Prof.Ing. Leopoldo Lama La Gestione per Processi.
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Prof.Ing. Leopoldo Lama
La Gestione per ProcessiLa Gestione per Processi
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Due possibili modi (complementari) di “leggere” un’AziendaDue possibili modi (complementari) di “leggere” un’Azienda
• Attraverso l’esame della sua struttura organizzativa(organigramma, analisi delle posizioni e descrizione delle mansioni)
si evidenziano le responsabilità e i compiti
si evidenzia come si realizzano i prodotti/servizi per gli utenti (clienti)
• Attraverso l’analisi dei processi
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Necessità e limiti di una struttura organizzativa gerarchico-funzionale
Necessità e limiti di una struttura organizzativa gerarchico-funzionale
• Necessità:– Definire le responsabilità– Definire i compiti– Assicurare la possibilità di rispettare le prescrizioni normative
• Limiti:– Non orientata al cliente (destinatario dei servizi)– Autoreferenziale/rigida– Meccanismi di decisione e comunicazione “lunghi”– ……………...
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Vantaggi di un approccio di gestione “per processi”Vantaggi di un approccio di gestione “per processi”
• Integrazione delle politiche e degli obiettivi con requisiti dei clienti esterni/interni
• Si può capire se e dove si crea valore per i cittadini/clienti
• La gestione delle prestazioni orienta le decisioni direzionali (pianificazione, controllo, gestione varianze)
• ……………..
Ma cosa sono i processi di un’azienda?
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Definizione di processo (autori vari)Definizione di processo (autori vari)
•PER PROCESSO INTENDIAMO LA SEQUENZA DI ATTIVITA’ NECESSARIE PER GESTIRE UNA RISORSA DURANTE IL SUO CICLO DI VITA DALLA
PIANIFICAZIONE ALL’ACQUISIZIONE ALLA TRASFORMAZIONE, ALLA SPEDIZIONE
•UN PROCESSO E’ UNA SERIE SISTEMATICA DI ATTIVITA’ DIRETTE AL RAGGIUNGIMENTO DI UN OBIETTIVO, INCLUDENDO TUTTE LE FUNZIONI, DI
FABBRICAZIONE E NON
•UNA CONCATENAZIONE DI COMPITI REALIZZATI PER MEZZO DI RISORSE; PERSONE, APPARECCHIATURE, INFORMAZIONI, PROCEDURE, IN UN DATO
RISULTATO FINALE
•UNA SERIE DI ATTIVITA’ O FASI CHE PORTANO ALLA TRASFORMAZIONE DI UN INPUT IN UN OUTPUT. QUESTO OUTPUT DEVE POSSEDERE UN VALORE
AGGIUNTO RISPETTO ALL’INPUT INIZIALE
•INSIEME DI PUNTI DECISIONALI COLLEGATI DA CONOSCENZE COMUNI E DA INFORMAZIONI CHE SI SPOSTANO TRA DI ESSI
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Un Modello di processo
PROCESSOPROCESSO
metodi manodoperaaddestramentomotivazione
mezzi obiettivi erendimenti
attesi
ANALISIANALISI
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La Catena Cliente/Fornitore
PROCESSOPROCESSO
ESIG
EN
ZE
ESIG
EN
ZE
PROCESSOPROCESSOESIG
EN
ZE
ESIG
EN
ZE
AUTODIAGNOSIAUTODIAGNOSI
PROCESSOPROCESSO
INGRESSI USCITEINGRESSI USCITE
FORNITORE GESTORE CLIENTE
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Esempi di entità in uscita:
- fattura
- software per calcoli
- veicolo manutenuto
- dispositivo medico
- combustibili
- ecc. …
Insieme di attività correlate o interagenti
che trasformano elementi in entrata in
elementi in uscita
ProcessoProcesso
Elementi in entrata
Elementi in uscita
= possibilità di misurazione
Trasformazione che dà valore aggiunto e può coinvolgere:
- personale
- disponibilità finanziaria
- mezzi e apparecchiature
- tecnologie
- metodologie
Schema di processoSchema di processo
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• Ogni attività consiste nella trasformazione di qualcosa (input) in qualcosa di maggior valore (output)
INPUTINPUT OUTPUTOUTPUT
• Un insieme di tali attività finalizzate ad ottenere un determinato risultato (o prodotto) può essere definito “processo”
Prodotto del processo
I processi operativiI processi operativi
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Individuare un processo significa individuare un certo numero di attività interconnesse finalizzate alla realizzazione di un certo servizio/prodotto (output) che può a sua volta essere input di altri processiInsieme di attività operative
input
input
input
input
output
Raggruppamento delle attività in processi
PROCESSO A
PROCESSO B
PROCESSO CProcesso A
Processo B
Processo C
input
input
input
output di A
output di B
input di C
input di C input
output
I processi operativiI processi operativi
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Scheda di identificazione di un processoScheda di identificazione di un processo
PROCESSO:
ALTRI INPUT:
INPUT DI ATTIVAZIONE:
DESCRIZIONE SINTETICA:
OUTPUT PRINCIPALE:
ALTRI OUTPUT:
CHI GENERA L’INPUT DI ATTIVAZIONE:(FORNITORE o PROCESSO FORNITORE)
FINALITA’:
A CHI È DESTINATO L’OUTPUT PRINCIPALE:(CLIENTE O PROCESSO CLIENTE)
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Diagramma di flusso: definizioneDiagramma di flusso: definizione
IL DIAGRAMMA DI FLUSSO E’ UN SISTEMA ANALITICO CHE CONSENTE DI SEGUIRE, PASSO DOPO PASSO, TUTTI I COMPITI NECESSARI PER SEGUIRE L’ATTIVITA’ DELLA FASE OPERATIVA
LO STRUMENTO CONSENTE DI ESAMINARE L’INSIEME DI COMPITI RELATIVI AD UN PROCESSO ANCHE REALIZZATI IN FUNZIONI E AMBITI DI RESPONSABILITA’ DIVERSA
ESSI INDICANO QUINDI LA SEQUENZA DEGLI EVENTI CHE COMPAIONO IN UN PROCESSO: INIZIANO CON GLI INPUT, MOSTRANO LA TRASFORMAZIONE CHE AVVIENE SU QUESTI E FINISCONO CON GLI OUTPUT
SI REALIZZANO MEDIANTE INTERVISTE E CONSENTONO DI REALIZZARE SEMPLIFICAZIONE E OTTIMIZZAZIONE DEL PROCESSO STESSO
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Elementi di base di un diagramma di flussoElementi di base di un diagramma di flusso
ATTIVITA’
INIZIO/FINE PUNTIDI
CONNESSIONE
DECISIONI
DOCUMENTO/INFORMAZIONE
LINEE DI FLUSSO
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Analisi dei flussiAnalisi dei flussi
Obiettivo: interrelazioni organizzative
TASK A1
TASK A2 TASK B1
TASK B2
TASK B3
TASK C1
……..
…………
DIVISIONEA
DIVISIONEB
DIVISIONEC
DIVISIONED
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Validazione della descrizione del processoValidazione della descrizione del processo
DIPARTIMENTO/FUNZIONE
DIPARTIMENTO/FUNZIONE
DIPARTIMENTO/FUNZIONE
FORNITORE
CLIENTE
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Descrizione di un processoDescrizione di un processo
•L’intero processo e le sue interconnessioni di input e output verso l’esterno
LivelloPROCESSO X
A
B C
INP
UT
INP
UT
OUTPUTOUTPUT
Mediante un diagramma di flusso generato per scomposizione gerarchica (per livelli)
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Livello 1Livello 1
Macrofasi del processo ed eventuali elementi specifici interni al processo
(ad es. archivi, magazzini, ecc.) si ritrovano le interconnessioni verso
l’esterno oltre a quelle interne
FASE 1 FASE 2 FASE 3A D
B
E
C
ARCHIVIO
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Livelli successiviLivelli successivi
Ogni fase è esplosa in sottofasi costituenti la fase stessa. Il procedimento prosegue sino all’individuazione di attività che si considerano elementariConvenzione terminologica: denominiamo “attività” un elemento del processo che non intendiamo scomporre ulteriormente
Esempio
A F
G
EARCHIVIO
SOTTOFASE1.2
ATTIVITÀ 1.3
DSOTTOFASE1.1
Scomposizione della fase 1 (livello 2)
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pro
cess
o
cicl
o
7 Esigenze di modifica definitiva in corso d'orario?
8 Esigenze di integrazioni giornaliere?
9 Interessa Infrastruttura
10 Formulazione ipotesi per Infrastruttura
11 Richiesta accolta?
12Stesura ordine di manovra giornaliero, con o senza integrazioni e condivisione
13 Invio ordine manovra
Segret. Tecnica
Coord. Op. Imp.
Capo Nucleo
Formaz. Treni
Capo Zona
1° T
ecn
ico
C
on
do
tta
UMRCapo Treno
Tempi di
Infr
ast
rutt
ura
Manut. e Trazione
Ve
rifi
cato
re
De
via
tore
(P
ax
)
Ma
no
vra
tore
14 Ricezione ordine di manovra
7
ATTIVITA'
ENTI
AB
DC
SI
9
8
13
NO
14
14
14
14
14
9
14
14
14
9
10
11
SI NO
SI
SI
12
8
NO
12
NO
9
11
10
SI NO
SI
NO
Il diagramma di flusso a matrice : un esempioIl diagramma di flusso a matrice : un esempio
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MISURARE, QUINDI, E’ UN ATTIVITA’ NECESSARIA PER REALIZZARE IL
MIGLIORAMENTO CONTINUO
MISURARE SIGNIFICA CONTROLLARE LE PERFORMANCE PER MIGLIORARLE
NEL TEMPO
La misura e il controllo La misura e il controllo
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DATA DATA ENTRYENTRY
DATA DATA ENTRYENTRY
La misura e il controllo La misura e il controllo
Tutto ciò che ci serve per governare il processo e niente di più:
bisogna ricordare che misurare costa in termini di dispendio
di risorse umane, economiche e temporali.
Tutto ciò che ci serve per governare il processo e niente di più:
bisogna ricordare che misurare costa in termini di dispendio
di risorse umane, economiche e temporali.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Quali misure …
La misura e il controllo La misura e il controllo
Misure di efficacia : gli output di processo soddisfano i bisogni/attese dei clienti? Efficacia è produrre i giusti output, al tempo giusto, al prezzo giusto, nel posto giusto (es. sicurezza, tempestività, regolarità, puntualità, pulizia, ecc.).
Misure di efficienza : l’impiego delle risorse per perseguire l’efficacia è minimo? Gli sprechi sono evitati? Sono misure di produttività (es. tempo di compilazione di un modulo, addetti per singola prestazione, ecc.)
Misure di flessibilità : il processo sviluppa capacità di adattamento ai possibili cambiamenti circostanti? (domanda dei clienti, tendenze del mercato, necessità di innovazione, …)
Misure di efficacia : gli output di processo soddisfano i bisogni/attese dei clienti? Efficacia è produrre i giusti output, al tempo giusto, al prezzo giusto, nel posto giusto (es. sicurezza, tempestività, regolarità, puntualità, pulizia, ecc.).
Misure di efficienza : l’impiego delle risorse per perseguire l’efficacia è minimo? Gli sprechi sono evitati? Sono misure di produttività (es. tempo di compilazione di un modulo, addetti per singola prestazione, ecc.)
