Prof.Ing. Leopoldo Lama La Gestione per Processi.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

La Gestione per ProcessiLa Gestione per Processi

Due possibili modi (complementari) di “leggere” un’AziendaDue possibili modi (complementari) di “leggere” un’Azienda

• Attraverso l’esame della sua struttura organizzativa(organigramma, analisi delle posizioni e descrizione delle mansioni)

si evidenziano le responsabilità e i compiti

si evidenzia come si realizzano i prodotti/servizi per gli utenti (clienti)

• Attraverso l’analisi dei processi

Necessità e limiti di una struttura organizzativa gerarchico-funzionale

• Necessità:– Definire le responsabilità– Definire i compiti– Assicurare la possibilità di rispettare le prescrizioni normative

• Limiti:– Non orientata al cliente (destinatario dei servizi)– Autoreferenziale/rigida– Meccanismi di decisione e comunicazione “lunghi”– ……………...

Vantaggi di un approccio di gestione “per processi”Vantaggi di un approccio di gestione “per processi”

• Integrazione delle politiche e degli obiettivi con requisiti dei clienti esterni/interni

• Si può capire se e dove si crea valore per i cittadini/clienti

• La gestione delle prestazioni orienta le decisioni direzionali (pianificazione, controllo, gestione varianze)

• ……………..

Ma cosa sono i processi di un’azienda?

Definizione di processo (autori vari)Definizione di processo (autori vari)

•PER PROCESSO INTENDIAMO LA SEQUENZA DI ATTIVITA’ NECESSARIE PER GESTIRE UNA RISORSA DURANTE IL SUO CICLO DI VITA DALLA

PIANIFICAZIONE ALL’ACQUISIZIONE ALLA TRASFORMAZIONE, ALLA SPEDIZIONE

•UN PROCESSO E’ UNA SERIE SISTEMATICA DI ATTIVITA’ DIRETTE AL RAGGIUNGIMENTO DI UN OBIETTIVO, INCLUDENDO TUTTE LE FUNZIONI, DI

FABBRICAZIONE E NON

•UNA CONCATENAZIONE DI COMPITI REALIZZATI PER MEZZO DI RISORSE; PERSONE, APPARECCHIATURE, INFORMAZIONI, PROCEDURE, IN UN DATO

RISULTATO FINALE

•UNA SERIE DI ATTIVITA’ O FASI CHE PORTANO ALLA TRASFORMAZIONE DI UN INPUT IN UN OUTPUT. QUESTO OUTPUT DEVE POSSEDERE UN VALORE

AGGIUNTO RISPETTO ALL’INPUT INIZIALE

•INSIEME DI PUNTI DECISIONALI COLLEGATI DA CONOSCENZE COMUNI E DA INFORMAZIONI CHE SI SPOSTANO TRA DI ESSI

Un Modello di processo

PROCESSOPROCESSO

metodi manodoperaaddestramentomotivazione

mezzi obiettivi erendimenti

attesi

ANALISIANALISI

La Catena Cliente/Fornitore

PROCESSOPROCESSO

PROCESSOPROCESSOESIG

AUTODIAGNOSIAUTODIAGNOSI

PROCESSOPROCESSO

INGRESSI USCITEINGRESSI USCITE

FORNITORE GESTORE CLIENTE

Esempi di entità in uscita:

- fattura

- software per calcoli

- veicolo manutenuto

- dispositivo medico

- combustibili

- ecc. …

Insieme di attività correlate o interagenti

che trasformano elementi in entrata in

elementi in uscita

ProcessoProcesso

Elementi in entrata

Elementi in uscita

= possibilità di misurazione

Trasformazione che dà valore aggiunto e può coinvolgere:

- personale

- disponibilità finanziaria

- mezzi e apparecchiature

- tecnologie

- metodologie

Schema di processoSchema di processo

• Ogni attività consiste nella trasformazione di qualcosa (input) in qualcosa di maggior valore (output)

INPUTINPUT OUTPUTOUTPUT

• Un insieme di tali attività finalizzate ad ottenere un determinato risultato (o prodotto) può essere definito “processo”

Prodotto del processo

I processi operativiI processi operativi

Individuare un processo significa individuare un certo numero di attività interconnesse finalizzate alla realizzazione di un certo servizio/prodotto (output) che può a sua volta essere input di altri processiInsieme di attività operative

output

Raggruppamento delle attività in processi

PROCESSO A

PROCESSO B

PROCESSO CProcesso A

Processo B

Processo C

output di A

output di B

input di C

input di C input

output

I processi operativiI processi operativi

Scheda di identificazione di un processoScheda di identificazione di un processo

PROCESSO:

ALTRI INPUT:

INPUT DI ATTIVAZIONE:

DESCRIZIONE SINTETICA:

OUTPUT PRINCIPALE:

ALTRI OUTPUT:

CHI GENERA L’INPUT DI ATTIVAZIONE:(FORNITORE o PROCESSO FORNITORE)

FINALITA’:

A CHI È DESTINATO L’OUTPUT PRINCIPALE:(CLIENTE O PROCESSO CLIENTE)

Diagramma di flusso: definizioneDiagramma di flusso: definizione

IL DIAGRAMMA DI FLUSSO E’ UN SISTEMA ANALITICO CHE CONSENTE DI SEGUIRE, PASSO DOPO PASSO, TUTTI I COMPITI NECESSARI PER SEGUIRE L’ATTIVITA’ DELLA FASE OPERATIVA

LO STRUMENTO CONSENTE DI ESAMINARE L’INSIEME DI COMPITI RELATIVI AD UN PROCESSO ANCHE REALIZZATI IN FUNZIONI E AMBITI DI RESPONSABILITA’ DIVERSA

ESSI INDICANO QUINDI LA SEQUENZA DEGLI EVENTI CHE COMPAIONO IN UN PROCESSO: INIZIANO CON GLI INPUT, MOSTRANO LA TRASFORMAZIONE CHE AVVIENE SU QUESTI E FINISCONO CON GLI OUTPUT

SI REALIZZANO MEDIANTE INTERVISTE E CONSENTONO DI REALIZZARE SEMPLIFICAZIONE E OTTIMIZZAZIONE DEL PROCESSO STESSO

Elementi di base di un diagramma di flussoElementi di base di un diagramma di flusso

ATTIVITA’

INIZIO/FINE PUNTIDI

CONNESSIONE

DECISIONI

DOCUMENTO/INFORMAZIONE

LINEE DI FLUSSO

Analisi dei flussiAnalisi dei flussi

Obiettivo: interrelazioni organizzative

TASK A1

TASK A2 TASK B1

TASK B2

TASK B3

TASK C1

……..

…………

DIVISIONEA

DIVISIONEB

DIVISIONEC

DIVISIONED

Validazione della descrizione del processoValidazione della descrizione del processo

DIPARTIMENTO/FUNZIONE

FORNITORE

CLIENTE

Descrizione di un processoDescrizione di un processo

•L’intero processo e le sue interconnessioni di input e output verso l’esterno

LivelloPROCESSO X

OUTPUTOUTPUT

Mediante un diagramma di flusso generato per scomposizione gerarchica (per livelli)

Livello 1Livello 1

Macrofasi del processo ed eventuali elementi specifici interni al processo

(ad es. archivi, magazzini, ecc.) si ritrovano le interconnessioni verso

l’esterno oltre a quelle interne

FASE 1 FASE 2 FASE 3A D

ARCHIVIO

Livelli successiviLivelli successivi

Ogni fase è esplosa in sottofasi costituenti la fase stessa. Il procedimento prosegue sino all’individuazione di attività che si considerano elementariConvenzione terminologica: denominiamo “attività” un elemento del processo che non intendiamo scomporre ulteriormente

Esempio

EARCHIVIO

SOTTOFASE1.2

ATTIVITÀ 1.3

DSOTTOFASE1.1

Scomposizione della fase 1 (livello 2)

7 Esigenze di modifica definitiva in corso d'orario?

8 Esigenze di integrazioni giornaliere?

9 Interessa Infrastruttura

10 Formulazione ipotesi per Infrastruttura

11 Richiesta accolta?

12Stesura ordine di manovra giornaliero, con o senza integrazioni e condivisione

13 Invio ordine manovra

Segret. Tecnica

Coord. Op. Imp.

Capo Nucleo

Formaz. Treni

Capo Zona

UMRCapo Treno

Tempi di

Manut. e Trazione

14 Ricezione ordine di manovra

ATTIVITA'

Il diagramma di flusso a matrice : un esempioIl diagramma di flusso a matrice : un esempio

MISURARE, QUINDI, E’ UN ATTIVITA’ NECESSARIA PER REALIZZARE IL

MIGLIORAMENTO CONTINUO

MISURARE SIGNIFICA CONTROLLARE LE PERFORMANCE PER MIGLIORARLE

NEL TEMPO

La misura e il controllo La misura e il controllo

DATA DATA ENTRYENTRY

Tutto ciò che ci serve per governare il processo e niente di più:

bisogna ricordare che misurare costa in termini di dispendio

di risorse umane, economiche e temporali.

Tutto ciò che ci serve per governare il processo e niente di più:

bisogna ricordare che misurare costa in termini di dispendio

di risorse umane, economiche e temporali.

Quali misure …

Misure di efficacia : gli output di processo soddisfano i bisogni/attese dei clienti? Efficacia è produrre i giusti output, al tempo giusto, al prezzo giusto, nel posto giusto (es. sicurezza, tempestività, regolarità, puntualità, pulizia, ecc.).

Misure di efficienza : l’impiego delle risorse per perseguire l’efficacia è minimo? Gli sprechi sono evitati? Sono misure di produttività (es. tempo di compilazione di un modulo, addetti per singola prestazione, ecc.)

Misure di flessibilità : il processo sviluppa capacità di adattamento ai possibili cambiamenti circostanti? (domanda dei clienti, tendenze del mercato, necessità di innovazione, …)

Misure di efficacia : gli output di processo soddisfano i bisogni/attese dei clienti? Efficacia è produrre i giusti output, al tempo giusto, al prezzo giusto, nel posto giusto (es. sicurezza, tempestività, regolarità, puntualità, pulizia, ecc.).

Misure di efficienza : l’impiego delle risorse per perseguire l’efficacia è minimo? Gli sprechi sono evitati? Sono misure di produttività (es. tempo di compilazione di un modulo, addetti per singola prestazione, ecc.)

Misure di flessibilità : il processo sviluppa capacità di adattamento ai possibili cambiamenti circostanti? (domanda dei clienti, tendenze del mercato, necessità di innovazione, …)

EFFICACIA EFFICIENZA ELASTICITA’

OTTIMIZZAZIONE DEI TEMPI DI

RISPOSTA

QUALITA’ DEL

PROCESSO

QUALITA’ DEI RISULTATI

QUALITA’ DEL

PRODOTTO

TEMPI DI ESECUZIONE/ PUNTUALITA’

TEMPI DI RISPOSTA

ALLE ESIGENZE

DEL CLIENTE

OTTIMIZZAZIONE DEI COSTI

MINIMIZZAZIONE DEI TEMPI DI ESECUZIONE

Come misurare …

Adottando un “sistema” che tenga conto almeno di perché misurare che cosa misurare dove misurare quando misurare chi deve essere misurato chi misura chi provvede a fornire il feed back dei risultati chi realizza la verifica sul metodo adottato chi determina gli standard che cosa fare per risolvere eventuali problemi

La quantizzazione delle misure …

avviene attraverso

Indicatori, che sono variabili quantitative o parametri qualitativi che registrano un certo fenomeno ritenuto indicativo di un fattore di

qualità.

