Post on 03-Jan-2016
description
Scheda 1Scheda 1
Progetto di miglioramento Progetto di miglioramento
Pianificare e controllare, Pianificare e controllare,
Organizzare e migliorare Organizzare e migliorare Luigi CampagnaLuigi CampagnaAdriana Laudani Adriana Laudani
2 dicembre 2009 2 dicembre 2009
Comune di FucecchioComune di Fucecchio
2
Parte Prima : IL PROGRAMMA DI MANDATO
Governo del territorio
Promuovere la
riqualificazione
urbana
Promuovere politiche di tutela paesaggistica
e ambientale e il risparmio energetico
Migliorare la risposta al fabbisogno
abitativo sociale
Migliorare mobilità e sicurezza urbana e
stradale
Promuovere la riqualificazione e
recupero delle aree produttive
Migliorare lasicurezzarispetto al rischioidrogeologico
AREA GOVERNO DEL TERRITORIO
Promuovere la conoscenza,
l'istruzione e lo sviluppo culturale
Promuovere l'integrazione
culturale e l'inclusione
sociale
Promuovere la tutela della salute e dei diritti sociali
Promuovere la partecipazione
attiva dei cittadini
Promuovere la cultura della
legalità
Migliorare la qualità dei servizi pubblici locali gestiti da altri
soggetti
Servizi ai cittadini
Promuovere la liberalizzazione delle attività commerciali
Promuovere la diversificazione delle attività economiche compatibili con
la vocazione territoriale
Promuovere una adeguata formazione e riqualificazione
professionale
Economia e lavoro
Migliorare la qualità dei servizi comunali nell’ambito di un
rapporto di maggior collaborazione con i
cittadini
Assicurare trasparenza, semplificazione ed
efficienza dei servizi comunali
Garantire l'equilibrio finanziario e il rispetto del patto di stabilità
Promuovere l'equità fiscale
Innovazione dei servizi comunali
3
Parte Prima :Pianificazione e controllo Gerarchia aziendale e sistemi di pianificazione e controllo
VERTICE
RESPONSABILI OPERATIVI
DIRIGENTI
Pianificazione e controllo strategico :processo di decisione sugli obiettivi della organizzazione, sui loro cambiamenti, su Le risorse da usare per il loro raggiungimento , sulle politiche da adottare per l’acquisizione, l’uso e l’assegnazione di tali risorse
Controllo direzionale :processo mediante il quale i dirigenti si assicurano che le risorse siano ottenute ed usate efficacemente (raggiungimento di uno scopo comune) ed efficientemente (rapporto ottimale input/output) al fine di conseguire gli obiettivi dell’organizzazione
Controllo operativo : processo con il quale viene assicurata l’efficienza e l’efficacia nello svolgimento di compiti specifici per la realizzazione dei prodotti/servizi dell’organizzazione
(Il modello di Anthony)
4
I flussi di comunicazione nei cicli di programmazione e controllo di Programmazione e Controllo
STRATEGICOSTRATEGICO(Piano di mandatoProgetti strategici) DIREZIONALEDIREZIONALE
(Budget/Bilancio) OPERATIVOOPERATIVO(Piani Operativi di Unità)
FLUSSO DISCENDENTE
STRATEGIE E POLITICHEBUDGET E NEGOZIAZIONE PIANI OPERATIVI DI AREA
FLUSSO ASCENDENTE
REPORT SINTETICO DI INDICATORI DI SETTOREREPORT CONTROLLO DI GESTIONE
REPORT DI PIANI OPERATIVI DI SERVIZIO
NON è
- Un sistema rigido e meccanico
- Un piano immodificabile
- Una proposta verticistica
MA PRESUPPONE
- Adattamento flessibile al contesto
- Responsabilità sui risultati di tutti i livelli manageriali
- Verifica congiunta di obiettivi e manovre correttive
- Gestione interfunzionale dei vincoli e delle opportunità
5
Il ciclo di piano
1^ Ipotesi diBudget per
Linee e Servizi
Verificacon le UnitàOperative
Obiettivi Strategici ePolitiche
VERTICEVERTICE
SETTORIISETTORII
SERVIZISERVIZI
Decisioni e Opzioni
Ciclo diReport e aggiustamento
1^ IpotesiPiani OperativiCorrispondenti
Compatibilizzazionedei Budget
Fattibilità dei Piani Operativi
Ipotesi Validatadi Budget
Piani OperativiConsolidati
Piani Definitivi
Budget ePiano Operativo
di Unità
ALT
ERN
ATI
VAD
EBO
LEA
LTER
NA
TIVA
FOR
TE
6
2 Rapporto tra sistema di pianificazione e sistema di valutazione
