Strutture organizzative per l’innovazione: basics di project

management

Project Management vs. Operations Management

Proc

esso

di

inno

vazi

one

Processo di evasione ordini

Acquisti

Marketing

Produzione Commerciale

Distribuzione

R&S

Progettaz. prodotti

Ingegneriz. processi

R&S

Clienti

Tratto da Tonchia S., 2001

Il Project Management nell’impresa

Fornitori

Imprese che operano solo ed esclusivamente attraverso continui processi di innovazione. Gestiscono Progetti (Operano su commessa)

Imprese di costruzione, cantieristica navale, software house

Imprese che operano attraverso processi di innovazione e di produzione in serie. Gestiscono Progetti e Operations.

Imprese automobilistiche, produzione di divani, elettronica di consumo.

Imprese che operano solo ed esclusivamente attraverso produzione in serie. Non innovano il prodotto; gestiscono Operations.

Centrali idroelettriche, impianti chimici, stabilimenti produzione cemento.

Progetti e Operations nelle imprese

Alcuni Progetti

Sviluppo di un nuovo prodotto;Cambiamento della struttura, degli individui, o dello stile di

un’organizzazione;Progetto di un nuovo mezzo di trasporto;Sviluppo o acquisizione di un nuovo o differente sistema informativo;Costruzione di un edificio;Implementazione di un nuovo business o di un nuovo processo.

……..Sviluppo di una campagna elettorale;

……..Partecipazione alla Maratona di New York

………..La laurea in ingegneria

Definizioni di progetto

Sforzo temporaneo sostenuto per creare un prodotto o un servizio unico. Temporaneo significa che ogni progetto ha un determinato inizio e una fine definita. Unico significa che il prodotto o il servizio è differente in qualche maniera da tutti gli altri prodotti e servizi simili.

Project Management Institute, 1996

Intrapresa complessa, singola (cioè non di serie), limitata nel tempo, indirizzata al raggiungimento di un obiettivo, che richiede l'impegno programmato e coordinato di varie capacità e risorse: denaro, uomini, mezzi, materiali e tempo.

Grandi A.,1985

• Tempo - Conclusione entro i tempi prestabiliti• Costo - Con le risorse previste• Performance - Con soddisfazione del committente

Dimensioni di gestione dei progetti

Categorie di progetti (Archibald, 2002)

Fornitura di prodotti o di servizi

Ricerca, sviluppo e engineering

Costruzione di impianti e di attrezzature

Implementazione di sistemi informativi

Iniziative di management

Manutenzione di sistemi complessi (nelle industrie di processo, nei servizi, ecc.)

Caratteristiche del progetto

I progetti sono degli sforzi complessi che hanno inizio e fine, e non sono ripetitivi.

Un progetto è il processo di creazione di determinati risultati. Il progetto ha una vita finita.Il carattere del progetto cambia ad ogni fase. L’incertezza per i tempi e i costi complessivi diminuisce man mano

che il progetto procede.Molti progetti non sopravvivono alla fase di concezione, o di

definizione.Il costo d’accelerazione di un progetto aumenta esponenzialmente

man mano che si avvicina al completamento.Archibald R., 2002

Costo di accelerazione

• Costi d’accelerazione del progetto• sono i costi da sostenere per

recuperare un ritardo di progetto;• I costi d’accelerazione non sono

costanti durante la vita del progetto• hanno una crescita esponenziale

nel tempo;• Implicazioni gestionali:

• Imprevisti e ritardi nelle fasi finali del progetto devono essere assolutamente prevenute;

La funzione Costo d’accelerazione

Costo

Tempo (fasi del progetto)

1 2 3 4

100

60

20

160

Andamento della funzione “Costo d’accelerazione” per un ritardo di due settimane (costi in mln. di lire)

(Grandi A. 1985)

Opera di Ingegneria

Termine mutuato dalle scienze biologiche:analisi di un fenomeno attraverso lo studio delle separate fasi in cui si articola e dei modi in cui queste sono tra loro collegate e si succedono

Nell’approccio all’analisi del progetto

Funzione descrittiva del fenomeno

Prerequisito analitico alla definizione

dell’organizzazione del progetto

Il Ciclo di vita del progetto

Il Ciclo di vita del progetto

• ideazione: l’idea del progetto nascedall’osservazione dei bisogni insoddisfatti e diopportunità da cogliere. Dell’idea si studia lafattibilità tecnica-economica, anchevalutando obiettivi e alternative.