Standard, che rappresenta un valore atteso per un certo indicatore sia dai clienti, sia dall’azienda. Può essere generale quando rappresenta obiettivi che si riferiscono al complesso delle prestazioni rese, specifico quando si riferisce a ciascuna delle singole prestazioni

avviene attraverso

Indicatori, che sono variabili quantitative o parametri qualitativi che registrano un certo fenomeno ritenuto indicativo di un fattore di

qualità.

Standard, che rappresenta un valore atteso per un certo indicatore sia dai clienti, sia dall’azienda. Può essere generale quando rappresenta obiettivi che si riferiscono al complesso delle prestazioni rese, specifico quando si riferisce a ciascuna delle singole prestazioni

IL VALORE DELL’INDICATORE E’ OGGETTO DI CONFRONTO E VALUTAZIONE GESTIONALE RISPETTO A:

UN VALORE OBIETTIVO UN VALORE STANDARD I VALORI DEL MEDESIMO OGGETTO IN UN PERIODO PRECEDENTE I VALORI CONSEGUITI DA ALTRI PROCESSI O DA ALTRE UNITA’ ORGANIZZATIVE COMPARABILI

IL VALORE DELL’INDICATORE E’ OGGETTO DI CONFRONTO E VALUTAZIONE GESTIONALE RISPETTO A:

UN VALORE OBIETTIVO UN VALORE STANDARD I VALORI DEL MEDESIMO OGGETTO IN UN PERIODO PRECEDENTE I VALORI CONSEGUITI DA ALTRI PROCESSI O DA ALTRE UNITA’ ORGANIZZATIVE COMPARABILI

IL VALORE DI UN INDICATORE E’ SEMPRE RIFERITO A:

UN OGGETTO (PROCESSO O UNITA’ ORGANIZZATIVA) UN PERIODO DI TEMPO O UN DETERMINATO MOMENTOTEMPORALE

IL VALORE DI UN INDICATORE E’ SEMPRE RIFERITO A:

UN OGGETTO (PROCESSO O UNITA’ ORGANIZZATIVA) UN PERIODO DI TEMPO O UN DETERMINATO MOMENTOTEMPORALE

Diagramma ad albero (disarticolazione per sotto-processi)Diagramma ad albero (disarticolazione per sotto-processi)

Scheda anagrafica di ogni singolo processoScheda anagrafica di ogni singolo processo

L’output documentaleL’output documentale

Diagramma di flusso geografico dei processi chiaveDiagramma di flusso geografico dei processi chiave

Diagramma di flusso a matrice per ogni processoDiagramma di flusso a matrice per ogni processo

Le fondamentali prestazioni di un processo di una aziendaLe fondamentali prestazioni di un processo di una azienda

•Più in generale per tutti i processi si possono rilevare prestazioni afferenti alle categorie seguenti:

sono riconducibili alle seguenti categorie:

Tempestività

Correttezza

Soddisfazione del cliente (interno o esterno/utenti)

Efficienza/economicità

Efficacia specifica rispetto a obiettivi di prevenzione, vigilanza, sicurezza

Tempi Qualità Produttività/

costi Volumi

• Ad. esempio:

1. tempo medio impiegato dal processo per passare dall’input di attivazione alla generazione dell’output (tempo medio tra richiesta di autorizzazione e concessione o diniego)

2. % di casi in cui il tempo di cui sopra è risultato inferiore ad un determinato valore (ad esempio inferiore a 20 giorni)

3. % di pratiche generate da una certo processo che non presentano errori

4. n° di richieste di chiarimento pervenute in merito ad un certo processo

5. n° di pratiche gestite da un determinato processo inevase dopo X giorni

6. n° di output generati dal processo nell’unità di tempo

7. n° di output generati dal processo nel corso di un mese rapportato il numero di ore lavorative dedicate dal personale che opera sul processo nel corso dello stesso mese

8. rilevazione sulla soddisfazione per le caratteristiche di un determinato servizio espresso da un campione di clienti attraverso una opportuna scala di valutazione

Le prestazioni devono essere misurate attraverso degli opportuni INDICATORI riferiti a un determinato periodo di tempo

Per misurare la produttività, definita l’unità di misura dell’output, si determina il rapporto tra

OUTPUTOUTPUT

RISORSE IMPIEGATERISORSE IMPIEGATE

Per un dato periodo di tempo onumero di cicli operativi

Per misurare le prestazioni qualitative occorre determinarePer misurare le prestazioni qualitative occorre determinare

Quindi individuare l’unità di misura

o un criterio di valutazione della caratteristica

Si ottiene un indicatore di prestazione qualitativa rapportando la misura o la valutazione al numero di casi/attività/cicli/unità di produzione

esaminati o verificatisi in un certo periodo di tempo

LE CARATTERISTICHE QUALITATIVE

DELL’OUTPUT

Il valore di un indicatore è sempre riferito a:Il valore di un indicatore è sempre riferito a:

Un oggetto (processo o unità organizzativa) Un periodo di tempo o un determinato momento temporale

• E può essere oggetto di confronto e valutazione gestionale rispetto a:

Un valore obiettivo Un valore standard I valori del medesimo oggetto in un periodo precedente I valori conseguiti da altri processi o altre unità organizzativa

comparabili (benchmarking)

Gestione del processoGestione del processo

STABILIRE PUNTI DI CONTROLLO

REALIZZARE DELLE MISURAZIONI DI PARAMETRI SPECIFICI

REALIZZARE AZIONI CORRETTIVE

ATTUARE AZIONI DI MIGLIORAMENTO

Realizzare il controllo significaRealizzare il controllo significa

CONOSCERE L’ANDAMENTO MEDIO DEL PROCESSO

DETERMINARE LA

PROCESS CAPABILITY

Controllo del processoControllo del processo

Variabileda misurare

L’individuazione delle criticità dei processi e l’impostazione di progetti di

miglioramento

Identificazione delle criticità dei processi e impostazione di progetti di miglioramento

• Nella gestione per processi

è di particolare rilevanza

• l’individuazione di criticità

• come punto di partenza per interventi di

miglioramento e/o riprogettazione

L’evidenza di tali criticità può derivare da:L’evidenza di tali criticità può derivare da:

il mancato conseguimento di obiettivi assegnati dalla Direzione

la rilevazione di prestazioni inadeguate rispetto a standard di riferimento o in peggioramento nel tempo (tale rilevazione sarà basata su un opportuno insieme di indicatori di prestazione)

la manifestazione di insoddisfazione da parte di clienti interni e esterni (utenti)

l’esistenza di “segnali” che evidenziano delle criticità potenziali rilevanti (ad esempio di rischio in materia di sicurezza)

Talvolta la criticità si associa all’esistenza di un “problema”Talvolta la criticità si associa all’esistenza di un “problema”

• PROBLEMA = Scostamento tra valori attesi• (o situazioni attese) e valori

(o situazioni) effettivi

• PROBLEMA = Scostamento tra valori attesi• (o situazioni attese) e valori

(o situazioni) effettivi

Ogni problema dovrebbe essere ben identificato

e dimensionato

LEAD TIME

SPEDIZIONE

PRODUZIONE

LEAD TIME

Analisi del Lead Time Analisi del Lead Time

acquisti

Progetta / riprogettaProgetta / riprogetta

Le fasi

MisuraMisura

ValutaValutaMiglioraMigliora

StandardizzaStandardizza

QUALITA’ DEGLI OBIETTIVI Fare le cose giuste Realizzare gli obiettivi stabiliti Riprodurre i buoni risultati nel

tempo (capability) Massimizzare il valore

QUALITA’ DELLE REALIZZAZIONI Fare le cose bene, la prima volta Minimizzare l’uso delle risorse Minimizzare i tempi di ciclo ed i

costi della non-qualità Sviluppare flessibilità

La riorganizzazione dei processi aziendaliLa riorganizzazione dei processi aziendali

Impostazione e Pianificazione di un Progetto BPR

Il processo di trasformazioneIl processo di trasformazione

PROCESSOPROCESSORISORSERISORSE RISULTATIRISULTATI

Come garantire che i risultati conseguiti siano effettivamente quelli attesi?

Valutare con continuità gli scostamenti (prevedere)

e intervenire con azioni correttive

PROCESSOPROCESSORISORSERISORSE RISULTATIRISULTATI

Progetto

(cioè sul processo di lavoro) Risultati

(cioè sul valore del risultato conseguito

e rilasciato nell'ambiente)

SISTEMA DIPIANIFICAZIONE

ECONTROLLO

SISTEMA DIPIANIFICAZIONE

ECONTROLLO

Pianificazione di un processoPianificazione di un processo

DEFINIZIONE DEL PIANO DI LAVORO

STRUTTURA DELLA SUDDIVISIONE DEL LAVORO (WBS)

MATRICE DELLE RESPONSABILITA’

DATA DI COMPLETAMENTO

DISPONIBILITA’ DEI FONDI

ANALISI DEI RISCHI

SIGNIFICA:

Costi / Ricavi

$ ...Voci

Risultati

Obiettivi

Ob3Ob1 Ob2

Impegni/Tempi

Attività/Vincolie Condizioni

Pianificare e controllarePianificare e controllare

PREVEDERE

• Attività• Durata• Sforzo• Costi• Qualità Modelli previsionali Stime condivise

PRESCRIVERE

• Piano dei lavori WBS PERT Gantt ecc.

PIANIFICAREPIANIFICAREPIANIFICAREPIANIFICARE

Impostazione del processoImpostazione del processo

Risorse: Umane Economiche Temporali Tecnologiche / Know

how Strumentazione (Programmazione e

Controllo)

Risorse: Umane Economiche Temporali Tecnologiche / Know

how Strumentazione (Programmazione e

Controllo)

Interlocutori: - ClienteCommittente tecnicoCommittente economicoUtenti Finali- FornitoreResponsabile progetto (autorità progetto, autorità contratto)AnalistiEsperti tecniciProgettisti- PartnerResponsabile progetto (autorità progetto, autorità di contratto)ProgettistiConsulenti

Possibilitàd'azione: Obiettivi strategici

(Programmi) Obiettivi Operativi Impegno all'azione

Possibilitàd'azione: Obiettivi strategici

(Programmi) Obiettivi Operativi Impegno all'azione

• Contesto:Tecnologico

Organizzativo• Economico•

Comportamento• Valori

• Contesto:Tecnologico

Organizzativo• Economico•

Comportamento• Valori

Principi e fasi del BPR

Alcune definizioni di BPR

“… la fondamentale ripianificazione e riprogettazione dei processi di business per rendere possibile la misurazione delle performance come costi, qualità, servizi e tempi”. Hammer & Champy (1993)

“… la previsione di nuove strategie di lavoro, il processo di pianificazione corrente e l’implementazione del cambiamento in tutti i suoi aspetti, tecnologici, umani e organizzativi”.

