5. I processi decisionaliGli organi di governo

Ragioneria Generale ed Applicata – Sede di Fano

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Le decisioni in azienda La gestione dell’azienda è l’insieme delle operazioni simultanee e successive

volte ad assicurare il raggiungimento dei fini dell’impresa (Onida)

La gestione dell’azienda è quindi caratterizzate da due elementi: operazioni: attività che hanno ad oggetto i fattori produttivi soggetto decisore: soggetto che opera in azienda e che decide quali

operazioni intraprendere (effettua le scelte)

Fattori produttivi

Insieme delle scelte/decisioni dei

soggetti che operano in azienda

Modificazioni qualitative e quantitative sui fattori

produttivi, sulle forze interne e sulle forze esterne

OGGETTI DELLE

OPERAZIONI

CAUSE DELLE OPERAZIONI

RISULTATI DELLE

OPERAZIONI

Relazioni causa-effetto tra operazioni

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Il processo decisionale (come sceglie il decisore?)

• MODELLO DELLA RAZIONALITA’ OBIETTIVAUOMO ECONOMICO, il quale è:– è onnisciente;– razionale;– in grado di scegliere sempre l’alternativa migliore.

• MODELLO DELLA RAZIONALITA LIMITATAUOMO AMMINISTRATIVO, il quale è:– ha conoscenze limitate;– è limitatamente razionale;– sceglie alternative soddisfacenti, non necessariamente migliore.

Il soggetto decisore giudica soddisfacente una soluzione in basealla sua personale funzione di utilità, ovvero in base alleproprie aspirazioni e in base ai risultati raccolti con l’esperienza

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Il processo di decisione e controllo

Le fasi del comportamento aziendale:

Processo di DECISIONE

ES.Programmazione•Individuazione del problema (es. calo utile o obiettivo di vendita: 100 euro)•Definizione del problema•Sviluppo soluzioni alternative•Individuazione conseguenze•Scelta dell’alternativa più conveniente

Processo di ESECUZIONE

Azione•Esecuzione di operazioni (tecniche, finanaziarie, di scambio, ecc…)•Rilevazione delle azioni (fatturato 70 euro)

Processo di CONTROLLO

Controllo•Confronto fra decisione e azione•Calcolo scostamento (100-70= 30 euro)•Analisi delle cause degli scostamenti•Suggerimento di eventuali provvedimenti correttivi

Meccanismo di feed-back (correzione)

INF

OR

MA

AZ

ION

I

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I MOMENTI DELLA PROGRAMMAZIONE

Informazione/Previsione: raccolta delle notizie utili (interne/esterne) per la futura azione aziendale e formulazione delle ipotesi fondamentali (sul mercato, la concorrenza, l’ambiente in cui è inserita l’impresa)

Redazione di un piano: sulla base di quanto appurato nella fase precedente, si definiscono gli obiettivi generali in termini di quantità

Definizione delle politiche: si individuano gli strumenti più adatti a perseguire gli obiettivi contenuti nei piani (prodotto, prezzo, marchio, pubblicità, rete di vendita, confezione, assistenza,…)

Redazione del Budget: si traducono i risultati sperati in termini finanziari (entrate(uscite) ed economici (costi/ricavi)

E’ la fase che permette l’efficace svolgimento delle fasi successive, in particolare del controllo. Consiste nella preordinazione dell’attività dell’impresa

in termini di risultati quantitativi e qualitativi

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La struttura decisionale (chi ha il potere di decidere?)

