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G. Alessandrini per Facoltà di Ingegneria
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LA COMUNICAZIONE LA COMUNICAZIONE LA COMUNICAZIONE LA COMUNICAZIONE
Prof.ssa G. AlessandriniUniversità degli Studi Roma Tre
G. Alessandrini per Facoltà di Ingegneria
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Scaletta degli argomentiScaletta degli argomenti•Definizione di comunicazione
•La comunicazione interpersonale
•Il comportamento non verbale
•La Comunicazione organizzativa come “produzione di valore”
• La comunicazione scientifica
•Lo scenario della Comunicazione d’Impresa
• La Comunicazione Interna e l’immagine
•I contenuti della Comunicazione Interna
•Apprendimento organizzativo
•Cultura organizzativa e comunicazione
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Obiettivi del corsoObiettivi del corso- Acquisizione degli elementi base della comunicazione nella società
Complessa.
- Costruzione del quadro dei possibili approcci con particolare
riferimento alla pragmatica della comunicazione.
- Approfondimento delle condizioni di efficacia della comunicazione.
- Gli stili della comunicazione interpersonale: autovalutazione attraverso
esercitazioni individuali e di gruppo.
- Sviluppo dei nessi tra organizzazione e comunicazione
- le professioni della formazione e la comunicazione; la media education.
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Prima parte Prima parte
Conoscere la comunicazione
come “processo”
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Tassonomia delle metacompetenze Tassonomia delle metacompetenze (1996)(1996)
AUTOANALISIAUTOANALISI
APPRENDERE AD APPRENDEREAPPRENDERE AD APPRENDERE
DECIDEREDECIDERE
COMPETENZE DI RETECOMPETENZE DI RETE
COMPETENZE DI PROGETTOCOMPETENZE DI PROGETTO
LAVORARE IN GRUPPOLAVORARE IN GRUPPO
COMUNICARECOMUNICARECOMUNICARECOMUNICARE
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Comunicazione come processo Comunicazione come processo di informazionidi informazioni
canale
FONTE SEGNALE DESTINATARIO
rumori CODIFICAZIONE DECODIFICAZIONE
Modello cosiddetto “Matematico” (Modello cosiddetto “Matematico” (ShannonShannon e e WeaverWeaver))
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Modello “Matematico”Modello “Matematico” In base a questo modello 2 aspetti non consentono all’atto comunicativo di svilupparsi efficacemente:
• l’incapacità l’intenzionalità di chi trasmette il messaggio di farsi capire o meno;
• l’incapacità o l’impossibilità di chi riceve il messaggio di comprenderlo o meno.
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La ComunicazioneLa ComunicazioneComunicare èComunicare è
INVIARETRASMETTERETRASFERIRENOTIFICAREFAR SENTIRE
FAR CONOSCEREPARTECIPARE
UNIRE
??
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ComunicareComunicare
Trasmetterechi comunica è una fonte di trasmissione
Veicolo di trasmissioneè il mezzo usato per comunicare
Canale di comunicazionela strada attraverso la quale passa la comunicazione
MessaggioL’oggetto della comunicazione
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Il DestinatarioIl Destinatario Per comunicare dei messaggi (e ridurre l’interferenza) dobbiamo conoscere
• Back-ground psicologico del destinatario• La sua sfera di interessi• La sua “educazione”• Le sue aspettative-ambizioni
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Il DestinatarioIl Destinatario
Sulla base del precedente schema, è possibile valutare
cosa avviene tra una
1. fonte di trasmissione X
2. ed un destinatario Y
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Il DestinatarioIl Destinatario
Tuttavia bisogna concedere al destinatario
il tempo
di assimilare il messaggio e
di reagire ad esso.
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Il DestinatarioIl Destinatario
E’ colui al quale si indirizza il messaggio
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Strumento di RicezioneStrumento di Ricezione
E’ il mezzo col quale la persona
raccoglie il messaggio
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Trasmissione di un MessaggioTrasmissione di un Messaggio
INTERFERENZAFonte di
trasmissioneDestinatario
Messaggio Messaggio
Veicolo ditrasmissione
Canale dicomunicazione
Strumento diricezione
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Fonte di TrasmissioneFonte di Trasmissione
Le interferenze che il messaggio può incontrare
durante il
“tragitto”.
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MessaggioMessaggio
Questa comunicazione è diretta a determinare non solo sensazioni, ma concetti, ragionamenti e comportamenti.