“Oggi le imprese devono raggiungere non un frazionale, ma un livello esponenziale di sviluppo - 10x, anziché 10%” T.Davenport (1993)

“…consente un radicale, seppur continuo, sviluppo . Intensifica gli sforzi del JIT (Just-in-time) e del TQM per fare dell’orientamento ai processi uno strumento strategico e una core competence per l’organizzazione. BPR si concentra sulle competenze del core-business e usa le tecniche specifiche presenti nel JIT e nel TQM come attivatori, allargando la visione per processi” Johannson et.al.

ANALISI BPR: Un percorso tipo di analisi e riprogettazione

Identificazione del servizioDefinizione dei requisiti di qualità /obiettivi di

performanceMappatura del processo attualeIdentificazione criticità / cause che non consentono la

soddisfazione dei requisiti qualitativi e degli obiettivi di performance

Identificazione delle ipotesi di soluzioneRidisegno del processo

Attributi dei processi di business

“Proprietà” del processo

Focus sull’utente

Valore aggiunto

Interfunzionalità

Un modello di riferimento per il BPR

Incarico del manageme

Identificazione delle

opportunità di

business

Identificazione delle

opportunità di

business

Identificaz. delle

tecnologie

Identificaz. delle

tecnologie

Allineam. con le

strategie aziendali

Allineam. con le

strategie aziendali

InizioInizioOrganizzaz

. del gruppo di

Organizzaz. del

gruppo di BPR

Definizione degli

obiettivi di performan

Definizione degli

obiettivi di performan

DiagnosiDiagnosiDocument.

dei processi in

Document. dei

processi in atto

Individuazione delle patologie

MonitoraggioMonitoraggio

Misura della

performance

Misura della

performance

Rapporto con

Sviluppo Qualità

Rapporto con

Sviluppo Qualità

RicostruzioneRicostruzione

Installazione IT

Riorganizza-zione

RidisegnoRidisegno

Esplorazione di

pianificaz. alternative

Esplorazione di

pianificaz. alternative

Pianificaz. della

architettura delle risorse umane

Pianificaz. della

architettura delle risorse umane

Scoperta di

patologie

Scoperta di

patologiePrototipoPrototipo

Disegno dei nuovi processi

Un percorso semplificato al BPR

IMPLEMENTA-ZIONE

COMPLETA

IMPLEMENTA-ZIONE

COMPLETA

APPLICAZIONEPILOTA

SVILUPPODELLE OPZIONI

DIAGNOSI/ANALISI

4-8 MESI4-8 MESI

MACRO AUDITMACRO AUDIT

6-8 SETTIMANE6-8 SETTIMANE 1-2 MESI1-2 MESI 3-6 MESI3-6 MESI 6-24 MESI6-24 MESI

TIMINGTIMINGTIMINGTIMING

La soluzione

SOLUZIONESOLUZIONESOLUZIONESOLUZIONE

STRUTTURE E SISTEMI DICOORDINAMENTO

E CONTROLLO

STRUTTURE E SISTEMI DICOORDINAMENTO

E CONTROLLO

FORMAZIONE ECOMPETENZE PROFESSIONALI

TECNOLOGIEE STRUMENTITECNOLOGIEE STRUMENTI

PROCESSIE RUOLI

STRUTTURE E SISTEMI DISTRUTTURE E SISTEMI DICOORDINAMENTO E CONTROLLOCOORDINAMENTO E CONTROLLO

•• ORGANIGRAMMIORGANIGRAMMI•• ORGANIZZAZIONE DEL LAVOROORGANIZZAZIONE DEL LAVORO•• CONTROLLI E AUTORIZZAZIONICONTROLLI E AUTORIZZAZIONI•• SISTEMI DI GESTIONE DEI RICONOSCIMENTISISTEMI DI GESTIONE DEI RICONOSCIMENTI•• ....................

TECNOLOGIE E STRUMENTITECNOLOGIE E STRUMENTI

•• METODOLOGIE DI LAVOROMETODOLOGIE DI LAVORO•• MODULISTICAMODULISTICA•• APPLICAZIONI INFORMATICHEAPPLICAZIONI INFORMATICHE•• ....................

PROCESSI E RUOLIPROCESSI E RUOLI

•• FLUSSO DELLE ATTIVITA’FLUSSO DELLE ATTIVITA’•• FLUSSO DELLE INFORMAZIONIFLUSSO DELLE INFORMAZIONI•• FLUSSO DEI MATERIALIFLUSSO DEI MATERIALI•• RESPONSABILITA’, COMPITI E RESPONSABILITA’, COMPITI E

RELAZIONI DELLE PERSONERELAZIONI DELLE PERSONE•• ....................

FORMAZIONE E SVILUPPO DELLE FORMAZIONE E SVILUPPO DELLE COMPETENZE PROFESSIONALICOMPETENZE PROFESSIONALI

•• KNOW-HOW SPECIFICOKNOW-HOW SPECIFICO•• COMPORTAMENTI E CAPACITA’COMPORTAMENTI E CAPACITA’•• UTILIZZO DELLE TECNOLOGIEUTILIZZO DELLE TECNOLOGIE•• COMUNICAZIONECOMUNICAZIONE•• LAVORO DI GRUPPO E GESTIONE DELLE LAVORO DI GRUPPO E GESTIONE DELLE

RIUNIONIRIUNIONI•• ....................

Le componenti della soluzione

PROJECT

MANAGEMENT

Caratterizzazione degli obiettivi progettuali

– Comprensione delle risorse esistenti e disponibili nel contesto aziendale (risorse umane, possibilità di investimenti, vincoli temporali, tecnologie, know-how, strumenti metodologici, comportamenti, ecc.)

– Analisi degli interlocutori interni ed esterni all'organizzazione, nella veste di potenziali attori che hanno interesse al progetto: utenti, superiori, collaboratori, fornitori, consulenti, ecc.

– Esame dei punti di forza e di debolezza della propria organizzazione in riferimento al target progettuale

– Individuazione delle possibilità di azione in funzione di programmi strategici e obiettivi operativi.

•Obiettivo e responsabilità primaria

•di un Capo Progetto è ovviamente

•IL SUCCESSO DEL PROGETTO•Ma come può definirsi il successo per un progetto?

•Ipotesi:

•Il successo è rappresentato dal raggiungimento degli obiettivi prefissati.

– Ma di quali obiettivi si tratta?

Gestionali, tecnici, . . .

– E di chi?

La definizione degli obiettivi

– Le caratteristiche

– La ricerca dell'area di comune interesse

– Area di successo e area di fattibilità

Caratteristiche degli obiettivi

• Specificità...

• Misurabilità...• Verificabilità...

• Condivisibilità...

• Concretezza...

• Classificabilità...• Formalizzabilità...• Suddivisibilità...

– Per identificare bene ed eliminare le ambiguità

– Per assoggettarli a controlli– Per consentire l'accettazione dei risultati

parziali e finali– Identificare degli attori che li condividono– Per indicare il livello di potenziale

raggiungimento– Peso e priorità– Su contratti e documenti– Per determinare il livello di convergenza

tra fornitore e cliente

Ricerca dell'area di comune interesse

Sforzo intempo persona

Allocazionerisorse

Duratesolari

Rischio delprogetto

Che cosa fare

Dimensioniprodotto/servizio

Qualità

Benefici

Ricerca dell'area di comune interesse (continua)

Punti di vista• Utente indiretto• Utente finale• Utente direzionale• Committente economico• Funzione sviluppo• Funzione esercizio• Funzione manutenzione• Funzione metodologie• Funzione organizzazione• Funzione marketing• Capo progetto• Progettisti• Funzione

Approvvigionamento• Partner• Consulenti• ..............

Punto di vista dominante o

compromesso

ALCUNE STATISTICHE RECENTI

49%28%

PROGETTI IN RITARDO

PROGETTI COMPLETATINEI TEMPIPREVISTI

PROGETTIABBANDONATI

• Il ritardo medio Dei progetti è pari al 63%

• Lo sforamento suicosti è pari circa al

iniziativa temporanea e non di routine,

finalizzata al raggiungimento di un obiettivo esplicito, non ricorrente (sia esso

lo sviluppo di un prodotto o di un servizio, comunque unici nel proprio genere), in un certo

periodo di tempo, svolta mediante il coordinamento di un pool di risorse (economiche,

fisico-tecniche, temporali, umane) che operano in modo congiunto per lo stesso risultato.

DefinizioneDefinizione

COMPONENTI CULTURALI del project management

ORGANIZZAZIONEMetodi organizzativi

Relazioni umaneProcessi decisionali

INFORMATICASistemi esperti

Banche datiOffice automation

Data base relazionale

METODIContabilità

WBSGANTTPERT

Metodo per il supporto alle decisioni

P. M.P. M.

• Le caratteristiche di un progetto sono, quindi:

– Finalizzazione al raggiungimento di precisi risultati operativi;– Limiti di tempo, costo e qualità definiti;– Coinvolgimento di più unità/ruoli organizzativi di funzioni diverse, aggregati

temporaneamente in un team interfunzionale;– Esistenza di un inizio e di una fine e, quindi, di una durata determinata;– Realizzazione ad opera di una specifica organizzazione;– Esistenza di un responsabile chiaramente identificato: il project leader; – Unicità (non trattandosi di ripetizione di iniziative precedenti) pur in presenza

di progetti simili.

•Un progetto si contraddistingue per la contemporanea presenza di alcuni dei seguenti elementi:

– attitudine alla multidisciplinarietà;

– orientamento alla interfunzionalità (mediante coinvolgimento di capacità, unità/ruoli organizzativi scelti per l’occasione ed appartenenti a funzioni differenti);

– temporaneità dell’iniziativa;

– unicità e scarsa ripetibilità dell’iniziativa, nonostante possano esistere progetti tra loro simili;

– collegamento ad un arco di vita non ciclico;

– unitarietà dell’impegno;

– finalizzazione alla creazione di una o più unità di prodotti o servizi unici e al raggiungimento di obiettivi inusuali, espliciti e di risultati operativi precisi.

L’Organizzazione di Progetto

• Perché un progetto venga pensato e poi realizzato è necessario che ci sia un insieme organizzato di risorse ad esso dedicato, continuativamente o occasionalmente, a tempo pieno o a tempo parziale.

• Questo insieme organizzato rappresenta una struttura temporanea

– costituita da una squadra di persone, aggregate per un determinato periodo di tempo, per raggiungere specifici risultati;

– i cui membri possono provenire da diverse unità organizzative aziendali e, se necessario, sono reclutati all’esterno;

– destinata allo scioglimento, una volta terminato il progetto.

• Alcune fra le risorse coinvolte svolgono compiti gestionali finalizzati al buon esito del progetto stesso. La presente metodologia si rivolge soprattutto a tali risorse.

• Assicurare il raggiungimento degli obiettivi

Una procedura di sistema informativo in esercizio

• Ottenendo i prodotti finali con i requisiti di qualità definiti

• Nel rispetto dei tempi programmati

Fattibilità Realizzaz.

