Post on 13-Jun-2020
Corso di formazione
MANAGEMENT PER LE FUNZIONI DI
COORDINAMENTO NELL'AREA DELLE
PROFESSIONI SANITARIE
Il principio dell’organizzazione senza confini, come sistema aperto considera la formazione delle
competenze la risorse chiave per giocare le attuali sfide competitive.
Le nuove forme di organizzazione del lavoro implicano una generale trasformazione e
riqualificazione delle risorse umane.
Anche ai livelli, o forse soprattutto, più bassi sono richieste capacità e conoscenze più elevate:
capacità di analisi e risoluzione dei problemi , comprensione e controllo dei processi, comunicazione
e cooperazione nei team e tra i team
L’Azienda: una definizione
E’ UN SISTEMA…..
ovvero un complesso di elementi di diversa natura
fra loro interconnessi
…APERTO
che attua interscambi di risorse ed energie
con l’ambiente esterno
L’Ambiente
AMBIENTE ESTERNO
(mercato, contesto economico, politico, culturale, tecnico)
AMBIENTE OPERATIVO (organizzazioni/individui
con cui l’azienda interagisce direttamente)
AZIENDA
Strategia:
Determinazione degli obiettivi
e predisposizione
delle azioni
e delle risorse aziendali
per il loro perseguimento
Chandler
La valenza del vantaggio competitivo
di un sistema organizzativo deriva dalla
capacità di rispondere
alle esigenze espresse
dai fattori critici di successo del
business e di valorizzazione delle
interdipendenze nella struttura strategica
in termini di sinergie. Tale valenza viene
definita dalle dinamiche combinazioni
delle caratteristiche organizzative
Porter
8
S.W.O.T. ANALISYS
Strenghts Weaknesses
Opportunities Threats
Valutazione
punti di forza
Valutazione
punti deboli
Opportunità Minacce
Organizzazione:
Complesso delle modalità secondo
le quali viene effettuata
la divisione del lavoro
in compiti distinti
e viene realizzato
il coordinamento fra tali compiti.
H. Mintzberg
La struttura organizzativa
Deriva dall’insieme di strumenti
che ripartiscono:
Compiti
Poteri
Responsabilità
… tra i membri di un’organizzazione
La struttura organizzativa
• Vertice Strategico
• Nucleo Operativo
• Linea Intermedia
• Tecnostruttura
• Staff di supporto
Sistemi operativi:
• Sistema di norme, regole e procedure:
prescrive il modo in cui l’operatore dovrà intervenire sull’input per ottenere l’output
• Sistema di pianificazione strategica:
il management formula la strategia per un determinato arco temporale
• Sistema di programmazione e controllo:
traduce gli obiettivi strategici in obiettivi operativi
Sistemi operativi:
• Sistema informativo: insieme dei flussi informativi che attraversano l’organizzazione • Sistema delle comunicazioni: processo mediante il quale si trasferisce un messaggio da una fonte ad un destinatario • Sistema di gestione del personale: per assicurare una coerenza dinamica tra ambiente – strategia – struttura – R.U., attraverso
la loro valorizzazione
La gestione delle Risorse Umane
La gestione delle risorse umane comprende una serie di attività che mirano ad assumere ed
impiegare in modo efficiente il personale di cui necessita un’azienda per il raggiungimento dei
propri obiettivi.
