi degli inevitabili scostamentidell'andamento reale dell'avanzamento da quelloprogrammato
Consuntivo
Si analizza ex-post la realizzazione dell'opera, iproblemi insorti, gli errori commessi e la redditivitàdell'iniziativa imprenditorialeLa revisione critica del progetto e della suarealizzazione consente infatti di ridurre la probabilitàdi commettere errori nelle successive realizzazioninonché suggerisce quei cambiamenti organizzativi egestionali che garantiscono la crescita dell'impresa ela sua sopravvivenza
Tecniche di Project Management
Dimensioni di progetto
Tempo Costo
Studio e Analisi WBS WBS
Programmazione Diagr. Gantt Costo Progetto e Pbbs
CPM/PERT Baseline (Bcws)
Diagramma di carico
(Matrice Attiv./Resp.)
Controllo Diagr. Gantt Bcwp, Acwp
CPM/PERT Cv e Sv
Consuntivo Diagr. Ishikawa Diagr. Ishikawa
Pareto Analysis Pareto Analysis
Tecniche di Project Management
Studio e analisiLa Work Breakdown Structure
Sono le principali attività di gestione di una commessa.Richiedono la raccolta e l’elaborazione di tutte leinformazioni essenziali relative ai risultati da conseguire,ai tempi, ai costi e alle risorse associate a tutte le fasi delciclo di vita del progetto.
Step per la pianificazione di un progetto:definizione del progetto e identificazione delle attività necessarie al suo completamento;identificazione delle responsabilità delle singole attività;preparazione del budget e della schedulazione del progetto e delle singole attività;definizione del sistema di controllo dell’avanzamento
Studio e analisi del progetto
Analisi del progetto
La definizione del progetto e delle attività necessarieper il suo completamento richiede l'utilizzo di unsistema di descrizione del progetto che consenta laidentificazione della struttura dei compiti lavorativi daeseguireTale sistema deve essere tale da scomporre il progettoin sottoprogetti, macroattività e attività o componentielementaritale scomposizione deve mostrare le interrelazioni trale differenti parti del progettoUn approccio frequentemente adottato: WorkBreakdown Structure (WBS)
WBS
Si basa su di un diagramma ad albero checonsente di descrivere e visualizzare tutte leparti di un progetto ai diversi livelli di dettaglio
La WBS include tutte le parti del progetto chedevono essere realizzate nonché tutti iprincipali compiti funzionali che debbonoessere eseguiti per realizzare completamentele predette parti
Esempio di WBS
Funzioni della WBS
identificazione di compiti gestibili ed affidabili ad
un ruolo
esemplificazione del processo di previsione
e preventivazione
identificazione delle interfacce esistenti tra le parti dei progetti e tra i
relativi responsabili
facilitazione della gestione integrata
dei costi e dei tempievidenzia alcuni
eventi essenziali nella vita del
progetto
L’insegnamento di Cartesio
• La prima regola è di non accettare mai cosa alcuna come vera a meno di non conoscerla evidentemente come tale.
• La seconda regola è di dividere ognuna delle difficoltà che io esamini, in tante piccole parti quanto sia possibile e necessario, per meglio risolverle.
L’insegnamento di Cartesio
• La terza regola è di condurre in ordine i miei pensieri, cominciando dagli oggetti più semplici e più facili da conoscersi, per salire, a poco a poco e come per gradi, fino alla conoscenza dei più complessi.
• E l’ultima, di fare delle enumerazioni così complete e delle rassegne così generali, da essere sicuro di non omettere nulla.
dal “Discorso sul Metodo”
Tecniche di Project Management
Programmazione e Controllo dei TempiIl Diagramma di Gantt
Diagramma di GANTT
• Tecnica estremamente semplice ed efficaceper la programmazione ed il controllo di unprogetto
• Descrive il programma di realizzazione delprogetto attraverso la rappresentazione delledurate delle sue attività su un grafico con assedelle ascisse come scala temporale. Sull’asseverticale, non orientato, sono indicate leattività di cui si compone il progetto
• Ogni attività è rappresentata con unsegmento posizionato, con riferimento allascala temporale, alla data d’inizio di quellaattività e di lunghezza pari alla duratadell’attività stessa.