Colui che trasmette deve scegliere o creare un codice che stabilisca le regole di interpretazione del suo messaggio.
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Caratteristiche di una Buona Caratteristiche di una Buona ComunicazioneComunicazione
Conoscere il destinatario Usare appropriati veicoli di trasmissione Saper suscitare interesse Informare esaurientemente Ascoltare e valutare le reazioni del destinatario Migliorare se necessario il contenuto dell’informazione trasmessa, usando differenti mezzi di comunicazione Suscitare interessi con nuovi stimoli Riascoltare e valutare di nuovo le reazioni del destinatario
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Relazioni Simmetriche e Relazioni Simmetriche e ComplementariComplementari
Chi è UPChi è UP• Decide gli argomenti e la successione
• Può interrompere
• Si muove liberamente
• Imposta ritmo lessico e tono
• Chiede informazioni
• Conduce il colloquio
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Relazioni Simmetriche e Relazioni Simmetriche e ComplementariComplementari
Chi è DOWNChi è DOWN
• Risponde su domanda• Chiede per capire• Chiede per essere autorizzato
UP UP e DOWNDOWN non sono valori in sé es. tonalità affettive in certe relazioni complementari (madre/bambino…)
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4 Possibilità4 Possibilità
• UP – UP e DOWN – DOWN
• UP – DOWN e DOWN – UP
• RELAZIONI SIMMETRICHE
• RELAZIONI COMPLEMENTARI
Tentativi di escalation tentativi di slittamento
nella dinamica comunicativa.
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I Cinque assiomi della I Cinque assiomi della ComunicazioneComunicazione
Palo Alto – Watzlawick
“Ci troviamo in presenza di un processo di
Comunicazione tutte le volte che un
Comportamento di una persona o di un animale
Si impone all’attenzione di un’altra persona
o animale”
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.
I Cinque Assiomi della I Cinque Assiomi della ComunicazioneComunicazione
1. L’impossibilità di non comunicare.Il comportamento è comunicazione; non è possibile non avere un comportamento, quindi è impossibile non comunicare.2. Livelli comunicativi di contenuto e di relazione.Ogni comunicazione ha un aspetto di contenuto (una notizia, una informazione, un dato…) e di relazione (un comando, un’istruzione, un avvenimento…) di modo che il secondo classifica il primo. 3. La punteggiatura della sequenza di eventi.La natura di una relazione dipende dalla punteggiatura delle sequenze di comunicazione tra i comunicanti (se si prende in considerazione il punto di vista dell’uno o quello dell’altro; es.: <<Lo picchio sempre perché lui si ubriaca>> - <<Bevo per dimenticare di avere una maglie isterica>>).4. Comunicazione numerica e analogica.Il linguaggio digitale (digitale, verbale) ha una sintassi logica assai complessa e di estrema efficacia, ma manca di una semantica adeguata nel settore della relazione, ma manca di una semantica adeguata nel settore della relazione; il linguaggio analogico (il linguaggio non verbale) invece la semantica ma non ha alcuna sintassi adeguata per definire in un modo che non sia ambiguo la natura delle relazioni.5. Interazione complementare e simmetrica.Tutti gli scambi di comunicazione sono simmetrici o complementari, a seconda che siano basati sull’uguaglianza o sulla differenza (da una parte rapporti paritetici, paritari, democratici, dall’altra rapporti fondati sulla autorità/subordinazione).
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SECONDO MODULOSECONDO MODULO
LA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
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IL CONCETTO DI ORGANIZZAZIONE
L’organizzazione è una struttura
sociale
creata da individui per facilitare il
raggiungimento di obiettivi
determinati
attraverso la collaborazione.
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GLI ELEMENTI ORGANIZZATIVI
LALA STRUTTURASTRUTTURA
LALATECNOLOGIATECNOLOGIA
IIPARTECIPANTIPARTECIPANTI
GLIGLI SCOPISCOPI
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L’AMBIENTE E L’AMBIENTE E L’ORGANIZZAZIONEL’ORGANIZZAZIONE
L’interazione tra ambiente ed organizzazione è fondamentale, nessuna può essere considerata
autosufficiente: tutte per sopravvivere dipendono dal tipo di rapporti che stabiliscono con i sistemi
più ampi di cui fanno parte.