Questo rappresenta:
• Strumento per lo sviluppo, consolidamento e cambiamento di un modello culturale organizzativo;
• Processo articolato e complesso che riguarda l’acquisizione delle risorse umane, l’amministrazione, la valutazione, la retribuzione, lo sviluppo etc;
• Insieme di processi di trasformazione dei comportamenti organizzativi
Gestione delle Risorse Umane
• Nelle organizzazioni si gestiscono comportamenti, non individui
• È essenziale un approccio funzionale, non ideologico
• È importante formulare diagnosi, non giudizi
Nell’attuale panorama della sanità italiana
la rilevazione del carico di lavoro infermieristico assume
un’importanza rilevante nei processi assistenziali
Filosofia organizzativa basata su principi di managerialità e di equilibrio delle risorse
OBIETTIVO
Raggiungere una maggiore efficienza nell’erogazione
delle prestazioni sanitarie attraverso un accurato
controllo dell’impiego di personale che rappresenta
la risorsa più importante e più costosa
Carico di lavoro
Quantità di lavoro necessario
nelle diverse qualifiche e professionalità
dato un contesto operativo
e un periodo di riferimento
per trattare i casi che vengono sottoposti
ad una Unità Organizzativa
Valutare l’appropriatezza e l’efficacia nell’uso
delle risorse
Proporre soluzioni organizzative
Riduzione del gap fra risultati attesi e risultati
ottenuti
Razionalizzazione delle risorse umane
Difficoltà nel quantificare oggettivamente
il dato numerico delle risorse necessarie
Rilevazione metodologica dei carichi di lavoro
Top-Down
Metodo deduttivo
consiste nell’individuazione delle unità organizzative
e degli output
nella determinazione dei tempi medi mediante la
quantificazione dei prodotti ottenuti nel corso di un periodo di
tempo
nella determinazione del tempo complessivamente impiegato
per singolo output
VANTAGGI
Semplice
SVANTAGGI
Strettamente legato all’efficienza e alle modalità operative
delle specifiche realtà organizzative
? Rischio di assumere acriticamente i limiti in termini di
EFFICIENZA E PRODUTTIVITA’
Bottom-up
Metodo induttivo
prevede l’individuazione delle unità organizzative e delle
singole procedure necessarie ad ottenere il singolo output
Permette la determinazione di tempi standard grazie
alla rilevazione analitica dei tempi necessari per lo
svolgimento delle singole fasi
VANTAGGI
Precisione
Offre la possibilità di razionalizzare e migliorare
il livello di produttività delle singole procedure
SVANTAGGI
Difficoltà di attuazione in tutti i casi in cui il processo
è difficilmente standardizzabile
Responsabilità assistenziali mediante l’acquisizione di
capacità di integrazione nei processi e sui risultati finali
Responsabilità di coordinamento affinchè si integrino
prestazioni infermieristiche erogate dentro le proprie unità
coerentemente con gli obiettivi dell’unità e con le risorse
disponibili
Responsabilità gestionali a garanzia dell’intero processo
qualitativo dell’assistenza infermieristica erogata
Orientamento su disegno organizzativo dipartimentale nel
quale si renda possibile la negoziazione strategica
sull’erogazione della assistenza infermieristica
concretizzabile nelle sue differenti funzioni e responsabilità
Art. 2 – Natura e missione L’A.O.U.P. è Azienda Ospedaliera integrata con l’Università di Pisa La missione dell’Azienda è quella di contribuire a garantire i più elevati livelli di salute possibili: assicurando la centralità del paziente e garantendo un’attenzione al servizio inteso come valore aggiunto della componente tecnico-professionale e parte integrante e sostanziale della prestazione stessa; garantendo ai pazienti ed ai loro familiari ascolto, informazione e conforto nel rispetto dei loro sentimenti; valorizzando ed integrando le competenze, sviluppando le conoscenze e le abilità tecnico-professionali, organizzative e direzionali; favorendo lo sviluppo dell’ organizzazione orizzontale e per processi e la valorizzazione e la gestione per percorsi assistenziali e clinici.
L'A.O.U.P. intende favorire il raggiungimento di questi obiettivi adottando
una gestione orientata sui flussi-paziente, e organizzando di conseguenza le attività sulla base del modello di ospedale per intensità di cura e su questa
sviluppare e favorire le linee di ricerca e didattica.
L’A.O.U.P. tutela l’immagine e la professionalità dei propri operatori, riconoscendo nel ‘know how’ presente un patrimonio intangibile determinato da livelli di conoscenze, valori reputazionali, grado di coesione e appartenenza
da proteggere e trasmettere.