RILEVAZIONE DEI RISULTATI
VALUTAZIONE
SISTEMA DI
PIANIFICAZIONE
SISTEMA DI
VALUTAZIONE
ATTORIFASITEMPI
STRATEGICODIREZIONALEOPERATIVO
OBIETTIVI (PRIMA)
RISULTATI (DOPO)
NUCLEO DI VALUTAZIONE
SOTTOSISTEMA DIDEFINIZIONE DEIRISULTATI DA VALUTARE
PROCEDURENEGOZIALI
ATTORIFASITEMPI
PROGETTI E INDICATORIATTIVITÀ E INDICATORICOMPORTAMENTI E INDICATORI
PROCEDURECALCOLOQUOTE PREMIALIATTORI, CHI E QUANDO
SUPERVISIONE/AUDITDI SISTEMA
SOTTOSISTEMADI DEFINIZIONE
DEL PREMIO
CONTENUTI DA
DIMENSIONARE
E MONITORARE
CONTENUTI
PROCEDURE O CICLO DI PIANO
CONTENUTI
LIVELLO
7
Il processo di negoziazione: fasi ed attori
1. Direzione
2. Dirigenti
3. Servizio 4. Operatori
1Assegnazione
Obiettivi
2Confronto
Preliminare
3Proposta di Piano
4Negoziazione
5Controllo
AvanzamentoFasi
Livelli
Ipotesidi Piano
Piano diServizio
Report
Piano diSettore Report
6Valutazione
finale
Scheda
Scheda
colloqui
colloqui
• dirigenti, responsabili e figure professionali hanno un ruolo attivo di proposta nella definizione del piano di lavoro
• le figure più operative sono chiamate a discutere il piano formulato dal livello che assegna gli obiettivi ed individua le azioni operative più funzionali
8
Format Piano di Settore
A) Descrizione Sintetica Ambiente per individuare le principali modificazioni che impattano sul sistema organizzativo gestito
A1) Organizzazione e Risorse del Settore N. Risorse attive *
A2) Linee di attività per tipologie di utenti e stima tempo medio dedicato su tempo totale (Linee di attività = Principali tipologie di attività o Macroprocessi) massimo 5-6 per Servizio (vedi esempio Controllo di Gestione)
• Servizio 1 ...................................................................................................
Linea a .......................................................................................................................
Linea b .......................................................................................................................
Linea c ........................................................................................................................
Tempo Mediosu tempo totale
%
%
%
100%
A 3 ) Individuazione sintetica • Minacce opportunità di ambiente esterno• Forze debolezze dell’organizzazione• Aree di manovra conseguenti
Format Piano di Settore
• La parte A individua in modo sintetico i più rilevanti fattori di contesto che a giudizio del nucleo dirigente producono o produrranno un impatto significativo sul sistema organizzativo gestito. SI suggerisci di limitare il numero di fattori considerati( fra i fattori di contesto c’è il Programma di mandato, le recenti “brunetta etc.) Spiegare in modo essenziale perchè sono ritenuti ad impatto elevato
• Nella parte A1 si tratta di indicare il numero di risorse umane che sono utilizzate effettivamente dalle diverse strutture del Settore, ivi compresi i part time, i lavoratori atipici, o ancora le risorse che pur essendo “comunali” sono utilizzati dall’ente per realizzare servizi. La ratio da usare è la seguente: di quante risorse effettivamente dispone il settore per realizzare i propri servizi. Eventualmente possono essere indicate a parte quelle risorse che esterne che operano sull abase di appalti o incarichi
• Nella parte A2 occorre per prima cosa raggruppare per ciascun Servizio le “famiglie”, o aggregati di attività anche distribuite, che concorrano alla realizzazione di una linea di attività, esplicitando i criteri di raggruppamento usati . In secondo luogo occorre stimare la percentuale media di lavoro che assorbe ciascuna linea. Se si dispone di dati storici di attività ordinaria ( vedi dati consuntivi) si può stimare il tempio medio per unità o macro-unità di prodotto e calcolare, in base ai volumi totali di output, quant’è in percentuale il tempo utilizzato del monte ore risorse umane effettivamente disponibili.
