Vincenzo La Regina(a cura di)

LA LEADERSHIP TRA SCIENZA ED ETICA

Riflessioni preliminari per la costruzionedi una teoria generale sulla NeuroLeadership

ARMANDOEDITORE

Indice

Dall’intelligenza razionale all’intelligenza emotiva 9Vincenzo La Regina

La necessità di un modello antropologico 21fondato sulla centralità della persona umana per una NeuroLeadership integraleAlberto Carrara

La NeuroLeadership come attributo dell’essere umano 27Fabrizio Sprega

Proto-modelli di NeuroLeadership nel pensiero greco 45e arabo-islamico classicoPierpaolo Grezzi

Il contributo delle neuroscienze alla NeuroLeadership 64Riccardo Carrara

Neuroetica del lavoro e produttività: 78due approcci divergenti? Soft skills, competenze trasversali o virtù?Luigi Dieli

Leadership diffusa e governance globale 82Raffaele Longo

Leadership umanistica: solidarietà e sussidiarietà 96contro l’indifferenza Ugo Greatti

NeuroLeadership e gestione della complessità 99Rossella Pelagio

Formazione delle nuove classi dirigenti: 110coltivare e potenziare etica, consapevolezza ed empatia nei nuovi leader Mauro Talucci

Profilo degli autori 121

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Dall’intelligenza razionale all’intelligenza emotivaVincenzo La Regina

In una società globale e complessa,multiculturale e compe-titiva come la nostra, il ruolo della leadership ha una rilevanza crescente.Lecapacitàdiprevedereeinstaurarecambiamentiin-telligentiecontinuideterminanoilbenesseredimasseimportantidiuominiedonne.

È da questa idea che sono partito quando, alcuni anni fa, ho avviato gli studi sulla NeuroLeadership, disciplina che tiene insieme l’aspetto neuroscientifico con quello umanistico dellaleadership.Lacostituzionedell’IstitutoNazionalediNeuroLE-adershipèlaconseguenzadiunprogetto,chenascedall’esigen-za sempre più avvertita, non solo in Italia, ma in Europa e nel mondo, di colmare una lacuna, la carenza di una cultura della leadership.Nelsensopiùveroepiùcompletodeltermine,par-tendodallostudiodell’intelligenzaemotivaedell’intelligenzarazionale.È importantee interessantestudiarecomecuore-ra-gione,emozioni-mente,sistema limbico-lobiprefrontalidialo-ganofraloro,sfatandoilmitochel’usodell’unoescludal’usodell’altro.Questodialogoèl’essenzadellaNeuroLeadership:ledecisionedelleader,ilpiùpossibile,devonotenercontodell’a-spetto etico quanto estetico, rigoroso quanto creativo, realistico quantoideale,scientificoquantoemotivo.Ilfinedellaricercaedeglistudièdareall’umanità,attraversounaformazionechesiispiriadunnuovoumanesimo,unanuovagenerazionedileader.Un’ideadileadershipchetraducelavisioneidealeinazionealfinediinnescareilcambiamento:unostimoloafaresempredipiùacredereinsestessi,anonarrendersi.LaNeuroLeadershipsibasasull’intelligenzaemotivaèsull’in-

telligenzarazionale;lastessacipermettediaffermarechel’uomohaduementi,unachepensa,l’altrachesente.

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L’intelligenzarazionaleèlamodalitàdicomprensionedellaquale siamo solitamente coscienti: dominante nella consape-volezza e nella riflessione, capace di ponderare e riflettere. Ilrapporto fra razionale ed emozionale, nel controllo della mente, varia lungo un gradiente continuo quanto più intenso è il senti-mento,tantopiùdominanteèlamenteemozionaleepiùineffi-cacequellarazionale.Disolitoc’èunequilibrioframenterazio-naleedemozionale;l’emozionealimentaeinformaleoperazionidella mente razionale, mentre questa riferisce e a volte oppone il vetoagliinputdelleemozioni.Tuttavia,lamenteemozionaleequellarazionalesonofacoltàsemiindipendenti,ciascunadiesserifletteilfunzionamentodicircuiticerebralidistintisebbenein-terconnessi. Per questo, un ruolo fondamentale è svolto dalladifferenzacheintercorretral’essereschiavidiun’emozioneeildivenireconsapevoledelfattocheessacistatravolgendo.L’au-toconsapevolezza non è una forma di attenzione che è spazza-taviadalle emozioni.Piuttosto, èunamodalitàneutraledellamentechesostienel’introspezioneancheinmezzoademozioniturbolente. In terminidimeccanismoneurale,presumibilmen-te,questosottilespostamentonell’attivitàmentalesegnalacheicircuitineocorticalistannomonitorandoattivamentel’emozio-ne,compiendocosìunprimopassonell’acquisizionediuncertocontrollosudiesse.Inpassato,lebasineuroanatomichedelleemozionifacevanorife-