L’AMBIENTE deve essere inteso come:
sorgente di informazioni
riserva di risorse
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MODELLI ORGANIZZATIVI TRADIZIONALIMODELLI ORGANIZZATIVI TRADIZIONALI ED ED EMERGENTI EMERGENTI A CONFRONTOA CONFRONTO
Specializzazione gerarchico- funzionale (struttura verticale accentramento decisionale, rigidità organizzativa) Processi di decisione, comuni- cazione e controllo dominati dalla gerarchia (top-down) Status e autorità derivanti dal livello gerarchico, stile di dire zione autoritario
Formalizzazione delle procedure, dei compiti e delle responsabilità
Cultura chiusa e conservatrice
Snellimento e deburocratizzazione delle strutture organizzative e rivalutazione dei fattori soft (sistemi operativi, leadership, cultura...)
Decentramento decisionale
Gerarchia fondata sulle competenze
Ricomposizione dei processi e nuova ripartizione dei compiti fra line e staff
Approccio proattivo e creativo al cambiamento
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1. Autonomia decisionale Autonomia decisionale
2.2. Ampliamento della superficie di contatto con il mercato Ampliamento della superficie di contatto con il mercato
3.3. Orientamento al cliente ed al risultatoOrientamento al cliente ed al risultato
4.4. Intensificazione delle relazioni cooperativeIntensificazione delle relazioni cooperative
5.5. Ascolto e anticipazione dei problemi Ascolto e anticipazione dei problemi
6.6. Visioni sistemicheVisioni sistemiche
7.7. Creatività di gruppo, lavoro di squadraCreatività di gruppo, lavoro di squadra
Nuove richieste di professionalità
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AMBIENTE ESTERNOAMBIENTE ESTERNO
AMBIENTE AMBIENTE ESTERNOESTERNO
AMBIENTE INTERNOAMBIENTE INTERNO
Sottosistema razionale(strutture organizzative, meccanismi operativi...)
Sottosistema sociale (uomini e donne,
comportamenti, sist. premianti,...)
AMBIENTE INTERNOAMBIENTE INTERNO
Sottosistema razionale(strutture organizzative, meccanismi operativi...)
Sottosistema sociale (uomini e donne,
comportamenti, sist. premianti,...)
Gli Stakeholders
Nuove Tecnologie
Nuovi Mercati
Obiettivi e strategie aziendali
Risultati dell’attività aziendale
Nuovi assetti geopolitici
L’azienda come Sistema Aperto
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6.1 L’EVOLUZIONE DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
AZIENDA PIATTA E LARGA
AZIENDA
AZIENDA A RETE
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Stili di direzione ispirati a modelli burocratici-tecnocratici
Accentramento decisionale Separazione di compiti e
funzioni fra U.O.. , in base al principio della specializzazione gerarchico-funzionale
Elevata formalizzazione delle procedure di lavoro, dei compiti, delle responsabilità
Processi di decisione, comunicazione e controllo dominata dalla gerarchia
Cultura “conservativa”
MODELLO ORGANIZZATIVO “MECCANICO”MODELLO ORGANIZZATIVO “MECCANICO”
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Stili di direzione ispirati a modelli “professionali”
Decentramento decisionale Visione dinamica dei compiti
(“problem solving”) Maggiore discrezionalità,
elasticità procedure e responsabilità diffuse
Gerarchia vista come detentrice di competenze distintive e di informazioni
Status connesso all’autorevolezza prof.le ed ai contributi forniti
Orientamento ai risultati Cultura innovativa e di rischio
MODELLO ORGANIZZATIVO “ORGANICO”MODELLO ORGANIZZATIVO “ORGANICO”
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La “non”non” comunicazioneè
comunicazione negativa negativa
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Comunicare non è trasmettere
La comunicazione rimanda ad un’ampia gamma di
significatiinformazioni
simboligesti
posturecontesti di riferimento
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La comunicazione è
produzione di valore
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L’insieme dei processi di creazione di messaggi ed informazioni all’interno
delle diverse reti di relazioni che costituiscono l’essenza
dell'organizzazione. Essa coinvolge i membri interni, i
collaboratori interno-esterni e tutti i soggetti esterni in qualche modo
interessati o coinvolti nella vita stessa dell’orga-nizzazione. Essa consente di definire e
condividere la mission, la cultura e i valori di impresa
(Kreps, 1986; Goldhaber, 1986).