Analista

Program.

Utente• Utilizzando le risorse umane e finanziarie assegnate

ObiettiviObiettivi

FATTIBILITA'

FORMALIZZAZIONE

SOLUZIONE

REALIZZAZIONE

SOLUZIONE

CONSEGNA

Bisogno

utente

Decisioni

Bozza di

progetto

Impegno utente/cliente

OK! a procedere

Contratto

AZIONI CORRETTIVE

REPORTING

PRODOTTI INTERMEDI/

RISULTATI PARZIALI

Prodotto / Servizio

finale

NASCITA VITA FINE

IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO

ASPETTI GESTIONALI DELLE FASI DI UN PROGETTO

IDEAZIONE SOLO ALTA DIREZIONE E NECESSARIAMENTE PM

PIANIFICAZIONE IDENTIFICAZIONE DELLE RISORSE

ESECUZIONE SAPER DELEGARE, RISOLVERE CONFLITTI PROTEGGERE IL GRUPPO

CONCLUSIONE GESTIONE DELL’OBIETTIVO GESTIONE DEL PERSONALE

(ANSIA, DIMINUZIONE DEI COMPITI, SPOSTAMENTI DEL

PERSONALE)

ProgettoPreliminare

Offerta / Proposta Progettuale

ProgettoEsecutivo

o Realizzazione

Contratto /Bozza di Progetto

Assistenza eMantenimento

Contratto di Assistenza /Manuali di Gestione

Impegno Cliente / Utente

Rilascio Prodotto Finale

CENTRALE

INIZIALE

FINALE

IL CICLO PROGETTUALE: LE FASI E LE MILESTONE

PIANIFICAZIONEPIANIFICAZIONE

- DEFINIZIONE DEL PIANO DI LAVORO

- STRUTTURA DELLA SUDDIVISIONE DEL LAVORO (WBS)

- MATRICE DELLE RESPONSABILITA’

- DATA DI COMPLETAMENTO

-DISPONIBILITA’ DEI FONDI

-ANALISI DEI RISCHI

SIGNIFICA:

MONITORAGGIOMONITORAGGIO

VALUTARE LO STATO ATTUALE DELLE ATTIVITA’

TENERE SOTTO CONTROLLO LE VARIANZE TRA LASITUAZIONE EFFETTIVA E I PIANI

IDENTIFICARE LE CAUSE DELLE VARIANZE E VALUTARE SOLUZIONI ALTERNATIVE AI PROBLEMI

CONTROLLOCONTROLLO

DECIDERE I PIANI DI LAVORO CHE MINIMIZZANO LE VARIANZE

SE NECESSARIO, RIDISTRIBUIRE LE RISORSE PER CORREGGERE LA VARIANZA

SE NECESSARIO, MODIFICARE I PIANI ORIGINALI PER CORREGGERE LA VARIANZA

DATABASEDI

PROGETTO

Dati di stima Piano originale Piani rivisti Dati consuntivi

Verbali di controllo prodotti

ManagementReports

Modelli di stima

Data base di progettoData base di progetto

WORK BREAKDOWNSTRUCTURE

WORK BREAKDOWN STRUCTURE

E’ uno strumento che permette di scomporre un progetto complesso in

“attività” di livello di dettaglio crescente, sino all’individuazione di compitielementari, Work Breakdown Elements (W.B.E.), che possono essere:

•Precisamente definiti

•preventivati (tempi e costi) con attendibilità

•assegnati ad una responsabilità individuata

E’ di fatto la distinta base del progetto.

A verificare la fattibilità del progetto

Ad individuare le risorse specifiche necessarie

A definire le modalità organizzative e le responsabilità per la realizzazione

integrata del progetto (team e leader)

Ad ottenere l’integrazione tra le persone coinvolte, i mezzi utilizzati ed il

software di supporto (sistema di risorse)

Ad alimentare il processo di pianificazione e programmazione del progetto

Ad impostare il controllo integrato di costi, tempi ed avanzamento fisico del

progetto (codice attività)

A migliorare la gestione del rischio insito nel progetto

Serve…

W.B.S.work breakdown structure

• TECNICA PER SCOMPORRE E

RAPPRESENTARE GERARCHICAMENTE IN RAGGRUPPAMENTI DI

LIVELLI DI DETTAGLIO VIA VIA CRESCENTI UN PROCESSO DI LAVORO

COMPLESSO

Progetto

Fase 3Fase 2Fase 1

Task 2.3 Task 2.2.

Task 2.1

Attività 2.2.3

Attività 2.2.2.

Attività 2.2.1.

CRITERI DI SUDDIVISIONE

•SEQUENZA TEMPORALE

•PER OBIETTIVO O OGGETTO DI CIASCUN •COMPONENTE DEL LAVORO STESSO

•IN LINEA CON L’ORGANIZZAZ. AZIENDALE

•CON UNA COMBINAZIONE DEI SIST. PREC.

WBS - a cosa serve

ProgettoRevisione di

chiusura progetto

Milestone di fase

Revisioni controllo

avanzamento

Task(Task Pakage)

Controllo prodotti

intermedi

Attività (Work Unit)

• Per identificare tutte le attività del completo ciclo di vita del processo di gestione

• Per contribuire ad una corretta stima dei costi

• Per aggregare i dati di piano al fine di ottenere le situazioni di sintesi per la direzione

• Per identificare i momenti di controllo del progetto

Ogni gradino di scomposizione rappresenta un livello.

•Al primo livello si attua il progetto.

•Al secondo livello vengono posti gli elementi principali in cui viene scomposto il progetto stesso.

•Ognuno di questi elementi viene a sua volta suddiviso in entità più ridotte, alle quali possono essere ricondotti gruppi di lavorazioni e di esecuzione ben definite.

WORK BREAKDOWN STRUCTUREWORK BREAKDOWN STRUCTURE

LIV. 1

LIV. 2

LIV. 3

LIV. 4

WORK BREAKDOWN STRUCTUREsi costruisce

Individuando articolazione e contenuti

WORK BREAKDOWN STRUCTUREWORK BREAKDOWN STRUCTURE

LOGICALOGICA GERARCHICAGERARCHICA

La logica di costruzione ed articolazione del W.B.S.

LOGICA DI GESTIONEDEL PROGETTO

Ad ogni livello della W.B.S. siritrova tutto il lavoro da svolgere

con una

SEGMENTAZIONECOERENTE CON I LIVELLI

DI PIANIFICAZIONE

WORK BREAKDOWN STRUCTUREsi costruisce

DEFINENDO:DEFINENDO:

TUTTI I RISULTATIDEL PROGETTO

• Gestione• Impostazione• Progettazione• Realizzazione• Prove

TUTTE LE AZIONI CHECONCORRONO A DETERMINARE

TALI RISULTATI• Avviamento• Integrazione• Qualità

• Prodotti• Servizi• Funzioni• Mezzi di sviluppo• Mezzi di prova• Attrezzature specifiche

PRODUCTBREAKDOWN STRUCTURE

ACTIVITYBREAKDOWN STRUCTURE

si costruisce

Attraverso le seguenti fasi:

Elencare i sub-progetti o end-items (hardware, servizi, attrezzature, ecc..) nei quali si articola il progetto

Suddividere i sub-progetti o end-items individuati nelle parti componenti o nelle fasi che ne costituiscono la realizzazione (strutture del progetto)

Suddividere ulteriormente le parti componenti o fasi sino al livello di work-packages da attribuire a singole unità organizzative o a singole persone

Strutturare i work-packages in attività e compiti elementari che ne costituiscono larealizzazione (il compito rappresenta l’unità fondamentale del processo di pianificazione)

Attribuire i codici di riferimento ad ogni livello della Work Breakdown Structure

Individuare le responsabilità organizzative per ogni work package (work-package manager)

Fase 1Fase 1

Fase 2Fase 2

Fase 3Fase 3

Fase 4Fase 4

Fase 5Fase 5

Fase 6Fase 6

Project Manager

Progetto:

responsabileResponsabileResponsabile

Cod. Cod. Cod.

Cod. Cod. Cod. Cod. Cod. Cod.

Responsabile

Compito:

Compito:Attività/compiti

Workpackage

Struttura delprogetto

Sotto-progetti/end-items

Il livello di dettaglio a cui spingere l’analisi dipende da:

•1 la complessità del progetto (es. progetti che vedono impegnati un gran numero di enti diversi, in attività tecnicamente difficili e fortemente interconnesse, hanno un grado di dettaglio elevatissimo);

•2 la natura del progetto (progetti su tecnologie mature non richiedono in genere una forte articolazione;

•3 la posizione contrattuale (join venture, main coontractor, etc)

•4 l’importanza del progetto (per l’immagine, per i riflessi

sul mercato, per la durata o il costo

.5 etc (politica di approvvigionamento, appalti, ……..)

Ogni singolo elemento in cui viene scomposto il progetto deve essere individuato in modo univoco con un codice di identificazione:1 livello codice x2 livello codice xx3 livello codice xxx4 livello codice xxxx

Nella slide successiva avremo:Livello Parte Codice 1 Nuovo edificio 1

2 Strutture 11Murature 12Impianti 13Finiture 14

3 Nell’ambito delle strutture:- scavi 111- . . .- solai 114Nell’ambito delle finiture:- intonaci 141- . . .- pavimenti 143

4 Nell’ambito dei pavimenti:- in legno 1431- in marmo 1432- in ceramica 1433

l’integrazione WBS-OBS viene definita conil termine PBS (project break-down structure).

INGEGNERIAINGEGNERIA

FORNITURAFORNITURA

MONTAGGIMONTAGGI

LIV. 1

LIV. 2

LIV. 3

LIV. 4

è un grafico a barre orizzontali che mette in evidenza le relazioni temporali fra le varie fase del progetto. (Taylor)

Le varie fasi vengono individuate come linee che partono nel diagramma alla data in cui devono essere iniziate e terminano alla data in cui devono essere finite. Le fasi vengono elencate lungo l’asse verticale e le date lungo quello orizzontale.

Per ogni fase si individua una linea orizzontale che uniscel’inizio con il completamento.

Le fasi possono essere contemporanee, ma con lunghezze diverse.

DIAGRAMMA DI GANTT

(Diagramma di GANTT)

W Tempo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

IL DIAGRAMMA DI GANTTserve

nella fase di pianificazione, per evidenziare:

la durata totale del progetto

le attività in parallelo

il percorso critico delle attività (senza slittamenti)

gli slittamenti disponibili

nella fase di controllo, permette di:

evidenziare gli scostamenti dal piano previsto e valutarne le conseguenze

sulla data di fine progetto e sull’andamento delle Milestone

elaborare e valutare l’efficacia di eventuali azioni correttive

Il Diagramma di Gantt

viene utilizzato per

1. fare i confronti, ad un dato istante, tra il consuntivo e le previsioni

2. per analizzare quali attività sono in ritardo o in anticipo

Il Gantt può essere costruito direttamente (manualmente o con l’utilizzo di supporti

informatici) o indirettamente attraverso la definizione di un reticolo logico CPM;

in questo caso il Gantt viene prodotto come output della elaborazione e del calcolo

del reticolo.