• studio di fattibilità: le valutazioni dell’ideaassumono una forma strutturata, mediantel’ausilio di tecniche specifiche. Fornisce unaquantificazione delle risorse necessarie allosviluppo del progetto, con gradi di attendibilitàe precisione che devono essere sufficienti perdecidere se procedere alla realizzazione delprogetto.

ideazione

studio di fattibilità

• progettazione e organizzazione (delle risorsenecessarie: finanziarie, umane, competenze,mezzi, materiali,ecc.). Si precisano levalutazioni degli studi di fattibilità con ungrado di dettaglio e di specificità quali-quantitativa maggiore, giungendo allaconfigurazione definitiva dell’opera. Siavviano i contatti con tutti i soggetti, internied esterni all’organizzazione, cheparteciperanno al progetto.

• esecuzione: mobilitazione delle risorse per larealizzazione del progetto

progettazione e organizzazione

esecuzione

Il Ciclo di vita del progetto

avviamento: comprende le operazioni dichiusura del progetto con la messa a regimedell’opera, l’eventuale passaggio delleconsegne dall’organizzazione realizzatrice achi dovrà condurla nella fase operativa, iltrasferimento ad altri progetti delle risorseimpiegate, lo smembramento delleorganizzazioni impiantate per la conduzionedelle fasi precedenti.

avviamento

Ideazione Studio di fattibilità Esecuzione Avviamento

In sintesi

Progettazione e organizzazione

Concezione Implementazione Operatività

Il Ciclo di vita del progetto

Il Project Management

Ente Anno Progetto Contributo al PM orisultato dello studio

1. Esercito Americano 1917 Programmazione delle attività di fornitura

Henry Gantt mette a punto il diagramma a barre.Diagramma di Gantt

2. Rand Corporation 1959

Marshall e Meckling effettuano uno studio su un progetto militare. Calcolano il fattore di costo (rapporto tra costo effettivo e costo previsto) e di tempo del progetto.

Risultato: fattore di costo 2,4fattore di tempo 1,5Evidenziano la necessità dell’approccio scientifico alla gestione del progetto

3. Harvard Business School 1962 Peck e Sherer rilevano il fattore di costo e di tempo su un progetto dell’ingegneria civile

Risultato: fattore di costo 1,7fattore di tempo 1,4Evidenziano la necessità dell’approccio scientifico alla gestione del progetto

4. Catalytic Construction Company, USA(Morgan Walker)

1957Progetto: costruzione degli stabilimenti della DuPont Corporation.

Si mette a punto un metodo che consentisse di simulare diverse alternative di pianificazione. CPM o “metodo del cammino critico”

5. Lockheed Aircraft (con la consulenza della Booz, Allen & Hamilton)

1958

Progetto “Polaris”, commissionato dalla Marina USA:progettazione e costruzione di sottomarini atomici, armati di missili balistici

PERT, Program Evaluation and Review Technique.Il progetto era uno dei più complessi mai gestiti: 250 ditte appaltatrici, 9000 subappaltatori (fu terminato nel tempo record di 4 anni)

“Pietre miliari”

Il processo di Gestione del Progetto

Il modello “semplice”: il processo di gestione diun progetto può essere articolato in una sequenzadi fasi fondamentali

Studio e analisi del progetto

E’ lo studio approfondito dell'opera da realizzaree del processo produttivo finalizzato alla messa apunto dell'organizzazione e all’analisi dettagliatadel progetto, in tutte le sue caratteristiche,specificità e componenti.Oggetti di studio

contratti e documenti di progetto,specifiche del clientediversi aspetti della progettazioneforme di collaborazione specialistica daparte di consulenti e fornitori, possibilità difornitura di materiali, disponibilità dimanodopera

