E-Commerce 1 – A. Basile - A.A. 2008-2009

I modelli di businessI modelli di business

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Quesito inizialeQuesito iniziale

•Nuova economia?

•Economia del nuovo?

É opportuno riorganizzare l’esistente sulla base delle nuove tecnologie, o bisogna “semplicemente” reinventare tutto in quanto le

logiche presenti non vanno piu’ bene?

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InternetInternet• Abbattimento delle barriere spazio-tempoirali;• Virtualizzazione della catena del Valore;• Integrazione e connettività delle risorse;• Teletrasparenza:collegamento real time da

qualunque postazione;• Ipermedialità : vavigazione tramite forme

interattive: suoni, immagini, icone, etc.)

• New economy: economie di scala e standardizzazione

• Net economy: Knowledge e informazioni.

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Continua!Continua!

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Amazon.comAmazon.com

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Ebay.comEbay.com

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Internet e modelli d’impresa e-Internet e modelli d’impresa e-based o e-relatedbased o e-related

Impatto sui diversi modelli di business• Internet è una tecnologie o un potente e

universale mezzo di comunicazione ?

• Dibattito tra Porter e Tapscott

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L’ambiente competitivo L’ambiente competitivo (visione (visione

tradizionale)tradizionale)

Impresae concorrenti

diretti

Fornitori

Clienti

Prodottisostitutivi

Potenzialientranti

Settore in senso stretto

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La catena del valore La catena del valore (visione (visione

tradizionale)tradizionale)

Gestione degli approvvigionamenti

Gestione delle risorse umane

Gestione della tecnologia

Gestione delle infrastrutture aziendali

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Valore creato

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L’ambiente competitivo L’ambiente competitivo (web-(web-

based)based)

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La catena del valoreLa catena del valore(web-based)(web-based)

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Modelli di business (1)Modelli di business (1)• Focalizzarsi sul concetto di prodotto,

non sul bene o servizio

• Incentrare l’attenzione sui processi

• “Attenuare” il ruolo della tecnologia

• Considerare tutti i soggetti coinvolti nei processi

Combinazione prodotto/processo

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Modelli di business (2)Modelli di business (2)

• Prima fase– I siti avevano essenzialmente una funzione di vetrina e lo scarso volume d’affari ne

rendeva difficile la gestione

• Seconda fase– La necessita’ di gestire meglio flussi di risorse e di informazioni spinge verso

l’affermazione di alcuni modelli di business

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Le Brick&Click: modelli ibridi Le Brick&Click: modelli ibridi (1)(1)

• Il dilemma “offline-online” é stato superato

• Le imprese tradizionali non sono “obbligate” a digitalizzarsi

• É opportuno non abbandonare le risorse “tradizionali” ancora di valore

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Le Brick&Click: modelli ibridi Le Brick&Click: modelli ibridi (2)(2)

• Giusto trade-off proprieta’/flessibilita’

• Ricorso a team ad-hoc per curare l’integrazione online/offline

• Integrare processi e strutture

• Puntare alla e-loyalty

• Raccordare i brand online e offline

RICETTARICETTAMAGICA?!?!!?MAGICA?!?!!?

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Le Brick&Click: modelli ibridi Le Brick&Click: modelli ibridi (3)(3)

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Le Brick&Click: modelli ibridi Le Brick&Click: modelli ibridi (4)(4)

I modelli ibridi nascono anche dall’esigenza da parte delle aziende totalmente virtuali di affiancare una

struttura di tipo “tradizionale”

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E-Business Model (1)E-Business Model (1)• Soggetti coinvolti (stakeholders)

• Caratteristiche dell’offerta

• Fidelizzazione della clientela

• Creazione del valore

• Aggressione del mercato

• Infrastruttura informatica

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E-Business Model (2)E-Business Model (2)• Un eBM é un modello di riferimento

• La comunicazione con gli stakeholders é piu’ chiara

• La formalizzazione del modello facilita gestione, controllo e cambiamento

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Van

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Attenzione!!!Attenzione!!!Nessun approccio é completo ed esaustivo!

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E-Business Model (3)E-Business Model (3)

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L’approccio di Timmers (1)L’approccio di Timmers (1)

Basato sulla scomposizione della catena del valore nelle sue fasi e l’osservazione in base a:

– Grado di integrazione fra le diverse attivita’ (numero di funzioni integrate)

– Grado di innovazione nella catena del valore

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L’approccio di Timmers (2)L’approccio di Timmers (2)• eShop:BM one to one

• eProcurement : one to many

• eAuction: aste elettroniche

• eMall : many to many, centro commerciale virtuale- insieme di e-shop in paiattaforma virtuale.

