Post on 31-Jul-2020
1 Questo progetto è finanziato col supporto della Commissione Europea. Questo documento riflette esclusivamente il punto di vista dell’autore e la Commissione non può essere ritenuta responsabile dell’uso fatto delle informazioni qui contenute.
CITCOM – Citizenry and Community
Il management collaborativo: come
costruire una comunità di successo
Workshop - tutorial
Programma LLP
Progetto Grundtvig Multilaterale
Project n. 539856-LLP-1-2013-1-UK-Grundtvig-GMP
2 Questo progetto è finanziato col supporto della Commissione Europea. Questo documento riflette esclusivamente il punto di vista dell’autore e la Commissione non può essere ritenuta responsabile dell’uso fatto delle informazioni qui contenute.
CONTENUTI Introduzione ..................................................................................................................................................................................... 3
Obiettivi .............................................................................................................................................................................................. 3
1. Comunità collaborative .......................................................................................................................................................... 3
1.1. Cos’è una comunità locale? ................................................................................................................................................ 4
1.2. Collaborazione ........................................................................................................................................................................ 6
1.3. il ruolo del team nella collaborazione .......................................................................................................................... 7
1.4. Abilità collaborative e relazioni collaborative ........................................................................................................ 11
2. Attività ......................................................................................................................................................................................... 12
2. 1. presentazione del workshop e introduzione.......................................................................................................... 12
2. 2. Il problem solving nei team collaborativi ................................................................................................................ 13
2.3. Mappare le relazioni collaborative .............................................................................................................................. 14
2.4. I ruoli nel team ..................................................................................................................................................................... 15
2. 5. Condividere idee, risultati del lavoro di gruppo e delle discussioni ............................................................. 16
2.6. Conclusioni ............................................................................................................................................................................ 16
2.7. Valutazione del workshop ............................................................................................................................................... 16
2.8. Letture ..................................................................................................................................................................................... 16
3 Questo progetto è finanziato col supporto della Commissione Europea. Questo documento riflette esclusivamente il punto di vista dell’autore e la Commissione non può essere ritenuta responsabile dell’uso fatto delle informazioni qui contenute.
INTRODUZIONE
Una comunità è qualcosa di più di un semplice quartiere, città o area. Può essere definito così un gruppo di
persone con qualcosa in comune. I membri di una comunità devono condividere scopi, obiettivi, attività,
risultati e benefici. I cambiamenti sociali ed economici stanno trasformando le comunità locali. Queste
giocano un ruolo molto importante nella risoluzione dei problemi sociali, economici, culturali e politici, e,
inoltre, creano un valore aggiunto per lo sviluppo delle regioni, dei singoli stati e di tutta l’Europa. Lo sviluppo
delle comunità locali si basa sulla passione, la trasparenza, il sapere condiviso, la fiducia, il lavoro di
squadra e la collaborazione.
Il workshop “Il Management Collaborativo: come costruire una comunità di successo” si focalizza su come
migliorare il lavoro di gruppo e la collaborazione al fine di sviluppare le comunità locali, risolvere i loro
problemi e raggiungere risultati migliori.
Questo tutorial illustra le linee guida per il workshop “il Management Collaborativo: come costruire una
comunità di successo”. Il tutorial è stato creato dal progetto CITCOM, finanziato dall’Unione Europea.
Le linee guida includono informazioni teoriche e pratiche derivanti dalla realizzazione concreta del workshop
e tengono conto dei feedback ricevuti dai partecipanti ai workshop nazionali ed internazionali.
OBIETTIVI Lo scopo di questo tutorial è di fornire una guida ai formatori, sviluppatori di comunità, coach e mentor sulla
formazione relativa al tema del management collaborativo per lo sviluppo di una comunità. Il tutorial aiuta i
formatori a pianificare le attività del workshop e a raggiungere gli obiettivi di apprendimento.
Il tutorial del workshop “Il Management Collaborativo: come costruire una comunità di successo” contiene il
programma, le attività e le risorse suggerite. Questo tutorial può essere usato per incrementare le
competenze collaborative non solo per le comunità locali, ma anche per altri team od organizzazioni in
diversi paesi.
La prima parte di questo tutorial si concentra su un approccio teorico relativo alla collaborazione nelle
comunità:
concetto di comunità, sviluppo delle comunità e benefici per membri e stakeholder;
collaborazione o azione individuale;
differenze tra team e gruppo, vantaggi e svantaggi del lavoro in team;
abilità e relazioni collaborative.