Programmazione

Consiste nella programmazione dettagliata dellarealizzazione dell'opera.Si sviluppa a partire dai documenti analitici preparati nellaprecedente fase in cui l'intera opera è decomposta in tuttele sue parti elementari, nelle operazioni necessarie alla lororealizzazione e nei costi associati.La programmazione del progetto è quindi eseguita a livellodi dettaglio negli aspetti sia economici di budget chetemporali di schedulazione.Per la schedulazione si ricorre spesso ad una descrizionedel progetto attraverso l'individuazione delle attivitàelementari, che devono essere eseguite per il suocompletamento, unitamente alle unità organizzativeresponsabili della loro realizzazione.

(Esecuzione e) Controllo

In questa fase si ha la realizzazione delprodotto/servizio ed il controllo del processoproduttivoSi controllano le modalità di impiego delle risorse,il coordinamento tra le consulenze/impresespecialistiche coinvolte, la qualità dei materialiutilizzati, il rispetto delle norme antinfortunisticheL'azione di controllo deve essere tempestiva almanifestarsi degli inevitabili scostamentidell'andamento reale dell'avanzamento da quelloprogrammato

Consuntivo

Si analizza ex-post la realizzazione dell'opera, iproblemi insorti, gli errori commessi e la redditivitàdell'iniziativa imprenditorialeLa revisione critica del progetto e della suarealizzazione consente infatti di ridurre la probabilitàdi commettere errori nelle successive realizzazioninonché suggerisce quei cambiamenti organizzativi egestionali che garantiscono la crescita dell'impresa ela sua sopravvivenza

Tecniche di Project Management

Dimensioni di progetto

Tempo Costo

Studio e Analisi WBS WBS

Programmazione Diagr. Gantt Costo Progetto e Pbbs

CPM/PERT Baseline (Bcws)

Diagramma di carico

(Matrice Attiv./Resp.)

Controllo Diagr. Gantt Bcwp, Acwp

CPM/PERT Cv e Sv

Consuntivo Diagr. Ishikawa Diagr. Ishikawa

Pareto Analysis Pareto Analysis

Tecniche di Project Management

Studio e analisiLa Work Breakdown Structure

Sono le principali attività di gestione di una commessa.Richiedono la raccolta e l’elaborazione di tutte leinformazioni essenziali relative ai risultati da conseguire,ai tempi, ai costi e alle risorse associate a tutte le fasi delciclo di vita del progetto.

Step per la pianificazione di un progetto:definizione del progetto e identificazione delle attività necessarie al suo completamento;identificazione delle responsabilità delle singole attività;preparazione del budget e della schedulazione del progetto e delle singole attività;definizione del sistema di controllo dell’avanzamento

Studio e analisi del progetto

Analisi del progetto

La definizione del progetto e delle attività necessarieper il suo completamento richiede l'utilizzo di unsistema di descrizione del progetto che consenta laidentificazione della struttura dei compiti lavorativi daeseguireTale sistema deve essere tale da scomporre il progettoin sottoprogetti, macroattività e attività o componentielementaritale scomposizione deve mostrare le interrelazioni trale differenti parti del progettoUn approccio frequentemente adottato: WorkBreakdown Structure (WBS)

WBS

Si basa su di un diagramma ad albero checonsente di descrivere e visualizzare tutte leparti di un progetto ai diversi livelli di dettaglio

La WBS include tutte le parti del progetto chedevono essere realizzate nonché tutti iprincipali compiti funzionali che debbonoessere eseguiti per realizzare completamentele predette parti

Esempio di WBS

Funzioni della WBS

identificazione di compiti gestibili ed affidabili ad

un ruolo

esemplificazione del processo di previsione

e preventivazione

identificazione delle interfacce esistenti tra le parti dei progetti e tra i

relativi responsabili

facilitazione della gestione integrata

dei costi e dei tempievidenzia alcuni

eventi essenziali nella vita del

progetto

L’insegnamento di Cartesio

• La prima regola è di non accettare mai cosa alcuna come vera a meno di non conoscerla evidentemente come tale.