• Third-party marketplace: many to many

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L’approccio di Timmers (3)L’approccio di Timmers (3)• Virtual communities

• Value Chain Service Providers

• Value Chain Integrators

• Collaboration Platforms

• Information Brokerage, Trust e servizi

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L’approccio di Timmers (4)L’approccio di Timmers (4)

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L’approccio di Rappa (1)L’approccio di Rappa (1)• Un eBM spiega come un’impresa

internet-based crea valore in relazione alla fase della catena del valore (filiera) in cui si posiziona

• Nella realta’, i modelli osservati possono combinare elementi provenienti dai differenti modelli teorici

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L’approccio di Rappa (2)L’approccio di Rappa (2)• Brokerage

• Advertising

• Infomediary

• Merchant

• Manufacturer

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L’approccio di Rappa (3)L’approccio di Rappa (3)

• Affiliate

• Community

• Subscription

• Utility

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L’approccio di Rappa (4)L’approccio di Rappa (4)

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L’approccio di Tapscott (1)L’approccio di Tapscott (1)

• La rete come strumento di connessione fra differenti catene del valore

• Un BM permette di spiegare in primis come generare profitto organizzando le risorse a prescindere dalla proprieta’

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L’approccio di Tapscott (2)L’approccio di Tapscott (2)

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L’approccio di Tapscott (3)L’approccio di Tapscott (3)• Aggregation basso livello di integrazione del valore e alto controllo gerarchico (es. Yahoo)

• Agora basso livello di integrazione del valore e basso controllo gerarchico (es. eBay)

• Value Chain alto controllo gerarchico ed alto livello di integrazione del valore (es. Cisco e Dell)

• Alliance basso controllo gerarchico ed alta integrazione del valore (es. E-mule, Gnutella, Music city, ecc…)

• Distributive Network servizi a valore aggiunto forniti affinche’ altre imprese/reti possano lavorare

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L’approccio di Tapscott (4)L’approccio di Tapscott (4)

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L’approccio di Tapscott (5)L’approccio di Tapscott (5)

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L’approccio di Tapscott (6)L’approccio di Tapscott (6)• Identificare la value proposition

• Identificare i partners

• Definire gli scenari futuri

• Aggregare i processi fra i vari attori

• Rappresentare su una mappa tali processi

• Individuare 1 o piu’ eBM adatti ed applicarli

Da un BMDa un BMad un eBMad un eBM

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L’approccio di Rayport (1)L’approccio di Rayport (1)

• L’evoluzione dei modelli di business ha seguito l’evoluzione della net-economy

• Le differenti fasi di sviluppo del digitale hanno influenzato i differenti eBM

• I BM si differenziano sulla base della fonte dei ricavi e della posizione dell’impresa nella filiera.

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L’approccio di Rayport (2)L’approccio di Rayport (2)

• Fase 1: content business

– Il web era sconosciuto a molti

– I costi di connessione erano molto elevati e scoraggiavano l’utenza

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L’approccio di Rayport (3)L’approccio di Rayport (3)

• Fase 2: advertiser-driven model

– Gli utenti online rappresentavano un gruppo di utenti potenziali attrattivo

– Sviluppo di campagne pubblicitarie web-based, con alterni successi

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L’approccio di Rayport (4)L’approccio di Rayport (4)• Fase 3: e-commerce

– L’effetto di disintermediazione degli scambi diventa piu’ dirompente

– Si crede (sbagliando) che tutti i BM debbano digitalizzarsi completamente

– Si consolida la considerazione che la customer base sia la fonte di successo

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L’approccio di Rayport (5)L’approccio di Rayport (5)• Fase 4: relationship-based model

– L’e-business non é solo e-commerce

– Si accentua l’attenzione sul concetto di capitale relazionale

– Il concetto di relazione diviene fondamentale in ottica di concorrenza incrociata online e offline

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L’approccio di Weill & Vitale L’approccio di Weill & Vitale (1)(1)

Si basa sull’analisi descrittiva delle varie componenti di un BM

– Soggetti coinvolti

– Relazioni fra i soggetti

– Flussi

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L’approccio di Weill & Vitale L’approccio di Weill & Vitale (2)(2)

L’analisi del fenomeno dell’e-business si compone di 4 fasi

– Atomic e-business models

– E-business models

– E-business iniziative

– E-business implementation