In entrambi i casi, prima di iniziare è necessario ricordare che:

costruita la WBS di progetto, diventano attività nel piano reticolare

i WBE, al livello di dettaglio che interessa pianificare, tali per cui:

• la loro somma rappresenti la totalità del progetto

• nessun elemento venga conteggiato due volte

• si identificano univocamente durata e responsabilità

Il livello di dettaglio da adottare deve essere scelto secondo i criteri più utili per

pianificare e controllare; ossia fino al dettaglio più conveniente per esercitare

un controllo efficace ed economico.

Scendere di un livello significa conoscere meglio la situazione, quindi

migliorare la pianificazione ed il controllo; ma significa anche un impegno

di pianificazione e controllo maggiori

Il livello di dettaglio e le logiche possono variare da tipo a tipo di progetto, e da fase

a fase del progetto (stessa logica del WBS)

costruzione diretta

Per costruire un Gantt direttamente si può operare come segue:

Stabilire la scala temporale idonea per descrivere la pianificazione delle singole attività (dalla WBS al livello di dettaglio desiderato). Analizzare la natura di ogni singola attività ed individuatene i vincoli di sequenzialità (tecnica/operativa/logica).

Costruire la tabella delle attività, nelle cui colonne sono riportate le attività e/o il codice relativo, la durata di stima e il precessore (cioè l’attività la cui conclusionedeve necessariamente precedere l’inizio dell’attività in esame).

Fase 1Fase 1

Fase 2Fase 2

Tabella delle attività

Attività Durata Precessore (i)

Disegnare un diagramma sul cui asse verticale è riportato l’elenco delle attività e sul

cui asse orizzontale la scala temporale prescelta per la pianificazione.

Riportare ogni singola attività sul diagramma, disegnando barre orizzontali che ne

rappresentano la durata stimata e indicando i vincoli di sequenzialità.

Per individuare ogni possibile slittamento ripercorrere il diagramma a ritroso, da

destra verso sinistra, facendo avanzare tutte quelle attività che dispongono di un

intervallo di slittamento prima dell’attività successiva. Evidenziare con un diverso

colore (o con una linea tratteggiata) la collocazione posticipata (massimo slittamento;

in inglese float).

Individuare ed evidenziare (con un tratto rosso) il percorso critico costituito dalla

sequenza delle attività non slittabili, pena il ritardo dell’intero progetto.

Fase 3Fase 3

Fase 4Fase 4

Fase 5Fase 5

Fase 6Fase 6

BAR CHART (LIMITI)

NON MOSTRA INTERRELAZIONI ED INTERDIPENDENZE TRA LE NUMEROSE ATTIVITA’ DI UN GRANDE PROGETTO

NON AMMETTE LA RAPPRESENTAZIONE GRAFICA SENZA SCALA

NON E’ ADATTO A PREVEDERE CON FACILITA’ E CERTEZZA IL FUTURO SULLA BASE DI ATTUAZIONI E MODIFICHE PARZIALI DEL PROGETTO

NON E’ ADATTO PER UNA PREVISIONE RELATIVAMENTE FACILE E SICURA DEL FUTURO CHE SI BASA SULL’ATTUAZIONE DEL PIANO E DELLE SUE MODIFICHE

NON SI ADATTA INFINE PER IL MIGLIORAMENTO DEL PIANO E DELLAUTILIZZAZIONE DELLE RISORSE

Nei progetti più lunghi e più complessi complessi, in presenza di attività che presentano vincoli di varia natura e dove sono richiesti continui controlli, è preferibile impiegare la programmazione di tipo reticolare, dove la tempistica dei lavori è indicata secondo legami logici di priorità tecnica.

SCHEMA LOGICO PER LA COSTRUZIONEDI UN RETICOLO

DEFINIZIONE UNITA’ ELEMENTARI COME PRECISATE DAL PIU’ ALTO LIVELLO DELLA WBS

INDIVIDUAZIONE DEI LEGAMI DI SUCCESSIONE TRA LE ATTIVITA’ DEL PROGETTO

ASSEGNAZIONE DELLA DURATA AD OGNI ATTIVITA’ IN FUNZIONE DEL CARICO DI RISORSE

ELABORAZIONE DEL RETICOLO

VALUTAZIONE DEI RISULTATI

legami

Identificano il concatenamento e la sequenza logica delle attività del reiticolo. Sono rappresentati con delle linee che uniscono due attività

A B F.S. 0

“B” può iniziare solo dopo la fine di “A”

A B F.S. 10

“B” può iniziare 10 giorni dopo la fine di “A”

FINISH TO START (F.S.)

A B S.S. 0

“B” può iniziare solo se è iniziata “A”

A B S.S. 10

“B” può iniziare solo 10 giorni dopo l’inizio di “A”

LEGAMI - START TO START (S.S.)

A B F.F. 0

“B” può finire solo se è finita “A”

F.F. 10

“B” può finire 10 giorni dopo la fine di “A”

LEGAMI - FINISH TO FINISH (F.F.)

Elementi temporali del reticolo

EARLY START (ES) : E’ il tempo al più presto in cui un’attività può cominciare per convenzione: ES per la prima attività è pari a

EARLY FINISH (EF) : E’ il tempo al più presto in cui un’attività può essere completata

LATE START (LS) : E’ il tempo al più tardi in cui un’attività può iniziare senza provocare ritardi sull’intero progetto. Per le attività sul percorso critico: LS = ES Per le attività non critiche: LS = ES + TF

LATE FINISH (LF) : E’ il tempo al più tardi in cui un’attività può essere conclusa

TOTAL FLOAT (TF) : Differenza tra LS e ES (o tra LF e EF) di un’attività

FREE FLOAT (FF) : Margine temporale di un’attività all’interno del quale può subire un ritardo senza influenzare l’ES di un’altra attività.

Il Total Float ed il Free Float

TOTAL FLOAT : Margine temporale all’interno del quale l’attività può subire ritardi senza influenzare la data di completamento

del progetto

FREE FLOAT : Margine di slittamento di un’attività nei confronti delle attività successive.

Cammino Critico TF = FF = 0

Il Reticolo è la rappresentazione grafica delle attività costituenti il progetto e dei loro legami logici dove:

le attività sono rappresentate generalmente da nodii legami sono rappresentati da frecce orientatenon esistono cammini chiusi (cicli tra le attività)

RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DI UN RETICOLO

ATTIVITA’

EVENTI

TEMPO MINIMO E MASSIMO DI REALIZZAZIONE

CAMMINO CRITICO

2/13 16/173

Identificazione del percorso criticoDati di base per costruzione reticolo

Operazioni Durata Seguita da . . Preceduta da . .

ABCDEFGHI

827539435

C,D,FEHE

G,IG,IH----

----AA

E,FC,GE,F

TECNICHE RETICOLARI

PERTPERTPERTPERT

PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECNIQUE(TECNICA PER VALUTARE E CONTROLLARE UN PROGETTO)

C.P.M.C.P.M.C.P.M.C.P.M.

CRITICAL PATH METHOD(METODO DEL CAMMINO CRITICO)

Il PERT - tecnica probabilistica e di simulazione - viene utilizzato nella pro-grammazione dei progetti di ricerca e sviluppo, di lancio di nuovi prodotti, di investimenti in generale, che richiedono la capacità di simulare e stimare il comportamento di molteplici variabili di natura probabilistica.

Il CPM - tecnica deterministica - viene utilizzato per progetti di varia natura (costruzioni civili, impianti, macchinari) per i quali non è sempre necessario tener conto di elementi di aleatorietà.

Metodo del cammino critico - CPM

RETICOLO P E R T

ESEMPIO

RETICOLO P E R T

7-88-6

4-55-6

RETICOLO P E R T

7-88-6

4-55-6

2-82-8

RETICOLO P E R T

COSTRUIRE UN RETICOLO PERT USANDO GLI EVENTI SOTTOELENCATI CHE NON SONO IN ORDINE LOGICO DI SUCCESSIONE

1. PROGETTATO LO STAND PER LA FIERA

2. RICEVUTO L’ACCETTAZIONE DELLA DOMANDA

3. MONTATO LO STAND E COLLOCATO I PRODOTTI

4. SPEDITO I MATERIALI

5. ACCOLTO I PRIMI VISITATORI

6. SPEDITO GLI INVITI

7. DECISO DI PARTECIPARE ALLA FIERA

8. PREPARATO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE

9. DECISO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE

10. PREDISPOSTO LA SISTEMAZIONE LOGISTICA DEGLI INVITATI

11. RACCOLTO LE ADESIONI AGLI INVITI

12. REALIZZATO LE ATTREZZATURE PER L’ALLESTIMENTO DELLO STAND

13. ACQUISTATO I BIGLIETTI INVITI

14. DEFINIZIONE DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA

1. PROGETTATO LO STAND PER LA FIERA 21

2. RICEVUTO L’ACCETTAZIONE DELLA DOMANDA 11

3. MONTATO LO STAND E COLLOCATO I PRODOTTI3

4. SPEDITO I MATERIALI1

5. ACCOLTO I PRIMI VISITATORI2

6. SPEDITO GLI INVITI1

7. DECISO DI PARTECIPARE ALLA FIERA 5

8. PREPARATO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE 4

9. DECISO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE3

10. PREDISPOSTO LA SISTEMAZIONE LOGISTICA DEGLI INVITATI 3

11. RACCOLTO LE ADESIONI AGLI INVITI 2

12. REALIZZATO LE ATTREZZATURE PER L’ALLESTIMENTO DELLO STAND 5

13. ACQUISTATO I BIGLIETTI INVITI1

14. DEFINIZIONE DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA8

RETICOLO PERT-TIME

esempio SCORRIMENTO

S=TL-TES=TL-TE

RETICOLO P E R T

ANALISI DEI TEMPI

(0)(0)

RETICOLO P E R T

ANALISI DEI TEMPI

(0=ATTIVITA FITTIZIA)

CAMMINO CRITICO

RETICOLO

9 1038

DEFINIZIONE DI PENDENZA DI COSTO

Esprime il costo dell’unità di tempo per ridurre la durata di un’attività e si calcola dividendo la

differenza tra costo crash e costo normale per laDifferenza tra tempo normale e tempo crash

Esempio……

Se un’attività ha un tempo normale di dieci settimane e un tempo crash diotto, la differenza è di due settimane.

Si possono comprare due settimane in meno su questa attività.Se il costo normale è di 10.000 e quello crash è di 50.000, la differenza

è di 40.000 (prezzo di acquisto delle due settimane)

PENDENZA DI COSTO= 40.000/ 2=20.000

ATTIVITA’ PRECESSORI NORMALE CRASH PEND.DI COSTO GIORNI € x1000 GIORNI €x1000 €x1000

a 5 10 3 20 5b a 6 15 5 17 2c b 10 10 7 13 1d b 4 5 3 8 3e c 5 20 - - -f d 9 25 8 26 1g e,f 10 15 8 35 10h g 5 10 - - -i g 6 12 4 38 13j h,i 5 10 4 50 40

DEFINIZIONE DI PENDENZA DI COSTOcalcolo

ESEMPIO

NON CAMBIA IL PERCORSO CRITICO

……….(riduciamo ancora di un giorno)

reticolo definitivo

COSTO TOTALE=………..