• La seconda regola è di dividere ognuna delle difficoltà che io esamini, in tante piccole parti quanto sia possibile e necessario, per meglio risolverle.

L’insegnamento di Cartesio

• La terza regola è di condurre in ordine i miei pensieri, cominciando dagli oggetti più semplici e più facili da conoscersi, per salire, a poco a poco e come per gradi, fino alla conoscenza dei più complessi.

• E l’ultima, di fare delle enumerazioni così complete e delle rassegne così generali, da essere sicuro di non omettere nulla.

dal “Discorso sul Metodo”

Tecniche di Project Management

Programmazione e Controllo dei TempiIl Diagramma di Gantt

Diagramma di GANTT

• Tecnica estremamente semplice ed efficaceper la programmazione ed il controllo di unprogetto

• Descrive il programma di realizzazione delprogetto attraverso la rappresentazione delledurate delle sue attività su un grafico con assedelle ascisse come scala temporale. Sull’asseverticale, non orientato, sono indicate leattività di cui si compone il progetto

• Ogni attività è rappresentata con unsegmento posizionato, con riferimento allascala temporale, alla data d’inizio di quellaattività e di lunghezza pari alla duratadell’attività stessa.

Ing. Roberto Linzalone ®

Ing. Roberto Linzalone ®

Programma lavori ANNO 1 ANNO 2G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D

0 Stesura progetto

1 Approvazione progetto

2 Impianto cantiere

3 Scavi

4 Fondazioni

5 Strutture portanti

6 Tamponamenti esterni

7 Divisori interni

8 Impermeabilizzione copertura

9 Posa serramenti esterni

10 Pavimenti e rivest. in ceramica

11 Impianto elettrico

12 Impianto termico

13 Impianto idrico

14 Impianto ascensori

15 Posa serramenti interni

16 Tinteggiatura plafoni

17 Posa tappezzeria

18 Sistemazioni esterne

Diagramma di GANTT

Programmazione e Controllo• Una volta effettuata la programmazione ed iniziata la fase di esecuzione il

diagramma di Gantt diventa anche uno strumento di controllo;• Come si esegue il Controllo:

1. Alla data di check del progetto si considerano tutte le attività in corso;2. Per ognuna di esse si riporta sul diagramma di Gantt, e sovrapposto alla

barra del programma, un segmento di colore diverso da quello della barra iniziale, che rappresenta il programma di realizzazione;

3. La lunghezza del secondo segmento è proporzionale alla percentuale di completamento dell’attività;

4. Se la percentuale di lavoro programmato coincide con la percentuale di lavoro eseguito (barra di diverso colore) il progetto non ha accumulato ritardi

5. Se la percentuale di lavoro eseguito (barra di diverso colore) non coincide in lunghezza con il lavoro programmato a quella data è possibile stimarne il ritardo e, in conseguenza, l’entità e la modalità dell’accelerazione.

• La percentuale di completamento fisico può tuttavia presentare alcune difficoltà per la stima della % di completamento dell’attività.

Ing. Roberto Linzalone ®

Diagramma di Gantt

Tale tecnica:richiede stime deterministiche delle durate delle attività consente un efficace controllo dell'avanzamento del progetto posizionandosi sul diagramma in corrispondenza della data corrente

Tecniche di Project Management

Programmazione e Controllo dei CostiLa Baseline e il Budget Tree (Pbbs)

Project Cost Management

La Gestione dei costi nel Project Management: 3 fasi (Project Management Institute,1996)

1. Cost estimating

2. Cost budgeting

3. Cost control

Il processo di Cost Management

WBS

PANIERE RISORSE

COSTI RISORSE

COSTO globale di

PROGETTO

PBBS

BASELINE

Cost accounts

COST V.

SCHEDULE V.C.E. C.B. C.C.

