Stili di leadership

Prof. Domenico Simeone

Ricerche sul “leadership behavior”Orientamento alle persone

Orientamento al compito

Università del Michigan (1961)

Centrato sulla persona

Centrato sul lavoro

Università dell’Ohio (1957)

Sostegno Realizzazione

Università del Texas (1964)

Interesse per le persone

Interesse per la produzione

(-) Interesse per la produzione (+)

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1.9 Una premurosa attenzione Per i bisogni relazionali porta a un’atmosfera e a una qualità del lavoro amicalmente favorevole

9.9 Il conseguimento dei risultati è operadi persone impegnate; un comune interesse allo scopo dell’organizzazione porta a rapporti di fiducia e di rispetto

1.1 Il minimo sforzo possibile per svolgere il lavoro richiesto è adeguato a mantenere la propria appartenenza all’organizzazione

9.1 L’efficienza deriva da condizionidi lavoro che non consentono all’elemento umano d’interferire se non in misura minima

5.5 Ricerca di equilibrio

5 principali stili di leadership1.1 Leader debole: ha punteggi bassi su entrambe le dimensioni ed è quel leader che limita i suoi sforzi al minimo indispensabile per mantenere la sua posizione;9.1 Leader manipolabile: è interessato soprattutto alla produzione e per questo può avere la tendenza a trattare le persone in modo strumentale;1.9 Leader amichevole: è particolarmente interessato alla relazione con le persone ed è particolarmente orientato a mantenere un’atmosfera di lavoro amichevole, senza molto interesse per la produttività;5.5 Leader moderato: ha un interesse intermedio, sia per la produzione sia per le persone ed è orientato a mantenere una prestazione soddisfacente e un buon clima;9.9 Leader della squadra: ha un elevato interesse sia per le persone, sia per la produzione ed è teso a ottenere la migliore prestazione possibile, alimentando, al contempo, un buon clima di gruppo.

Teoria dello scambio tra leader e collaboratori

R. House (1971)

Importanza dei fattori situazionali (Collaboratori e contesto) ed individuazione di 4 diversi stili di leadership:direttivodi sostegnopartecipativorealizzativo

Stile direttivoQuesto stile è appropriato quando i collaboratori richiedono una leadership piuttosto autoritaria, ovvero esprimono il bisogno di essere seguiti da vicino nella realizzazione del compito, quando il loro locus of control è prevalentemente esterno e quando la loro abilità è bassa. Il contesto in cui lo stile direttivo può funzionare è quello in cui il compito è complicato e ambiguo, l’autorità formale del leader è elevata e il lavoro di gruppo soddisfacente. In questo caso lo stile direttivo, attraverso la strutturazione del percorso di raggiungimento dell’obiettivo, fornisce l’adeguato contenimento.

Stile di sostegnoQuesto stile è appropriato quando i collaboratori non desiderano una leadership autoritaria, hanno un locus of control interno e sono estremamente abili. Il contesto in cui questo stile può funzionare è quello in cui il compito è semplice, l’autorità formale bassa e il gruppo di lavoro non fornisce l’adeguata soddisfazione per il lavoro, che dunque deve essere fornita dal leader attraverso comportamenti di elevata considerazione per i collaboratori.

Stile partecipativoQuesto stile è appropriato quando i collaboratori vogliono essere coinvolti, hanno un locus of control interno e sono piuttosto abili. Il contesto in cui questo stile è adeguato è caratterizzato da un compito complesso, mentre le variabili di autorità e soddisfazione per il lavoro sono ininfluenti. Il leader partecipativo tende ad includere i collaboratori nel prendere le decisioni.

Stile realizzativoQuesto stile è appropriato quando i collaboratori sono aperti ad una leadership autocratica, hanno un locus of control interno e la loro abilità è elevata. Il contesto in cui questo stile è adeguato è caraterizzato da un compito semplice e un’elevata autorità. Il leader realizzativo pone obiettivi molto elevati ma raggiungibili e si attende che i collaboratori li raggiungano: quando questo avviene riconosce il lavoro realizzato.In sintesi il leader è sia direttivo, sia di sostegno.

La leadership trasformazionaleB. Bass (1985)

Si manifesta quando il leader:Sa stimolare tra colleghi e collaboratori la volontà di guardare al proprio compito professionale da differenti prospettive;Sa alimentare la consapevolezza circa la missione e la visione dell’organizzazione;Sa spronare colleghi e collaboratori verso più elevati standard di prestazione;Sa motivare e andare oltre l’interesse personale, concentrandosi sull’interesse del gruppo.