Il tutorial integra le conoscenze teoriche con le abilità pratiche. La seconda parte di questo tutorial presenta
alcune attività pratiche.
1. COMUNITÀ COLLABORATIVE
4 Questo progetto è finanziato col supporto della Commissione Europea. Questo documento riflette esclusivamente il punto di vista dell’autore e la Commissione non può essere ritenuta responsabile dell’uso fatto delle informazioni qui contenute.
1.1. COS’È UNA COMUNITÀ LOCALE?
Quando le persone sentono la parola comunità, molti pensano ad un quartiere, ad una città o ad
un’area geografica. Secondo quanto riportato da Wikipedia, una comunità locale è un gruppo di
persone che interagiscono fra loro e condividono lo stesso ambiente. Nelle comunità umane, il fine, la
convinzione, le risorse, le preferenze, i bisogni, i rischi e numerosi altri fattori possono condizionare
l’identità dei partecipanti e il loro grado di coesione. Per sviluppare una comunità locale serve qualcosa
in più che offrire birra e caffè gratis. Richiede una attenzione forte allo sviluppo di una comunità
appassionata, aperta, trasparente, ben informata, collaborativa e affidabili. L’organizzazione e la
strategia (o la mancanza di queste) costituiscono i fattori determinanti per il successo delle nuove
comunità.
Elementi chiave per lo sviluppo di comunità:
Persone: individui, clienti, fornitori di servizi
Scopi e obiettivi: le persone all’interno della comunità possono avere obiettivi diversi. È molto
importante comprendere perché le persone si trovano in quella comunità. Di solito le persone vogliono
divertirsi, incontrare altre persone e condividere idee, conoscenze ed esperienze, comunicare, fare rete
o collaborare.
Organizzazione: ha a che fare con la gestione finanziaria, la stipulazione di contratti, il branding locale,
organizza le squadre, le collaborazioni tra manager e l’appartenenza alla comunità.
Ruoli e responsabilità: la condivisione dei ruoli e delle responsabilità aiuta le persone ad essere
impegnate e coinvolte nella vita della comunità ed ad essere consapevoli del proprio apporto allo
Persone
Scopi e obiettivi
Organizzazione
Ruoli e
responsabilità
5 Questo progetto è finanziato col supporto della Commissione Europea. Questo documento riflette esclusivamente il punto di vista dell’autore e la Commissione non può essere ritenuta responsabile dell’uso fatto delle informazioni qui contenute.
sviluppo della comunità. Esempi di ruoli e responsabilità possono essere: il leader della comunità, il
responsabile di nuovi progetti o eventi, il responsabile della comunicazione con gli stakeholder (autorità
locali, governo, partner commerciali o sociali etc…). La comunità nel suo complesso, beneficia della
cooperazione tra le sue parti, mentre l’individuo potrà trovare in queste associazioni aiuto, simpatie e
amicizia.
Elevati standard morali: in passato, oltre che dalla legge, le persone locali venivano giudicate dai
propri pari. L’anonimato era impossibile. In queste piccole comunità tutti si conoscevano e c’erano ben
pochi segreti. Questo portava direttamente ad un innalzamento degli standard morali; la punizione era
costituita dalla vergogna derivante dal fatto che tutta la comunità avrebbe puntato il dito contro il
trasgressore.
Cure costanti: quante storie sentiamo su anziani o persone malate che muoiono da sole nelle loro
case senza essere scoperte per giorni, a volte per settimane? Oggi, le persone sono spesso sole,
senza interazione con altri esseri umani per prolungati periodi di tempo. Serve la rinascita delle
comunità.
Un senso di appartenenza: il numero di suicidi, soprattutto nei giovani, sta crescendo di anno in anno.
Molte persone vengono ostracizzate dal mondo per il fatto che non hanno amici o parenti nella loro
comunità. Questo può condurre a solitudine e depressione. Uno spirito comunitario può instillare un
senso di appartenenza in questi individui, che così non si sentiranno più soli, avranno una salute
migliore e saranno più felici.
Benefici economici: attualmente, quando facciamo acquisti, scegliamo il prodotto migliore al prezzo
più basso. Abbastanza spesso, un prodotto simile ad un prezzo altrettanto attraente è disponibile nel
negozio della porta accanto, nella tua comunità locale. Non conosciamo questi prodotti e fornitori
perché non abbiamo molta familiarità con l’economia ed il commercio locale.