rimentoalsistemalimbicoe,inparticolare,conlestrutturedell’ip-pocampoedellesueconnessioniconl’ipotalamo.Unavisionepiùmodernadiquestocircuitoincludeanchel’amigdalaelacortecciaprefrontale.Lateoriadelsistemalimbicoimplicaval’esistenzadiunaseparazionefrasistemacognitivoedemozionale.Questaipotesinonèpiùsostenibileinbasealleconoscenzeat-

tuali.L’ippocampo,l’amigdalaelacortecciaprefrontalesonostrut-tureinconnessioneconl’ipotalamo.Inucleimamillaridell’ipota-lamo sono in comunicazione con la porzione anteriore del talamo cheasuavoltaèconnessoallacortecciacingolata.Leconnessioniche dal cingolo raggiungono e mettono in connessione ippocampo, amigdalaecortecciaprefrontalecompletanoilcircuito.Èpossibileaffermare,quindi,cheunsistemomultiplodistrutturecerebrali,sia

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corticalechesottocorticale,contribuisceall’espressionedell’intel-ligenzaemotiva.L’intelligenzaemotiva,oemotional intelligence (E.I.), èuna

nuova e crescente area del comportamento, anche se molti stu-diosi avevano iniziato a teorizzarla e a provarne a dare una de-finizionegiàapartiredall’iniziodelsecoloscorso.Giànel1921Thorndikescrivevasull’intelligenzaemotivaintroducendoilter-mine di intelligenza sociale,intendendolacapacitàpropriadegliesseri umani di agire saggiamente nelle relazioni umane. Suc-cessivamente,Guilford(1956)edopoGardner(1983),avevanosottolineato come le emozioni siano importanti per le funzioni intellettuali.IltermineE.I.noncomparvesinoal1990,annoincui due psicologi, salovey e Mayer, per primi coniarono questo termineperdescriverelecapacitàdiriconoscereilsignificatodel-leemozionielelororelazioniperragionareerisolvereiproblemisullabasedellestesse.Nel1983,Gardner,psicologodelHarvardSchoolofEducation,scrissesull’intelligenzamultiplasostenendochel’intelligenzaintrapersonale,interpersonaleeiltipod’intelli-genzamisuratatradizionalmentedalQ.I.,fosserougualmenteim-portanti.Nellaprimaformulazionedellateoria,Gardnerdescrissesetteprincipalitipid’intelligenza:a)Verbale;b)Logico-matematica;c) spaziale;d) Cinestetica;e) Musicale;f)Abilitàintrafisica(intuitoecc.);g)Intelligenzapersonale.

Itradizionaliaspetticognitivi,quindi,convivrebberoconquel-liemotivi.Gardnerritenevachel’intelligenzanonfosseformatadall’unicacomponentegeneralechepuòesprimersiindiversefor-me,bensìchefossecompostaepotesseesseresuddivisainintel-ligenzainterpersonale,ossialacapacitàdicomprendereglialtrieleloroemozioni,ilorobisogni,lelororeazioni;eintelligenzaintrapersonale, ossia la conoscenza dei propri processi interni dei proprisentimentielacapacitàdisviluppareunaccuratomodellodelSéediusarloefficacementeperoperarenellavita.

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salovey e Mayer iniziarono un programma di ricerca proget-tatopersvilupparevalidemisuredell’intelligenzaemotivaeperesplorarelasuaimportanza.All’originequestiricercatoriconclu-serochel’E.I.consistevaintreprocessimentali:

a) Valutazionedell’emozioniproprieedeglialtri;b)Espressione delle emozioni proprie e degli altri;c) Regolazioneelagestionedelleemozioni.

Nel1997,poi,ridefinironol’E.I.inquattroabilitàmentali:

a) percezione delle emozioni;b)Integrazione delle emozioni in processi cognitivi;c) Comprensione delle emozioni;d) Gestionedelleemozioni.