• Nella parte A3 si suggerisce di– riprendere i principali fattori di contesto– individuare le principali caratteristiche del sistema organizzativo attualmente gestito (servizi erogati; processi,
tecnologie, qualità delle risorse umane, sistemai di gestione adottati ( controllo, valutazione, formazione..) – confrontare i fattori di contesto con ciascuna delle caratteristiche del sistema organizzativo – valutare se c’è un impatto diretto di segno positivo o di segno negativo– a questo punto indicare cosa è minaccia e cosa è opportunità– quindi individuare le aree che debbono essere migliorate e chiedersi che tipo di manovre occorre adottare per
risolvere le criticità
10
Format Piano di Settore ( rappresentazione sintetica )
B) Piano di Settore come Sintesi dei Piani di Servizio
Piano di Servizio 3
Piano di Servizio 2
Piano di Servizio 11. Progetti Comuni Interfunzionali2. Piano di Unità 1,2,3
A. Progetti Attività Ordinarie
B.Comportamenti
Indicatori
Report Avanzamento Servizio 3
Report Avanzamento Servizio 2Report Avanzamento Servizio 11. Progetti Interfunzionali (piano/consuntivo)2. Piano di Sezione 1,2,3
A. Progetti Attività Ordinarie
B.Comportamenti3. Osservazioni su avanzamento
IndicatoriBD........................................
CN........................................
Budget........................................................
11
Format Piano di Servizio
A) Piano Operativo di Servizio (Budget)
• Nome del Progetto o Programma ………………………………
• Obiettivi: Output.............................................................................................................................................
Outcome........................................................................................................................................
• Fasi eResponsabilità 1
2
3
4
• Indicatori di risultato- Tempo- Volumi/costi- Qualità
• Osservazioni sull’avanzamento Data………………………………..
• Criticità rilevate…………………………………………………………………………………………..• Azioni correttive condivise ………………………………………………………………………………….
A1) Progetti o programmi interfunzionali comuni a più servizi
BUDGET
FASE
Responsabilità.
CONSUNTIVO
Mesi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Responsabilità.
Responsabilità.
Responsabilità.
12
Format Piano di Servizio
• Nome del Progetto o Programma
• Obiettivi: Output.............................................................................................................................................
Outcome........................................................................................................................................
• Fasi eResponsabilità 1
2
3
4
• Indicatori di risultato- Tempo- Volumi/costi- Qualità
• Osservazioni sull’avanzamento• Data ………………..
• Criticità rilevate ……………………………………………………………………………………………………..• Azioni correttive condivise ………………………………………………………………………………….
A2) Piano di Servizio A. Progetti o Programmi di Servizio
BUDGET CONSUNTIVOBUDGET
FASE
Responsabilità.
CONSUNTIVO
Mesi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Responsabilità.
Responsabilità.
Responsabilità.
13
Format Piano di Servizio
A3) Attività Ordinaria di Servizio per linee di attività ordinarie
LINEA DIATTIVITA’
1 Nome Risultato atteso
2 Nome Risultato atteso
RESPONSABILE EPERSONE COINVOLTE(SINGOLI O GRUPPI)
INDICATORI DI RISULTATOBUDGET
TEMPI QUANTITA’ QUALITA’
CONSUNTIVO
TEMPI QUANTITA’ QUALITA’
Osservazioni sull’avanzamento Data …………………………...
• Criticità rilevate ………………………………………………………………………………………………………..• Azioni correttive condivise ………………………………………………………………………………….
B) Azioni di miglioramento da sviluppare per rendere fattibile il piano operativo …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
14
Indicatorigenerali
Volumiinput
VolumiOutput
LivelliRisorse
Prestazioni
Process Owner
Cliente
Costi Tempi Qualità QualitàTempiCosti
(prezzo)Flessi-bilità
Flessi-bilità
Un possibile schema di riferimento – L’albero delle prestazioni
• Prestazione esterna = prestazione direttamente misurabile all’esterno del sistema produttivo (es. dal cliente)
• Prestazione interna = prestazione la cui misura è di interesse specifico dell’azienda, ma non interessa il cliente
• Condizione operativa = modalità di funzionamento o stato di un processo che può influenzare una data prestazione
I tempi
•Tempo di attraversamento (lead time):–Da disponibilità degli input del processo a disponibilità dell’output per il cliente
• Efficienza del tempo di attraversamento: – misura di efficienza–Tempo dedicato ad attività a valore aggiunto/lead time
•Tempo di risposta: misura di servizio •Puntualità: misura di servizioLa riduzione del lead time può portare a: miglioramenti di qualità del processo, riduzione di costi,miglioramenti del livello di servizio
La flessibilità