Sebbene molte organizzazioni competano tra loro per l’accesso ai fondi pubblici e privati, la
collaborazione tra le organizzazioni può fornire importanti benefici a queste ultime e ai loro clienti.
Lavorare con altre organizzazioni attraverso reti informali o meccanismi più formali può fornire:
maggiore efficienza e minore spreco di risorse. Per esempio, un consorzio di più organizzazioni
potrà fornire dei modelli di servizi integrati coprendo un’area geografica maggiore riducendo i
costi.
Avere accesso a risorse maggiori o poter contare su una riduzione dei costi attraverso la
condivisione di risorse come un ufficio, una amministrazione o altri aspetti della vita di una
organizzazione.
Un migliore servizio di coordinamento tra le agenzie con migliori sistemi per la fornitura di
servizi agli utenti.
6 Questo progetto è finanziato col supporto della Commissione Europea. Questo documento riflette esclusivamente il punto di vista dell’autore e la Commissione non può essere ritenuta responsabile dell’uso fatto delle informazioni qui contenute.
Un approccio olistico per soddisfare i bisogni del cliente con un accesso migliore e più efficiente
ai servizi richiesti, maggiore qualità e coerenza, migliore soddisfazione dei bisogni
Maggiore know how e migliore capacità del servizio offerto
Maggiore innovazione e flessibilità come risposta al cambiamento, all’emergere di bisogni dei
clienti più complessi e a nuovi scenari.
Accesso ad informazioni aggiornate, nuove idee e ad un modo di pensare strategico
Maggiori capacità di mostrare delle buone pratiche
Maggiore peso politico
Maggiore capacità di fare offerte o di proporre progetti
Maggiore capacità di fornire un supporto o tutela legale ad organizzazioni piccole, nuove o in
difficoltà.
1.2. COLLABORAZIONE
Il termine “collaborazione” definisce una relazione a lungo termine in cui due o più organizzazioni si
cimentano al fine di raggiungere un obiettivo comune. In ogni collaborazione di successo ci sono alcuni
fattori che devono coesistere, ma anche barriere da superare.
La collaborazione è un concetto molto vicino al voler “fare rete”, al coordinare, al cooperare ed al
competere.
Il “fare rete” può essere descritto come lo scambio di informazioni per un beneficio comune. La
collaborazione implica: pianificazione congiunta, raccolta di risorse, valutazione congiunta dei risultati.
Coordinare significa creare una rete e dirigere le attività per raggiungere scopi comuni. Cooperare
significa condividere e coordinare risorse. Competere significa scambiare informazioni e risorse.
“Management collaborativo” è un termine usato per descrivere varie tecniche di management
finalizzate alla promozione di un senso di unità e un lavoro di squadra tra i manager e i supervisori
all’interno di una organizzazione.
Una collaborazione di successo ha bisogno di risorse, comunicazione, ambiente positivo e fiducia.
7 Questo progetto è finanziato col supporto della Commissione Europea. Questo documento riflette esclusivamente il punto di vista dell’autore e la Commissione non può essere ritenuta responsabile dell’uso fatto delle informazioni qui contenute.
1.3. IL RUOLO DEL TEAM NELLA COLLABORAZIONE
Le squadre, in definitiva, costituiscono delle forme di lavoro di gruppo, ma non tutti i gruppi
costituiscono dei team. Si è in presenza di un gruppo quando due o più individui condividono interessi o
caratteristiche comuni e identificano reciprocamente delle caratteristiche comuni. I team e i gruppi
differiscono sulla base di cinque punti: orientamento dei compiti, scopo, interdipendenza, struttura
formale e familiarità tra i membri.
Un concetto molto interessante e unanimemente riconosciuto per quanto riguarda il team è il seguente:
T - Together
E - Everyone
A - Achieves
M- More
Caratteristiche individuali
Rispetto reciproco
Abilità al compromesso
Relazioni formali aperte e
costanti
Relazioni informali
Ambienti di lavoro
Ambiente culturale
Riflessione
Abilità manageriali
Compatibilità degli
obiettivi
Tempo
Risorse umane
Risorse finanziarie
FIDUCIA
COMUNICAZIONE
AMBIENTE
RISORSE
CO
LL
AB
OR
AZ
ION
E
8 Questo progetto è finanziato col supporto della Commissione Europea. Questo documento riflette esclusivamente il punto di vista dell’autore e la Commissione non può essere ritenuta responsabile dell’uso fatto delle informazioni qui contenute.