Preparazione: Resource Planning

Tools&Techniques OutputsInputs

Project Management Institute, 1996

1. Work Breakdown Structure

2. Informazioni storiche

3. Scopo

4. Descrizione del pool di risorse

5. Politiche organizzative

1. Giudizio di esperti

2. Identificazione di alternative

1. Risorse richieste

Quali risorse fisiche (uomini, mezzi, materiali) e quali quantità di ciascuna devono essere previste per svolgere le attivita’ del progetto.

Ing. Roberto Linzalone ®

Cost Estimating1. Attività del progetto (WBS)

2. Associazione delle risorse a ciascuna attività (Pobs)

3. Stima dei costi delle risorse per ciascuna attività:

1. Cost accounting tradizionale

2. Activity based costing - Abc

4. Determinazione del costo globale di progetto

5. Verifica della copertura economico-finanziaria ed eventuale revisione delle attività nella WBS

Costruzione della Project budget breakdown structure

Un modello di Activity based costing

Costo risorsa 1

Costo risorsa 2

Costo risorsa 3

Costo attività 1

Costo attività 2

Costo attività 3

Costo pieno prodotto A

Costo pieno prodotto B

(1)

(2)

Resource drivers

Activity drivers

Tonchia, 2001

Ing. Roberto Linzalone ®

Cost estimating di progetto

• Il cost estimating del Project Management mutua l’approccio Abc;• Calcolo del costo di un progetto/commessa, in chiave preventivaFase 1• Si considerano le attività di progetto (WBS)• Si associano ad ognuna le risorse umane (Pobs) e materiali (resource 

drivers)• Si stimano i costi delle risorse per ognunaFase 2• Si sommano i costi delle attività (secondo gli activity drivers di 

progetto) per ottenere il costo globale del progetto (budget)

La Baseline

Inizio progetto

Tempo di sviluppo del progetto

Costo

fine prevista

Consegna progetto

Costo progetto

Cost accounts + undistributed budget

Cost Budgeting• Finalità: inquadramento del budget di un singolo progetto nel 

budget aziendale complessivo destinato ai progetti.

• Relazione tra budget aziendale complessivo destinato ai progetti/budget aziendale complessivo (coincide per società di engineering, soc. che operano per commesse)

• Gestione contemporanea del budget aziendale (per aree funzionali: commerciale, produzione,…) e del budget progetti (sviluppo prodotto, piani di miglioramento,…): “Budget matriciale”

• Budget di progetto: strumento/programma della gestione monetaria; si riferisce a un progetto da compiere, riguarda tutte le risorse necessarie coinvolte, è espresso in funzione del tempo attraverso una baseline, articolato in “cost accounts”.

La struttura del Budget di Progetto

Il budget di un progetto viene strutturato secondo la Pbbs – Project budget breakdown structure;

• Valore del contratto o base d’asta ‐• Margine di guadagno atteso (utile) =• Budget di base (comprende costi target e/o costi 

stimati)• Baseline      + • Margine di sicurezza (management reserve)

•Baseline: curva dei costi cumulati di progetto nel tempo

Budget aziendale dei

progetti

Budget progetto B

Budget progetto A

Budget di baseCosti target (negoziati)

Costi stimati (non negoz.)

Baseline Management reserve

Cost accounts Undistributed budget

…..

…..

Tonchia, 2001

Struttura del Budget aziendale dei progetti

Ing. Roberto Linzalone ®

Cost Control - La Baseline

• Cost Control: monitoraggio e analisi degli scostamenti di costo dal budget;

• Baseline: previsione, nel tempo, dell’ andamento dei costi cumulati e budget di progetto;

• Budgeted cost of work scheduled: Bcws

Cost control - Acwp e BcwpCurva dei costi effettivi cumulati per le attività eseguite

ovvero costo cumulato del lavoro effettivamente realizzato e a costi effettivi (Actual cost of work performed, Acwp)

Curva dei costi preventivi cumulati per le attività eseguite,Ovvero costo cumulato del lavoro effettivamente realizzato a costi preventivi (budgeted cost of work performed, Bcwp)

Come si effettua il controllo costi

• Confronto Acwp – Bcws• E’ sufficiente il confronto Acwp vs.