Ing. Roberto Linzalone ®
Ing. Roberto Linzalone ®
Programma lavori ANNO 1 ANNO 2G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D
0 Stesura progetto
1 Approvazione progetto
2 Impianto cantiere
3 Scavi
4 Fondazioni
5 Strutture portanti
6 Tamponamenti esterni
7 Divisori interni
8 Impermeabilizzione copertura
9 Posa serramenti esterni
10 Pavimenti e rivest. in ceramica
11 Impianto elettrico
12 Impianto termico
13 Impianto idrico
14 Impianto ascensori
15 Posa serramenti interni
16 Tinteggiatura plafoni
17 Posa tappezzeria
18 Sistemazioni esterne
Diagramma di GANTT
Programmazione e Controllo• Una volta effettuata la programmazione ed iniziata la fase di esecuzione il
diagramma di Gantt diventa anche uno strumento di controllo;• Come si esegue il Controllo:
1. Alla data di check del progetto si considerano tutte le attività in corso;2. Per ognuna di esse si riporta sul diagramma di Gantt, e sovrapposto alla
barra del programma, un segmento di colore diverso da quello della barra iniziale, che rappresenta il programma di realizzazione;
3. La lunghezza del secondo segmento è proporzionale alla percentuale di completamento dell’attività;
4. Se la percentuale di lavoro programmato coincide con la percentuale di lavoro eseguito (barra di diverso colore) il progetto non ha accumulato ritardi
5. Se la percentuale di lavoro eseguito (barra di diverso colore) non coincide in lunghezza con il lavoro programmato a quella data è possibile stimarne il ritardo e, in conseguenza, l’entità e la modalità dell’accelerazione.
• La percentuale di completamento fisico può tuttavia presentare alcune difficoltà per la stima della % di completamento dell’attività.
Ing. Roberto Linzalone ®
Diagramma di Gantt
Tale tecnica:richiede stime deterministiche delle durate delle attività consente un efficace controllo dell'avanzamento del progetto posizionandosi sul diagramma in corrispondenza della data corrente
Tecniche di Project Management
Programmazione e Controllo dei CostiLa Baseline e il Budget Tree (Pbbs)
Project Cost Management
La Gestione dei costi nel Project Management: 3 fasi (Project Management Institute,1996)
1. Cost estimating
2. Cost budgeting
3. Cost control
Il processo di Cost Management
WBS
PANIERE RISORSE
COSTI RISORSE
COSTO globale di
PROGETTO
PBBS
BASELINE
Cost accounts
COST V.
SCHEDULE V.C.E. C.B. C.C.
Preparazione: Resource Planning
Tools&Techniques OutputsInputs
Project Management Institute, 1996
1. Work Breakdown Structure
2. Informazioni storiche
3. Scopo
4. Descrizione del pool di risorse
5. Politiche organizzative
1. Giudizio di esperti
2. Identificazione di alternative
1. Risorse richieste
Quali risorse fisiche (uomini, mezzi, materiali) e quali quantità di ciascuna devono essere previste per svolgere le attivita’ del progetto.
Ing. Roberto Linzalone ®
Cost Estimating1. Attività del progetto (WBS)
2. Associazione delle risorse a ciascuna attività (Pobs)
3. Stima dei costi delle risorse per ciascuna attività:
1. Cost accounting tradizionale
2. Activity based costing - Abc
4. Determinazione del costo globale di progetto
5. Verifica della copertura economico-finanziaria ed eventuale revisione delle attività nella WBS
Costruzione della Project budget breakdown structure
Un modello di Activity based costing
Costo risorsa 1
Costo risorsa 2
Costo risorsa 3
Costo attività 1
Costo attività 2
Costo attività 3
Costo pieno prodotto A
Costo pieno prodotto B
(1)
(2)
Resource drivers
Activity drivers
Tonchia, 2001
Ing. Roberto Linzalone ®
Cost estimating di progetto
• Il cost estimating del Project Management mutua l’approccio Abc;• Calcolo del costo di un progetto/commessa, in chiave preventivaFase 1• Si considerano le attività di progetto (WBS)• Si associano ad ognuna le risorse umane (Pobs) e materiali (resource
drivers)• Si stimano i costi delle risorse per ognunaFase 2• Si sommano i costi delle attività (secondo gli activity drivers di
progetto) per ottenere il costo globale del progetto (budget)
La Baseline
Inizio progetto
Tempo di sviluppo del progetto
Costo
fine prevista
Consegna progetto
Costo progetto
Cost accounts + undistributed budget
Cost Budgeting• Finalità: inquadramento del budget di un singolo progetto nel
budget aziendale complessivo destinato ai progetti.
• Relazione tra budget aziendale complessivo destinato ai progetti/budget aziendale complessivo (coincide per società di engineering, soc. che operano per commesse)
• Gestione contemporanea del budget aziendale (per aree funzionali: commerciale, produzione,…) e del budget progetti (sviluppo prodotto, piani di miglioramento,…): “Budget matriciale”
• Budget di progetto: strumento/programma della gestione monetaria; si riferisce a un progetto da compiere, riguarda tutte le risorse necessarie coinvolte, è espresso in funzione del tempo attraverso una baseline, articolato in “cost accounts”.