Misure di flessibilità : il processo sviluppa capacità di adattamento ai possibili cambiamenti circostanti? (domanda dei clienti, tendenze del mercato, necessità di innovazione, …)
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EFFICACIA EFFICIENZA ELASTICITA’
OTTIMIZZAZIONE DEI TEMPI DI
RISPOSTA
QUALITA’ DEL
PROCESSO
QUALITA’ DEI RISULTATI
QUALITA’ DEL
PRODOTTO
TEMPI DI ESECUZIONE/ PUNTUALITA’
TEMPI DI RISPOSTA
ALLE ESIGENZE
DEL CLIENTE
OTTIMIZZAZIONE DEI COSTI
MINIMIZZAZIONE DEI TEMPI DI ESECUZIONE
La misura e il controllo La misura e il controllo
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Come misurare …
La misura e il controllo La misura e il controllo
Adottando un “sistema” che tenga conto almeno di perché misurare che cosa misurare dove misurare quando misurare chi deve essere misurato chi misura chi provvede a fornire il feed back dei risultati chi realizza la verifica sul metodo adottato chi determina gli standard che cosa fare per risolvere eventuali problemi
Adottando un “sistema” che tenga conto almeno di perché misurare che cosa misurare dove misurare quando misurare chi deve essere misurato chi misura chi provvede a fornire il feed back dei risultati chi realizza la verifica sul metodo adottato chi determina gli standard che cosa fare per risolvere eventuali problemi
Prof.Ing. Leopoldo Lama
La quantizzazione delle misure …
La misura e il controllo La misura e il controllo
avviene attraverso
Indicatori, che sono variabili quantitative o parametri qualitativi che registrano un certo fenomeno ritenuto indicativo di un fattore di
qualità.
Standard, che rappresenta un valore atteso per un certo indicatore sia dai clienti, sia dall’azienda. Può essere generale quando rappresenta obiettivi che si riferiscono al complesso delle prestazioni rese, specifico quando si riferisce a ciascuna delle singole prestazioni
rese.
avviene attraverso
Indicatori, che sono variabili quantitative o parametri qualitativi che registrano un certo fenomeno ritenuto indicativo di un fattore di
qualità.
Standard, che rappresenta un valore atteso per un certo indicatore sia dai clienti, sia dall’azienda. Può essere generale quando rappresenta obiettivi che si riferiscono al complesso delle prestazioni rese, specifico quando si riferisce a ciascuna delle singole prestazioni
rese.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
IL VALORE DELL’INDICATORE E’ OGGETTO DI CONFRONTO E VALUTAZIONE GESTIONALE RISPETTO A:
UN VALORE OBIETTIVO UN VALORE STANDARD I VALORI DEL MEDESIMO OGGETTO IN UN PERIODO PRECEDENTE I VALORI CONSEGUITI DA ALTRI PROCESSI O DA ALTRE UNITA’ ORGANIZZATIVE COMPARABILI
IL VALORE DELL’INDICATORE E’ OGGETTO DI CONFRONTO E VALUTAZIONE GESTIONALE RISPETTO A:
UN VALORE OBIETTIVO UN VALORE STANDARD I VALORI DEL MEDESIMO OGGETTO IN UN PERIODO PRECEDENTE I VALORI CONSEGUITI DA ALTRI PROCESSI O DA ALTRE UNITA’ ORGANIZZATIVE COMPARABILI
IL VALORE DI UN INDICATORE E’ SEMPRE RIFERITO A:
UN OGGETTO (PROCESSO O UNITA’ ORGANIZZATIVA) UN PERIODO DI TEMPO O UN DETERMINATO MOMENTOTEMPORALE
IL VALORE DI UN INDICATORE E’ SEMPRE RIFERITO A:
UN OGGETTO (PROCESSO O UNITA’ ORGANIZZATIVA) UN PERIODO DI TEMPO O UN DETERMINATO MOMENTOTEMPORALE
La misura e il controllo La misura e il controllo
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Diagramma ad albero (disarticolazione per sotto-processi)Diagramma ad albero (disarticolazione per sotto-processi)
Scheda anagrafica di ogni singolo processoScheda anagrafica di ogni singolo processo
L’output documentaleL’output documentale
Diagramma di flusso geografico dei processi chiaveDiagramma di flusso geografico dei processi chiave
Diagramma di flusso a matrice per ogni processoDiagramma di flusso a matrice per ogni processo
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Le fondamentali prestazioni di un processo di una aziendaLe fondamentali prestazioni di un processo di una azienda
•Più in generale per tutti i processi si possono rilevare prestazioni afferenti alle categorie seguenti:
sono riconducibili alle seguenti categorie:
Tempestività
Correttezza
Soddisfazione del cliente (interno o esterno/utenti)
Efficienza/economicità
Efficacia specifica rispetto a obiettivi di prevenzione, vigilanza, sicurezza
Tempi Qualità Produttività/
costi Volumi
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• Ad. esempio:
1. tempo medio impiegato dal processo per passare dall’input di attivazione alla generazione dell’output (tempo medio tra richiesta di autorizzazione e concessione o diniego)
2. % di casi in cui il tempo di cui sopra è risultato inferiore ad un determinato valore (ad esempio inferiore a 20 giorni)
3. % di pratiche generate da una certo processo che non presentano errori
4. n° di richieste di chiarimento pervenute in merito ad un certo processo
5. n° di pratiche gestite da un determinato processo inevase dopo X giorni
6. n° di output generati dal processo nell’unità di tempo
7. n° di output generati dal processo nel corso di un mese rapportato il numero di ore lavorative dedicate dal personale che opera sul processo nel corso dello stesso mese
8. rilevazione sulla soddisfazione per le caratteristiche di un determinato servizio espresso da un campione di clienti attraverso una opportuna scala di valutazione
Le prestazioni devono essere misurate attraverso degli opportuni INDICATORI riferiti a un determinato periodo di tempo
Le prestazioni devono essere misurate attraverso degli opportuni INDICATORI riferiti a un determinato periodo di tempo
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Per misurare la produttività, definita l’unità di misura dell’output, si determina il rapporto tra
Per misurare la produttività, definita l’unità di misura dell’output, si determina il rapporto tra
OUTPUTOUTPUT
RISORSE IMPIEGATERISORSE IMPIEGATE
Per un dato periodo di tempo onumero di cicli operativi
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Per misurare le prestazioni qualitative occorre determinarePer misurare le prestazioni qualitative occorre determinare
Quindi individuare l’unità di misura
o un criterio di valutazione della caratteristica
Si ottiene un indicatore di prestazione qualitativa rapportando la misura o la valutazione al numero di casi/attività/cicli/unità di produzione
esaminati o verificatisi in un certo periodo di tempo
LE CARATTERISTICHE QUALITATIVE
DELL’OUTPUT
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il valore di un indicatore è sempre riferito a:Il valore di un indicatore è sempre riferito a:
Un oggetto (processo o unità organizzativa) Un periodo di tempo o un determinato momento temporale
• E può essere oggetto di confronto e valutazione gestionale rispetto a:
Un valore obiettivo Un valore standard I valori del medesimo oggetto in un periodo precedente I valori conseguiti da altri processi o altre unità organizzativa
comparabili (benchmarking)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Gestione del processoGestione del processo
STABILIRE PUNTI DI CONTROLLO
REALIZZARE DELLE MISURAZIONI DI PARAMETRI SPECIFICI
REALIZZARE AZIONI CORRETTIVE
ATTUARE AZIONI DI MIGLIORAMENTO
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Realizzare il controllo significaRealizzare il controllo significa
CONOSCERE L’ANDAMENTO MEDIO DEL PROCESSO
DETERMINARE LA
PROCESS CAPABILITY
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Controllo del processoControllo del processo
Variabileda misurare
tempo
Prof.Ing. Leopoldo Lama
L’individuazione delle criticità dei processi e l’impostazione di progetti di
miglioramento
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Identificazione delle criticità dei processi e impostazione di progetti di miglioramento
Identificazione delle criticità dei processi e impostazione di progetti di miglioramento
• Nella gestione per processi
è di particolare rilevanza
• l’individuazione di criticità
• come punto di partenza per interventi di
miglioramento e/o riprogettazione
Prof.Ing. Leopoldo Lama
L’evidenza di tali criticità può derivare da:L’evidenza di tali criticità può derivare da:
il mancato conseguimento di obiettivi assegnati dalla Direzione
la rilevazione di prestazioni inadeguate rispetto a standard di riferimento o in peggioramento nel tempo (tale rilevazione sarà basata su un opportuno insieme di indicatori di prestazione)
la manifestazione di insoddisfazione da parte di clienti interni e esterni (utenti)
l’esistenza di “segnali” che evidenziano delle criticità potenziali rilevanti (ad esempio di rischio in materia di sicurezza)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Talvolta la criticità si associa all’esistenza di un “problema”Talvolta la criticità si associa all’esistenza di un “problema”
• PROBLEMA = Scostamento tra valori attesi• (o situazioni attese) e valori
(o situazioni) effettivi
• PROBLEMA = Scostamento tra valori attesi• (o situazioni attese) e valori
(o situazioni) effettivi
Ogni problema dovrebbe essere ben identificato
e dimensionato
Prof.Ing. Leopoldo Lama
LEAD TIME
SPEDIZIONE
PRODUZIONE
LEAD TIME
Analisi del Lead Time Analisi del Lead Time
acquisti
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Progetta / riprogettaProgetta / riprogetta
Le fasi
PA
DC
MisuraMisura
ValutaValutaMiglioraMigliora
StandardizzaStandardizza
QUALITA’ DEGLI OBIETTIVI Fare le cose giuste Realizzare gli obiettivi stabiliti Riprodurre i buoni risultati nel
tempo (capability) Massimizzare il valore
QUALITA’ DELLE REALIZZAZIONI Fare le cose bene, la prima volta Minimizzare l’uso delle risorse Minimizzare i tempi di ciclo ed i
costi della non-qualità Sviluppare flessibilità
La riorganizzazione dei processi aziendaliLa riorganizzazione dei processi aziendali
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Impostazione e Pianificazione di un Progetto BPR
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il processo di trasformazioneIl processo di trasformazione
PROCESSOPROCESSORISORSERISORSE RISULTATIRISULTATI
Come garantire che i risultati conseguiti siano effettivamente quelli attesi?
Valutare con continuità gli scostamenti (prevedere)
e intervenire con azioni correttive
Prof.Ing. Leopoldo Lama
PROCESSOPROCESSORISORSERISORSE RISULTATIRISULTATI
Progetto
(cioè sul processo di lavoro) Risultati
(cioè sul valore del risultato conseguito
e rilasciato nell'ambiente)
SISTEMA DIPIANIFICAZIONE
ECONTROLLO
SISTEMA DIPIANIFICAZIONE
ECONTROLLO
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Pianificazione di un processoPianificazione di un processo
DEFINIZIONE DEL PIANO DI LAVORO
STRUTTURA DELLA SUDDIVISIONE DEL LAVORO (WBS)
MATRICE DELLE RESPONSABILITA’
DATA DI COMPLETAMENTO
DISPONIBILITA’ DEI FONDI
ANALISI DEI RISCHI
SIGNIFICA:
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Costi / Ricavi
$ ...Voci
Risultati
Obiettivi
Ob
Ob3Ob1 Ob2
DCBA
Impegni/Tempi
A1
A2
A3
A4A5
A6
A7
Attività/Vincolie Condizioni
Pianificare e controllarePianificare e controllare
Prof.Ing. Leopoldo Lama
PREVEDERE
• Attività• Durata• Sforzo• Costi• Qualità Modelli previsionali Stime condivise
PRESCRIVERE
• Piano dei lavori WBS PERT Gantt ecc.
PIANIFICAREPIANIFICAREPIANIFICAREPIANIFICARE
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Impostazione del processoImpostazione del processo
Risorse: Umane Economiche Temporali Tecnologiche / Know
how Strumentazione (Programmazione e
Controllo)
Risorse: Umane Economiche Temporali Tecnologiche / Know
how Strumentazione (Programmazione e
Controllo)
Interlocutori: - ClienteCommittente tecnicoCommittente economicoUtenti Finali- FornitoreResponsabile progetto (autorità progetto, autorità contratto)AnalistiEsperti tecniciProgettisti- PartnerResponsabile progetto (autorità progetto, autorità di contratto)ProgettistiConsulenti
Interlocutori: - ClienteCommittente tecnicoCommittente economicoUtenti Finali- FornitoreResponsabile progetto (autorità progetto, autorità contratto)AnalistiEsperti tecniciProgettisti- PartnerResponsabile progetto (autorità progetto, autorità di contratto)ProgettistiConsulenti
Possibilitàd'azione: Obiettivi strategici
(Programmi) Obiettivi Operativi Impegno all'azione
Possibilitàd'azione: Obiettivi strategici
(Programmi) Obiettivi Operativi Impegno all'azione
• Contesto:Tecnologico
Organizzativo• Economico•
Comportamento• Valori
• Contesto:Tecnologico
Organizzativo• Economico•
Comportamento• Valori
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Principi e fasi del BPR
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Alcune definizioni di BPR
“… la fondamentale ripianificazione e riprogettazione dei processi di business per rendere possibile la misurazione delle performance come costi, qualità, servizi e tempi”. Hammer & Champy (1993)
“… la previsione di nuove strategie di lavoro, il processo di pianificazione corrente e l’implementazione del cambiamento in tutti i suoi aspetti, tecnologici, umani e organizzativi”.