Essiposero l’accentosullacapacitàdipensare isentimentiediregolareleemozioni.Nelfarericerca,DanielGolemanpresecoscienza del lavoro di Mayer e salovey agli inizi degli anni no-vanta.Lostesso,nel1995,acconsenteeriformulaicinquedominiprincipali e cioè:

a) Conoscere le proprie emozioni (autoconsapevolezza), ricono-scere una sensazione mentre accade;

b)Gestireleemozioni,ossiaaverel’abilitàdimaneggiarelesen-sazioniinmododarenderleadatteall’occasione;

c) Motivazione di se stesso, ordinare le emozioni al servizio di un obiettivo;

d) Riconoscere le emozioni negli altri, avere empatia e consape-volezza sociale;

e) Maneggiareirapporti,avereabilitànelgestireleemozionine-glialtri.

Più recentemente, Goleman promuove soltanto quattro dominidell’E.I.iqualihannocategoriesottostanti:

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Autoconsapevolezza• Autoconsapevolezzaemotiva;• Accurataautovalutazionedelleproprierisorseinteriori,delleabilitàelimiti;

• Fiduciainsestessi.

Autogestione• Self-controlemotivo;• Trasparenza;• Attendibilità;• Adattabilità;• Orientamentoalsuccesso;• Iniziativa;• Ottimismo;• Coscienziosità.

Consapevolezza sociale• Empatia;• Consapevolezzaorganizzativa;• Orientamentoalservizio.

Gestione dei rapporti• Leadership;• Sviluppodeglialtri;• Catalizzatoredicambiamento;• Gestionediconflitti;• Costrittoridilegami;• Cooperazioneecollaborazione;• Lavorodisquadra;• Comunicazione.

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SecondoGolemanquestecompetenzediE.I.nonsonotalentiinnati, bensì abilità acquisite: è unpotenziale chepuò esseresviluppato partendo dalla consapevolezza di questa abilità edallavolontàdimigliorarelagestionedinoistessiedelnostrorapportoconglialtri.Ladescrizionedettagliatadellecompe-tenzeeabilitàpotrebbespaventarechiunquemanifesta lavo-lontàdivolermigliorareleproprieprestazioniel’ambientedilavoro.Inrealtà,Golemanribadisceche,pereccellerenellavoroe

in genere nella vita, non è necessario possederle tutte: è suf-ficientepossederealmenodueo treabilitàall’internodiognicompetenza indicata, sia per quella personale che sociale. Inconclusione,Golemanèfortementeconvintocheadifferenzadellecapacitàcognitivequelleemotivepossonoessereappresenelcorsodellavitaconunamaggiorecapacitàdiapprendimen-tonell’etàadulta,conilsopraggiungeredellasaggezza.Quindilanaturadileaderderivapropriodallacombinazionediquegliambitidicuisiparlavaprecedentemente:iprimiduesonorife-ritialSéesonoquellicherendonounsingoloindividuoperfor-mante;glialtriduesonogliambitisociali,quellichefannoladifferenzaecherendonodeileader.L’intellettodasolononfaunleader,infattiacosaservirebbelavisionestrategicasenonla sapessimo comunicare, se non sapessimo ispirare, ascoltare, motivare gli altri e soprattutto creare risonanza? La risonanza è quellacapacitàcheconsentediorientareleemozionidelgrup-po, in senso positivo, facendo emergere il meglio di ciascuno e l’energiadelcapo.Se ilcompito fondamentaledei leaderèquello di innescare sentimenti positivi nelle persone che gesti-scono,questo accade soloquanto sannocreare risonanza.Neconseguechelanaturadellaleadershipsiconfiguracomeesse-refondamentalmenterelazionaleeilsuoobiettivofondamenta-lediventaquellodigenerarenuovileader.Quindiunqualsiasiindividuo risulterà un buon leader se riuscirà ad attuare unarivoluzioneinteriorecheloportaasovvertireivecchimodelli.Rivoluzione che secondo due dei massimi esperti globale diintelligenza emotiva Boyatzis e Covey passa attraverso due te-oriechevannosottoilnomediTeoriadell’apprendimentoauto

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diretto(Boyatzis)elaTeoriadellainterdipendenza(Covey).LaTeoriadell’apprendimentoautodirettohacomeobiettivo tra-sformare ogni scoperta in uno strumento per realizzare i cam-biamentinecessariallacreazionediunleader.