IL MODELLO ORGANIZZATIVO Art. 24 – Principi di Organizzazione L’Azienda è fondata sul lavoro di tutti i suoi professionisti ed operatori: quelli che ogni giorno lavorano a stretto contatto con i pazienti ed i loro familiari, nella cosiddetta “zona di valore”, dove si realizzano le attività diagnostiche, di cura e di assistenza, creando il valore che costituisce la ragione d’essere dell’Azienda
e quelli che, più lontano dai pazienti, supportano e facilitano, con il loro lavoro, le attività dei primi nella zona di “creazione del valore”
La zona di valore: i luoghi dove i sanitari incontrano i pazienti e i loro familiari. Le corsie, gli ambulatori, le sale operatorie, le diagnostiche …
E’ a questo livello che il paziente può sperimentare: medici e infermieri che lavorano insieme – oppure in disaccordo gli uni con gli altri strutture in cui tutto fluisce molto bene – oppure strutture complicatissime informazioni rapidamente disponibili e puntuali – oppure no unità che sono aiutate da livelli organizzativi più alti – oppure fortemente burocratizzate nei rapporti con il resto del sistema unità che lavorano collegate molto bene con le altre unità – oppure totalmente scollegate servizi di alta qualità, efficaci ed efficienti – oppure cure costose, inefficienti e alle volte anche pericolose
I direttori delle strutture sono tenuti ad assicurare il pieno funzionamento del percorso attraverso le proprie proiezioni professionali. Il responsabile di percorso è responsabile operativo delle attività gestionali dell’organizzazione del lavoro del team e garantisce che tutti i protocolli operativi e le raccomandazioni tecnico scientifiche vengano assicurate in modo omogeneo e corretto all’interno del team. Il responsabile di percorso è responsabile dei risultati attesi per l’intera organizzazione dipartimentale e ne risponde al Direttore di Dipartimento. Il Direttore del D.A.I. per ogni percorso propone nella negoziazione di budget indicatori e obiettivi annuali e di performance.
I Dipartimenti
Art. 25 – I Dipartimenti e la loro organizzazione L’organizzazione dipartimentale è il modello di gestione operativa dell’A.O.U.P. al fine di assicurare l’esercizio integrato delle attività assistenziali, didattiche e di ricerca. Con tale modello viene, inoltre, data attuazione al principio di partecipazione dei professionisti. L’A.O.U.P. individua tre tipologie di organizzazione dipartimentale: DIPARTIMENTI DI TIPO CLINICO-ASSISTENZIALE AD ATTIVITÀ INTEGRATA (D.A.I.) DIPARTIMENTO DI STAFF DIPARTIMENTI TECNICO-AMMINISTRATRIVI
Art. 26 – Funzioni del D.A.I. L’azienda adotta come modello di gestione operativa delle attività assistenziali il Dipartimento ad Attività Integrata (D.A.I.), al fine di perseguire, insieme alle UUOO che lo compongono, l’ottimale realizzazione del percorso diagnostico-terapeutico e riabilitativo.
1. dirige il Dipartimento ai fini gestionali ed è responsabile degli obiettivi di gestione
2. Individua i principali percorsi diagnostico terapeutici assistenziali e ne garantisce la piena funzionalità da parte delle strutture operative dipartimentali
3. È responsabile dell’osservanza da parte di tutte le strutture dipartimentali delle procedure aziendali di accreditamento
4. Individua i fabbisogni di formazione e di sviluppo della qualità delle prestazioni sanitarie
5. Presenta un piano di sviluppo delle attività del dipartimento, compatibile e coerente con il piano di sviluppo aziendale ed entro i limiti delle risorse disponibili.
6. Cura l’organizzazione operativa del D.A.I. e gestisce in modo coordinato, unitario ed integrato le strutture organizzative dipartimentali,
7. Garantisce la gestione unitaria ed integrata degli spazi, delle risorse economiche, umane, patrimoniali e strumentali del D.A.I.
8. Risponde alla direzione aziendale della funzione di governo clinico, 9. Promuove il mantenimento e lo sviluppo delle conoscenze e delle
competenze professionali 10. Vigila sul rispetto dei principi etici e deontologici da parte delle figure
professionali
Il decalogo del Direttore di Dipartimento:
Art. 46 Il referente infermieristico o tecnico-sanitario di dipartimento. In ogni D.A.I. è nominato un referente Infermieristico di D.A.I (R.I.D.), ovvero un referente tecnico-sanitario (R.T.D.). dal Direttore Generale, a seguito di procedura selettiva sentito il Direttore di Dipartimento. Il R.I.D. e il R.T.D. sotto la direzione funzionale del direttore di D.A.I ed in conformità con le linee guida ed i protocolli operativi, coordinano le attività tipiche delle figure professionali di pertinenza garantendo l’ottimale utilizzo delle risorse affidate al Dipartimento . In via eccezionale, in relazione alla complessità e/o specificità del Dipartimento può essere previsto sia il R.I.D. sia lo R.T.D..
L’ospedale che abbiamo conosciuto negli
ultimi decenni sta cambiando
profondamente e
velocemente e sono mutate le
caratteristiche culturali e di
gestione che ne sono alla base.
Le aree di degenza, per esempio, non
sono più divise rigidamente per specialità,
ma sono invece
impostate per intensità di cura e gli spazi ad esse dedicate necessitano,
conseguentemente,di
modificazioni di tipo strutturale.