“Oggi le imprese devono raggiungere non un frazionale, ma un livello esponenziale di sviluppo - 10x, anziché 10%” T.Davenport (1993)
“…consente un radicale, seppur continuo, sviluppo . Intensifica gli sforzi del JIT (Just-in-time) e del TQM per fare dell’orientamento ai processi uno strumento strategico e una core competence per l’organizzazione. BPR si concentra sulle competenze del core-business e usa le tecniche specifiche presenti nel JIT e nel TQM come attivatori, allargando la visione per processi” Johannson et.al.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
ANALISI BPR: Un percorso tipo di analisi e riprogettazione
Identificazione del servizioDefinizione dei requisiti di qualità /obiettivi di
performanceMappatura del processo attualeIdentificazione criticità / cause che non consentono la
soddisfazione dei requisiti qualitativi e degli obiettivi di performance
Identificazione delle ipotesi di soluzioneRidisegno del processo
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Attributi dei processi di business
“Proprietà” del processo
Focus sull’utente
Valore aggiunto
Interfunzionalità
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Un modello di riferimento per il BPR
Incarico del manageme
nt
Incarico del manageme
nt
Identificazione delle
opportunità di
business
Identificazione delle
opportunità di
business
Identificaz. delle
tecnologie
Identificaz. delle
tecnologie
Allineam. con le
strategie aziendali
Allineam. con le
strategie aziendali
InizioInizioOrganizzaz
. del gruppo di
BPR
Organizzaz. del
gruppo di BPR
Definizione degli
obiettivi di performan
ce
Definizione degli
obiettivi di performan
ce
DiagnosiDiagnosiDocument.
dei processi in
atto
Document. dei
processi in atto
Individuazione delle patologie
Individuazione delle patologie
MonitoraggioMonitoraggio
Misura della
performance
Misura della
performance
Rapporto con
Sviluppo Qualità
Rapporto con
Sviluppo Qualità
RicostruzioneRicostruzione
Installazione IT
Installazione IT
Riorganizza-zione
Riorganizza-zione
RidisegnoRidisegno
Esplorazione di
pianificaz. alternative
Esplorazione di
pianificaz. alternative
Pianificaz. della
architettura delle risorse umane
Pianificaz. della
architettura delle risorse umane
Scoperta di
patologie
Scoperta di
patologiePrototipoPrototipo
Disegno dei nuovi processi
Disegno dei nuovi processi
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Un percorso semplificato al BPR
IMPLEMENTA-ZIONE
COMPLETA
IMPLEMENTA-ZIONE
COMPLETA
APPLICAZIONEPILOTA
APPLICAZIONEPILOTA
SVILUPPODELLE OPZIONI
SVILUPPODELLE OPZIONI
DIAGNOSI/ANALISI
DIAGNOSI/ANALISI
4-8 MESI4-8 MESI
MACRO AUDITMACRO AUDIT
6-8 SETTIMANE6-8 SETTIMANE 1-2 MESI1-2 MESI 3-6 MESI3-6 MESI 6-24 MESI6-24 MESI
TIMINGTIMINGTIMINGTIMING
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La soluzione
SOLUZIONESOLUZIONESOLUZIONESOLUZIONE
STRUTTURE E SISTEMI DICOORDINAMENTO
E CONTROLLO
STRUTTURE E SISTEMI DICOORDINAMENTO
E CONTROLLO
FORMAZIONE ECOMPETENZE PROFESSIONALI
FORMAZIONE ECOMPETENZE PROFESSIONALI
TECNOLOGIEE STRUMENTITECNOLOGIEE STRUMENTI
PROCESSIE RUOLI
PROCESSIE RUOLI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
STRUTTURE E SISTEMI DISTRUTTURE E SISTEMI DICOORDINAMENTO E CONTROLLOCOORDINAMENTO E CONTROLLO
•• ORGANIGRAMMIORGANIGRAMMI•• ORGANIZZAZIONE DEL LAVOROORGANIZZAZIONE DEL LAVORO•• CONTROLLI E AUTORIZZAZIONICONTROLLI E AUTORIZZAZIONI•• SISTEMI DI GESTIONE DEI RICONOSCIMENTISISTEMI DI GESTIONE DEI RICONOSCIMENTI•• ....................
TECNOLOGIE E STRUMENTITECNOLOGIE E STRUMENTI
•• METODOLOGIE DI LAVOROMETODOLOGIE DI LAVORO•• MODULISTICAMODULISTICA•• APPLICAZIONI INFORMATICHEAPPLICAZIONI INFORMATICHE•• ....................
PROCESSI E RUOLIPROCESSI E RUOLI
•• FLUSSO DELLE ATTIVITA’FLUSSO DELLE ATTIVITA’•• FLUSSO DELLE INFORMAZIONIFLUSSO DELLE INFORMAZIONI•• FLUSSO DEI MATERIALIFLUSSO DEI MATERIALI•• RESPONSABILITA’, COMPITI E RESPONSABILITA’, COMPITI E
RELAZIONI DELLE PERSONERELAZIONI DELLE PERSONE•• ....................
FORMAZIONE E SVILUPPO DELLE FORMAZIONE E SVILUPPO DELLE COMPETENZE PROFESSIONALICOMPETENZE PROFESSIONALI
•• KNOW-HOW SPECIFICOKNOW-HOW SPECIFICO•• COMPORTAMENTI E CAPACITA’COMPORTAMENTI E CAPACITA’•• UTILIZZO DELLE TECNOLOGIEUTILIZZO DELLE TECNOLOGIE•• COMUNICAZIONECOMUNICAZIONE•• LAVORO DI GRUPPO E GESTIONE DELLE LAVORO DI GRUPPO E GESTIONE DELLE
RIUNIONIRIUNIONI•• ....................
Le componenti della soluzione
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PROJECT
MANAGEMENT
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Caratterizzazione degli obiettivi progettuali
– Comprensione delle risorse esistenti e disponibili nel contesto aziendale (risorse umane, possibilità di investimenti, vincoli temporali, tecnologie, know-how, strumenti metodologici, comportamenti, ecc.)
– Analisi degli interlocutori interni ed esterni all'organizzazione, nella veste di potenziali attori che hanno interesse al progetto: utenti, superiori, collaboratori, fornitori, consulenti, ecc.
– Esame dei punti di forza e di debolezza della propria organizzazione in riferimento al target progettuale
– Individuazione delle possibilità di azione in funzione di programmi strategici e obiettivi operativi.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
•Obiettivo e responsabilità primaria
•di un Capo Progetto è ovviamente
•IL SUCCESSO DEL PROGETTO•Ma come può definirsi il successo per un progetto?
•Ipotesi:
•Il successo è rappresentato dal raggiungimento degli obiettivi prefissati.
– Ma di quali obiettivi si tratta?
Gestionali, tecnici, . . .
– E di chi?
Prof.Ing. Leopoldo Lama
La definizione degli obiettivi
– Le caratteristiche
– La ricerca dell'area di comune interesse
– Area di successo e area di fattibilità
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Caratteristiche degli obiettivi
• Specificità...
• Misurabilità...• Verificabilità...
• Condivisibilità...
• Concretezza...
• Classificabilità...• Formalizzabilità...• Suddivisibilità...
– Per identificare bene ed eliminare le ambiguità
– Per assoggettarli a controlli– Per consentire l'accettazione dei risultati
parziali e finali– Identificare degli attori che li condividono– Per indicare il livello di potenziale
raggiungimento– Peso e priorità– Su contratti e documenti– Per determinare il livello di convergenza
tra fornitore e cliente
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Ricerca dell'area di comune interesse
Costi
Sforzo intempo persona
Allocazionerisorse
Duratesolari
Rischio delprogetto
Che cosa fare
Dimensioniprodotto/servizio
Qualità
Benefici
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Ricerca dell'area di comune interesse (continua)
Punti di vista• Utente indiretto• Utente finale• Utente direzionale• Committente economico• Funzione sviluppo• Funzione esercizio• Funzione manutenzione• Funzione metodologie• Funzione organizzazione• Funzione marketing• Capo progetto• Progettisti• Funzione
Approvvigionamento• Partner• Consulenti• ..............
Punto di vista dominante o
compromesso
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ALCUNE STATISTICHE RECENTI
49%28%
23%
PROGETTI IN RITARDO
PROGETTI COMPLETATINEI TEMPIPREVISTI
PROGETTIABBANDONATI
• Il ritardo medio Dei progetti è pari al 63%
• Lo sforamento suicosti è pari circa al
45%
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iniziativa temporanea e non di routine,
finalizzata al raggiungimento di un obiettivo esplicito, non ricorrente (sia esso
lo sviluppo di un prodotto o di un servizio, comunque unici nel proprio genere), in un certo
periodo di tempo, svolta mediante il coordinamento di un pool di risorse (economiche,
fisico-tecniche, temporali, umane) che operano in modo congiunto per lo stesso risultato.
DefinizioneDefinizione
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COMPONENTI CULTURALI del project management
ORGANIZZAZIONEMetodi organizzativi
Relazioni umaneProcessi decisionali
INFORMATICASistemi esperti
Banche datiOffice automation
Data base relazionale
METODIContabilità
WBSGANTTPERT
Metodo per il supporto alle decisioni
P. M.P. M.
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• Le caratteristiche di un progetto sono, quindi:
– Finalizzazione al raggiungimento di precisi risultati operativi;– Limiti di tempo, costo e qualità definiti;– Coinvolgimento di più unità/ruoli organizzativi di funzioni diverse, aggregati
temporaneamente in un team interfunzionale;– Esistenza di un inizio e di una fine e, quindi, di una durata determinata;– Realizzazione ad opera di una specifica organizzazione;– Esistenza di un responsabile chiaramente identificato: il project leader; – Unicità (non trattandosi di ripetizione di iniziative precedenti) pur in presenza
di progetti simili.
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•Un progetto si contraddistingue per la contemporanea presenza di alcuni dei seguenti elementi:
– attitudine alla multidisciplinarietà;
– orientamento alla interfunzionalità (mediante coinvolgimento di capacità, unità/ruoli organizzativi scelti per l’occasione ed appartenenti a funzioni differenti);
– temporaneità dell’iniziativa;
– unicità e scarsa ripetibilità dell’iniziativa, nonostante possano esistere progetti tra loro simili;
– collegamento ad un arco di vita non ciclico;
– unitarietà dell’impegno;
– finalizzazione alla creazione di una o più unità di prodotti o servizi unici e al raggiungimento di obiettivi inusuali, espliciti e di risultati operativi precisi.
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L’Organizzazione di Progetto
• Perché un progetto venga pensato e poi realizzato è necessario che ci sia un insieme organizzato di risorse ad esso dedicato, continuativamente o occasionalmente, a tempo pieno o a tempo parziale.
• Questo insieme organizzato rappresenta una struttura temporanea
– costituita da una squadra di persone, aggregate per un determinato periodo di tempo, per raggiungere specifici risultati;
– i cui membri possono provenire da diverse unità organizzative aziendali e, se necessario, sono reclutati all’esterno;
– destinata allo scioglimento, una volta terminato il progetto.