La struttura del Budget di Progetto
Il budget di un progetto viene strutturato secondo la Pbbs – Project budget breakdown structure;
• Valore del contratto o base d’asta ‐• Margine di guadagno atteso (utile) =• Budget di base (comprende costi target e/o costi
stimati)• Baseline + • Margine di sicurezza (management reserve)
•Baseline: curva dei costi cumulati di progetto nel tempo
Budget aziendale dei
progetti
Budget progetto B
Budget progetto A
Budget di baseCosti target (negoziati)
Costi stimati (non negoz.)
Baseline Management reserve
Cost accounts Undistributed budget
…..
…..
Tonchia, 2001
Struttura del Budget aziendale dei progetti
Ing. Roberto Linzalone ®
Cost Control - La Baseline
• Cost Control: monitoraggio e analisi degli scostamenti di costo dal budget;
• Baseline: previsione, nel tempo, dell’ andamento dei costi cumulati e budget di progetto;
• Budgeted cost of work scheduled: Bcws
Cost control - Acwp e BcwpCurva dei costi effettivi cumulati per le attività eseguite
ovvero costo cumulato del lavoro effettivamente realizzato e a costi effettivi (Actual cost of work performed, Acwp)
Curva dei costi preventivi cumulati per le attività eseguite,Ovvero costo cumulato del lavoro effettivamente realizzato a costi preventivi (budgeted cost of work performed, Bcwp)
Come si effettua il controllo costi
• Confronto Acwp – Bcws• E’ sufficiente il confronto Acwp vs.
Bcws?• Alla data di rilevazione Acwp e Bcws
possono coincidere perché • il progetto rispetta i tempi e i costi, • il progetto rispetta i costi avendo
sviluppato meno lavoro ma a costi maggiori;
• Considerare Bcwp: quanto avrei speso per il lavoro effettivamente svolto ai costi budget.
Inizio progetto
fine effettiva(EAC)
Tempo di sviluppo del progetto
fine prevista (BAC)
Variazione finale tempi
Variazione finale costi
Data di rilevamento
Costo previsto del lavoro effettuato, Bcwp
Costo reale del lavoro effettuato, Acwp
Costo previsto del lavoro previsto Bcws
Cost Variance
Il controllo dei costi
Tonchia, 2001
Costo
Ing. Roberto Linzalone ®
Schedule Variance
Stima andamento costi a finire
Project Cycle Management
Gestire per gli ‘impatti’La Valutazione di Progetti e Programmi
Limiti dell’approccio Project Management
• Il Project Management: pianificare per obiettivi specifici, e sulla base delle attività elementari.
• Nell'approccio gestionale del Project Management si riconosce quale driver di valore per gli stakeholders il rispetto dei tempi e dei costi di produzione, oltre che la performance dell'output;
• Non è considerato – quale driver di gestione - il valore degli effetti creati da un Progetto, ovvero tutti i benefici (o gli effetti negativi) che scaturiscono nel medio e lungo periodo a causa del progetto.
• Nell'attuale contesto di competitivo, politico, e di governo, la misura del valore generato nel medio periodo (effetti) e nel lungo periodo (impatti) dalla realizzazione di progetti e di programmi è una necessità ineludibile
La Valutazione degli impatti
• Notevolmente più ampia, rispetto al passato, è la varietà di progetti e di programmi che si presentano: programmi di sviluppo locale, progetti di innovazione socio-economica, programmi di riduzione della povertà, piani e programmi politici, programmi Comunitari, ecc.
• Al fine di gestire progetti e i programmi nell'ottica della creazione del valore, appare di importanza vitale l'attività di Valutazione degli effetti e degli impatti prodotti nel tempo e sui vari stakeholders dal progetto/programma.
• “You can not manage, what you can not measure”
Project Cycle Management
• Queste logiche di approccio alla gestione dei programmi e dei progetti è stato introdotto dall'Unione Europea nell'ambito della programmazione comunitaria sotto il nome di Project Cycle Management (European Commission, 1993). L'approccio considera gli effetti e gli impatti complessivi di un progetto o di un programma, e diventa elemento critico per il finanziamento, per la gestione, per la comunicazione da parte della Comunità Europea e degli stakeholders.
• Si basa sul concetto della “programmazione per obiettivi” contrapposto alla ben più comune pratica della “programmazione per attività”
• si identifica prima l’obiettivo “finale” dell’intervento, definito come beneficio per il target-group o cliente, e successivamente si identificano quei sotto-obiettivi necessari per raggiungerlo.