Differenze tra gruppi e team
Gruppi Team
Responsabilità individuale. Responsabilità individuale e reciproca.
Stare insieme per condividere informazioni e prospettive.
Stare insieme di frequente per discutere, prendere decisioni, risolvere problemi e pianificare attività.
Attenzione agli obiettivi individuali Attenzione agli obiettivi della squadra
Produce risultati individuali Produce risultati collettivi
Definisce ruoli, responsabilità e compiti individuali Definisce ruoli, responsabilità e compiti individuali per aiutare il team ad ottenere il suo scopo. Spesso questi elementi vengono condivisi e ruotati.
Ha a che fare con i risultati e le sfide individuali Ha a che fare con i risultati collettivi e le sfide che il team si trova ad affrontare
Scopo, risultati e approccio al lavoro vengono definiti dal manager
Scopo, risultati e approccio al lavoro vengono definiti dal team leader insieme ai membri della squadra
I team hanno bisogno di persone adatte a favorire il lavoro in team per funzionare
(http://www.dummies.com/how-to/content/ten-qualities-of-an-effective-team-player.html)
I membri del team dovrebbero:
Dimostrare affidabilità. Il team deve contare su membri affidabili che portano a termine il proprio
lavoro dando il proprio contributo. Membri che lavorano duramente e assolvono i propri compiti. La
coerenza è la chiave di tutto. Puoi contare su di loro per fornire una buona performance sempre, non
soltanto in alcuni momenti.
Comunicare in modo costruttivo. I team hanno bisogno di persone che esprimano il proprio parere e
le proprie idee in modo chiaro, diretto, onesto, rispettando gli altri e il lavoro del team. Questo significa
comunicare in modo costruttivo. I membri del gruppo non devono aver paura di sollevare un problema,
ma dovrebbero farlo nel migliore dei modi possibile, in modo positivo, sicuro e rispettoso.
Ascoltare in modo attivo. Dei buoni ascoltatori sono fondamentali per far si che il gruppo funzioni in
modo efficace. I team hanno bisogno di persone che assorbano, comprendano e valutino idee e punti
di vista altrui senza discutere ogni punto. Si possono ricevere delle critiche senza reagire in modo
difensivo, ad esempio. Questa è una delle cose più importanti per una comunicazione efficace e il
problem solving consiste nel saper prima ascoltare e poi parlare.
9 Questo progetto è finanziato col supporto della Commissione Europea. Questo documento riflette esclusivamente il punto di vista dell’autore e la Commissione non può essere ritenuta responsabile dell’uso fatto delle informazioni qui contenute.
Essere partecipanti attivi. Dei buoni membri della squadra sono partecipanti attivi. Arrivano preparati
alle riunioni, ascoltano e prendono la parola nelle discussioni. Sono completamente coinvolti nel lavoro
del team e non hanno una posizione passiva e defilata. I membri del team che agiscono come
partecipanti attivi, prendono l’iniziativa per aiutare gli altri, affinché le mansioni vengano eseguite e si
propongono come volontari per portare a termine i vari compiti. Il loro approccio potrebbe essere: “ Che
contributo posso dare per aiutare la squadra a raggiungere l’obiettivo?”.
Condividere apertamente e volentieri. Dei buoni membri del team vogliono condividere informazioni,
conoscenze ed esperienze. Prendono l’iniziativa di aggiornare gli altri membri. Gran parte della
comunicazione nel team avviene in modo informale. Oltre alle discussioni e ai meeting organizzati
periodicamente, i membri del team si devono sentire a proprio agio nel parlare fra loro, scambiandosi
informazioni quotidianamente. Dei buoni membri devono essere attivi in questa condivisione informale
aiutando lo svolgimento dei compiti assegnati ed evitando sorprese.
Cooperare e andare in aiuto degli altri. La cooperazione è l’atto di lavorare con gli altri per eseguire
un lavoro. I membri del team, nonostante le differenze di stile di prospettiva che possono avere con
altri, dovrebbero lavorare insieme per risolvere i problemi e portare a termine il lavoro. Dovrebbero
rispondere alle richieste di aiuto, prendendo l’iniziativa.
Essere flessibili. I team, spesso, si devono confrontare con i cambiamenti delle condizioni esistenti, e
spesso, generano essi stessi dei cambiamenti.