• Alcune fra le risorse coinvolte svolgono compiti gestionali finalizzati al buon esito del progetto stesso. La presente metodologia si rivolge soprattutto a tali risorse.
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• Assicurare il raggiungimento degli obiettivi
Una procedura di sistema informativo in esercizio
• Ottenendo i prodotti finali con i requisiti di qualità definiti
• Nel rispetto dei tempi programmati
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Fattibilità Realizzaz.
Analista
Program.
Utente• Utilizzando le risorse umane e finanziarie assegnate
ObiettiviObiettivi
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FATTIBILITA'
E
FORMALIZZAZIONE
SOLUZIONE
REALIZZAZIONE
SOLUZIONE
CONSEGNA
Idea
Bisogno
utente
Decisioni
Bozza di
progetto
Impegno utente/cliente
OK! a procedere
Contratto
AZIONI CORRETTIVE
REPORTING
PRODOTTI INTERMEDI/
RISULTATI PARZIALI
Prodotto / Servizio
finale
NASCITA VITA FINE
IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO
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ASPETTI GESTIONALI DELLE FASI DI UN PROGETTO
IDEAZIONE SOLO ALTA DIREZIONE E NECESSARIAMENTE PM
PIANIFICAZIONE IDENTIFICAZIONE DELLE RISORSE
ESECUZIONE SAPER DELEGARE, RISOLVERE CONFLITTI PROTEGGERE IL GRUPPO
CONCLUSIONE GESTIONE DELL’OBIETTIVO GESTIONE DEL PERSONALE
(ANSIA, DIMINUZIONE DEI COMPITI, SPOSTAMENTI DEL
PERSONALE)
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ProgettoPreliminare
Offerta / Proposta Progettuale
ProgettoEsecutivo
o Realizzazione
Contratto /Bozza di Progetto
Assistenza eMantenimento
Contratto di Assistenza /Manuali di Gestione
Impegno Cliente / Utente
Rilascio Prodotto Finale
CENTRALE
INIZIALE
FINALE
IL CICLO PROGETTUALE: LE FASI E LE MILESTONE
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PIANIFICAZIONEPIANIFICAZIONE
- DEFINIZIONE DEL PIANO DI LAVORO
- STRUTTURA DELLA SUDDIVISIONE DEL LAVORO (WBS)
- MATRICE DELLE RESPONSABILITA’
- DATA DI COMPLETAMENTO
-DISPONIBILITA’ DEI FONDI
-ANALISI DEI RISCHI
SIGNIFICA:
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MONITORAGGIOMONITORAGGIO
VALUTARE LO STATO ATTUALE DELLE ATTIVITA’
TENERE SOTTO CONTROLLO LE VARIANZE TRA LASITUAZIONE EFFETTIVA E I PIANI
IDENTIFICARE LE CAUSE DELLE VARIANZE E VALUTARE SOLUZIONI ALTERNATIVE AI PROBLEMI
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CONTROLLOCONTROLLO
DECIDERE I PIANI DI LAVORO CHE MINIMIZZANO LE VARIANZE
SE NECESSARIO, RIDISTRIBUIRE LE RISORSE PER CORREGGERE LA VARIANZA
SE NECESSARIO, MODIFICARE I PIANI ORIGINALI PER CORREGGERE LA VARIANZA
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DATABASEDI
PROGETTO
Dati di stima Piano originale Piani rivisti Dati consuntivi
Verbali di controllo prodotti
ManagementReports
Modelli di stima
Data base di progettoData base di progetto
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WORK BREAKDOWNSTRUCTURE
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WORK BREAKDOWN STRUCTURE
E’ uno strumento che permette di scomporre un progetto complesso in
“attività” di livello di dettaglio crescente, sino all’individuazione di compitielementari, Work Breakdown Elements (W.B.E.), che possono essere:
•Precisamente definiti
•preventivati (tempi e costi) con attendibilità
•assegnati ad una responsabilità individuata
E’ di fatto la distinta base del progetto.
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A verificare la fattibilità del progetto
Ad individuare le risorse specifiche necessarie
A definire le modalità organizzative e le responsabilità per la realizzazione
integrata del progetto (team e leader)
Ad ottenere l’integrazione tra le persone coinvolte, i mezzi utilizzati ed il
software di supporto (sistema di risorse)
Ad alimentare il processo di pianificazione e programmazione del progetto
Ad impostare il controllo integrato di costi, tempi ed avanzamento fisico del
progetto (codice attività)
A migliorare la gestione del rischio insito nel progetto
Serve…
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W.B.S.work breakdown structure
• TECNICA PER SCOMPORRE E
RAPPRESENTARE GERARCHICAMENTE IN RAGGRUPPAMENTI DI
LIVELLI DI DETTAGLIO VIA VIA CRESCENTI UN PROCESSO DI LAVORO
COMPLESSO
Progetto
Fase 3Fase 2Fase 1
Task 2.3 Task 2.2.
Task 2.1
Attività 2.2.3
Attività 2.2.2.
Attività 2.2.1.
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CRITERI DI SUDDIVISIONE
•SEQUENZA TEMPORALE
•PER OBIETTIVO O OGGETTO DI CIASCUN •COMPONENTE DEL LAVORO STESSO
•IN LINEA CON L’ORGANIZZAZ. AZIENDALE
•CON UNA COMBINAZIONE DEI SIST. PREC.
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WBS - a cosa serve
ProgettoRevisione di
chiusura progetto
Milestone di fase
Fase
Revisioni controllo
avanzamento
Task(Task Pakage)
Controllo prodotti
intermedi
Attività (Work Unit)
• Per identificare tutte le attività del completo ciclo di vita del processo di gestione
• Per contribuire ad una corretta stima dei costi
• Per aggregare i dati di piano al fine di ottenere le situazioni di sintesi per la direzione
• Per identificare i momenti di controllo del progetto
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Ogni gradino di scomposizione rappresenta un livello.
•Al primo livello si attua il progetto.
•Al secondo livello vengono posti gli elementi principali in cui viene scomposto il progetto stesso.
•Ognuno di questi elementi viene a sua volta suddiviso in entità più ridotte, alle quali possono essere ricondotti gruppi di lavorazioni e di esecuzione ben definite.
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WORK BREAKDOWN STRUCTUREWORK BREAKDOWN STRUCTURE
LIV. 1
LIV. 2
LIV. 3
LIV. 4
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WORK BREAKDOWN STRUCTUREsi costruisce
Individuando articolazione e contenuti
WORK BREAKDOWN STRUCTUREWORK BREAKDOWN STRUCTURE
LOGICALOGICA GERARCHICAGERARCHICA
La logica di costruzione ed articolazione del W.B.S.
è la
LOGICA DI GESTIONEDEL PROGETTO
Ad ogni livello della W.B.S. siritrova tutto il lavoro da svolgere
con una
SEGMENTAZIONECOERENTE CON I LIVELLI
DI PIANIFICAZIONE
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WORK BREAKDOWN STRUCTUREsi costruisce
DEFINENDO:DEFINENDO:
TUTTI I RISULTATIDEL PROGETTO
• Gestione• Impostazione• Progettazione• Realizzazione• Prove
TUTTE LE AZIONI CHECONCORRONO A DETERMINARE
TALI RISULTATI• Avviamento• Integrazione• Qualità
• Prodotti• Servizi• Funzioni• Mezzi di sviluppo• Mezzi di prova• Attrezzature specifiche
PRODUCTBREAKDOWN STRUCTURE
ACTIVITYBREAKDOWN STRUCTURE
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WORK BREAKDOWN STRUCTURE
si costruisce
Attraverso le seguenti fasi:
Elencare i sub-progetti o end-items (hardware, servizi, attrezzature, ecc..) nei quali si articola il progetto
Suddividere i sub-progetti o end-items individuati nelle parti componenti o nelle fasi che ne costituiscono la realizzazione (strutture del progetto)
Suddividere ulteriormente le parti componenti o fasi sino al livello di work-packages da attribuire a singole unità organizzative o a singole persone
Strutturare i work-packages in attività e compiti elementari che ne costituiscono larealizzazione (il compito rappresenta l’unità fondamentale del processo di pianificazione)
Attribuire i codici di riferimento ad ogni livello della Work Breakdown Structure
Individuare le responsabilità organizzative per ogni work package (work-package manager)
Fase 1Fase 1
Fase 2Fase 2
Fase 3Fase 3
Fase 4Fase 4
Fase 5Fase 5
Fase 6Fase 6
Prof.Ing. Leopoldo Lama
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
Project Manager
Progetto:
responsabileResponsabileResponsabile
Cod. Cod. Cod.
Cod. Cod. Cod. Cod. Cod. Cod.
Responsabile
Cod.
Responsabile
Cod.
Responsabile
Cod.
Cod.
Cod.
Cod.
Compito:
Compito:
Compito:Attività/compiti
Workpackage
Struttura delprogetto
Sotto-progetti/end-items
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Il livello di dettaglio a cui spingere l’analisi dipende da:
•1 la complessità del progetto (es. progetti che vedono impegnati un gran numero di enti diversi, in attività tecnicamente difficili e fortemente interconnesse, hanno un grado di dettaglio elevatissimo);
•2 la natura del progetto (progetti su tecnologie mature non richiedono in genere una forte articolazione;
•3 la posizione contrattuale (join venture, main coontractor, etc)
•4 l’importanza del progetto (per l’immagine, per i riflessi
sul mercato, per la durata o il costo
.5 etc (politica di approvvigionamento, appalti, ……..)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Ogni singolo elemento in cui viene scomposto il progetto deve essere individuato in modo univoco con un codice di identificazione:1 livello codice x2 livello codice xx3 livello codice xxx4 livello codice xxxx
Nella slide successiva avremo:Livello Parte Codice 1 Nuovo edificio 1
2 Strutture 11Murature 12Impianti 13Finiture 14
3 Nell’ambito delle strutture:- scavi 111- . . .- solai 114Nell’ambito delle finiture:- intonaci 141- . . .- pavimenti 143
4 Nell’ambito dei pavimenti:- in legno 1431- in marmo 1432- in ceramica 1433
Prof.Ing. Leopoldo Lama
l’integrazione WBS-OBS viene definita conil termine PBS (project break-down structure).
INGEGNERIAINGEGNERIA
FORNITURAFORNITURA
MONTAGGIMONTAGGI
WBS
OBS
LIV. 1
LIV. 2
LIV. 3
LIV. 4
Prof.Ing. Leopoldo Lama
è un grafico a barre orizzontali che mette in evidenza le relazioni temporali fra le varie fase del progetto. (Taylor)
Le varie fasi vengono individuate come linee che partono nel diagramma alla data in cui devono essere iniziate e terminano alla data in cui devono essere finite. Le fasi vengono elencate lungo l’asse verticale e le date lungo quello orizzontale.
Per ogni fase si individua una linea orizzontale che uniscel’inizio con il completamento.
Le fasi possono essere contemporanee, ma con lunghezze diverse.
DIAGRAMMA DI GANTT
Prof.Ing. Leopoldo Lama
(Diagramma di GANTT)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W Tempo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Prof.Ing. Leopoldo Lama
IL DIAGRAMMA DI GANTTserve
nella fase di pianificazione, per evidenziare:
la durata totale del progetto
le attività in parallelo
il percorso critico delle attività (senza slittamenti)
gli slittamenti disponibili
nella fase di controllo, permette di:
evidenziare gli scostamenti dal piano previsto e valutarne le conseguenze
sulla data di fine progetto e sull’andamento delle Milestone
elaborare e valutare l’efficacia di eventuali azioni correttive
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il Diagramma di Gantt
viene utilizzato per
1. fare i confronti, ad un dato istante, tra il consuntivo e le previsioni
2. per analizzare quali attività sono in ritardo o in anticipo
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il Gantt può essere costruito direttamente (manualmente o con l’utilizzo di supporti
informatici) o indirettamente attraverso la definizione di un reticolo logico CPM;
in questo caso il Gantt viene prodotto come output della elaborazione e del calcolo
del reticolo.