• In un’impresa possono esistere diversi livelli decisionalivariamente distribuiti nella struttura organizzativa• Due modelli antitetici:–Struttura decisionale burocraticaIl processo decisionale è interamente concentrato nelle mani delvertice aziendale (organi volitivi) che ha competenza su tutto (teorizzata da Max Weber)Gli ordini emanati dall’alto devono essere attuati dagli organi di gradoInferiore.L’autorità deve essere tradizionale, carismatica, razionale.Limiti del modello: basso livello tecnologico, massime conoscenze tecniche del vertice, ambiente statico, persone disposte ad essere guidate con autorità)

–Struttura decisionale pluralistica (organicamente integrata)Esistono più centri decisori in virtù delle diverse conoscenze ecompetenze e diversi tipi di decisioni (strategiche, tattiche, operative)L’influenza tra gli organi che partecipano alle decisioni sono reciproche (anche se il ruolo strategico è del soggetto economico).E’ possibile stabilire una gerarchia di obiettivi, decisioni, ruoli correlati

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STRUTTURA DECISIONALE BUROCRATICA

IS P E TTO R I

a b

A

c d

B

e f

F

ORGANI VOLITIVI

ORGANI DIRETTIVI

ORGANI ESECUTIVI

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STRUTTURA DEGLI OBIETTIVI, DELLE DECISIONI E DEI RUOLI

SOGGETTO ECONOMICOOBIETTIVI GENERALI

OBIETTIVI OBIETTIVI OBIETTIVISETTORIALI SETTORIALI SETTORIALI

Dir.Produzione Dir.Vendite Dir.Approvvig.

OBIETTIVI OBIETTIVI OBIETTIVI OBIETTIVI SUBSETT SUBSETT SUBSETT SUBSETT

Decis.strategiche

Decis. tattiche

Decis.operative

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GLI ORGANI DI GOVERNOOrgani di line e staff•All’interno dell’azienda possono esistere due principali tipi di organi e di funzioni:– di line= organi di comando, che hanno l’autorità e la priorità nelle decisioni– di staff= organi di assistenza, a supporto degli organi di line, che non hanno potere di influenza autoritaria e si trovano in posizione subordinata

•Tendenze recenti:gli organi di staff hanno assunto un maggiore potere, in virtù delle competenze specialistiche posseduteLa suddivisione tra organi di line e staff varia a seconda di quale organo o funzione aziendale è in grado di gestire il fattore strategico dominante in una certa industria o mercato (Davis)

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Come gli organi di direzione governano l’impresa?• Per razionalizzare il comportamento dei dipendenti gli organi volitivipossono trasmettere ordini ed informazioni verso i soggetti esecutori in due modi:– Linee di influenza autoritarie (autorità formale)– Linee di influenza non autoritarie

L’autorità formale in realtà prevede tre varianti:– Autorità gerarchica = gli ordini sono di tipo generale, vanno dall’altoverso il basso e solo all’interno della medesima linea di comando– Autorità funzionale = gli ordini possono provenire da linee di comando diverse, ma solo per gli aspetti specifici in cui esse sono competenti(l’autorità formale non è generale ma particolare)– Autorità del grado = gli ordini sono di tipo generale, vanno dall’altoverso il basso e possono riguardare anche linee di comando diverse

Modelli di direzione

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L’AUTORITA’ FORMALE

RAPPRESENTA LO STRUMENTO PRINCIPALE PER LA

RAZIONALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO DEI SOGGETTI

OPERANTI IN UN’IMPRESA

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L’AUTORITA’ FORMALE

DETERMINAZIONE DEI RUOLI ORGANIZZATIVI DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI CREAZIONE DI UN SISTEMA INFORMATIVO SELEZIONE E ADDESTRAMENTO PERSONALE LEADERSHIP

LA RAZIONALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO DEI DIPENDENTI RICHIEDE L’USO DEI SEGUENTI STRUMENTI:

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L’AUTORITA’ FORMALE

OBIETTIVI SUBSETTORIALI (DECISIONI DI TERZO GRADO)

OBIETTIVI SETTORIALI (DECISIONI DI SECONDO GRADO)

OBIETTIVI GENERALI (DECISIONI DI PRIMO GRADO)

L’ORGANIZZAZIONE SI INNESTA SU UNA GERARCHIA DI OBIETTIVI:

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L’AUTORITA’ FORMALE

IN CORRISPONDENZA DEGLI OBIETTIVI E DELLE RELATIVE DECISIONI, L’ORGANIZZAZIONE STABILIRA’ DEI RUOLI E DELLE LINEE DI INFLUENZA CHE POTRANNO ESSERE:

• AUTORITARIE

• NON AUTORITARIE

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TEORIA CLASSICA DEL RAPPORTO TRA AUTORITA’ FORMALE E

POTERE

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NUOVA TEORIA DEL RAPPORTO TRA AUTORITA’ FORMALE E

POTERE

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L’AUTORITA’ FORMALE

AUTORITA’ GERARCHICA AUTORITA’ FUNZIONALE AUTORITA’ DEL GRADO

TRE SONO LE VARIANTI DELL’AUTORITA’ FORMALE:

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AUTORITA’ GERARCHICA

SI BASA SUL CONCETTO DI UNITA’ DI COMANDO.

GLI ORDINI SI MUOVONO NELL’AMBITO DELLA STESSA LINEA DI COMANDO E IN DIREZIONE DISCENDENTE.

L’AUTORITA’ GERARCHICA E’ GENERALE.

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AUTORITA’ GERARCHICACONSIGLIO

AMM.NE

DIR. GENERALE

DIR. PRODUZIONE

DIR. VENDITE

DIR. APPROV.TI

DIR. FINANZIARIO

DIR. PERSONALE

CAPO STAB. 1

CAPO STAB. 2

CAPO FILIALE 1

CAPO FILIALE 2

ADDETTO ADDESTR.TO

ADDETTO SELEZIONE

ADDETTO SERVIZI SOCIALI

ADDETTOAMMIN.NE

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AUTORITA’ FUNZIONALE

SI HA QUANDO SI UTILIZZANO NEI PROCESSI PRODUTTIVI E DECISIONALI COMPETENZE SPECIALIZZATE.

GLI ORDINI SI MUOVONO SEMPRE IN DIREZIONE DISCENDENTE, MA ANCHE SU DIVERSE LINEE DI COMANDO.

L’AUTORITA’ FORMALE NON E’ GENERALE, MA PARTICOLARE.

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AUTORITA’ FUNZIONALECONSIGLIO

AMM.NE

DIR. GENERALE

DIR. PRODUZIONE

DIR. VENDITE

DIR. APPROV.TI

DIR. FINANZIARIO

DIR. PERSONALE

CAPO STAB. 1

CAPO STAB. 2

CAPO FILIALE 1

CAPO FILIALE 2

ADDETTO ADDESTR.TO

ADDETTO SELEZIONE

ADDETTO SERVIZI SOCIALI

ADDETTOAMMIN.NE

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AUTORITA’ DEL GRADO

E’ IL MODELLO UTILIZZATO NELLE ORGANIZZAZIONI MILITARI: CHI

HA GRADO SUPERIORE PUO’ DARE ORDINI A CHIUNQUE ABBIA

GRADO INFERIORE.

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I RAPPORTI ORGANIZZATIVI

RAPPORTI GERARCHICI RAPPORTI FUNZIONALI RAPPORTI DI ASSISTENZA

SI POSSONO DELINEARE DIVERSI RAPPORTI TRA I SOGGETTI POSTI A DIFFERENTI LIVELLI GERARCHICI:

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RAPPORTI GERACHICI

SONO QUELLI CHE INTERCORRONO FRA UN SUPERIORE E UN

SUBORDINATO DIRETTO, CIOE’ COLLOCATO SULLA STESSA LINEA

DI COMANDO.