Per essere efficaci, i membri del team incassano e si adattano alle nuove condizioni. Non si lamentano
o si stressano per il fatto che qualcosa di nuovo è apparso all’orizzonte o è stata presa una nuova
direzione.
Mostrare dedizione al team. Dei membri del team forti si preoccupano del proprio lavoro, del team e
del lavoro del team e lo dimostrano ogni giorno. Si impegnano molto e vogliono che anche gli altri
facciano lo stesso.
Lavorare per risolvere i problemi. Le squadre devono affrontare dei problemi. A volte questo è lo
scopo stesso della creazione della squadra. Un buon componente della squadra vuole affrontare i
problemi per poterli risolvere. Essi risolvono i problemi, non li creano.
Trattare gli altri con rispetto, aiutandoli. I membri della squadra dovrebbero trattare gli altri con
cortesia e considerazione, non soltanto in alcune occasioni, ma in modo costante. Dei buoni membri
del team hanno il senso dell’umorismo e sanno come divertirsi. Tuttavia non si divertono a spese altrui.
Molto semplicemente dei buono membri del team trattano gli altri in modo professionale.
Lo stile di leadership tradizionale (top-down) si sta lentamente evolvendo in un approccio collaborativo
che dà più forza agli impiegati e riduce le linee di comando tra il boss e i lavoratori. I leader collaborativi
hanno un approccio più aperto sul posto di lavoro. La costruzione del team e la condivisione del potere
10 Questo progetto è finanziato col supporto della Commissione Europea. Questo documento riflette esclusivamente il punto di vista dell’autore e la Commissione non può essere ritenuta responsabile dell’uso fatto delle informazioni qui contenute.
stanno rimpiazzando le forme tradizionali di gerarchia aziendale. Il ruolo della leadership sta evolvendo
in un approccio basato sul team building che incoraggia la creatività. Il futuro sarà collaborativo. Ci
sono alcuni vantaggi ben definiti nello stile di leadership collaborativo. Di seguito alcuni elementi su cui
ragionare (http://www.adviseamerica.com/8-differences-between-traditional-and-collaborative-
leadership/):
1. I leader collaborativi condividono tutte le informazioni. Il leader tradizionale vuole raccogliere
quante più informazioni possibile e condividere soltanto quelle che crede siano utili agli altri. Il leader
collaborativo, invece, rende tutte le informazioni disponibili a tutti i membri, in modo che ciascuno possa
utilizzarle al meglio per portare a termine il proprio lavoro. Questo rende la squadra più efficiente poiché
ci sono molte meno esitazioni nel procedere con il lavoro.
2. I leader collaborativi credono che il potere provenga dall’insieme del team. Quante volte hai
visto un capo montarsi la testa per essere riuscito finalmente a raggiungere quel posto di potere? Il
potere, senza dubbio, può corrompere. È per questo che molte organizzazioni stanno adottando un
approccio collaborativo. Ha più potere un team che affronta una situazione unito, rispetto ad un leader
che, da solo tenta di gestire la situazione.
3. I leader collaborativi utilizzano le forze dell’intero team. Quando ci sono più persone coinvolte in
processi decisionali ci sono diverse idee da vagliare. Mentre il leader tradizionale considera questo
processo come una perdita di tempo, l’approccio collaborativo offre una soluzione con più sfaccettature
attraverso un processo di collaborazione che un singolo leader non può mettere in atto. A volte la
collaborazione richiede più tempo, ma considerando il fatto che vengono considerate molte soluzioni,
servirà meno tempo per portare a termine la fase di implementazione.
4. I leader collaborativi consentono l’evoluzione personale. Piuttosto che imporre dei ruoli per ogni
membro del suo team, il leader collaborativo lascia che ogni ruolo si evolva autonomamente in modo
da utilizzare a pieno ogni individuo. Questo consente una maggiore creatività, una migliore
consapevolezza, ed una qualità dei risultati superiore.
5. I leader collaborativi si preoccupano di curare le malattie. In un team numeroso il leader
tradizionale non ha tempo di cercare soluzioni per qualunque malattia possa affliggere il proprio team.
Egli diventa un pompiere e cerca di trattare i sintomi della malattia. Il leader collaborativo è più vicino al
proprio team e può estirpare meglio la malattia e risolvere il problema alla radice.