In entrambi i casi, prima di iniziare è necessario ricordare che:
costruita la WBS di progetto, diventano attività nel piano reticolare
i WBE, al livello di dettaglio che interessa pianificare, tali per cui:
• la loro somma rappresenti la totalità del progetto
• nessun elemento venga conteggiato due volte
• si identificano univocamente durata e responsabilità
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il livello di dettaglio da adottare deve essere scelto secondo i criteri più utili per
pianificare e controllare; ossia fino al dettaglio più conveniente per esercitare
un controllo efficace ed economico.
Scendere di un livello significa conoscere meglio la situazione, quindi
migliorare la pianificazione ed il controllo; ma significa anche un impegno
di pianificazione e controllo maggiori
Il livello di dettaglio e le logiche possono variare da tipo a tipo di progetto, e da fase
a fase del progetto (stessa logica del WBS)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
costruzione diretta
Per costruire un Gantt direttamente si può operare come segue:
Stabilire la scala temporale idonea per descrivere la pianificazione delle singole attività (dalla WBS al livello di dettaglio desiderato). Analizzare la natura di ogni singola attività ed individuatene i vincoli di sequenzialità (tecnica/operativa/logica).
Costruire la tabella delle attività, nelle cui colonne sono riportate le attività e/o il codice relativo, la durata di stima e il precessore (cioè l’attività la cui conclusionedeve necessariamente precedere l’inizio dell’attività in esame).
Fase 1Fase 1
Fase 2Fase 2
Tabella delle attività
Attività Durata Precessore (i)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Disegnare un diagramma sul cui asse verticale è riportato l’elenco delle attività e sul
cui asse orizzontale la scala temporale prescelta per la pianificazione.
Riportare ogni singola attività sul diagramma, disegnando barre orizzontali che ne
rappresentano la durata stimata e indicando i vincoli di sequenzialità.
Per individuare ogni possibile slittamento ripercorrere il diagramma a ritroso, da
destra verso sinistra, facendo avanzare tutte quelle attività che dispongono di un
intervallo di slittamento prima dell’attività successiva. Evidenziare con un diverso
colore (o con una linea tratteggiata) la collocazione posticipata (massimo slittamento;
in inglese float).
Individuare ed evidenziare (con un tratto rosso) il percorso critico costituito dalla
sequenza delle attività non slittabili, pena il ritardo dell’intero progetto.
Fase 3Fase 3
Fase 4Fase 4
Fase 5Fase 5
Fase 6Fase 6
Prof.Ing. Leopoldo Lama
BAR CHART (LIMITI)
NON MOSTRA INTERRELAZIONI ED INTERDIPENDENZE TRA LE NUMEROSE ATTIVITA’ DI UN GRANDE PROGETTO
NON AMMETTE LA RAPPRESENTAZIONE GRAFICA SENZA SCALA
NON E’ ADATTO A PREVEDERE CON FACILITA’ E CERTEZZA IL FUTURO SULLA BASE DI ATTUAZIONI E MODIFICHE PARZIALI DEL PROGETTO
NON E’ ADATTO PER UNA PREVISIONE RELATIVAMENTE FACILE E SICURA DEL FUTURO CHE SI BASA SULL’ATTUAZIONE DEL PIANO E DELLE SUE MODIFICHE
NON SI ADATTA INFINE PER IL MIGLIORAMENTO DEL PIANO E DELLAUTILIZZAZIONE DELLE RISORSE
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Nei progetti più lunghi e più complessi complessi, in presenza di attività che presentano vincoli di varia natura e dove sono richiesti continui controlli, è preferibile impiegare la programmazione di tipo reticolare, dove la tempistica dei lavori è indicata secondo legami logici di priorità tecnica.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
SCHEMA LOGICO PER LA COSTRUZIONEDI UN RETICOLO
DEFINIZIONE UNITA’ ELEMENTARI COME PRECISATE DAL PIU’ ALTO LIVELLO DELLA WBS
INDIVIDUAZIONE DEI LEGAMI DI SUCCESSIONE TRA LE ATTIVITA’ DEL PROGETTO
ASSEGNAZIONE DELLA DURATA AD OGNI ATTIVITA’ IN FUNZIONE DEL CARICO DI RISORSE
ELABORAZIONE DEL RETICOLO
VALUTAZIONE DEI RISULTATI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
legami
Identificano il concatenamento e la sequenza logica delle attività del reiticolo. Sono rappresentati con delle linee che uniscono due attività
A B F.S. 0
“B” può iniziare solo dopo la fine di “A”
A B F.S. 10
“B” può iniziare 10 giorni dopo la fine di “A”
10
FINISH TO START (F.S.)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
A B S.S. 0
“B” può iniziare solo se è iniziata “A”
A B S.S. 10
“B” può iniziare solo 10 giorni dopo l’inizio di “A”
10
LEGAMI - START TO START (S.S.)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
A B F.F. 0
“B” può finire solo se è finita “A”
A B
F.F. 10
“B” può finire 10 giorni dopo la fine di “A”
10
LEGAMI - FINISH TO FINISH (F.F.)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Elementi temporali del reticolo
EARLY START (ES) : E’ il tempo al più presto in cui un’attività può cominciare per convenzione: ES per la prima attività è pari a
zero
EARLY FINISH (EF) : E’ il tempo al più presto in cui un’attività può essere completata
LATE START (LS) : E’ il tempo al più tardi in cui un’attività può iniziare senza provocare ritardi sull’intero progetto. Per le attività sul percorso critico: LS = ES Per le attività non critiche: LS = ES + TF
LATE FINISH (LF) : E’ il tempo al più tardi in cui un’attività può essere conclusa
TOTAL FLOAT (TF) : Differenza tra LS e ES (o tra LF e EF) di un’attività
FREE FLOAT (FF) : Margine temporale di un’attività all’interno del quale può subire un ritardo senza influenzare l’ES di un’altra attività.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il Total Float ed il Free Float
TOTAL FLOAT : Margine temporale all’interno del quale l’attività può subire ritardi senza influenzare la data di completamento
del progetto
FREE FLOAT : Margine di slittamento di un’attività nei confronti delle attività successive.
60
25
20 15
A
B
C
D E
Cammino Critico TF = FF = 0
F
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il Reticolo è la rappresentazione grafica delle attività costituenti il progetto e dei loro legami logici dove:
le attività sono rappresentate generalmente da nodii legami sono rappresentati da frecce orientatenon esistono cammini chiusi (cicli tra le attività)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DI UN RETICOLO
ATTIVITA’
EVENTI
TEMPO MINIMO E MASSIMO DI REALIZZAZIONE
CAMMINO CRITICO
1
2 5
6
3 4
A
B
B
C
H
I
G
F
D
E2
0
2/13 16/173
95
8
7
15/21
4
3
5
22/24
Identificazione del percorso criticoDati di base per costruzione reticolo
Operazioni Durata Seguita da . . Preceduta da . .
ABCDEFGHI
827539435
C,D,FEHE
G,IG,IH----
----AA
B,DA
E,FC,GE,F
Prof.Ing. Leopoldo Lama
TECNICHE RETICOLARI
PERTPERTPERTPERT
PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECNIQUE(TECNICA PER VALUTARE E CONTROLLARE UN PROGETTO)
C.P.M.C.P.M.C.P.M.C.P.M.
CRITICAL PATH METHOD(METODO DEL CAMMINO CRITICO)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il PERT - tecnica probabilistica e di simulazione - viene utilizzato nella pro-grammazione dei progetti di ricerca e sviluppo, di lancio di nuovi prodotti, di investimenti in generale, che richiedono la capacità di simulare e stimare il comportamento di molteplici variabili di natura probabilistica.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il CPM - tecnica deterministica - viene utilizzato per progetti di varia natura (costruzioni civili, impianti, macchinari) per i quali non è sempre necessario tener conto di elementi di aleatorietà.
Metodo del cammino critico - CPM
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RETICOLO P E R T
2
45
3
6
1
ESEMPIO
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RETICOLO P E R T
2
4 5
3
6
17 8
1-2
2-3
3-6
1-7
1-4
7-88-6
4-55-6
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RETICOLO P E R T
2
4 5
3
6
17 8
1-2
2-3
3-6
1-7
1-4
7-88-6
4-55-6
2-82-8
7-5
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RETICOLO P E R T
2
4 5
3
17 8
15
10
15
5
14
96
2318
12
6
Prof.Ing. Leopoldo Lama
COSTRUIRE UN RETICOLO PERT USANDO GLI EVENTI SOTTOELENCATI CHE NON SONO IN ORDINE LOGICO DI SUCCESSIONE
1. PROGETTATO LO STAND PER LA FIERA
2. RICEVUTO L’ACCETTAZIONE DELLA DOMANDA
3. MONTATO LO STAND E COLLOCATO I PRODOTTI
4. SPEDITO I MATERIALI
5. ACCOLTO I PRIMI VISITATORI
6. SPEDITO GLI INVITI
7. DECISO DI PARTECIPARE ALLA FIERA
8. PREPARATO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE
9. DECISO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE
10. PREDISPOSTO LA SISTEMAZIONE LOGISTICA DEGLI INVITATI
11. RACCOLTO LE ADESIONI AGLI INVITI
12. REALIZZATO LE ATTREZZATURE PER L’ALLESTIMENTO DELLO STAND
13. ACQUISTATO I BIGLIETTI INVITI
14. DEFINIZIONE DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA
Prof.Ing. Leopoldo Lama
1. PROGETTATO LO STAND PER LA FIERA 21
2. RICEVUTO L’ACCETTAZIONE DELLA DOMANDA 11
3. MONTATO LO STAND E COLLOCATO I PRODOTTI3
4. SPEDITO I MATERIALI1
5. ACCOLTO I PRIMI VISITATORI2
6. SPEDITO GLI INVITI1
7. DECISO DI PARTECIPARE ALLA FIERA 5
8. PREPARATO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE 4
9. DECISO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE3
10. PREDISPOSTO LA SISTEMAZIONE LOGISTICA DEGLI INVITATI 3
11. RACCOLTO LE ADESIONI AGLI INVITI 2
12. REALIZZATO LE ATTREZZATURE PER L’ALLESTIMENTO DELLO STAND 5
13. ACQUISTATO I BIGLIETTI INVITI1
14. DEFINIZIONE DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA8
RETICOLO PERT-TIME
Prof.Ing. Leopoldo Lama
esempio SCORRIMENTO
5
3
1
2
4
1 2
3 3
1 1
TETL
S=TL-TES=TL-TE
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RETICOLO P E R T
2
3 4
5
1
ANALISI DEI TEMPI
1212
(0)(0)
44
5566
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RETICOLO P E R T
ANALISI DEI TEMPI
2
3 4
5
1
12
(0=ATTIVITA FITTIZIA)
4
56
CAMMINO CRITICO
Prof.Ing. Leopoldo Lama
RETICOLO
2
4 5
31
7 8
3220
26
19
41
872
5430
2828
00
9 1038
7
14
11
10
00
6
Prof.Ing. Leopoldo Lama
DEFINIZIONE DI PENDENZA DI COSTO
Esprime il costo dell’unità di tempo per ridurre la durata di un’attività e si calcola dividendo la
differenza tra costo crash e costo normale per laDifferenza tra tempo normale e tempo crash
Esempio……
Se un’attività ha un tempo normale di dieci settimane e un tempo crash diotto, la differenza è di due settimane.