DURATA TOTALE DEL PROGETTO= ………….

MODELLI ORGANIZZATIVI

DI PROGETTO

PM rispetto ad un'organizzazione di tipo CENTRALIZZATA

DIREZIONE

PROGRAMMAZIONE RICERCA PRODUZIONE RISORSE UMANE

PROJECT MANAGER

PERSONALE COMPLETAMENTE DEDICATO AL PROGETTO

PM rispetto ad un'organizzazione di tipo FUNZIONALE

DIREZIONEDIREZIONEDIREZIONEDIREZIONE

PROJECT MANAGER

PERSONALE

DEDICATO AL

PROGETTO

SIST.INFORMATIVI RICERCA PRODUZIONE PERSONALE

PM rispetto ad un'organizzazione di tipo MATRICIALE

DIREZIONE

PROJECT MANAGER

PROJECT OFFICE

RICERCA PRODUZIONE PERSONALE

RISCHIO DI

PROGETTO

Gestione del Rischio

Ogni progetto comporta una serie di rischi...

Quant’è la probabilità del rischio?

Quanto è grave (severità)?

Come possiamo ridurre la probabilità?

Che cos’è il contingency plan?I rischi sono condizioni o circostanze che possonoavere un effetto negativo sulsuccesso del vostro progetto

Il Processo di Gestione del Rischio

•Rischi di Progetto

Sviluppare il Piano di

Gestione Rischio

Monitorare/ Rivedere i

Rischi

Valutare il

Rischio di

Progetto

STRUTTURARE

CONTROLLARE

PIANIFICARE

• Consiste nell’identificazione e valutazione preventiva dei fattori di incertezza del progetto, che possono essere relativi:

• all’area aziendale di intervento

• alla gestione del gruppo di progetto

• alla tecnologia

PREVENIRE E’ MEGLIO CHE CURARE

GESTIRE IL RISCHIO DI PROGETTOGESTIRE IL RISCHIO DI PROGETTO

LE ATTIVITA’ DI GESTIONE DEL RISCHIO

Controllo degli interventi

Definizione interventi e azioni di contenimento del rischio

Stima del periodo entro cui è possibile intervenire per mitigare il rischio

Identificazione delle probabili cause

Determinazione dell’impatto in caso di sopravvenienza

Valutazione della probabilità che il rischio si manifesti

• RELAZIONI CONTRATTUALI• REQUISITI• DISEGNO• TEST ED INTEGRAZIONE• PROJECT MANAGEMENT• COMPOSIZIONE STAFF• PROCESSI DI PRODUZIONE• QUALITA’ RISORSE• DIPENDENZE ESTERNE

AREE PRIMARIE DI INVESTIGAZIONE

Fattori di rischio legati a dimensioni e costo

• Grosso investimento finanziario

• Grande impegno di risorse umane

• Lunga durata

• Forte impatto sull’operatività di impresa

• Previsioni accurate tramite utilizzo di metriche e tecniche di stima

• Uso di tecniche per la pianificazione: pert, gantt, diagrammi calendari risorse

• Precisione nella rilevazione consuntivi di impiego risorse e nella valutazione delle stime a finire

• Controlli formali di fase e di task

• Analisi accurata degli scostamenti

• Reporting sistematico alla direzione sullo stato del progetto

Fattori di incertezzaContromisure: Meccanismi formali di pianificazione e controllo

VALUTAZIONE DEL RISCHIO

R=PxER=PxECC

R=R= RISCHIORISCHIO

P=P= PROBABILITA, DI ACCADIMENTOPROBABILITA, DI ACCADIMENTO

EC=EC= ENTITA DELLE CONSEGUENZEENTITA DELLE CONSEGUENZE

RG= R1+R2+R3+............Rn

CONTROLLO DI

PROGETTO

IL CONTROLLO

RILEVAZIONE DEI CONSUNTIVI DI ATTIVITÀ (DATE EFFETTIVE DI INIZIO E COMPLETAMENTO, TEMPO IMPIEGATO)

CONTROLLO DEI PRODOTTI INTERMEDI E FINALI

IDENTIFICAZIONE DEGLI SCOSTAMENTI

PIANO DI AZIONE

DEFINIZIONE DELLE AZIONI PER GESTIRE GLI SCOSTAMENTI

Piano originale

Piano rivistoRIPIANIFICAZIONE

SCHEMA GENERALE DEL CONTROLLO

• Il controllo è quell’insieme di attività poste in essere per far sì che il progetto rispetti l’andamento previsto (nelle diverse variabili: tempi, risorse impiegate, risultati, ecc.)

SISTEMAPROGETTO

Andamentorilevato

Azionicorrettive

confronto

Andamentoatteso

IL CONTROLLO: GENERALITÀ

• Riprogrammazione• Azioni sul G.d.L.• Stima a finire• Rinegoziazione contratto

CONTROLLO

• Consuntivazione lavori• stima a finire• controllo di avanzamento• reporting

Analisidell’andamento

Interventocorrettivo

CICLO DI CONTROLLO

• DATE INIZIO E FINE• STIMA A FINIRE• RISORSE IMPIEGATE• COSTI SOSTENUTI• RISULTATI CONSEGUITI

CONSUNTIVAZIONE(rilevazione dati

• TEMPI DI COMPLETAMEN• COSTI E IMPIEGO RISORSE• QUALITà

ANALISI DEGLISCOSTAMENTI

• DEFINIZIONE INTERVENTICORRETTIVI

• RIPIANIFICAZIONE• RIPORTO ALLA DIREZIONE

PIANIFICAZIONE ERIPREVISIONE

Rilevazione dei consuntivi

• L’analisi di andamento si basa sulla rilevazione a cadenza stabilita dei dati consuntivi.

• In particolare, per ogni attività, si dovranno rilevare:

data di inizio effettiva data di fine (per le attività completate) durata effettiva impegno consuntivo della data percentuale di prodotto completato. stima a finire

LA DETERMINAZIONE DELLE STIMA A FINIRE

La stima a finire “non è” la differenza aritmetica fra l’impegno pianificato e l’impegno consuntivato

sull’attività!!

La stima a finire si determina:– Valutando la quantità di lavoro prodotto rapportata

al lavoro totale richiesto per completare il risultato di una specifica attività

– Effettuando una nuova stima dell’impegno richiesto per il completamento dell’attività

• Nel caso che la stima a finire possa essere determinata come proiezione basata sulla valutazione del grado di completamento rapportata al consuntivo, la stima a finire SF può essere determinata con la Formula:

• SF= C*100/LP - C• dove:

• SF = Previsione a Finire• LP = Lavoro prodotto (%)• C = Impegno consuntivo

P= Previsione iniziale

NP=Nuova Previsione

Previsione a Finire

LA DETERMINAZIONE DELLE STIMA A FINIRE

CURVE AD “S”

• IMPIEGATE PER FORNIRE DELLE STIME A FINIRE

• CONFRONTABILI CON CURVE IDEALI O STANDARD AZIENDALI

• UTILIZZABILI COME RIFERIMENTI PER PROGETTI FUTURI

Il calcolo dell’avanzamento globale del progetto è rappresentato dalla sommatoria degli avanzamenti delle singole attività (di ingegneria, acquisti, costru-zioni, etc.) moltiplicati per i relativi pesi d’incidenza

sul progetto.

Per costruire una curva ad “S” occorre monitorare costantemente l’avanzamento dei

lavori, il che avviene partendo da un istogramma dove sono registrati i carichi di

lavoro programmati e realizzati.

PREV. PERIODO

PREV. PROG.

MULTIPROGETTOMultiproject management

LO SVOLGIMENTO REGOLARE DELLE

ATTIVITA’ DI TUTTI

I PROGETTI

OBIETTIVI GENERALI DI UNA GESTIONE

• Priorità da assegnare ai singoli progetti

• Concorrenza tra i progetti

• Acquisizione delle risorse

• Attenzione della direzione

PECULIARITÀ DI UN AMBIENTE MULTIPROGETTO

PIANO OPERATIVO DI GESTIONEMULTIPROGETTO

OBIETTIVI GENERALI

• RAGGIUNGERE TUTTI GLI OBIETTIVI DELL’AZIENDA

• DETERMINAZIONE DELLE PRIORITA’

• ACQUISIZIONE E MANTENIMENTO DELLE RISORSE

• INTEGRAZIONE CON ALTRE ATTIVITA’ IN CORSO

• SVILUPPO DI SCHEMI ORGANIZZATIVI CHE SODDISFINO • LE MUTEVOLI ESIGENZE DEI PROGETTI

PRIORITA’ DEI PROGETTI

DIVERSI PROGETTI CHE SI COMPETONO PER LE RISORSE

necessità METODO PER STABILIRE E COMUNICARE LE PRIORITA’ RELATIVE

come UN’ATTENTA PIANIFICAZIONE DI OGNI PROGETTO

conseguenza DECIDERE L’ACCELERAZIONE O IL RITARDODEL PROGETTO

previsione CONFLITTI POTENZIALI

PRIORITA’ DI LIVELLO INFERIORE

SOLO IL 15% DELLE ATTIVITA’ DECIDONO LA DATA DI COMPLETAMENTO DI UN PROGETTO

CIO’ NECESSITA LA PUNTUALE RICERCA DELLE

ATTIVITA ‘ CRITICHE

ATTRAVERSO LE

TECNICHE RETICOLARI

CONFLITTI TRA ATTIVITA’ PRIORITA’ ATTRIBUITE A

CRITICHE Progetto con la massima priorità generale

CRITICHE/NON CRITICHE Attività critica a prescindere dallapriorità del progetto

NON CRITICHE/NON Priorità del progettoCRITICHE Attività che comporta il maggior

ritardo attività con maggiori risorse critiche

VANTAGGI DELL’UTILIZZO DEI SISTEMI RETICOLARI

NELLE SITUAZIONI MULTIPROGETTO

MIGLIORE PIANIFICAZIONE E SCHEDULAZIONE DELLE ATTIVITAE PREVISIONE DI NECESSITA’ DI RISORSE

IDENTIFICAZIONE DI SCHEMI RIPETITIVI DI PIANIFICAZIONEVALIDI PER DIVERSI PROGETTI, IN MODO DA SEMPLIFICARE ILPROCESSO DI PIANIFICAZIONE

POSSIBILITA’ DI IMPIEGARE COMPUTER PER OTTENERE INFORMAZIONI TEMPESTIVE SULL’ANDAMENTO DEI PROGETTI

INTERDIPENDENZE TRA I PROGETTI……può essere

A-CONSEQUENZIALE I risultati derivanti dal completamentodi un’attività o compito in un progetto devono essere disponibiliprima che possa cominciare un’attività(evento di interfaccia)

B-COMUNANZA DI RISORSE Una risorsa deve completareun’attività in un progetto o in un compito prima di poter iniziareun’altra attività in un altro progetto o compito (evento di interfaccia)

C-TASSO DI UTILIZZO DI RISORSE COMUNI Due o più progetti stanno utilizzando le stesse risorse; se essi impiegano la risorsa in un ritmo che ne ecceda la disponibilità, diventano interdipendenti a causa delle limitatezza della risorsa stessa.

