Post on 14-Apr-2017
Economics of Economics of WellBeingWellBeing-- PubblicatoPubblicato dada Gallup Gallup Press 2010Press 2010
Solo 8% degli impiegati dichiara fortemente che
hanno un maggior benessere grazie al loro lavoro..
La stragrande maggioranza pensa che il loro lavoro
è in generale un danno per il loro benessere..
Watson, C & Hoffman, R, Leadership QuarterlyWatson, C & Hoffman, R, Leadership Quarterly
Il 42% del tempo di un manager viene speso per gestire
le problematiche del personale sul posto di lavoro
Oltre il 65% dei problemi di rendimento derivano dalle
relazioni tese tra i dipendenti
Il 50% del turnover è dovuto a conflitti cronici irrisolti tra
il personale
Negli Stati Uniti, il giorno medio di malattia
(media di tutti i settori e tipi di lavoro)
costa al datore di lavoro circa $200
RicercaRicerca pubblicatapubblicata dada HayGroupHayGroup
Il 92% dei direttori delle risorse umane
ha dichiarato di credere che con l’incremento della
globalizzazione ed il cambiamento delle strutture
organizzative, le competenze emotive e sociali stanno
diventando sempre più importanti.
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31% maggior produttività
37% incremento vendite
Tre volte superiore creatività
Happiness Advantage Happiness Advantage -- Harvard Business Review Harvard Business Review –– Feb 2012Feb 2012
I I vantaggivantaggi delladella felicitàfelicità
Harvard Business Review Harvard Business Review –– Feb 2012Feb 2012
16% miglior performance generale
(rilevata dai manager)
125% minor incidenza della sindrome da stress
(auto rilevata) rispetto ai loro coetanei
32% più impegnati nell’organizzazione
46% più soddisfatti del loro lavoro
NelNel lungolungo periodoperiodo ii dipendentidipendenti felicifelici
produconoproducono piùpiù di di quelliquelli infeliciinfelici
Produttività superiore alla media del 38%
Livelli di fidelizzazione della clientela maggior del 50%
Maggiori profitti del 27%
Career Attraction Career Attraction –– Forbes Best of the Web 2013 Forbes Best of the Web 2013
ImpattoImpatto sullasulla BottomBottom--Line!Line!
Il 13% dei lavoratori si sentono
“coinvolti” dal loro lavoro
(passione, profonda connessione,
spinta ad innovare)
Il 63% sono “non coinvolti” (vivono come sonnambuli i loro giorni,
mettendo pochissima passione nel loro lavoro)
24% sono “attivamente non coinvolti” (praticamente odiano il loro lavoro)
RicercaRicerca di Gallup di Gallup –– basatabasata susu 230.000 230.000 lavoratorilavoratori fullfull--time etime e
partpart--time in 142 time in 142 paesipaesi. . PublblicataPublblicata dada ForbesForbes--20132013
LivelliLivelli di di coinvolgimentocoinvolgimento??
Cosa deve essere fatto di diverso per avere dei
dipendenti più felici e maggiormente coinvolti?
Come facciamo a mettere le persone nella
condizione di dare il loro meglio?
Nello scenario di business che cambia rapidamente,
dove risiedono i veri vantaggi?
Sono i processi avanzati, le tecnologie innovative, le
strategia di business, o sono le persone che fanno
il cambiamento?
L’Attuale Realtà Aziendale...“Fuga dei Cervelli”
MeccanicoMeccanico
Impiegati non impegnati
Impiegati inefficaci
Assenza di iniziativa
Scarsa propensione al rischio,
comportamento non creativo
Mancanza di senso di appartenenza
Sabotaggi
Come possiamo
muoverci verso …
Impiegato Attivo
AppassionatoAppassionato
Alto livello di responsabilità
Apertura all’apprendimento
Chiara motivazione
Essere focalizzato
Cameratismo
Felicità
Vitalità
Le persone hanno la tendenza ad autosabotare
il loro successo
Il rendimento raramente equivale al potenziale.
Il più grande ostacolo è l’interferenza
Ambiente InternoSul posto di lavoro l'ambiente esterno
certamente conta. Tuttavia, vi è un ambiente
ancora più importante in cui lavoriamo:
l'ambiente tra le nostre orecchie.
I nostri pensieri, sentimenti, pregiudizi,
credenze, atteggiamenti, esperienze passate,
desideri, emozioni contribuiscono tutti a questo
ambiente interno.
P = p – iP: Performance
p: Potential
i: Interference
Performance rarely equals potential. The biggest
obstacle is InterferenceInterference..
Questi dialoghi interni ostacolano la capacità di una
persona di rispondere ingegnosamente a qualsiasi
situazione.
Influiscono negativamente e pesantemente sulle
prestazioni.
L‘interferenza è il flusso costante di dialogo interno che
una persona ha.
Spesso questo dialogo interno è giudicare se e gli altri,
attribuendo dei significati ad ogni situazione che
potrebbero essere lontani dalla verità.
Ambiente INTERNO
Giudizi
Dovrebbe e non dovrebbe
Paure, dubbi insicurezze
Critiche
Aspettative
Influiscono sulla
comunicazione,
relazioni
interpersonali,
l'ambiente e i risultati
La reazione degli altri:
• Sensazione di essere
minacciati
• Risposte difensive
• Mancanza di fiducia
Ambiente ESTERNO
Percezionidistorte
Rispostedistorte
Risultatidistorti
Interferenze
E’ tutta questione di spostamento...
Ambiente INTERNO
• Rispetto reciproco
• Assunzione di rischio
adeguata
• Valorizzazione delle
reciproche capacità
� Sicurezza emotiva
� Interazioni
rispettose
� Spontaneità
� Entusiasmo nel
trovare nuove
soluzioni
Ambiente ESTERNO
Superare gli ostacoli interni che sabotano i vostri
sforzi per essere migliori sul lavoro, cioè
prestazioni = potenziale
Disimparare i modelli di pensiero negativo e
cambiamento dei sistemi di credenze limitanti
Sviluppare agilità di apprendimento
(capacità di adattarsi, imparare, disimparare)
Raggiungere il potenziale naturale per
l'apprendimento, le prestazioni e la crescita
Conversione delle prestazioni mediocri in gratificanti
Su cosa vogliamo lavorare?
Come possiamo raggiungere questo obiettivo?
Uno spostamento...
Managing with Heart & Mind
DallaDalla SopravvivenzaSopravvivenza
allaalla ProsperitàProsperità
DallaDalla ReattivitàReattività allaalla
ResponsabilitàResponsabilità
DalDal GiudizioGiudizio allaalla
ConsapevolezzaConsapevolezza
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