Si possono comprare due settimane in meno su questa attività.Se il costo normale è di 10.000 e quello crash è di 50.000, la differenza
è di 40.000 (prezzo di acquisto delle due settimane)
PENDENZA DI COSTO= 40.000/ 2=20.000
Prof.Ing. Leopoldo Lama
ATTIVITA’ PRECESSORI NORMALE CRASH PEND.DI COSTO GIORNI € x1000 GIORNI €x1000 €x1000
a 5 10 3 20 5b a 6 15 5 17 2c b 10 10 7 13 1d b 4 5 3 8 3e c 5 20 - - -f d 9 25 8 26 1g e,f 10 15 8 35 10h g 5 10 - - -i g 6 12 4 38 13j h,i 5 10 4 50 40
DEFINIZIONE DI PENDENZA DI COSTOcalcolo
Prof.Ing. Leopoldo Lama
ESEMPIO
a5
b6
c10
d4
e5
f9
g10
h5
i6
j5
Prof.Ing. Leopoldo Lama
ESEMPIO
a5
b6
c10
d4
e5
f9
g10
h5
i6
j5
Prof.Ing. Leopoldo Lama
ESEMPIO
a5
b6
c9
d4
e5
f9
g10
h5
i6
j5
NON CAMBIA IL PERCORSO CRITICO
Prof.Ing. Leopoldo Lama
……….(riduciamo ancora di un giorno)
a5
b6
c8
d4
e5
f9
g10
h5
i6
j5
Prof.Ing. Leopoldo Lama
reticolo definitivo
a3
b5
c7
d4
e5
f8
g8
h5
i5
j4
COSTO TOTALE=………..
DURATA TOTALE DEL PROGETTO= ………….
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MODELLI ORGANIZZATIVI
DI PROGETTO
Prof.Ing. Leopoldo Lama
PM rispetto ad un'organizzazione di tipo CENTRALIZZATA
DIREZIONE
PROGRAMMAZIONE RICERCA PRODUZIONE RISORSE UMANE
PROJECT MANAGER
PERSONALE COMPLETAMENTE DEDICATO AL PROGETTO
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PM rispetto ad un'organizzazione di tipo FUNZIONALE
DIREZIONEDIREZIONEDIREZIONEDIREZIONE
PROJECT MANAGER
PERSONALE
DEDICATO AL
PROGETTO
SIST.INFORMATIVI RICERCA PRODUZIONE PERSONALE
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PM rispetto ad un'organizzazione di tipo MATRICIALE
DIREZIONE
PROJECT MANAGER
PROJECT OFFICE
RICERCA PRODUZIONE PERSONALE
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RISCHIO DI
PROGETTO
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Gestione del Rischio
Ogni progetto comporta una serie di rischi...
Quant’è la probabilità del rischio?
Quanto è grave (severità)?
Come possiamo ridurre la probabilità?
Che cos’è il contingency plan?I rischi sono condizioni o circostanze che possonoavere un effetto negativo sulsuccesso del vostro progetto
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Il Processo di Gestione del Rischio
•Rischi di Progetto
Sviluppare il Piano di
Gestione Rischio
Monitorare/ Rivedere i
Rischi
Valutare il
Rischio di
Progetto
STRUTTURARE
CONTROLLARE
PIANIFICARE
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• Consiste nell’identificazione e valutazione preventiva dei fattori di incertezza del progetto, che possono essere relativi:
• all’area aziendale di intervento
• alla gestione del gruppo di progetto
• alla tecnologia
PREVENIRE E’ MEGLIO CHE CURARE
GESTIRE IL RISCHIO DI PROGETTOGESTIRE IL RISCHIO DI PROGETTO
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LE ATTIVITA’ DI GESTIONE DEL RISCHIO
CBA
Gantt
Controllo degli interventi
Definizione interventi e azioni di contenimento del rischio
Stima del periodo entro cui è possibile intervenire per mitigare il rischio
Identificazione delle probabili cause
Determinazione dell’impatto in caso di sopravvenienza
Valutazione della probabilità che il rischio si manifesti
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• RELAZIONI CONTRATTUALI• REQUISITI• DISEGNO• TEST ED INTEGRAZIONE• PROJECT MANAGEMENT• COMPOSIZIONE STAFF• PROCESSI DI PRODUZIONE• QUALITA’ RISORSE• DIPENDENZE ESTERNE
AREE PRIMARIE DI INVESTIGAZIONE
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Fattori di rischio legati a dimensioni e costo
• Grosso investimento finanziario
• Grande impegno di risorse umane
• Lunga durata
• Forte impatto sull’operatività di impresa
• Previsioni accurate tramite utilizzo di metriche e tecniche di stima
• Uso di tecniche per la pianificazione: pert, gantt, diagrammi calendari risorse
• Precisione nella rilevazione consuntivi di impiego risorse e nella valutazione delle stime a finire
• Controlli formali di fase e di task
• Analisi accurata degli scostamenti
• Reporting sistematico alla direzione sullo stato del progetto
Fattori di incertezzaContromisure: Meccanismi formali di pianificazione e controllo
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VALUTAZIONE DEL RISCHIO
R=PxER=PxECC
R=R= RISCHIORISCHIO
P=P= PROBABILITA, DI ACCADIMENTOPROBABILITA, DI ACCADIMENTO
EC=EC= ENTITA DELLE CONSEGUENZEENTITA DELLE CONSEGUENZE
RG= R1+R2+R3+............Rn
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CONTROLLO DI
PROGETTO
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IL CONTROLLO
RILEVAZIONE DEI CONSUNTIVI DI ATTIVITÀ (DATE EFFETTIVE DI INIZIO E COMPLETAMENTO, TEMPO IMPIEGATO)
CONTROLLO DEI PRODOTTI INTERMEDI E FINALI
IDENTIFICAZIONE DEGLI SCOSTAMENTI
PIANO DI AZIONE
DEFINIZIONE DELLE AZIONI PER GESTIRE GLI SCOSTAMENTI
Piano originale
Piano rivistoRIPIANIFICAZIONE
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SCHEMA GENERALE DEL CONTROLLO
• Il controllo è quell’insieme di attività poste in essere per far sì che il progetto rispetti l’andamento previsto (nelle diverse variabili: tempi, risorse impiegate, risultati, ecc.)
SISTEMAPROGETTO
Andamentorilevato
Azionicorrettive
confronto
Andamentoatteso
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IL CONTROLLO: GENERALITÀ
• Riprogrammazione• Azioni sul G.d.L.• Stima a finire• Rinegoziazione contratto
CONTROLLO
• Consuntivazione lavori• stima a finire• controllo di avanzamento• reporting
Analisidell’andamento
Interventocorrettivo
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CICLO DI CONTROLLO
• DATE INIZIO E FINE• STIMA A FINIRE• RISORSE IMPIEGATE• COSTI SOSTENUTI• RISULTATI CONSEGUITI
CONSUNTIVAZIONE(rilevazione dati
• TEMPI DI COMPLETAMEN• COSTI E IMPIEGO RISORSE• QUALITà
ANALISI DEGLISCOSTAMENTI
• DEFINIZIONE INTERVENTICORRETTIVI
• RIPIANIFICAZIONE• RIPORTO ALLA DIREZIONE
PIANIFICAZIONE ERIPREVISIONE
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Rilevazione dei consuntivi
• L’analisi di andamento si basa sulla rilevazione a cadenza stabilita dei dati consuntivi.
• In particolare, per ogni attività, si dovranno rilevare:
data di inizio effettiva data di fine (per le attività completate) durata effettiva impegno consuntivo della data percentuale di prodotto completato. stima a finire
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LA DETERMINAZIONE DELLE STIMA A FINIRE
La stima a finire “non è” la differenza aritmetica fra l’impegno pianificato e l’impegno consuntivato
sull’attività!!
La stima a finire si determina:– Valutando la quantità di lavoro prodotto rapportata
al lavoro totale richiesto per completare il risultato di una specifica attività
– Effettuando una nuova stima dell’impegno richiesto per il completamento dell’attività
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• Nel caso che la stima a finire possa essere determinata come proiezione basata sulla valutazione del grado di completamento rapportata al consuntivo, la stima a finire SF può essere determinata con la Formula:
• SF= C*100/LP - C• dove:
• SF = Previsione a Finire• LP = Lavoro prodotto (%)• C = Impegno consuntivo
100
PC
LP(%)
NP
P= Previsione iniziale
NP=Nuova Previsione
Previsione a Finire
LA DETERMINAZIONE DELLE STIMA A FINIRE
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CURVE AD “S”
• IMPIEGATE PER FORNIRE DELLE STIME A FINIRE
• CONFRONTABILI CON CURVE IDEALI O STANDARD AZIENDALI
• UTILIZZABILI COME RIFERIMENTI PER PROGETTI FUTURI
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Il calcolo dell’avanzamento globale del progetto è rappresentato dalla sommatoria degli avanzamenti delle singole attività (di ingegneria, acquisti, costru-zioni, etc.) moltiplicati per i relativi pesi d’incidenza
sul progetto.
Per costruire una curva ad “S” occorre monitorare costantemente l’avanzamento dei
lavori, il che avviene partendo da un istogramma dove sono registrati i carichi di
lavoro programmati e realizzati.
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75000
70000
65000
60000
55000
50000
45000
40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0 0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2200
2400
2600
2800
3000
3200
3400
3600
3800
4000
VA
LOR
E O
RE
PR
OG
R.
VA
LOR
E O
RE
PE
RIO
DIC
O
PREV. PERIODO
PREV. PROG.
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MULTIPROGETTOMultiproject management
LO SVOLGIMENTO REGOLARE DELLE
ATTIVITA’ DI TUTTI
I PROGETTI
OBIETTIVI GENERALI DI UNA GESTIONE
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• Priorità da assegnare ai singoli progetti
• Concorrenza tra i progetti
• Acquisizione delle risorse
• Attenzione della direzione
PECULIARITÀ DI UN AMBIENTE MULTIPROGETTO
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PIANO OPERATIVO DI GESTIONEMULTIPROGETTO
OBIETTIVI GENERALI
• RAGGIUNGERE TUTTI GLI OBIETTIVI DELL’AZIENDA
• DETERMINAZIONE DELLE PRIORITA’
• ACQUISIZIONE E MANTENIMENTO DELLE RISORSE
• INTEGRAZIONE CON ALTRE ATTIVITA’ IN CORSO
• SVILUPPO DI SCHEMI ORGANIZZATIVI CHE SODDISFINO • LE MUTEVOLI ESIGENZE DEI PROGETTI
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PRIORITA’ DEI PROGETTI
DIVERSI PROGETTI CHE SI COMPETONO PER LE RISORSE
necessità METODO PER STABILIRE E COMUNICARE LE PRIORITA’ RELATIVE
come UN’ATTENTA PIANIFICAZIONE DI OGNI PROGETTO
conseguenza DECIDERE L’ACCELERAZIONE O IL RITARDODEL PROGETTO
previsione CONFLITTI POTENZIALI
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PRIORITA’ DI LIVELLO INFERIORE
SOLO IL 15% DELLE ATTIVITA’ DECIDONO LA DATA DI COMPLETAMENTO DI UN PROGETTO
CIO’ NECESSITA LA PUNTUALE RICERCA DELLE
ATTIVITA ‘ CRITICHE
ATTRAVERSO LE
TECNICHE RETICOLARI
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CONFLITTI TRA ATTIVITA’ PRIORITA’ ATTRIBUITE A
CRITICHE Progetto con la massima priorità generale
CRITICHE/NON CRITICHE Attività critica a prescindere dallapriorità del progetto
NON CRITICHE/NON Priorità del progettoCRITICHE Attività che comporta il maggior
ritardo attività con maggiori risorse critiche
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VANTAGGI DELL’UTILIZZO DEI SISTEMI RETICOLARI
NELLE SITUAZIONI MULTIPROGETTO
MIGLIORE PIANIFICAZIONE E SCHEDULAZIONE DELLE ATTIVITAE PREVISIONE DI NECESSITA’ DI RISORSE
IDENTIFICAZIONE DI SCHEMI RIPETITIVI DI PIANIFICAZIONEVALIDI PER DIVERSI PROGETTI, IN MODO DA SEMPLIFICARE ILPROCESSO DI PIANIFICAZIONE
POSSIBILITA’ DI IMPIEGARE COMPUTER PER OTTENERE INFORMAZIONI TEMPESTIVE SULL’ANDAMENTO DEI PROGETTI
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INTERDIPENDENZE TRA I PROGETTI……può essere
A-CONSEQUENZIALE I risultati derivanti dal completamentodi un’attività o compito in un progetto devono essere disponibiliprima che possa cominciare un’attività(evento di interfaccia)
B-COMUNANZA DI RISORSE Una risorsa deve completareun’attività in un progetto o in un compito prima di poter iniziareun’altra attività in un altro progetto o compito (evento di interfaccia)
C-TASSO DI UTILIZZO DI RISORSE COMUNI Due o più progetti stanno utilizzando le stesse risorse; se essi impiegano la risorsa in un ritmo che ne ecceda la disponibilità, diventano interdipendenti a causa delle limitatezza della risorsa stessa.