METODI E STRUMENTI PER LA GESTIONEMULTIPROGETTI

1 12 3

13 6 1 10

1 12 3

13 6 1 10

1 12 3

13 6 1 10

DIFFERENZE TRA GRANDI E PICCOLI PROGETTI MULTIPLI

RUOLO DELPM

Più progetti ad unproject manager o

ad un project coordinator

Attribuito ad un manager

che non ha responsabilità

funzionali

TEAM DIPROGETTO

Il lavoro vieneattribuito alle funzioni.Durantela fase in campoun team a tempopieno viene assegnato a ciascun progetto

Le dimensioni del team diprogetto variano a secondadella situazione.Se si prevede lavoro sulcampo, vi viene assegnatoun team a tempo pieno

PIANIFICAZIONEE

CONTROLLOINTEGRATI

Pianificazione e controllosu base integrataI conflitti tra più progettivengono risolti a livellisuperiori al project managerIl controllo delle scadenzeper i singoli progettiha la massima importanza.Il controllo delle risorseha minore importanza

Tutti i progetti devonoessere controllati su base integrata nell’ambito di un sistema di pianificazione e controllo.L’impiego ottimale delle risorse ha lamassima importanza

•CARATTERISTICHECARATTERISTICHE

•TIPOLOGIETIPOLOGIE

•STRUMENTI DI SUPPORTO AL PROCESSOSTRUMENTI DI SUPPORTO AL PROCESSO

•REPORTING VERSO IL CLIENTEREPORTING VERSO IL CLIENTE

REPORTING DIPROGETTO

CARATTERISTICHEIL SISTEMA DI REPORTING DEVE ESSERE:

TEMPESTIVOESAUSTIVO

CHIARO ED EFFICACESNELLO IN TERMINI DI DOCUMENTAZIONE

ECONOMICO

INTERNO ESTERNO

Verso DIREZIONI e FUNZIONI aziendali

Verso il CLIENTENel rispetto degli accordi

contrattuali

REPORTING INTERNO

•Vs FUNZIONI AZIENDALI(operativo)

•VS DIREZIONE E ALTO MANAGEMENT(completo)

VARIANCE ANALYSIS REPORT

• AGGIORNAMENTO DELLA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA’ CON EVIDENZA DEGLI SCOSTAMENTI TEMPORALI RISPETTO ALLE MILESTONE CONTRATTUALI E NUOVA DATA DI COMPLETAMENTO

• AREE CRITICHE

• PIANO DI AZIONI CORRETTIVE E CONTROMISURE

• SITUAZIONE DELLE MODIFICHE

• ANDAMENTO DEI COSTI INTERNI ED ESTERNI

• INDICI DI PERFORMANCE DI TREND

• Vs FUNZIONI AZIENDALI

(operativo)

VARIANCE ANALYSIS REPORTProgramma: ……………… Situazione al: ………………

AREE CRITICHEAREE CRITICHE INDICATORI DI PERFORMANCEINDICATORI DI PERFORMANCE

AZIONI CORRETTIVEAZIONI CORRETTIVE

MODIFICHEMODIFICHE

(operativo)

TABLEAU DE BOARD(Visione integrata di tutti i progetti)

INTEGRAZIONE DEI DATI DI VISIBILITA’ DELLE VARIE FUNZIONI AZIENDALI PERLA VERIFICA DI COERENZA DEI RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI

IL CONTINUO MIGLIORAMENTO DEI PARAMETRI FONDAMENTALI DI EFFICIENZAED EFFICACIA RELATIVI ALLE ATTIVITA’ RIPETITIVE E NON NELL’AMBITO DELLAPROGETTAZIONEE PRODUZIONE DI PRODOTTI AD ELEVATA TECNOLOGIA

COERENZA TEMPORALE E DEI RIFERIMENTI ADOTTATI PER L’ANALISI DEI CONSUNTIVIE SCOSTAMENTI

LE PERFORMANCE DI ALCUNE FUNZIONI AZIENDALI

MIGLIORAMENTO DELLE CAPACITA’ PREVISIONALI MAKE OR BUY

STANDARDIZZAZIONE REPORTISTICA

UNIVOCITA’ DEL DATO/INFORMAZIONE E DELLE RESPONSABILITA’

(operativo)

TABLEAU DE BOARD(obiettivi)

STRUMENTO DI GUIDA INTEGRATO

MIGLIORARE LA VISIONE ECONOMICO-FINANZIARIA

STRUTTURARE UN SISTEMA DI PREVISIONI PER IL FUTURO

STRUMENTO PROPOSITIVO DI CORREZIONE

TEMPESTIVO E REGOLARE

…………………

………………….

(operativo)

VS DIREZIONE E ALTO MANAGEMENT(completo)

DEFINIZIONE SULLA BASE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI AZIENDALIE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO PER FUNZIONE

IDENTIFICAZIONE DEI PARAMETRI CHIAVE MISURABILI E CONFRONTABILIPER LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE

ANALISI DELLE CRITICITA’ NEI PROCESSI PRIMARI

IDENTIFICAZIONE DEI MACROBIETTIVI

STATO DI ATTUALITA’ DI CIASCUN INDICATORE

IMPOSTAZIONE E DEFINIZIONE DELLE TABELLE DI MONITORAGGIO

IMPOSTAZIONE DEL REPORTING

REPORTING VERSO IL CLIENTE

IN FUNZIONE DELL SOW CONCORDATO CON IL CLIENTE OCCORRE FORNIRE MENSILMENTE:

ELENCO DELLE ATTIVITÀ COMPLETATE

SITUAZIONE DELL’AVANZAMENTO FISICO DELLE ATTIVITÀ

DESCRIZIONE DELLE ATTIVITÀ FUTURE

LA PIANIFICAZIONE AGGIORNATA

L’ELENCO DELLE AZIONI APERTE

LE E VENTUALI AREE CRITICHE

L’ELENCO DELLE MODIFICHE APPROVATE

LA SITUAZIONE FINANZIARIA

ASPETTI ECONOMICI FINANZIARIdi un progetto

GESTIONE ECONOMICA-FINANZIARIADEL PROGETTO

GESTIONEECONOMICA

COSTI RISULTATI

GESTIONEFINANZIARIA

CASH-FLOW RISULTATI

FINANZIARI

BUDGET COME MOMENTO DI ASSUNZIONE DI RESPONSABILITA’

ENFASI SU TUTTE LE DISCIPLINE ECONOMICHE-FINANZIARIE DEL PROGETTO

TEMPORIZZAZIONE DEGLI EVENTI ANCHE IN FUNZIONE DEI LORO IMPATTI FINANZIARI

GESTIONE DEL “CIRCOLANTE DEL PROGETTO”

L’analisi economica del progetto si realizza,

da un lato, con l’analisi ed il controllo dei costi che si sostengono

e dall’altro con l’esame dei risultati economici per stabilire se il progetto genera utili o perdite.

L’analisi finanziaria evidenzia

le disponibilità ed i fabbisogni monetari che occorrono al progetto,

gli oneri e proventi finanziari derivanti dal piano degli incassi e degli esborsi.

OBIETTIVI DELCONTROLLO DEI COSTI

PERIODICA VALUTAZIONE DEL COSTO FINALE PREVISTO DEL PROGETTO

PERIODICA DETERMINAZIONE DELLO STATO DI AVANZAMENTO DEI COSTI

Il controllo costi è un momento fondamentale della vita del progetto, consente la verifica dei risultati, in termini economici, delle attività programmate.• si confrontano sistematicamente le performance fisiche e temporali con il rapporto percentuale dei costi sostenuti sui costi totali (cost to cost);• tutti i costi sostenuti vengono costantemente verificati con gli obiettivi programmati, • si individuano gli scostamenti a livello dei singoli elementi base di controllo.

Lo stesso vale per il controllo dei costi ancora da sostenere.

Il costo rappresenta l’aspetto economico dell’impiego del fattore produttivo

considerato (il personale, i materiali, i servizi, l’utilizzo dei beni strumentali),

CONFIGURAZIONE DEI COSTIOPERATIVI DEL PROGETTO

COSTICOSTICOSTICOSTI

ESTERNI

INTERNI

ACQUISTATI SPECIFICATA-MENTE PER UN PROGETTO

DIRETTI INDIRETTI

COSTI ESTERNI

TRATTASI DEI COSTI SOSTENUTI A FRONTE DI FATTORI PRODUTTIVI NON PRESENTI NELLA STRUTTURA INTERNA AZIENDALE

I FATTORI VENGONO ACQUISTATI ED IMPIEGATI PER LA REALIZZAZIONE DI UNO SPECIFICO PROGETTO

Sono anche denominati costi “sorgenti” per evidenziare che nascono solo in presenza di un progetto.Comprendono costi:• di natura tecnica:

- fornitura materiali,- appalti a terzi,- consulenze tecniche, etc

• di natura commerciale:- provvigioni passive, spese di rappresentanza;

• del personale:- spese viaggio e di trasferta,- assunzioni con contratto a termine

• assicurativi:- assicurazioni specifiche, fideiussioni.

COSTI INTERNI DIRETTI

TRATTASI DEI COSTI RELATIVI AI FATTORI

PRODUTTIVI PRESENTI IN MODO STABILE NELLA

STRUTTURA AZIENDALE CHE OPERANO

DIRETTAMENTE SUI PROGETTI.

I costi interni diretti sono

• costo del personale- mano d’opera diretta, stipendi per la

progettazione, produzione, montaggio, assistenza tecnica;• costo utilizzo beni strumentali

- ammortamento beni strumentali impiegati, utilizzo hardware e software dei sistemi informatici;• costi di funzionamento

- energia, gas, combustibile, materiale di consumo, spese varie, etc.

COSTI INTERNI INDIRETTI

TRATTASI DEI COSTI RELATIVI AI FATTORI PRODUTTIVI CHE NON INTERVENGONO DIRETTA-MENTE PER LA REALIZZAZIONE DEL PROGETTO

POSSONO ESSERE O MENO IMPUTATI AI PROGETTI, TALVOLTA VIENE IMPUTATA SOLO LA PARTE PIU’ ATTINENTE ALLA SUA REALIZZAZIONE

(Esempio: mano d’opera indiretta, progettazione indiretta, ammortamenti indiretti).

Costi interni indiretti sono • costi di personale:

- mano d’opera indiretta, stipendi personale tecnico non operanti su progetto, stipendi personale degli enti generali (esempio: amministrazione);• costo utilizzo beni strumentali:

- ammortamento beni strumentali non impiegati specificamente sui progetti;• costi di funzionamento:

- spese aziendali generali.

Questi costi possono - e non necessariamente devono - essere attribuiti ai progetti.

CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO

VALOREVALOREAGGIUNTOAGGIUNTOVALOREVALORE

AGGIUNTOAGGIUNTO

RICAVI -COSTI ESTERNI

MARGINE DIMARGINE DICONTRIBUZIONECONTRIBUZIONE

RICAVI -COSTI DIRETTI(ESTERNI + INTERNI DIRETTI)

RISULTATORISULTATOOPERATIVOOPERATIVORISULTATORISULTATOOPERATIVOOPERATIVO

RICAVI -COSTI OPERATIVI(ESTERNI + INTERNI)

VALOREVALOREAGGIUNTOAGGIUNTOVALOREVALORE

AGGIUNTOAGGIUNTO

RAPPRESENTA IL RISULTATO DI PROGETTO DOPO

AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA (RICAVO) I

COSTI ESTERNI.

MARGINE DIMARGINE DICONTRIBUZIONECONTRIBUZIONE

RAPPRESENTA IL RISULTATO DEL PROGETTO DOPO

AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA (RICAVI) SIA

I COSTI ESTERNI CHE I COSTI INTERNI DIRETTI.

RISULTATORISULTATOOPERATIVOOPERATIVORISULTATORISULTATOOPERATIVOOPERATIVO

RAPPRESENTA IL RISULTATO DI PROGETTO DOPO

AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA TUTTI I

COSTI OPERATIVI SIA QUELLI SPECIFICI DI PROGETTO

CHE QUELLI INDIRETTI.

ELABORAZIONE E CONTROLLO DEIPREVENTIVI DI COSTO

IN SEDEDI :

PREPARAZIONE DELL’OFFERTA

STIPULAZIONE DEL CONTRATTO ED INIZIO LAVORI

REALIZZAZIONE DELL’OPERA

PREVENTIVO DI OFFERTA

E’ LA FASE IN CUI LE INDICAZIONI SCATURITE DAI

CONTATTI CON IL CLIENTE, COME LA

CONFIGURAZIONE DEL PRODOTTO RICHIESTO ED IL

COSTO PREVISTO DI REALIZZAZIONE, VENGONO

FORMALIZZATI CON IL GRADO DI ANALITICITA’ E DI

CONOSCENZA DISPONIBILI.

Il preventivo di offerta è il termine di confronto fondamentale,

in quanto sulla sua baseè stato definito il prezzo di vendita.

PREVENTIVO ESECUTIVO

RAPPRESENTA LA SECONDA FASE LOGICA DEL

CONTROLLO DEL PROGETTO E CONSISTE IN UNA

PREVISIONE PIU’ AGGIORNATA E DETTAGLIATA DI

QUELLA SVOLTA IN SEDE DI FORMULAZIONE DEL

PREVENTIVO DI OFFERTA, DA PREDISPORSI

ALL’ATTO DELL’ACQUISIZIONE DEL CONTRATTO.

PREVENTIVO AGGIORNATO

RAPPRESENTA LA PREVISIONE ULTIMA DISPONIBILE

SULL’ANDAMENTO DEI COSTI DEL PROGETTO.

VIENE DETERMINATO SOMMANDO I COSTI ANCORA

DA SOSTENERE AI COSTI PROGRESSIVI

CONSUNTIVATI ALLA DATA.

Gli scostamenti tra i costi del preventivo aggiornato e quelli del preventivo esecutivo devono essere riferiti separatamente:

• al consuntivo,• alle previsioni a finire.

il project manager deve giustificare tutti gli scostamenti sia del periodo che complessivi.Le variabili possono riguardare:• maggiori prezzi a parità di quantità;• maggiori quantità a parità di prezzo;• modifiche tecniche intervenute anchese non richieste dal cliente;• omissioni di costi;• anticipi o ritardi di lavorazione.

CONFIGURAZIONE DEI COSTINELLE FASI DI CONTROLLO

COSTO PRESUNTOCOSTO PRESUNTOCOSTO PRESUNTOCOSTO PRESUNTO

COSTO IMPEGNATOCOSTO IMPEGNATOCOSTO IMPEGNATOCOSTO IMPEGNATO

COSTO MATURATOCOSTO MATURATOCOSTO MATURATOCOSTO MATURATO

COSTO FINALE PREVISTOCOSTO FINALE PREVISTOCOSTO FINALE PREVISTOCOSTO FINALE PREVISTO

COSTO PRESUNTOCOSTO PRESUNTOCOSTO PRESUNTOCOSTO PRESUNTO

valorizzazione delle specifiche esecutive (disegni/capitolati), denominate R.D.A. (richieste di acquisto), emesse dagli enti dell’ingegneria.

Diventa l’obiettivo o il termine di paragone dell’ente approvvigionamenti.

COSTO IMPEGNATOCOSTO IMPEGNATOCOSTO IMPEGNATOCOSTO IMPEGNATO

emissione dell’ordine di acquisto a fronte di una specifica.

L’ordine costituisce l’impegno che l’azienda assume nei confronti dei fornitori.

COSTO MATURATOCOSTO MATURATOCOSTO MATURATOCOSTO MATURATO

è il costo sostenuto per il lavoro svolto ad una certa data.

L’ esatta e la tempestiva conoscenza dei costi maturati è essenziale per formulare la stima dei costi a finire.

COSTO FINALE PREVISTOCOSTO FINALE PREVISTOCOSTO FINALE PREVISTOCOSTO FINALE PREVISTO

equivale alla somma del costo maturato e della stima dei costi a finire

• “Earned Value” consiste nella:

• valorizzazione, in quantità equivalenti (ore uomo o costi), della quota parte di attività realizzate (avanzamento fisico),

espressa con i medesimi criteri previsionali utilizzati per valorizzare le attività stesse in sede di budget.

• Tale valore, identificato dalla sigla BCWP (Budget Cost of Work Performed), è determinabile in base al calcolo del:

• BCWP = Costo a valori previsionali delle attività di progetto completate

Il Modello Earned Valueleggenda

Budget at Completion

Budget Cost of Work Scheduled (Budget)

Budget Cost of Work Performed (Earned Value)

Actual Cost of Work Performed

Estimate to Complete

Estimate at Completion

Schedule Variante

Cost Variance

Cost Variance at Completion

Schedule Performance Index

Cost Performance Index

Performance Factor

Budget at Completion

Budget Cost of Work Scheduled (Budget)

Budget Cost of Work Performed (Earned Value)

Actual Cost of Work Performed

Estimate to Complete

Estimate at Completion

Schedule Variante

Cost Variance

Cost Variance at Completion

Schedule Performance Index

Cost Performance Index

Performance Factor

Preventivo al completamento - Valore totale budget

Valore di budget del lavoro programmato

Valore di budget del lavoro eseguito

Costo a consuntivo, effettivo del lavoro eseguito

Stima a finire

Stima al completamento

Scostamento di programmazione (BCWP – BCWS)

Scostamento di costo (BCWP – ACWP)

Variazione al completamento (BAC-EAC)

Indicatore della performance dei tempi (BCWP / BCWS)

Indicatore della performance di costo (BCWP / ACWP)

SPI x CPI

Preventivo al completamento - Valore totale budget

Valore di budget del lavoro programmato

Valore di budget del lavoro eseguito

Costo a consuntivo, effettivo del lavoro eseguito

Stima a finire

Stima al completamento

Scostamento di programmazione (BCWP – BCWS)

Scostamento di costo (BCWP – ACWP)

Variazione al completamento (BAC-EAC)

Indicatore della performance dei tempi (BCWP / BCWS)

Indicatore della performance di costo (BCWP / ACWP)

SPI x CPI

data stato T1

BACCOSTO

budget

Il Modello Earned ValueRappresentazione Grafica

(1 di 4)

data stato T1

BACCOSTO

budget

consuntivoACWP

Il Modello Earned ValueRappresentazione Grafica

(2 di 4)

Ritardotemporale T1

BACCOSTO

budget

consuntivoACWP

earnedBCWP

Il Modello Earned Value Rappresentazione Grafica (3 di 4)

Esprime in quale momento temporale si sarebbe dovuto sostenere lo stesso livello di costi di BCWP, previsti a budget

data stato T1

BACCOSTO

budget

consuntivoACWP

earnedBCWP

Scost di costo

Scost di prev

Il Modello Earned Value Rappresentazione Grafica (4 di 4)

TEMPOdata stato T1

budget

consuntivoACWP

Earned valueBCWP

Stima al completamento CVACVar. al complet=BAC-stima al compl

ritardo

In ogni momento del progetto è previsto un certo andamento dei costi (VP - planned value), i costi sostenuti sono rappresentati dalla curva reale

(AC - actual cost). La varianza tra le due curve rappresentalo lo stato del progetto in termini di costi.

Se rapportiamo questa varianza alla stessa varianza ricavata tra la quantità di lavoro pianificato e la quantità di lavoro effettivamente svolto,

ricaviamo la performance del progetto (EV – earned value).

CPI= BCWPCPI= BCWP ACWPACWP

SPI= BCWPSPI= BCWP BCWSBCWS

INDICATORI DI PERFORMANCEINDICATORI DI PERFORMANCE

Indicatore delle performance di costoIndicatore delle performance di costo

Indicatore delle performance dei tempiIndicatore delle performance dei tempi

SPI = BCWPBCWS <1

= Ritardo>1 Anticipo

Indice avanzamento

CPI = BCWPACWP <1

= Inefficienza>1 Efficienza

Indice efficienza

CPICPI

SPISPI

CPI>1CPI>1SPI>1SPI>1

CPI<1CPI<1SPI>1SPI>1

CPI>1CPI>1SPI<1SPI<1

CPI<1CPI<1SPI<1SPI<1

CPI>1=efficienzaSPI>1= anticipo

CPI<1=inefficienzaCPI<1=inefficienzaSPI<1= ritardoSPI<1= ritardo

LA GESTIONE FINANZIARIA

CONSIDERA :CONSIDERA :

LA GESTIONE DEI FLUSSI DI CASSA (CASH-FLOW) DEL PROGETTO

LE DISPONIBILITA’ ED I FABBISOGNI MONETARI NECESSARI PER LA SUA REALIZZAZIONE

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

E’ importantissimo tenere sotto controllo i flussi di cassala loro gestione può influire positivamente o negativamente sull’andamento finale del progetto

PERIODI

1 2 3 4 5 6 7

PERIODI

+1 2 3 4 5 6 7

PROGETTO“A”

PROGETTO“B”

•sull’asse delle ascisse: il tempo,sull’asse delle ordinate: i valori di cui:

(0) zero, quando il progetto non presenta nè disponibilità, nè indebitamenti,(+) le disponibilità di cassa,- (-) gli indebitamenti finanziari.

PERIODI

+1 2 3 4 5 6 7

PROGETTO“A”

Il progetto “A” genera proventi finanziari

PERIODI

1 2 3 4 5 6 7

PROGETTO“B”

Il progetto “B” genera oneri finanziari

Il controllo dei costi ha importanza fondamentalenelle ipotesi resource limited

Al contrario

può venire completamente disatteso nelle ipotesitime limited

(in questo caso tutte le risorse sono allocate sulle attività in ritardo, spostandoin avanti quelle attività che flottando non provocano slittamenti nella data finale

del progetto)

Prof.Ing. Leopoldo Lama La Gestione per Processi.

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