Bcws?• Alla data di rilevazione Acwp e Bcws

possono coincidere perché • il progetto rispetta i tempi e i costi, • il progetto rispetta i costi avendo

sviluppato meno lavoro ma a costi maggiori;

• Considerare Bcwp: quanto avrei speso per il lavoro effettivamente svolto ai costi budget.

Inizio progetto

fine effettiva(EAC)

Tempo di sviluppo del progetto

fine prevista (BAC)

Variazione finale tempi

Variazione finale costi

Data di rilevamento

Costo previsto del lavoro effettuato, Bcwp

Costo reale del lavoro effettuato, Acwp

Costo previsto del lavoro previsto Bcws

Cost Variance

Il controllo dei costi

Tonchia, 2001

Costo

Ing. Roberto Linzalone ®

Schedule Variance

Stima andamento costi a finire

Project  Cycle Management

Gestire per gli ‘impatti’La Valutazione di Progetti e Programmi

Limiti dell’approccio Project Management

• Il Project Management: pianificare per obiettivi specifici, e sulla base delle attività elementari.

• Nell'approccio gestionale del Project Management si riconosce quale driver di valore per gli stakeholders il rispetto dei tempi e dei costi di produzione, oltre che la performance dell'output;

• Non è considerato – quale driver di gestione - il valore degli effetti creati da un Progetto, ovvero tutti i benefici (o gli effetti negativi) che scaturiscono nel medio e lungo periodo a causa del progetto.

• Nell'attuale contesto di competitivo, politico, e di governo, la misura del valore generato nel medio periodo (effetti) e nel lungo periodo (impatti) dalla realizzazione di progetti e di programmi è una necessità ineludibile

La Valutazione degli impatti

• Notevolmente più ampia, rispetto al passato, è la varietà di progetti e di programmi che si presentano: programmi di sviluppo locale, progetti di innovazione socio-economica, programmi di riduzione della povertà, piani e programmi politici, programmi Comunitari, ecc.

• Al fine di gestire progetti e i programmi nell'ottica della creazione del valore, appare di importanza vitale l'attività di Valutazione degli effetti e degli impatti prodotti nel tempo e sui vari stakeholders dal progetto/programma.

• “You can not manage, what you can not measure”

Project Cycle Management

• Queste logiche di approccio alla gestione dei programmi e dei progetti è stato introdotto dall'Unione Europea nell'ambito della programmazione comunitaria sotto il nome di Project Cycle Management (European Commission, 1993). L'approccio considera gli effetti e gli impatti complessivi di un progetto o di un programma, e diventa elemento critico per il finanziamento, per la gestione, per la comunicazione da parte della Comunità Europea e degli stakeholders.

• Si basa sul concetto della “programmazione per obiettivi” contrapposto alla ben più comune pratica della “programmazione per attività”

• si identifica prima l’obiettivo “finale” dell’intervento, definito come beneficio per il target-group o cliente, e successivamente si identificano quei sotto-obiettivi necessari per raggiungerlo.

Project Cycle Management

• Project Management• Gestione del progetto: teorie, strumenti e tecniche

di programmazione e controllo di progetto• Il Project Management è condizione necessaria

ma non sufficiente per il successo di un progetto• Project Cycle Management

• Il progetto traduce efficacemente le esigenze di cambiamento?

• Il progetto implementato è risolutivo di una data esigenza?

Questione gestionale….

• Il rispetto di tempi, costi e performance nella realizzazione di una strada è sinonimo di “Project Management efficace”!• Ma è sufficiente per:

• ottenere una riduzione dei tempi di percorrenza• del numero di sinistri, ecc.?

• Ma è sufficiente per: • ridurre i tassi di inquinamento atmosferico, • Aumentare il benessere psico-fisico dei cittadini, ecc?