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METODI E STRUMENTI PER LA GESTIONEMULTIPROGETTI
7 2
9
8 4
1 12 3
13 6 1 10
5
7 2
9
8 4
1 12 3
13 6 1 10
5
7 2
9
8 4
1 12 3
13 6 1 10
5
Prof.Ing. Leopoldo Lama
DIFFERENZE TRA GRANDI E PICCOLI PROGETTI MULTIPLI
RUOLO DELPM
Più progetti ad unproject manager o
ad un project coordinator
Attribuito ad un manager
che non ha responsabilità
funzionali
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DIFFERENZE TRA GRANDI E PICCOLI PROGETTI MULTIPLI
TEAM DIPROGETTO
Il lavoro vieneattribuito alle funzioni.Durantela fase in campoun team a tempopieno viene assegnato a ciascun progetto
Le dimensioni del team diprogetto variano a secondadella situazione.Se si prevede lavoro sulcampo, vi viene assegnatoun team a tempo pieno
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DIFFERENZE TRA GRANDI E PICCOLI PROGETTI MULTIPLI
PIANIFICAZIONEE
CONTROLLOINTEGRATI
Pianificazione e controllosu base integrataI conflitti tra più progettivengono risolti a livellisuperiori al project managerIl controllo delle scadenzeper i singoli progettiha la massima importanza.Il controllo delle risorseha minore importanza
Tutti i progetti devonoessere controllati su base integrata nell’ambito di un sistema di pianificazione e controllo.L’impiego ottimale delle risorse ha lamassima importanza
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•CARATTERISTICHECARATTERISTICHE
•TIPOLOGIETIPOLOGIE
•STRUMENTI DI SUPPORTO AL PROCESSOSTRUMENTI DI SUPPORTO AL PROCESSO
•REPORTING VERSO IL CLIENTEREPORTING VERSO IL CLIENTE
REPORTING DIPROGETTO
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CARATTERISTICHEIL SISTEMA DI REPORTING DEVE ESSERE:
TEMPESTIVOESAUSTIVO
CHIARO ED EFFICACESNELLO IN TERMINI DI DOCUMENTAZIONE
ECONOMICO
INTERNO ESTERNO
Verso DIREZIONI e FUNZIONI aziendali
Verso il CLIENTENel rispetto degli accordi
contrattuali
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REPORTING INTERNO
•Vs FUNZIONI AZIENDALI(operativo)
•VS DIREZIONE E ALTO MANAGEMENT(completo)
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VARIANCE ANALYSIS REPORT
• AGGIORNAMENTO DELLA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA’ CON EVIDENZA DEGLI SCOSTAMENTI TEMPORALI RISPETTO ALLE MILESTONE CONTRATTUALI E NUOVA DATA DI COMPLETAMENTO
• AREE CRITICHE
• PIANO DI AZIONI CORRETTIVE E CONTROMISURE
• SITUAZIONE DELLE MODIFICHE
• ANDAMENTO DEI COSTI INTERNI ED ESTERNI
• INDICI DI PERFORMANCE DI TREND
• Vs FUNZIONI AZIENDALI
(operativo)
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VARIANCE ANALYSIS REPORTProgramma: ……………… Situazione al: ………………
AREE CRITICHEAREE CRITICHE INDICATORI DI PERFORMANCEINDICATORI DI PERFORMANCE
AZIONI CORRETTIVEAZIONI CORRETTIVE
MODIFICHEMODIFICHE
• Vs FUNZIONI AZIENDALI
(operativo)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
TABLEAU DE BOARD(Visione integrata di tutti i progetti)
INTEGRAZIONE DEI DATI DI VISIBILITA’ DELLE VARIE FUNZIONI AZIENDALI PERLA VERIFICA DI COERENZA DEI RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI
IL CONTINUO MIGLIORAMENTO DEI PARAMETRI FONDAMENTALI DI EFFICIENZAED EFFICACIA RELATIVI ALLE ATTIVITA’ RIPETITIVE E NON NELL’AMBITO DELLAPROGETTAZIONEE PRODUZIONE DI PRODOTTI AD ELEVATA TECNOLOGIA
COERENZA TEMPORALE E DEI RIFERIMENTI ADOTTATI PER L’ANALISI DEI CONSUNTIVIE SCOSTAMENTI
LE PERFORMANCE DI ALCUNE FUNZIONI AZIENDALI
MIGLIORAMENTO DELLE CAPACITA’ PREVISIONALI MAKE OR BUY
STANDARDIZZAZIONE REPORTISTICA
UNIVOCITA’ DEL DATO/INFORMAZIONE E DELLE RESPONSABILITA’
• Vs FUNZIONI AZIENDALI
(operativo)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
TABLEAU DE BOARD(obiettivi)
STRUMENTO DI GUIDA INTEGRATO
MIGLIORARE LA VISIONE ECONOMICO-FINANZIARIA
STRUTTURARE UN SISTEMA DI PREVISIONI PER IL FUTURO
STRUMENTO PROPOSITIVO DI CORREZIONE
TEMPESTIVO E REGOLARE
…………………
………………….
• Vs FUNZIONI AZIENDALI
(operativo)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
VS DIREZIONE E ALTO MANAGEMENT(completo)
DEFINIZIONE SULLA BASE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI AZIENDALIE DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO PER FUNZIONE
IDENTIFICAZIONE DEI PARAMETRI CHIAVE MISURABILI E CONFRONTABILIPER LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE
ANALISI DELLE CRITICITA’ NEI PROCESSI PRIMARI
IDENTIFICAZIONE DEI MACROBIETTIVI
STATO DI ATTUALITA’ DI CIASCUN INDICATORE
IMPOSTAZIONE E DEFINIZIONE DELLE TABELLE DI MONITORAGGIO
IMPOSTAZIONE DEL REPORTING
Prof.Ing. Leopoldo Lama
REPORTING VERSO IL CLIENTE
IN FUNZIONE DELL SOW CONCORDATO CON IL CLIENTE OCCORRE FORNIRE MENSILMENTE:
ELENCO DELLE ATTIVITÀ COMPLETATE
SITUAZIONE DELL’AVANZAMENTO FISICO DELLE ATTIVITÀ
DESCRIZIONE DELLE ATTIVITÀ FUTURE
LA PIANIFICAZIONE AGGIORNATA
L’ELENCO DELLE AZIONI APERTE
LE E VENTUALI AREE CRITICHE
L’ELENCO DELLE MODIFICHE APPROVATE
LA SITUAZIONE FINANZIARIA
Prof.Ing. Leopoldo Lama
ASPETTI ECONOMICI FINANZIARIdi un progetto
Prof.Ing. Leopoldo Lama
GESTIONE ECONOMICA-FINANZIARIADEL PROGETTO
GESTIONEECONOMICA
COSTI RISULTATI
GESTIONEFINANZIARIA
CASH-FLOW RISULTATI
FINANZIARI
BUDGET COME MOMENTO DI ASSUNZIONE DI RESPONSABILITA’
ENFASI SU TUTTE LE DISCIPLINE ECONOMICHE-FINANZIARIE DEL PROGETTO
TEMPORIZZAZIONE DEGLI EVENTI ANCHE IN FUNZIONE DEI LORO IMPATTI FINANZIARI
GESTIONE DEL “CIRCOLANTE DEL PROGETTO”
Prof.Ing. Leopoldo Lama
L’analisi economica del progetto si realizza,
da un lato, con l’analisi ed il controllo dei costi che si sostengono
e dall’altro con l’esame dei risultati economici per stabilire se il progetto genera utili o perdite.
L’analisi finanziaria evidenzia
le disponibilità ed i fabbisogni monetari che occorrono al progetto,
gli oneri e proventi finanziari derivanti dal piano degli incassi e degli esborsi.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
OBIETTIVI DELCONTROLLO DEI COSTI
PERIODICA VALUTAZIONE DEL COSTO FINALE PREVISTO DEL PROGETTO
PERIODICA DETERMINAZIONE DELLO STATO DI AVANZAMENTO DEI COSTI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il controllo costi è un momento fondamentale della vita del progetto, consente la verifica dei risultati, in termini economici, delle attività programmate.• si confrontano sistematicamente le performance fisiche e temporali con il rapporto percentuale dei costi sostenuti sui costi totali (cost to cost);• tutti i costi sostenuti vengono costantemente verificati con gli obiettivi programmati, • si individuano gli scostamenti a livello dei singoli elementi base di controllo.
Lo stesso vale per il controllo dei costi ancora da sostenere.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il costo rappresenta l’aspetto economico dell’impiego del fattore produttivo
considerato (il personale, i materiali, i servizi, l’utilizzo dei beni strumentali),
Prof.Ing. Leopoldo Lama
CONFIGURAZIONE DEI COSTIOPERATIVI DEL PROGETTO
COSTICOSTICOSTICOSTI
ESTERNI
INTERNI
ACQUISTATI SPECIFICATA-MENTE PER UN PROGETTO
DIRETTI INDIRETTI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
COSTI ESTERNI
TRATTASI DEI COSTI SOSTENUTI A FRONTE DI FATTORI PRODUTTIVI NON PRESENTI NELLA STRUTTURA INTERNA AZIENDALE
I FATTORI VENGONO ACQUISTATI ED IMPIEGATI PER LA REALIZZAZIONE DI UNO SPECIFICO PROGETTO
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Sono anche denominati costi “sorgenti” per evidenziare che nascono solo in presenza di un progetto.Comprendono costi:• di natura tecnica:
- fornitura materiali,- appalti a terzi,- consulenze tecniche, etc
• di natura commerciale:- provvigioni passive, spese di rappresentanza;
• del personale:- spese viaggio e di trasferta,- assunzioni con contratto a termine
• assicurativi:- assicurazioni specifiche, fideiussioni.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
COSTI INTERNI DIRETTI
TRATTASI DEI COSTI RELATIVI AI FATTORI
PRODUTTIVI PRESENTI IN MODO STABILE NELLA
STRUTTURA AZIENDALE CHE OPERANO
DIRETTAMENTE SUI PROGETTI.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
I costi interni diretti sono
• costo del personale- mano d’opera diretta, stipendi per la
progettazione, produzione, montaggio, assistenza tecnica;• costo utilizzo beni strumentali
- ammortamento beni strumentali impiegati, utilizzo hardware e software dei sistemi informatici;• costi di funzionamento
- energia, gas, combustibile, materiale di consumo, spese varie, etc.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
COSTI INTERNI INDIRETTI
TRATTASI DEI COSTI RELATIVI AI FATTORI PRODUTTIVI CHE NON INTERVENGONO DIRETTA-MENTE PER LA REALIZZAZIONE DEL PROGETTO
POSSONO ESSERE O MENO IMPUTATI AI PROGETTI, TALVOLTA VIENE IMPUTATA SOLO LA PARTE PIU’ ATTINENTE ALLA SUA REALIZZAZIONE
(Esempio: mano d’opera indiretta, progettazione indiretta, ammortamenti indiretti).
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Costi interni indiretti sono • costi di personale:
- mano d’opera indiretta, stipendi personale tecnico non operanti su progetto, stipendi personale degli enti generali (esempio: amministrazione);• costo utilizzo beni strumentali:
- ammortamento beni strumentali non impiegati specificamente sui progetti;• costi di funzionamento:
- spese aziendali generali.