6. I leader collaborativi forniscono feedback migliori. Un team non può lavorare efficacemente se
non ottiene i feedback necessari a migliorare la sua performance. Il leader tradizionale può fornire un
feedback in modo formale una o due volte all’anno. La collaborazione, invece consente di avere dei
11 Questo progetto è finanziato col supporto della Commissione Europea. Questo documento riflette esclusivamente il punto di vista dell’autore e la Commissione non può essere ritenuta responsabile dell’uso fatto delle informazioni qui contenute.
feedback in modo istantaneo, consentendo un adattamento più rapido ai cambiamenti. Questo si riflette
su una migliore performance globale.
1.4. ABILITÀ COLLABORATIVE E RELAZIONI COLLABORATIVE 10 modi per migliorare le abilità collaborative di un team
(http://blog.startupprofessionals.com/2012/09/10-ways-to-enhance-your-team.html )
La leadreship è l’ingrediente chiave per far si che il processo collaborativo renda il team migliore della
somma delle sue parti. Le abilità per costruire un grande team collaborativo sono:
1. Costruire e mantenere la fiducia. La fiducia è un elemento chiave di cui abbiamo bisogno per
ridurre la vulnerabilità, ma è difficile da costruire e molto facile da perdere. Non si costruisce
con le parole, ma con i fatti e l’evidenza. Soltanto quando questa è presente, un team può
ottenere gli elementi necessari per vincere.
2. Aspettare il conflitto per acquisire consenso. Conflitto e scontro non sono la stessa cosa. I
conflitti sono normali e richiedono argomentazioni basate sui fatti, mentre gli scontri sono di
natura emotiva, spesso personali e non fanno acquisire consenso.
3. Abbracciare il cambiamento. Il cambiamento è l’unica costante nel mondo degli affari, quindi
fai in modo che questo sia il tuo vantaggio competitivo. Inizia a cambiare piuttosto che opporti al
cambiamento e fornisci chiare istruzioni per aiutare il team a capire perché il cambiamento è
necessario e come questo renderà la situazione migliore.
4. Migliorare la propria auto-consapevolezza. Troppo spesso, il modo in cui ci vediamo è
differente dal modo in cui ci percepiscono gli altri. Se non sei chiaro riguardo a quello che vuoi e
che pretendi dagli altri, difficilmente lo potrai ottenere.
5. Stabilire un livello di analisi, struttura e controllo. La sfida sta nel trovare il giusto
bilanciamento. Senza nulla di tutto ciò, le cose cadrebbero nel caos, ma una struttura troppo
rigida rischierebbe di soffocare l’innovazione, il progresso e la crescita.
6. Prendere decisioni. In generale, qualsiasi decisione è migliore di una non-decisione.
Normalmente si utilizza un approccio misto che integri decisioni indipendenti e collaborative. La
prima fondamentale decisione consiste nello scegliere dei membri del team all’altezza.
7. Promuovere una comunicazione continua. La comunicazione è il collante che unisce i leader
ai team e mantiene coesi i team più grandi. Le azioni sono più forti delle parole nel veicolare il
messaggio che vogliamo far passare. La credibilità è un requisito di base.
12 Questo progetto è finanziato col supporto della Commissione Europea. Questo documento riflette esclusivamente il punto di vista dell’autore e la Commissione non può essere ritenuta responsabile dell’uso fatto delle informazioni qui contenute.
8. Costruire team di successo. I team diventano vincenti soltanto se possono contare sui
giocatori giusti, sulla giusta attitudine e il giusto allenatore. Ci deve essere una comune
coesione e attenzione su valori condivisi ed un impegno a raggiungere gli obiettivi condivisi e
personali.
9. Prevedere controllo e ricompensa. Questi guidano il comportamento umano e il
comportamento umano porta ai risultati. Le forme di valutazione forniscono valore alle persone,
ai loro scopi e alla loro vita. Ricompense intangibili possono avere un impatto maggiore di
quelle tangibili, ma devono essere rilevanti.
10. Creare esperienze di apprendimento. Tutti abbiamo il desiderio di apprendere e crescere,
altrimenti diventiamo annoiati e letargici. Le migliori opportunità di apprendimento sono le
esperienze che inglobano i tre stili di apprendimento: vedere e leggere, ascoltare e ripetere,
toccare e sentire.
Un team non è un insieme di persone con dei titoli, ma un insieme di individui, ciascuno con un ruolo
compreso e riconosciuto dagli altri. I membri di un team cercano alcuni ruoli e riescono meglio in quelli
più naturali per loro (Dr. R. M. Belbin).