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RAPPORTI FUNZIONALI

RAPPORTO FUNZIONALE AUTORITARIO(un organo ha diritto di emanare comandi nei confronti dei membri divisionali che devono

obbedire acriticamente) RAPPORTO FUNZIONALE CONSULTIVO(il dirigente dotate di conoscenze specialistiche studia i problemi che ricadono nell’ambito

di competenza dei dirigenti di altre divisioni raccomandando l’adozione delle soluzioni prospettate)

RAPPORTO FUNZIONALE DI SERVIZIO(un dirigente dotate di conoscenze specialistiche viene autorizzato ad eseguire attività

normalmente di competenza di altri dirigenti) RAPPORTO FUNZIONALE DI CONTROLLO(un dirigente con esperienza specifica in un campo particolare è incarico di svolgere per

conto di un superiore gerarchico il controllo dell’azione di divisioni normalmente condotte da altri dirigenti)

SONO QUELLI CHE DANNO DIRITTO DI INFLUENZARE LA CONDOTTA DI UN SOGGETTO AZIENDALE, AD UN ORGANO CHE NON SIA IL DIRETTO SUPERIORE GERARCHICO. SI DIVIDONO IN:

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RAPPORTI DI ASSISTENZASONO QUELLI CHE PERMETTONO, IN UN RAPPORTO GERARCHICO, L’INSERIMENTO DI UNA LINEA DI INFLUENZA DAL BASSO VERSO L’ALTO.

TALE INFLUENZA PUO’ ESSERE SVOLTA DA:

• ASSISTANT/TO (singolo soggetto)

• GENERAL STAFF (gruppo di esperti)

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ASSISTANT/TO E GENERAL STAFF

DIRETTOREGENERALE

DIR. PRODUZIONE

DIR. VENDITE

DIR. APPROV.TI

ASSISTANTTO

CAPO

DIR. FINANZIARIO

DIR. PERSONALE

ESPERTO 1

ESPERTO 1

ESPERTO 1

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LINE E STAFF

L’ORGANO DI LINE: COMANDA, E’ ESSENZIALE, HA AUTORITA’ E PRIORITA’ NELLE DECISIONI

L’ORGANO DI STAFF: ASSISTE E CONSIGLIA, E’ SECONDARIO, HA SOLO INFLUENZE NON AUTORITARIE ED E’ IN POSIZIONE SUBORDINATA

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TEORIA DI RALPH C. DAVIS

OBIETTIVI PRIMARI(creare i valori richiesti dalla clientela)

OBIETTIVI COLLATERALI(creare i valori richiesti dai gruppi di interesse che gravitano intorno all’azienda)

OBIETTIVI SECONDARI(creare i valori che consentono la realizzazione efficiente degli obiettivi primari e

collaterali)

FUNZIONI DI LINE

FUNZIONI DI STAFF

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MODELLI DI DIREZIONE MODELLO DURO (STILE AUTORITARIO):

PROGRAMMAZIONE DEL COMPORTAMENTO DEL DIPENDENTE, CONTROLLO DEL SUO OPERATO, ADOZIONE DELLE SOLE SANZIONI

MODELLO MORBIDO (STILE PATERNALISTICO): PROGRAMMAZIONE DEL COMPORTAMENTO DEL DIPENDENTE, CONTROLLO DEL SUO OPERATO, ADOZIONE DELLE SOLE RICOMPENSE

adottati da chi ha la leadership dell’impresa

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Modello X - Principi del dirigente tradizionale di stile tayloriano (Douglas Mc Gregor)

L’uomo medio dell’organizzazione: 1) non ama il lavoro2) non è ambizioso3) è egocentrico4) non è creativo, ha poca fantasia (intelligenza e immaginazione poco diffuse)5) Il lavoro non è gratificante

Modello Y – La teoria delle motivazioni (Masloz)(Douglas Mc Gregor)

L’uomo medio dell’organizzazione: 1) ama il lavoro2) è ambizioso3) tende ad assumere responsabilità4) è creativo (intelligenza e immaginazione diffuse)

Il buon dirigente è quello che fa fare ai dipendenti quello che vuole lui(programmando il comportamento, accentrando le decisioni, controllando, rendendo docile il dipendente atrraverso sanzioni e ricompense)

Il buon dirigente è quello capace di disegnare per il dipendente un ruolo in grado di attribuirgli successo, fiducia in sé, competenza, indipendenza, prestigio, autorealizzazione)