Questi costi possono - e non necessariamente devono - essere attribuiti ai progetti.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO
VALOREVALOREAGGIUNTOAGGIUNTOVALOREVALORE
AGGIUNTOAGGIUNTO
RICAVI -COSTI ESTERNI
=
MARGINE DIMARGINE DICONTRIBUZIONECONTRIBUZIONE
MARGINE DIMARGINE DICONTRIBUZIONECONTRIBUZIONE
RICAVI -COSTI DIRETTI(ESTERNI + INTERNI DIRETTI)
=
RISULTATORISULTATOOPERATIVOOPERATIVORISULTATORISULTATOOPERATIVOOPERATIVO
RICAVI -COSTI OPERATIVI(ESTERNI + INTERNI)
=
Prof.Ing. Leopoldo Lama
CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO
VALOREVALOREAGGIUNTOAGGIUNTOVALOREVALORE
AGGIUNTOAGGIUNTO
RAPPRESENTA IL RISULTATO DI PROGETTO DOPO
AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA (RICAVO) I
COSTI ESTERNI.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO
MARGINE DIMARGINE DICONTRIBUZIONECONTRIBUZIONE
MARGINE DIMARGINE DICONTRIBUZIONECONTRIBUZIONE
RAPPRESENTA IL RISULTATO DEL PROGETTO DOPO
AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA (RICAVI) SIA
I COSTI ESTERNI CHE I COSTI INTERNI DIRETTI.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO
RISULTATORISULTATOOPERATIVOOPERATIVORISULTATORISULTATOOPERATIVOOPERATIVO
RAPPRESENTA IL RISULTATO DI PROGETTO DOPO
AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA TUTTI I
COSTI OPERATIVI SIA QUELLI SPECIFICI DI PROGETTO
CHE QUELLI INDIRETTI.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
ELABORAZIONE E CONTROLLO DEIPREVENTIVI DI COSTO
IN SEDEDI :
IN SEDEDI :
PREPARAZIONE DELL’OFFERTA
STIPULAZIONE DEL CONTRATTO ED INIZIO LAVORI
REALIZZAZIONE DELL’OPERA
Prof.Ing. Leopoldo Lama
PREVENTIVO DI OFFERTA
E’ LA FASE IN CUI LE INDICAZIONI SCATURITE DAI
CONTATTI CON IL CLIENTE, COME LA
CONFIGURAZIONE DEL PRODOTTO RICHIESTO ED IL
COSTO PREVISTO DI REALIZZAZIONE, VENGONO
FORMALIZZATI CON IL GRADO DI ANALITICITA’ E DI
CONOSCENZA DISPONIBILI.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il preventivo di offerta è il termine di confronto fondamentale,
in quanto sulla sua baseè stato definito il prezzo di vendita.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
PREVENTIVO ESECUTIVO
RAPPRESENTA LA SECONDA FASE LOGICA DEL
CONTROLLO DEL PROGETTO E CONSISTE IN UNA
PREVISIONE PIU’ AGGIORNATA E DETTAGLIATA DI
QUELLA SVOLTA IN SEDE DI FORMULAZIONE DEL
PREVENTIVO DI OFFERTA, DA PREDISPORSI
ALL’ATTO DELL’ACQUISIZIONE DEL CONTRATTO.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
PREVENTIVO AGGIORNATO
RAPPRESENTA LA PREVISIONE ULTIMA DISPONIBILE
SULL’ANDAMENTO DEI COSTI DEL PROGETTO.
VIENE DETERMINATO SOMMANDO I COSTI ANCORA
DA SOSTENERE AI COSTI PROGRESSIVI
CONSUNTIVATI ALLA DATA.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Gli scostamenti tra i costi del preventivo aggiornato e quelli del preventivo esecutivo devono essere riferiti separatamente:
• al consuntivo,• alle previsioni a finire.
il project manager deve giustificare tutti gli scostamenti sia del periodo che complessivi.Le variabili possono riguardare:• maggiori prezzi a parità di quantità;• maggiori quantità a parità di prezzo;• modifiche tecniche intervenute anchese non richieste dal cliente;• omissioni di costi;• anticipi o ritardi di lavorazione.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
CONFIGURAZIONE DEI COSTINELLE FASI DI CONTROLLO
COSTO PRESUNTOCOSTO PRESUNTOCOSTO PRESUNTOCOSTO PRESUNTO
COSTO IMPEGNATOCOSTO IMPEGNATOCOSTO IMPEGNATOCOSTO IMPEGNATO
COSTO MATURATOCOSTO MATURATOCOSTO MATURATOCOSTO MATURATO
COSTO FINALE PREVISTOCOSTO FINALE PREVISTOCOSTO FINALE PREVISTOCOSTO FINALE PREVISTO
Prof.Ing. Leopoldo Lama
COSTO PRESUNTOCOSTO PRESUNTOCOSTO PRESUNTOCOSTO PRESUNTO
valorizzazione delle specifiche esecutive (disegni/capitolati), denominate R.D.A. (richieste di acquisto), emesse dagli enti dell’ingegneria.
Diventa l’obiettivo o il termine di paragone dell’ente approvvigionamenti.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
COSTO IMPEGNATOCOSTO IMPEGNATOCOSTO IMPEGNATOCOSTO IMPEGNATO
emissione dell’ordine di acquisto a fronte di una specifica.
L’ordine costituisce l’impegno che l’azienda assume nei confronti dei fornitori.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
COSTO MATURATOCOSTO MATURATOCOSTO MATURATOCOSTO MATURATO
è il costo sostenuto per il lavoro svolto ad una certa data.
L’ esatta e la tempestiva conoscenza dei costi maturati è essenziale per formulare la stima dei costi a finire.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
COSTO FINALE PREVISTOCOSTO FINALE PREVISTOCOSTO FINALE PREVISTOCOSTO FINALE PREVISTO
equivale alla somma del costo maturato e della stima dei costi a finire
Prof.Ing. Leopoldo Lama
• “Earned Value” consiste nella:
• valorizzazione, in quantità equivalenti (ore uomo o costi), della quota parte di attività realizzate (avanzamento fisico),
espressa con i medesimi criteri previsionali utilizzati per valorizzare le attività stesse in sede di budget.
• Tale valore, identificato dalla sigla BCWP (Budget Cost of Work Performed), è determinabile in base al calcolo del:
• BCWP = Costo a valori previsionali delle attività di progetto completate
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il Modello Earned Valueleggenda
BAC
BCWS
BCWP
ACWP
ETC
EAC
SV
CV
CVAC
SPI
CPI
PF
BAC
BCWS
BCWP
ACWP
ETC
EAC
SV
CV
CVAC
SPI
CPI
PF
Budget at Completion
Budget Cost of Work Scheduled (Budget)
Budget Cost of Work Performed (Earned Value)
Actual Cost of Work Performed
Estimate to Complete
Estimate at Completion
Schedule Variante
Cost Variance
Cost Variance at Completion
Schedule Performance Index
Cost Performance Index
Performance Factor
Budget at Completion
Budget Cost of Work Scheduled (Budget)
Budget Cost of Work Performed (Earned Value)
Actual Cost of Work Performed
Estimate to Complete
Estimate at Completion
Schedule Variante
Cost Variance
Cost Variance at Completion
Schedule Performance Index
Cost Performance Index
Performance Factor
Preventivo al completamento - Valore totale budget
Valore di budget del lavoro programmato
Valore di budget del lavoro eseguito
Costo a consuntivo, effettivo del lavoro eseguito
Stima a finire
Stima al completamento
Scostamento di programmazione (BCWP – BCWS)
Scostamento di costo (BCWP – ACWP)
Variazione al completamento (BAC-EAC)
Indicatore della performance dei tempi (BCWP / BCWS)
Indicatore della performance di costo (BCWP / ACWP)
SPI x CPI
Preventivo al completamento - Valore totale budget
Valore di budget del lavoro programmato
Valore di budget del lavoro eseguito
Costo a consuntivo, effettivo del lavoro eseguito
Stima a finire
Stima al completamento
Scostamento di programmazione (BCWP – BCWS)
Scostamento di costo (BCWP – ACWP)
Variazione al completamento (BAC-EAC)
Indicatore della performance dei tempi (BCWP / BCWS)
Indicatore della performance di costo (BCWP / ACWP)
SPI x CPI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
TEMPO
data stato T1
BCWS
BACCOSTO
budget
Il Modello Earned ValueRappresentazione Grafica
(1 di 4)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
data stato T1
BCWS
BACCOSTO
TEMPO
budget
consuntivoACWP
Il Modello Earned ValueRappresentazione Grafica
(2 di 4)
BV
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Ritardotemporale T1
BCWS
BACCOSTO
TEMPO
budget
consuntivoACWP
earnedBCWP
Il Modello Earned Value Rappresentazione Grafica (3 di 4)
Esprime in quale momento temporale si sarebbe dovuto sostenere lo stesso livello di costi di BCWP, previsti a budget
Prof.Ing. Leopoldo Lama
data stato T1
BCWS
BACCOSTO
TEMPO
budget
consuntivoACWP
earnedBCWP
Scost di costo
Scost di prev
Il Modello Earned Value Rappresentazione Grafica (4 di 4)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
TEMPOdata stato T1
BCWS
BAC
COSTO
budget
consuntivoACWP
Earned valueBCWP
CV
SV
Stima al completamento CVACVar. al complet=BAC-stima al compl
T2
ritardo
In ogni momento del progetto è previsto un certo andamento dei costi (VP - planned value), i costi sostenuti sono rappresentati dalla curva reale
(AC - actual cost). La varianza tra le due curve rappresentalo lo stato del progetto in termini di costi.
Se rapportiamo questa varianza alla stessa varianza ricavata tra la quantità di lavoro pianificato e la quantità di lavoro effettivamente svolto,
ricaviamo la performance del progetto (EV – earned value).
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CPI= BCWPCPI= BCWP ACWPACWP
SPI= BCWPSPI= BCWP BCWSBCWS
INDICATORI DI PERFORMANCEINDICATORI DI PERFORMANCE
Indicatore delle performance di costoIndicatore delle performance di costo
Indicatore delle performance dei tempiIndicatore delle performance dei tempi
SPI = BCWPBCWS <1
= Ritardo>1 Anticipo
Indice avanzamento
CPI = BCWPACWP <1
= Inefficienza>1 Efficienza
Indice efficienza
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11
11
CPICPI
SPISPI
CPI>1CPI>1SPI>1SPI>1
CPI<1CPI<1SPI>1SPI>1
CPI>1CPI>1SPI<1SPI<1
CPI<1CPI<1SPI<1SPI<1
CPI>1=efficienzaSPI>1= anticipo
CPI<1=inefficienzaCPI<1=inefficienzaSPI<1= ritardoSPI<1= ritardo
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LA GESTIONE FINANZIARIA
CONSIDERA :CONSIDERA :
LA GESTIONE DEI FLUSSI DI CASSA (CASH-FLOW) DEL PROGETTO
LE DISPONIBILITA’ ED I FABBISOGNI MONETARI NECESSARI PER LA SUA REALIZZAZIONE
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!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
E’ importantissimo tenere sotto controllo i flussi di cassala loro gestione può influire positivamente o negativamente sull’andamento finale del progetto
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PERIODI
EURO
0
+
- -
+
1 2 3 4 5 6 7
PERIODI
EURO
0
+
-
+1 2 3 4 5 6 7
PROGETTO“A”
PROGETTO“B”
•sull’asse delle ascisse: il tempo,sull’asse delle ordinate: i valori di cui:
(0) zero, quando il progetto non presenta nè disponibilità, nè indebitamenti,(+) le disponibilità di cassa,- (-) gli indebitamenti finanziari.
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PERIODI
EURO
0
+
-
+1 2 3 4 5 6 7
PROGETTO“A”
Il progetto “A” genera proventi finanziari
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PERIODI
EURO
0
+
- -
+
1 2 3 4 5 6 7
PROGETTO“B”
Il progetto “B” genera oneri finanziari
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Il controllo dei costi ha importanza fondamentalenelle ipotesi resource limited
Al contrario
può venire completamente disatteso nelle ipotesitime limited
(in questo caso tutte le risorse sono allocate sulle attività in ritardo, spostandoin avanti quelle attività che flottando non provocano slittamenti nella data finale
del progetto)