LA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA E’:
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La nozione di “competenza comunicativa”
significa far riferimento alle abilita’ che consentonoall’individuo di emettere un messaggio facilmentecomprensibile per i suoi interlocutori
quindi l’abilità di condurre le transazioni con l’ambienteche permettono all’individuo di crescere e migliorareArgyris,1975
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I QUATTRO LIVELLI DELLA COMUNICAZIONE
ORGANIZZATIVA
Comunicazione funzionale
Comunicazione informativa
Comunicazione formativa
Comunicazione creativa
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LO SCENARIO DELLA COMUNICAZIONE D’IMPRESALO SCENARIO DELLA COMUNICAZIONE D’IMPRESA
I TRE SEGMENTI DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
MERCATO PUBBLICI INFLUENTI
PUBBLICIINTERNI
COMUNICAZIONE INTEGRATA
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COMUNICARE UN’IMPRESA SIGNIFICA
COSTRUIRE VALORI DI BASE CONDIVISI
GENERARE LE CONDIZIONI PER SUPERARE LE RESISTENZE
AL CAMBIAMENTO
CartaValori
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CompetizioneCompetizione
CompetenzaCompetenza
IntegrazioneIntegrazione
VelocitàVelocità
UN ESEMPIO: LA CARTA VALORI TELECOM
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La Comunicazione interna e l’immagineLa Comunicazione interna e l’immagine
La funzione di base della Comunicazione Interna è detta
“costruzione dell’immagine”.Dietro questa espressione c’è un’imprecisione metodologica che
può avere significative implicazioni sul piano del comportamento Aziendale.
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Un’azienda, in realtà, non costruisce un’immagine; essa dovrebbe cercare di comunicare con la massima efficacia
le proprie caratteristiche (la propria identità), mentrealla costruzione dell’immagine percepita contribuiscono
altri fattori, non governabili direttamente, quali la conoscenza diretta della “qualità” dell’azienda,l’interazione con gli altri colleghi, le aspettative
della persone, l’immagine esterna.
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Ne deriva che:
Se l’IMMAGINE aziendale all’interno è valutata negativamente, ma la gestione delle persone
è buona, noi siamo CATTIVI COMUNICATORI.
Se invece la gestione delle Risorse Umane èMediocre, noi siamo CATTIVI MANAGER.
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La comunicazione InternaLa comunicazione InternaNella nostra accezione il termine “comunicazione interna” diventa il governo della costruzione dell’identità interna
ed è rintracciabile:
Quando si guarda ad un’azienda sotto il profilo del clima e dell’identità interna, dell’animazione per il
perseguimento dei risultati e per facilitare il cambiamento.
Quando si disegnano specifiche responsabilità di Comunicazione Interna per azioni di marketing interno.
Quando si progettano strumenti dedicati alla Comunicazione Interna, oltre quelli utilizzati per
l’attività operativa (procedure, circolari).
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Le 4 Funzioni della Comunicazione InternaLe 4 Funzioni della Comunicazione Interna
INTEGRATIVA
MANUTENTIVA
ORIENTATA AIRISULTATI/
PERFORMANCE
ORIENTATAALLA
INNOVAZIONE
Sviluppa l’identificazione, lo spiritodi corpo: crea condivisione sui valorisu un modo comune di pensare.
Mantiene il sistema e le sue regole (ad esempio lo status).
Stimola il coinvolgimento delle persone a perseguire gli obiettivi come propri
Facilita l’accoglimento interno e canalizza le prospettive esterne per il cambiamento.
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La Comunicazione Interna e le altre “La Comunicazione Interna e le altre “ComunicazioniComunicazioni””
COMUNICAZIONEDI MARKETING
COMUNICAZIONEINTERNA
COMUNICAZIONESOCIETARIA/ECONOMICA
COMUNICAZIONEISTITUZIONALE
INVESTITORI
IL PERSONALE
CLIENTI “IL PUBBLICO
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COMUNICAZIONE INTERNA
IMMAGINE INTERNA
DIMENSIONEEMOTIVA
DIMENSIONERAZIONALE
AREA DEL JOB cosa debbo fare?
AREA DELLAORGANIZZAZIONE dove andiamo?
AREA DELLAMOTIVAZIONEquali sono i vantaggi per me?