È molto utile comprendere non soltanto i ruoli e le responsabilità del team, ma anche quelli degli
stakeholder. Per stakeholder intendiamo qualsiasi individuo, gruppo o comunità viva nella zona
geografica interessata o sia in qualsiasi modo influenzato dalle decisioni o azioni del management o le
possa, a sua volta influenzare. I leader delle comunità devono far fronte al bisogno di adottare un
approccio inclusivo che tenga in considerazione gli interessi degli stakeholder ed incoraggi, per quanto
possibile, il loro coinvolgimento in ogni aspetto del management e della pianificazione. Uno dei
problemi chiave nel mantenere relazioni di successo è la comprensione condivisa su cosa sia
negoziabile e cosa no. I rapporti con gli stakeholder sono così importanti che essi dovrebbero essere
trattati in modo esplicito nel processo di pianificazione. È possibile fissare un obiettivo che descriva
quali siano i rapporti desiderati con gli stakeholder ed identificare nel piano d’azione tutte le attività
essenziali per il raggiungimento dell’obiettivo. Una mappa delle relazioni collaborative può essere usata
per analizzare e descrivere la natura degli stakeholder e i possibili rapporti.
2. ATTIVITÀ
2. 1. PRESENTAZIONE DEL WORKSHOP E INTRODUZIONE
Comprendere il progetto e il contesto in cui il workshop si tiene è importante per avere un coretto
quadro di riferimento. Questa attività dovrebbe definire gli obiettivi del progetto, il gruppo target, i
partner e i risultati aspettati dal progetto. La dimensione internazionale può costituire un valore aggiunto
per il workshop a fornire spunti di riflessione e maggiore motivazione.
13 Questo progetto è finanziato col supporto della Commissione Europea. Questo documento riflette esclusivamente il punto di vista dell’autore e la Commissione non può essere ritenuta responsabile dell’uso fatto delle informazioni qui contenute.
Per presentare il progetto puoi utilizzare una presentazione ppt o mostrare ai partecipanti direttamente
il sito web e la brochure del progetto. È importante fornire brevi e complete informazioni evidenziando il
sito web e i contatti per avere più informazioni.
Risorse:
Presentazione del progetto
Sito web: http://citcom.cocoate.com/
Leaflet
Viene presentata l’importanza del lavoro collaborativo. Potrebbero essere presentati alcuni esempi di
comunità collaborative di successo in differenti paesi e i partecipanti potrebbero condividere le loro
esperienze.
2. 2. IL PROBLEM SOLVING NEI TEAM COLLABORATIVI
L’obiettivo principale di questa attività è di trovare una soluzione comune basata sulla collaborazione e
la sinergia del team. I partecipanti al workshop apprenderanno quali abilità e ruoli servono ad un team
collaborativo.
Step 1. I partecipanti al workshop vengono invitati a formare dei gruppi di 4-5 persone. I gruppi
dovrebbero essere composti da persone provenienti da paesi diversi. Il formatore può usare delle carte
o altri strumenti per creare i gruppi. I gruppi possono essere formati prima dell’inizio del workshop o
dopo una presentazione del workshop, una introduzione e una breve spiegazione teorica su come
costruire team collaborativi.
Step 2. Ad ogni team vengono dati una lavagna a fogli mobili, dei pennarelli, dei post-it o dei cartoncini.
Ad ogni membro del team viene chiesto di trovare almeno 5 problemi relativi allo sviluppo della
comunità (sulla base della propria esperienza). Questa attività è individuale. Per ogni problema bisogna
usare un cartoncino e post-it. Ogni gruppo avrà un totale di 20-25 problemi attaccati alla propria
lavagna. La seconda attività consiste nel discuterli all’interno del team e di trovare i 5 problemi
maggiori. Soltanto 5 cartoncini rimarranno appesi. Le squadre, infine, sceglieranno qual è, secondo
loro, il problema più importante. Soltanto un problema rimarrà sulla lavagna.
1. I team fanno una presentazione dei 5 problemi maggiori individuati (quali sono e perché)
2. I team fanno una presentazione del problema principale individuato (qual è e perché è stato scelto)
Domande per la discussione:
Come avete trovato una soluzione comune?
Cosa è stato più difficile? Il lavoro individuale o in team?
Avete avuto un leader? Chi era? Perché questa persona ha assunto il ruolo di leader?