Strategie di sviluppo e Project Cycle Management• Ambiti di azione: sanità, sviluppo sociale, sviluppo

economico, integrazione e cooperazione, ecc. • Moltiplicazione dei fondi e dei programmi di

finanziamento volti a diffondere e uniformare condizioni di sviluppo e qualità di vita in ambiti geopolitici pluri-nazionali.• Programmi e iniziative progettuali• Organismi finanziatori• Soggetti realizzatori (ricevono i fondi dai finanziatori)

• Meccanismi trasparenti, efficacia operativa, raggiungimento degli obiettivi

Stakeholders e baricentro gestionale

Valutazione di Progetto

• “Valutazione è il confronto degli impatti effettivi di un progetto con i piani strategici concordati. La Valutazione guarda a cosa si è previsto di fare, cosa è stato raggiunto e come lo si è raggiunto. La valutazione può essere: ex-ante, in itinere, ex-post.

• La prima avviene durante la vita di un progetto o di una organizzazione, con l’intenzione di migliorare la strategia o il modo di funzionamento di un progetto o di una organizzazione. La seconda si sviluppa per progetti completati o organizzazioni non più in essere, al fine di trarre lezioni e insegnamenti.

Valutare

• Valutare i risultati di un progetto: capire se e come gli obiettivi stanno per essere raggiunti e si tradurranno nei cambiamenti desiderati.

• Migliorare la gestione di progetto e la pianificazione del processo: per meglio adattare ai fattori contestuali e di rischio che influenzano il processo di realizzazione del progetto

• Promuovere l’apprendimento: trarre lezioni di applicabilità generale, imparare come differenti approcci alla partecipazione influiscono sugli outcomes e impatti di progetto; per comprendere cosa funziona e cosa no, e per identificare quali fattori di contesto abilitano o limitano la partecipazione al progetto.

Relazioni causali

Componenti del Basic l.m.• Risorse include tutte le risorse di natura umana, finanziaria, organizzativa e

comunitaria (o della comunità) di cui un programma dispone per svolgere il lavoro. Alcune volte tale componente viene indicata come inputs;

• Attività del progetto sono le attività di progetto che si fanno con le risorse. Le attività sono i processi, gli strumenti, gli eventi, la tecnologia e le azioni intenzionalmente previste per l’attuazione del progetto. Questi elementi sono usati per realizzare i cambiamenti voluti del progetto o i risultati.

• Outputs sono i prodotti direttamente realizzati dalle attività del progetto, e possono includere tipologie, livelli e valori obiettivo di servizi da fornire mediante il progetto;

• Outcomes sono gli specifici cambiamenti nel comportamento, nella conoscenza, nelle abilità, nello stato e nel livello di operatività/funzionamento dei soggetti partecipanti al progetto.

• Outcomes di breve periodo sono raggiungibili nell’arco di tempo da 1 a 3 anni,• outcomes di lungo periodo dovrebbero essere realizzabili in un arco di tempo che va

da 4 a 6 anni. • La progressione logica dei risultati “di breve termine” in risultati “di lungo termine” si

dovrebbe riflettere in un impatto che si manifesta nel periodo da 7 a 10 anni;• Impact (impatto) è il fondamentale cambiamento, voluto o non-voluto, che si

verifica nelle organizzazioni, comunità, o sistemi, come risultato del progetto nel giro di 7-10 anni. Nel modello del WKKF, l'impatto spesso si verifica dopo la conclusione del finanziamento del progetto.

Dimensions and models for the assessment of R&D programs

tt=0

Ex‐ante Monitoring/Control

Outputs Outcomes(effects)

Impacts

APPROACHES: qualitative vs. Quantitative

Logical Framework

Time frame  

Value perspective:   Shareholder vs. Stakeholder view 

Planning Execution Review

Cost/Benefit Analysis (CBA)

Econometric methods

Scorecard methods: Balance Scorecard and Performance prism

Ex-post: Short-, medium- and long-term results

Planning

ExecutionReview

Performance Management

Cycle