Il modo di “fare sanità”, di
pensare e organizzare
l’assistenza ospedaliera è
profondamente mutato.
Lo scenario attuale è fortemente
contraddistinto da importanti conquiste
della ricerca,
da un’evoluzione costante nelle tecnologie
diagnostiche e da una particolare
attenzione
all’umanizzazione nel rapporto fra persone,
pazienti e operatori sanitari.
In un decennio la Regione Toscana si è
distinta a livello nazionale per l’ottima
capacità di
impiegare risorse riorganizzando in
maniera più funzionale la rete ospedaliera.
La realizzazione
di quattro ospedali di dimensione
provinciale qualifica e completa il processo
di rinnovamento
della rete ospedaliera del sistema sanitario
toscano.
La centralità del paziente diventa
l’elemento guida dell’idea di nuovo
ospedale.
Al centro è
la persona e il suo benessere in un modello organizzativo per
“Intensità di cure”,
in un’interazione efficace tra paziente e infermiere, fra paziente e
professionisti.
Ogni degente avrà medici e infermieri che garantiranno un tutoraggio
continuativo per tutta la durata del ricovero.
Il lavoro di gruppo e il coordinamento degli interventi sono elementi
decisivi per favorire cure sempre più mirate.
Importante, nella sua dimensione personale e comunitaria, è la
salvaguardia della dignità del malato, e quindi, la centralità dei suoi bisogni
e diritti.
L’ospedale è il presidio di riferimento per i casi
acuti e quelli complessi dove a ogni cittadino è
garantito un percorso diagnostico-terapeutico
efficace, tempestivo e sicuro.
L’assistenza
per intensità di cura prevede:
un livello di Intensità Alta, che comprende le degenze intensive
e sub-intensive (ad esempio Rianimazione, UTIC, Stroke Unit…);
un livello di Intensità Media,che comprende le degenze per acuti
suddivisi per aree funzionali
un livello di Intensità Bassa dedicato ai pazienti post-acuti.
Linguaggio assistenziale “unico”
• Profili di cura condivisi pluriprofessionali
• Clinical Pathways
• Percorsi assistenziali standard
=
strumenti di lavoro
per medici ed infermieri
L’Ospedale per Intensità di Cura “Il Modello Toscano”
Nel Piano Sanitario della Regione Toscana è prevista la strutturazione
delle attività ospedaliere in aree differenziate secondo:
• le modalità assistenziali
• la durata della degenza
• il regime di ricovero
• l’intensità delle cure
superando gradualmente l’articolazione per reparti differenziati secondo
la disciplina specialistica.
I Professionisti
“Non c’è dubbio che i medici siano a
disagio di fronte ai cambiamenti dei
sistemi sanitari e alla trasformazione
dei rapporti con i pazienti e con la
società.
I medici sentono quasi in pericolo la
natura e i valori della loro professione ” Antonio Panti - Toscana Medica - marzo 2002
Dalla medicina d’attesa alla sanità d’iniziativa:
il Chronic Care Model (CCM)
Forte mandato del PSR
Nuova organizzazione delle cure primarie basata su team
multi – professionali (moduli) proattivi
Supporto alle decisioni con la condivisione di percorsi
diagnostico- terapeutici
Ruolo dell’infermiere per il supporto al self management
Forte investimento sul sistema informativo a supporto delle
attività di cura e di self-audit
Coinvolgimento delle risorse della comunità (AFA)
Anatomia di un ruolo
Il ruolo in sociologia è un concetto fondamentale, poiché rappresenta l’unità elementare di un sistema
sociale.
E’ l’insieme strutturato di aspettative e comportamenti attesi riguardanti un individuo che occupa una
determinata posizione sociale
(status).
Il coaching
1. Ottime qualità di comunicazione
2. Ottime capacità di ascolto
3. Empatia
4. Competenza tecnica
5. Capacità organizzative
6. Flessibilità
7. Recettività nei confronti del feedback
8. Predisposizione alla comprensione
9. Orientamento per obiettivi
10. Orientamento per individui
11. Creatività
12. Mentalità adatta la lavoro di squadra
1
Robert W. Lucas descrive il Modello del processo di coaching ripartito in otto fasi:
1.Definire gli obiettivi .
Lavorare insieme ai collaboratori per definire obiettivi di performance che siano ragionevoli e raggiungibili in termini di
competenze, capacità e tempo disponibile. Misurabile mediante fattori concreti (quantità, qualità..)