14 Questo progetto è finanziato col supporto della Commissione Europea. Questo documento riflette esclusivamente il punto di vista dell’autore e la Commissione non può essere ritenuta responsabile dell’uso fatto delle informazioni qui contenute.
Qual è stato il vostro ruolo nel team?
Sapete come risolvere il problema?
Step 3. Le squadre si scambiano i problemi. Ai team viene chiesto di trovare le cause (perché
abbiamo questo problema) e le soluzioni (come gestire il problema).
Risorse: lavagna a fogli mobili, pennarelli, post-it o cartoncini
2.3. MAPPARE LE RELAZIONI COLLABORATIVE
L’attività ha lo scopo di comprendere le relazioni di collaborazione con diversi stakeholder.
Step 1. Ai team viene chiesto di trovare il maggior numero possibile di stakeholder con un interesse
nella risoluzione del problema.
Step 2. Ai team viene chiesto di definire interessi ed aspettative degli stakeholder.
Step 3. Ai team viene chiesto di indicare le relazioni collaborative.
Step 4. Ai team viene chiesto di presentare il risultato.
Ragioni
Solutions
Il problema principale
Stakeholder 1:
interessi
Stakeholder 2:
interessi
Stakeholder 3:
interessi
15 Questo progetto è finanziato col supporto della Commissione Europea. Questo documento riflette esclusivamente il punto di vista dell’autore e la Commissione non può essere ritenuta responsabile dell’uso fatto delle informazioni qui contenute.
Esempio:
Stakeholder Descrizione della relazione e delle possibili azioni
1 Stakeholder Agenzia leader, fornisce servizi, coordina i fondi e il lavoro dei gruppi
2 Stakeholder Finanzia il progetto e richiede un report al termine del finanziamento 3 Stakeholder
………………
4 Stakeholder ………….
5 Stakeholder ………..
….
….
Domande per la discussione:
Quali sono gli interessi e le aspettative dei tuoi stakeholder? Come avete intenzione di collaborare con gli stakeholder? Come avete intenzione di motivare e supportare la collaborazione?
Risorse: : lavagna a fogli mobili, pennarelli, post-it o cartoncini.
2.4. I RUOLI NEL TEAM
Lo scopo di questa attività è di comprendere quali siano i ruoli del team. Questa attività può essere
usata come compito extra. Servono circa 30 minuti.
Viene chiesto ai partecipanti al workshop di descrivere il loro ruolo nei gruppi creati in ocasione del
workshop. I formatori possono utilizzare questo questionario online https://www.123test.com/team-
roles-test/ .
Problema/soluzio
ne/comunità
Stakeholder 8:
interessi
Stakeholder 7:
interessi
Stakeholder 6:
interessi
Stakeholder 5:
interessi
Stakeholder 4:
interessi
16 Questo progetto è finanziato col supporto della Commissione Europea. Questo documento riflette esclusivamente il punto di vista dell’autore e la Commissione non può essere ritenuta responsabile dell’uso fatto delle informazioni qui contenute.
Domande di discussione:
Sei d’accordo con il risultato del test? Hai ricoperto tutti i suoli nel tuo team?
Risorse: https://www.123test.com/team-roles-test/ .
2. 5. CONDIVIDERE IDEE, RISULTATI DEL LAVORO DI GRUPPO E DELLE DISCUSSIONI I partecipanti presentano i risultati delle attività precedenti per riflettere su come costruire comunità
collaborative. La sessione è dedicata alla discussione e alla condivisione delle idee pratiche emerse.
Risorse:
Carta e pennarelli
Lavagna
2.6. CONCLUSIONI Il formatore riassumerà il workshop e fornirà alcuni feedback. Questa fase è molto importante per rendersi
conto del lavoro fatto durante il workshop e per fornire ai partecipanti strumenti concreti per agire a livello
locale.
Risorse:
Carta e pennarelli
Lavagna
2.7. VALUTAZIONE DEL WORKSHOP
È importante valutare il workshop al fine di ottenere dei feedback per migliorare le sessioni. La valutazione
può essere fatta con un questionario online o cartaceo.
Sotto puoi trovare uno schema per la valutazione da usare per il workshop.
Risorse:
Schema di valutazione
Questionario online
2.8. LETTURE
https://www.opm.gov/policy-data-oversight/performance-management/teams/building-a-collaborative-team-
environment/
http://thecne.org/building-collaborative-relationships