• Capacità di rispondere a cambiamenti richiesti dal cliente del processo (con costi ridotti e tempi limitati)• Cambiamenti nella quantità o nella qualità (i prodotti/servizi) richiesti
–flessibilità di mix: percentuale di capacità insatura– flessibilità di prodotto: tempo medio di progettazione/realizzazione nuovo prodotto–flessibilità produzione:ampiezza della gamma dei servizi –flessibilità operazione: tempo necessario per nuove operazioni
Costi Costo dell’output del processo:• Produttività: output/input• Saturazione risorse: % di tempo attivo su
tempo totale• Full Time Equivalent: (n° unità output*tempo
realizzazione unità di output)/tempo lavorato per risorsa )
• Costo del prodotto/servizio: costo unitario, costo attività
Costo per il cliente• Costo monetario per il cliente (prezzo/tariffa)• Costi di accesso e di informazione del cliente• Costo d’uso per il cliente
Qualità•QUALITA’ PROGETTATA: qualità “teorica” del prodotto/servizio•QUALITA’ DI CONFORMITA’: rispondenza di ogni singola entità di prodotto/servizio a specifiche /normative•DISPONIBILITA’: capacità di mantenere le funzionalità nel tempo•SERVIZIO ED ASSISTENZA: servizi di supporto al cliente nelle fasi di raccolta informazioni, acquisto, utilizzo, chiusura rapporto•QUALITA’ PERCEPITA (Customer Satisfaction): immagine del prodotto o servizio presso il cliente
INDICATORI di successo negli ambienti a processo e modello di gestione
1. Ripetitivi su scadenza
2. Ripetitivi su richiesta esterna
3. Interventi semi- standard ad hoc su richiesta o su bisogno
PRO
CES
SI A
FLU
SSO
(Rip
etiti
vi)
Volumi e curve stagionali della domanda Errori ed anomalieFlessibilità operativa
Rispetto scadenzeQualità ed erroriN° RicicliDimensioni arretrato o picchi di lavorazione
Servizio a Norma ad alta Flessibilità
Volumi e curva della domandaLead Time Standard operativi di lavorazioneFlessibilità operativa
Livelli di produttività del processo/linea di attivitàArretrato e tempo di attesa cliente% di scarti o difettosità
VARIABILI OPERATIVE da controllare
INDICATORI CRITICI MODELLO GESTIONALE
Servizio su Standard professionale a canali predefiniti
QNT e QLT domandaDefinizione obiettivi tecnico-economici da raggiungereFlessibilità operativa
% raggiungimento obiettiviRispetto scadenzeAderenza agli standard di processo Segnalatori di miglioramento
Servizio con alta integrazione cliente/fornitore
PARTE Seconda : interventi sull’organizzazione per il miglioramento: DOVE INTERVENIRE
Flusso delle attività
Cliente
Prodotto/servizio
Tecnologia
Pian. e controllo
prestazioni
Competenze e risorse
Organizzazione
18
DETERMINANTI
LINEE GUIDA ORGANIZZATIVE
DOMANDE CHIAVE PER LA DIAGNOSI CRITICITA’ INDIVIDUATE
2. ORGANIZZAZIONE
3. RISORSE E COMPETENZE
4. PIAN. E CONTROLLO
DELLE PRESTAZIONI
5. TECNOLOGIE
1. FLUSSO DELLE ATTIVITA’
Punti di diagnosi
Linearità del processo, parallelizzazione delle attività
I confini tra le attività del processo devono essere ben definiti senzalasciare scoperture edevono coprire unaporzione logicamente conclusa
Le competenze dellepersone devono essere coerenti con le attivitàassegnate, anche in basea criteri di efficienza/efficacia
L’impresa deve possedere un adeguato sistema di indicatori di misura delleperformance del processocoerente con i requisiti dell’authority
Occorre sfruttare adeguatamente lepotenzialità delle ICTcome fattore abilitantedel processo
La sequenza delle attività rispecchia precedenze logiche o l’esigenza di specializzare/utilizzare le stesse risorse?
La fase di raccolta delle informazionisul cliente, prima di rendere esecutivo l’ordine, è molto lunga e blocca lafase successiva di produzione del servizio
Quanti passaggi di persone/unità organizzative avvengono lungo il processo?
Il processo di disbrigo delle pratiche assicurative per la stipula del contrattopassa attraverso n persone che lavoranoper porzione di pratica
Le persone che operano sul processo sono dispostead ampliare le proprie responsabilità/competenze?
I venditori che non devono più limitarsi ad acquisire gli ordini devono gestire la logica connessa e calcolare la profittabilità delle vendite
Il cliente può essere informato sullo stato di avanzamento delle sue richieste?
Non vengono utilizzati metodi e tecnologie di tracciamento delleLamentele del cliente
Le informazioni sull’ordine non sono disponibili a tutti i partecipanti al processo di gestione dell’ordine
I sistemi ICT supportano i bisogni di informazionee comunicazione dellepersone che lavorano sul processo?
19
Caso leve
sin
gole
Organizzazione
Workflow
Tecnologia
Razionalizzazione
flusso
=
=
Workflow
Organizzazione
Competenze
Caso leve
mu
ltip
le
Team di lavoro
Team di lavoro
Casi diversi di aree di miglioramento
Organizzazione
Workflow
Controlli
Tecnologie
CompetenzeNuovo modello
di decentramento
Caso leve
inte
gra
te