Le 4 “I” della leadership trasformazionale

Grazie ad una comunicazione personalizzata, facilitare la crescita e le opportunità di apprendimento

ConsiderazioneIndividuale

StimolazioneIntellettuale

MotivazioneIspirazionale

InfluenzaIdealizzante

Sollecitare innovazione e creatività, metterein discussione le credenzeconsolidate e le abitudini

Dotare di significato il lavoro,delineando prospettive sfidantiche elevano le aspettative

Ottenere fiducia, essere modellodi ruolo con cui i collaboratori possono identificarsi

Leadership e trasformazione

Sfidare i processi (challenging the process)

Ispirare una visione condivisa (inspiring a shared vision)

Favorire la possibilità d’azione dei collaboratori (enabling others to act)

Indicare la strada (modeling the way)

Incoraggiare le persone (encouraging the heart)

Leadership orientata all’apprendimento e al cambiamento

Visione e sfidaCredibilità e fiduciaMotivazione ed empowermentEsempio e guida

La visioneFornisce un legame tra il presente e il futuro;Infonde energia nei membri del gruppo verso gli obiettivi attesi;Dà significato al lavoro;Stabilisce standard di eccellenza per l’organizzazione.

I tratti distintivi della visioneÈ attraente per molti (ha un ampio richiamo);Alimenta la speranza;Riflette grandi ideali;Definisce la destinazione e il percorso;Si occupa del cambiamento.

Le tre fasi del processo di costruzione della credibilità

ChiarezzaUnitàIntensità

Pratiche della credibilitàScoprire sé stessiStimare i collaboratoriAffermare i valori condivisiSviluppare le capacitàMettersi a servizio dell’obiettivoSostenere la speranza

Dimensioni chiave della fiduciaIntegritàCompetenzaConsistenzaLealtàApertura

Leadership ed empowermentFare in modo che i collaboratori ricevano informazioni puntuali e continue sulla prestazione organizzativa;Fare in modo che i collaboratori possano apprendere le conoscenze e le competenze adeguate per contribuire agli obiettivi organizzativi;Dare ai collaboratori il potere di prendere decisioni significative;Aiutare i collaboratori a comprendere il significato e l’impatto del loro lavoro;Riconoscere il contributo dei collaboratori in funzione dei risultati dell’organizzazione.

Guida ed esempioIl leader dà l’esempio attraverso comportamenti

coerenti con i valori condivisi dall’organizzazione. A partire da questa indispensabile premessa il leader può essere guida e dunque:Costruire un teamTrasmettere passioneCreare una cultura organizzativa (valori comuni)Dare vita a relazioni positiveStimolare la crescita

MotivareLa motivazione salda il legame tra le persone e gli obiettivi poiché rappresenta la tensione verso l’azione.La motivazione è infatti quella spinta capace di sostenere le persone nel raggiungimento di determinati risultati: è compito del leader dimostrare la propria motivazione e, al contempo, motivare i collaboratori, stimolandoli a raggiungere gli obiettivi prefissati.

La motivazione

È l’energia che alimenta la dinamica dei comportamenti e delle azioni individuali, e la dirige e orienta verso il conseguimento di finalità generali o specifiche.

Prestazione

Relazione

Azione

Appartenenza

“Fare”

“Stare”

Motivazioneal lavoro

Motivazione inorganizzazione

VS

La motivazione come vincolo che lega

“Appello motivazionale”

La motivazione come opportunità che col-lega

“Sfida motivazionale”

DARE

GUIDARE

vs

MOTIVAZIONE

S O D D I S F A Z I O N E

+

+

-

-

SFIDA

RINUNCIA

COINVOLGIMENTO

ADEMPIMENTO

Riconoscimento+

identificazione

Coinvolgimento+

partecipazione

Fiducia+

alleanza

Impegno+

Presenza psicologica

Autoefficacia+

autodeterminazione

MEMBERSHIP

INVOLVEMENT

COMMITMENT

ENGAGEMENT

EMPOWERMENT

Il fallimento della leadershipInsensibilità, intimidazione;Freddezza, distanza, arroganza;Tradimento della fiducia personale;Ambizione eccessiva, centratura su di sé;Problemi specifici; Incapacità di delegare e di fare squadra;Incapacità di scegliere i collaboratori