Project Cycle Management
• Project Management• Gestione del progetto: teorie, strumenti e tecniche
di programmazione e controllo di progetto• Il Project Management è condizione necessaria
ma non sufficiente per il successo di un progetto• Project Cycle Management
• Il progetto traduce efficacemente le esigenze di cambiamento?
• Il progetto implementato è risolutivo di una data esigenza?
Questione gestionale….
• Il rispetto di tempi, costi e performance nella realizzazione di una strada è sinonimo di “Project Management efficace”!• Ma è sufficiente per:
• ottenere una riduzione dei tempi di percorrenza• del numero di sinistri, ecc.?
• Ma è sufficiente per: • ridurre i tassi di inquinamento atmosferico, • Aumentare il benessere psico-fisico dei cittadini, ecc?
Strategie di sviluppo e Project Cycle Management• Ambiti di azione: sanità, sviluppo sociale, sviluppo
economico, integrazione e cooperazione, ecc. • Moltiplicazione dei fondi e dei programmi di
finanziamento volti a diffondere e uniformare condizioni di sviluppo e qualità di vita in ambiti geopolitici pluri-nazionali.• Programmi e iniziative progettuali• Organismi finanziatori• Soggetti realizzatori (ricevono i fondi dai finanziatori)
• Meccanismi trasparenti, efficacia operativa, raggiungimento degli obiettivi
Stakeholders e baricentro gestionale
Valutazione di Progetto
• “Valutazione è il confronto degli impatti effettivi di un progetto con i piani strategici concordati. La Valutazione guarda a cosa si è previsto di fare, cosa è stato raggiunto e come lo si è raggiunto. La valutazione può essere: ex-ante, in itinere, ex-post.
• La prima avviene durante la vita di un progetto o di una organizzazione, con l’intenzione di migliorare la strategia o il modo di funzionamento di un progetto o di una organizzazione. La seconda si sviluppa per progetti completati o organizzazioni non più in essere, al fine di trarre lezioni e insegnamenti.
Valutare
• Valutare i risultati di un progetto: capire se e come gli obiettivi stanno per essere raggiunti e si tradurranno nei cambiamenti desiderati.
• Migliorare la gestione di progetto e la pianificazione del processo: per meglio adattare ai fattori contestuali e di rischio che influenzano il processo di realizzazione del progetto
• Promuovere l’apprendimento: trarre lezioni di applicabilità generale, imparare come differenti approcci alla partecipazione influiscono sugli outcomes e impatti di progetto; per comprendere cosa funziona e cosa no, e per identificare quali fattori di contesto abilitano o limitano la partecipazione al progetto.
Relazioni causali
Componenti del Basic l.m.• Risorse include tutte le risorse di natura umana, finanziaria, organizzativa e
comunitaria (o della comunità) di cui un programma dispone per svolgere il lavoro. Alcune volte tale componente viene indicata come inputs;
• Attività del progetto sono le attività di progetto che si fanno con le risorse. Le attività sono i processi, gli strumenti, gli eventi, la tecnologia e le azioni intenzionalmente previste per l’attuazione del progetto. Questi elementi sono usati per realizzare i cambiamenti voluti del progetto o i risultati.
• Outputs sono i prodotti direttamente realizzati dalle attività del progetto, e possono includere tipologie, livelli e valori obiettivo di servizi da fornire mediante il progetto;
• Outcomes sono gli specifici cambiamenti nel comportamento, nella conoscenza, nelle abilità, nello stato e nel livello di operatività/funzionamento dei soggetti partecipanti al progetto.
• Outcomes di breve periodo sono raggiungibili nell’arco di tempo da 1 a 3 anni,• outcomes di lungo periodo dovrebbero essere realizzabili in un arco di tempo che va
da 4 a 6 anni. • La progressione logica dei risultati “di breve termine” in risultati “di lungo termine” si
dovrebbe riflettere in un impatto che si manifesta nel periodo da 7 a 10 anni;• Impact (impatto) è il fondamentale cambiamento, voluto o non-voluto, che si
verifica nelle organizzazioni, comunità, o sistemi, come risultato del progetto nel giro di 7-10 anni. Nel modello del WKKF, l'impatto spesso si verifica dopo la conclusione del finanziamento del progetto.
Dimensions and models for the assessment of R&D programs
tt=0
Ex‐ante Monitoring/Control
Outputs Outcomes(effects)
Impacts
APPROACHES: qualitative vs. Quantitative
Logical Framework
Time frame
Value perspective: Shareholder vs. Stakeholder view
Planning Execution Review
Cost/Benefit Analysis (CBA)
Econometric methods
Scorecard methods: Balance Scorecard and Performance prism
Ex-post: Short-, medium- and long-term results
Planning
ExecutionReview
Performance Management
Cycle