I CONTENUTI DELLA COMUNICAZIONE INTERNA I CONTENUTI DELLA COMUNICAZIONE INTERNA
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Dieci ipotesi di lavoro per “Dieci ipotesi di lavoro per “ installareinstallare” una ” una cultura di comunicazione internacultura di comunicazione interna
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GOVERNARE LA COMUNICAZIONE DIMINUISCE LE PROBABILITA’ DI NEGATIVITA’
SEGMENTARE IL MERCATO INTERNO IN GRUPPI DIBISOGNI
ASCOLTARE IL NOSTRO CLIENTE, NON SPINGEREIL PRODOTTO
COSTRUIRE LA “MAPPA” DI COMUNICAZIONE DEGLISTRUMENTI E DEI DESTINATARI
COSTRUIRE L’IDENTITA’ ATTRAVERSO UN PROGETTONON ATTRAVERSO AZIONI “ISOLATE”
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AFFIDARE RESPONSABILITA’ DEL PROCESSO DICOMUNICAZIONE A COLORO CHE GESTISCONO LEPERSONE
GOVERNARE LE PREMESSE DELLA COMUNICAZIONE INTERNA (fiducia, clima, direzionalità …) PER PREDETERMI-NARE GLI EFFETTI (precisione, influenza, soddisfazione)
INTEGRARE LA COMUNICAZIONE INTERNA CON LEALTRE TIPOLOGIE DI COMUNICAZIONE
FONDARE LA COMUNICAZIONE INTERNA NON SOLO SUL CHE COSA SI DICE MA ANCHE SUL COME LOSI DICE
ASSUMERE CHE SONO I “CLIENTI” A COSTRUIRE L’IMMAGINE, NON SIAMO NOI.
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Uno strumento di pianificazioneUno strumento di pianificazioneLa mappa dei destinatari e dei messaggi (un esempio)La mappa dei destinatari e dei messaggi (un esempio)
Front
Line
Neo-assunti
Alti potenziali TUTTI
Strategie Convention
Andamentoeconomico
Riunioni House
organ
Acquisizioni New letter
Identitàaziendale
Vedemecum
Organizzazione Circolari
Politiche delPersonale
Circolari Vademecum House
organ
Nuovi Prodotti Campagna
interna
Concorrenza Riunioni House
organ
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MessaggiDestinatari Dirigenti Personale Impiegati
Direttivo D.C.
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La Comunicazione Interna da funzione a processoLa Comunicazione Interna da funzione a processo
IL VERTICE
LA DIREZIONEPERSONALE
UN COMITATOCOMUNICAZIONE
LA LINEA
I DESTINATARI/CLIENTI
LE POLITICHE (che cosa comunicare, a chi)
PIANIFICAZIONE (quali mezzi, quando, a chi)CONTROLLO (quali effetti)
STRATEGIA (la coerenza tra la ComunicazioneInterna e le altre Comunicazioni)
GESTIONE (la relazione a supporto e Integrazione)
RICEZIONE (e il ritorno)
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LA FUNZIONE COMUNICAZIONE INTERNA DEVE “ATTREZZARCI” PER REALIZZARE
PROCESSI DI MONITORAGGIO CHE CONSENTANO DI “MIRARE” GLI INTERVENTI:
QUALI SEGMENTI DI DESTINATARI, QUALI MESSAGGI, QUALI STRUMENTI.
LA FUNZIONE COMUNICAZIONE INTERNA DEVE “ATTREZZARCI” PER REALIZZARE
PROCESSI DI MONITORAGGIO CHE CONSENTANO DI “MIRARE” GLI INTERVENTI:
QUALI SEGMENTI DI DESTINATARI, QUALI MESSAGGI, QUALI STRUMENTI.
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La cultura ha il potere di stabilire un canale di comunicazione
tra i membri di un gruppo
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Cultura OrganizzativaCultura Organizzativa
La concezione di cultura in termini di attivazione ci induce a concepire le Organizzazioni come costrutti costrutti socialisociali, costrutti che sono “ rintracciabili “tanto nelle teste e nelle menti dei suoi membri quanto in insiemi
fattuali di regole e norme.
(Morgan, 1990)
La concezione di cultura in termini di attivazione ci induce a concepire le Organizzazioni come costrutti costrutti socialisociali, costrutti che sono “ rintracciabili “tanto nelle teste e nelle menti dei suoi membri quanto in insiemi
fattuali di regole e norme.