Appendice A: teoria dell’apprendimento autodiretto di Boyatzis

I diversi passaggi non si susseguono in un modo uniforme e ordinato, ma secondo una sequenza nella quale ogni singola fase richiedeundiversoinvestimentoditempoedienergia.Ilrisultatoraggiuntoconl’eserciziocostantedellenuoveabitudinièlalorointegrazionenelnostronuovoSéreale.Spesso,inuoviatteggiamentieicambiamentiintervenutinegli

stilidileadershipproduconocambiamentidelleaspirazioniedeisogni,costruendounnuovoSéideale.QuandosperimentiamolascopertadelnostroSéideale,cisentiamomotivatidisvilupparelenostrecapacitàdileadership.Lateoriadell’interdipendenzadiCoveyèimparareagestirela

propriavitainmodoveramenteefficace,allineandol’agirequoti-diano ai propri valori più profondi, in altre parole, come ottenere i risultatiinlineaconipropriobbiettivi.Questateoriaè,daunpun-to di vista teorico, una straordinaria sintesi di alcune importanti idee sulle teorie del successo e, da un punto di vista pratico, un approccioalla leadershipchenehadefinitoefficacementel’og-gettoeivaristepperattuarloconcretamente.

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Figura 1: modello dell’apprendimento autodiretto di Boyatzis

Appendice B: teoria dell’interdipendenza di Covey

Sii pro attivoIltermineèutilizzatocomecontrarioareattivo.SecondoCo-

vey le strategie reattive, cioè quelle di puro adattamento ai mu-tamenti dell’ambiente circostante, non portano lontano. La proattivitàè lacapacitàdicontrollare ilproprioambiente. I leaderdevonocontrollareilloroambiente,usandol’autodeterminazioneelacapacitàdifarfronteallevariecircostanze.Cambiandoilpa-radigma,bisognaimparareacrearecircostanzeefattifavorevoli.

Comincia pensando al fineI leader devono, per operare con ilmassimo dell’efficienza,

sviluppare l’abilitàdi concentrare l’attenzione sulle attivitàchecontribuisconoaraggiungerequell’obiettivo.

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Dà precedenza alle prioritàUnleaderdevegestirebenelapropriapersona.Personalmente.

Ileaderdovrebberoimplementaredelleattivitàchemiranoarag-giungerelasecondaabitudine.Coveydicechelaregolanumerodue è la creazione mentale e la regola numero tre è la creazione fisica.

Pensa win-win (vincere-vincere)Questa, per Covey è la funzione più importante della leader-

ship interpersonale, perché la maggior parte dei successi sonobasatisusforzicomuni.Diconseguenzaloscopodev’essereindi-viduare sempre soluzioni win-win per tutti superando il classico atteggiamentocompetitivo.Ilsuccessononèunoscontro,maunmodonuovopercrearedalnullaopportunitàebenesserepertanti.

Prima cerca di capire poi di farti capireLepersoneefficientipartonosempredalleesigenzedichihan-

nodifronte.Sviluppandoemantenendorapportipositiviattraver-solabuonacomunicazioneilleaderècompresodaglialtriepuòcapirli.

SinergizzaQuestaè l’abitudinedella cooperazionecreativa: ilprincipio

secondoilqualelacollaborazioneversoilraggiungimentodiunobiettivopermettedirealizzarespessopiùdiquantopotrebbees-sere realizzatodagli individui che lavorano indipendentemente.Cooperazioneèunachiaveimportante.

Lavorare su sé stessi per Covey dovremmo sempre apprendere dalle nostre espe-

rienze precedenti. L’autore vede lo sviluppo e l’automigliora-mento continuo come una delle funzioni più importanti per poter far fronte alle sfide e per aspirare a livelli elevati di abilità. Illeaderdeveavereprimadituttocarattere.Unapersonadicarat-tere rimane fedele ai propri valori, animata dal desiderio di saper ascoltare con maggiore attenzione, amare in modo incondizionato ecercaredicomprendereglialtri.Insintesi,leconsiderazionidiCoveyruotanoattornoadun’ideamoltosemplice:“bisognaprimadituttocrescerecomeindividui”.Primadipoteriniziareafare,

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dobbiamoapprezzareeperfezionarelapersonachesiamo:unle-ader corrisponde ad un individuo che si assume degli impegni e li mantiene,ammetteiproprierrorisubitoeapertamente,valutaildivario fra stimolo e risposta, quando fa qualcosa lo fa per scelta; ed è disposto a fare cose che gli altri non vogliono assumersi il compitodifarepurdiraggiungereunobiettivosuperiore.

Figura 2: modello di Covey