2.Raccogliere dati sulla performance.
Esaminare e seguire il comportamento dei collaboratori per determinare la loro
performance sul lavoro.
3.Analizzare la performance.
L’obiettivo è identificare le aree in cui si registrano “lacune di prestazione”
4.Rivedere e modificare gli obiettivi di performance quando necessario.
Sollecitare il feedback, definire insieme obiettivi per il futuro.
5.Identificare le risorse di sviluppo.
Attuare le tecniche diformazione adeguate utilizzando gli obiettivi di comportamento come strumenti per valutare il successo
dell’intervento.
6.Elaborare un piano di azione.
Tenendo bene presenti gli obiettivi, le risorse e le esigenze del collaboratore, lavorare insieme per elaborare un piano di
azione che sia adeguato ed efficiente.
Il piano non deve essere complicato e deve prevedere un impegno tra le parti interessate perché possa
avere successo.
7.Attuare le strategie.
Descrivere le competenze specifiche che si richiedono al collaboratore, dare dimostrazione delle competenze richieste,
sollecitare il feedback.
8.Valutare la performance.
Se appare evidente che ilcollaboratore non sarà in grado di raggiungere gli obiettivi prefissati, esaminarne insieme le ragioni
prima di continuare
indicare la strada: il leader dev’essere una guida sicura, affinché gli altri lo seguano;
avere una bussola: bisogna naturalmente guidare gli altri nella direzione giusta.
Il leader deve perciò sapere dove sta andando,
seguire il copione: il leader parla e si muove da leader.
Certo, avrà dubbi e incertezze, ma non permetterà che anche gli altri ne abbiano.
Agirà, apparentemente, con fiducia e piena sicurezza.
Dovrebbe presentarsi sempre perfettamente a posto ed essere di buona compagnia per gli
altri.
Soprattutto non dovrebbe mai perdere la calma;
delegare: è della massima importanza delegare il lavoro agli altri, per quanto possibile.
Questo dà loro un certo orgoglio e un senso di responsabilità del proprio lavoro.
Così in essi aumentano il coinvolgimento e l’impegno;
entusiasmo: l’entusiasmo è contagioso.
Quando un team s’entusiasma per la sua missione, allora sarà pronto per rendere al massimo;
essere competente: il leader non può sapere tutto, ma dovrebbe sapere qualcosa di tutto.
Se il leader si dimostra competente , il suo team si rivolgerà a lui per consiglio e aiuto.
Il potere e l’autorità risiedono ora nel team, più che nei singoli.
Un team ben funzionante è quello i cui membri s’interessano davvero l’uno dell’altro, hanno molta
fiducia e di conseguenza sono del tutto aperti e sinceri .
Si sentono fortemente impegnati nel team, affrontano insieme le situazioni conflittuali e insieme
le superano decidendo secondo il consenso.
Per essere un buon leader bisogna lasciare il team al suo lavoro, osservandolo senza interferire e
badando, piuttosto, a crearvi e a mantenervi un clima fattivo e collaborativo.
Il manager dice ai suoi collaboratori cosa devono fare, mentre il leader dà ai membri del suo team
l’autorità per procedere in relativa autonomia nel loro lavoro.
Il vero leader delega senza troppe riserve.
I Knowledge Workers
Nelle organizzazioni che puntano sulla conoscenza organizzativa emerge una nuova categoria
sociale:
I Knowledge workers.
Anche se il dibattito relativo alla loro composizione e identità è ancora aperto si possono
distinguere tre gruppi professionali,
- i professional
- i professionisti-manager (gestional)
- i nuovi technicians (supporter)
E’ importante sottolineare che i knowledge worker non sono l’effetto ma rappresentano
una delle forze che spingono il cambiamento organizzativo.
La sempre maggiore distribuzione orizzontale di competenze e di conoscenze, contribuisce ad
indebolire la gerarchia come meccanismo di coordinamento, e di conseguenza toglie al
management gerarchico la principale fonte di legittimazione
“Non c’è niente di più difficile, di più pericoloso
o di più incerto che assumere la responsabilità di un nuovo ordine di cose, perchè l’inventore ha
per nemici tutti coloro che si trovano bene nella
situazione precedente e blandi sostenitori in tutti coloro che potrebbero fare bene nella nuova. Questa resistenza deriva in parte dalla paura
degli uomini che non credono prontamente nelle
cose nuove fino a quando non ne divengono
esperti.” N. Machiavelli