(Morgan, 1990)
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La filosofia della cultura come La filosofia della cultura come parte del sistema di gestione parte del sistema di gestione
del serviziodel servizioFonte: NormanFonte: Norman
CONCETTO DI
SERVIZIO
CULTURACULTURACULTURACULTURA
SISTEMA DI EROGAZIONE DEL SERVIZIO
SEGMENTODI
MERCATO
IMMAGINE
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La ruota di BERNSTEIN
MEDIA
FINANZIARIO
SETTORE
CLIENTI
PUBBLICO
PUBBLICO
INTERNO
COMUNITA’
GRUPPI
DI
INFLUENZA
GOVERNO
IMPRESA
PUNTO
VENDITAMEDIA
PERMANENTI
PUBBLICITA’
PRODOTTO
CORRISPON=
DENZA
PUBBLICHE
RELAZIONI
PRESENTAZ.
PERSONALE
PRESENT.
IMPERSONALE
LETTERA=
TURA
IMPRESA
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La comunicazione organizzativa
L’IMPRESA
GOVERNO
MEDIASETTORE FINANZIARIOCLIENTI
PUBBLICO
PUBBLICOINTERNO
COMUNITÀ
GRUPPI DIINFLUENZA
SETTORECOMMERCIALE
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60116
L’IMPRESA
LETTERATURA
MEDIAPERMANENTI
PUNTO VENDITAPUBBLICITÀ
PRODOTTO
CORRISPON=DENZA
RELAZIONIPUBBLICHE
PRESENTAZ.IMPERSONALE
PRESENTAZIONEPERSONALE
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Cultura Organizzativa Cultura Organizzativa (visione di sintesi)(visione di sintesi)
AMBIENTE
Esterno
Esigenze attuali
e prospettiche
Radicivalori
Concettua-lizzazionee principi
Competenze distintive
“Saper fare”funzionali AMB.
Interno
Processiinterdi-pendenti
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TERZO MODULOTERZO MODULO
LA COMUNICAZIONE SCIENTIFICA
LA COMUNICAZIONE SCIENTIFICA
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ELEMENTI BASEELEMENTI BASE
ASSERTIVITA’ASSERTIVITA’CHIAREZZA DEL MESSAGGIOCHIAREZZA DEL MESSAGGIODATI E IMMAGINIDATI E IMMAGINICOERENZA COERENZA CONGRUENZA DEL MESSAGGIO CONGRUENZA DEL MESSAGGIO
(OBIETTIVI E CONCLUSIONI(OBIETTIVI E CONCLUSIONI)
ASSERTIVITA’ASSERTIVITA’CHIAREZZA DEL MESSAGGIOCHIAREZZA DEL MESSAGGIODATI E IMMAGINIDATI E IMMAGINICOERENZA COERENZA CONGRUENZA DEL MESSAGGIO CONGRUENZA DEL MESSAGGIO
(OBIETTIVI E CONCLUSIONI(OBIETTIVI E CONCLUSIONI)
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ESEMPIO DI SCALETTAESEMPIO DI SCALETTA
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1.1 Il concetto di organizzazione1.2 Gli elementi organizzativi1.3 I principi di base1.4 Le teorie organizzative1.5 Il concetto di analisi organizzativa1.6 L’analisi dei processi
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DIMENSIONE SIMBOLICADIMENSIONE SIMBOLICA
IMMAGINE-CHIAVEMOTIVO DOMINANTEANALOGIAMETAFORA
IMMAGINE-CHIAVEMOTIVO DOMINANTEANALOGIAMETAFORA
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ESEMPI DI LAYOUTESEMPI DI LAYOUT
L’USO DI PROCESSI DI “e LEARNING”PORTALE DELLA FORMAZIONE L’USO DI UN’IMMAGINESCHEMATIZZAZIONI
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PROGETTAZIONE FORMATIVA
Gli scenari della formazione e lo
Sviluppo delle risorse umane
G.Alessandrini
Dipartimento di Scienze delleducazione
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COMUNICAZIONE NEL COMUNICAZIONE NEL GRUPPOGRUPPO
SVILUPPO DI UN SVILUPPO DI UN PERTPERT
UTILIZZO DI UNA UTILIZZO DI UNA FOGLIO DI FOGLIO DI LAVOROLAVORO
INDIVIDUAZIONEINDIVIDUAZIONE FASE DEL FASE DEL
PROGETTO EPROGETTO E MODALITA’ DI MODALITA’ DI
SVILUPPOSVILUPPO RACCORDO TRA RACCORDO TRA
GLI OPERATORIGLI OPERATORI
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Il percorso della sessione InnovatorIl percorso della sessione InnovatorSCENARIO FINALITA’ BANCA
NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO
CONCRETIZZAZIONEVISION
FATTORI-CHIAVEDEL CAMBIAMENTO
CULTURA COMPETENZE SISTEMI
INDICATORI
ATTUAZIONEVISION
PRIORITA’
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Il progetto formativoIl progetto formativoRuoli gestione
clientiDirettori di
filialeRuoli di front-
lineRuoli gestione
clienti
Il Coaching di Vendita
RUOLO E MKTG (1 G)
RUOLO, MKTG E PIANIFICAZIONE
(2 GG)
Supporto sw
Contenuti differenziati per ruolo
Avvio del progetto tenuto dai RZ
Autoapprendimento
Prima dei collaboratori, 2 gg
Piani di lavoro
SUPPORTO SW ALLA VENDITA
SUPPORTO SW ALLA VENDITA
Servizio Firmato Il Venditore ConsulenteIn fase con il roll-out, 2 gg
Contenuti differenziati per ruolo
(CZ Uditori)
(CZ Uditori)
Vendere soluzioni Vendere soluzioniVendere soluzioniVendere soluzioni
Supporto sw
RUOLO, MKTG E PIANIFICAZIONE
(2 GG)
RUOLO, MKTG E PIANIFICAZIONE
(2 GG)
Supporto sw Supporto sw
Comunicazione del nuovo modello organizzativo
Rilascio del modello sulle filiali
SUPPORTO SW ALLA VENDITA
SUPPORTO SW ALLA VENDITA)
Autoapprendimento
Completamento professionale
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Trasformazioni Trasformazioni versusversus la net economy la net economy
OldOld Efficienza Investimenti in impianti Scorte Orientamento alla produzione Produzione di massa Meccanizzazione Prodotti con ciclo di vita lungo Produzione locale Pianificazione Relazioni competitive Formazione iniziale
NetNet Informazioni Produzione flessibile Digitalizzazione Cooperazione Cambiamento e innovazione Reti cooperative Formazione Creatività Investimenti in innovazione
continua
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SIMULAZIONESIMULAZIONE
AMBIENTE WEBAMBIENTE WEBFILMATOFILMATOIMMAGINIIMMAGINI
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G. Alessandrini per Facoltà di Ingegneria
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RAPPRESENTAZIONE DI DATIRAPPRESENTAZIONE DI DATI
ESEMPI..ESEMPI..ESEMPI..ESEMPI..
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Numero di PC in Italia (milioni)Numero di PC in Italia (milioni)
Segmenti 1999 2000 2001-1°trim 2001-2° trim
HOME 3,49 3,94 4,06 4,17 SMALL BUSINESS 1,21 1,42 1,46 1,48 ME/LARGE BUSINESS 1,64 1,95 2,01 2,09 GOVERN./Education 0,97 1,16 1,21 1,25 Totale base installata PC 7,30 8,47 8,73 8,99
FONTE: ELABORAZIONE IDC PER Federcomin, 2001. Dati 1999 e 2000 a consuntivo; dati 2001 a preconsuntivo.
G. Alessandrini per Facoltà di Ingegneria
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ALCUNI DATI STATISTICI SULLA CRESCITA DI ROMA TREALCUNI DATI STATISTICI SULLA CRESCITA DI ROMA TRE
STUDENTI : 34.923
Incremento annuo immatricolazioni: 33%
Corsi di Studi (lauree triennali e specialistiche): 92
Docenti 744
Personale TAB 534
Rapporto Docenti – studenti 46.6%
Dati relativi a.a. 2002\2003
G. Alessandrini per Facoltà di Ingegneria
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“Non è difficile risvegliare l’amore del bene negli uditori; se uno ci sa toccare,si risvegliano subito i
nuovi sentimenti che erano come in letargo “Seneca, Epistulae,CVII
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Per approfondimenti:
Prof.ssa Giuditta Alessandrini
Università degli Studi Roma Tre
Facoltà di Scienze della Formazione
Via del Castro Pretorio, 20, 00185 Roma
Tel. 06/4462552
E-mail: g.alessandrini@uniroma3.it
Per approfondimenti:
Prof.ssa Giuditta Alessandrini
Università degli Studi Roma Tre
Facoltà di Scienze della Formazione
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E-mail: g.alessandrini@uniroma3.it