VALUTARE L INVESTIMENTO IN SISTEMI ERP - core.ac.uk · gestione delle scorte; standardizzare o...

INFORMATICA

9 5L o g i s t i c a M a n a g e m e n t > o t t o b r e 2 0 0 6 <

INTRODUZIONEÈ ormai largamente riconosciuto chel’Enterprise Resource Planning è in gradodi garantire all’azienda integrità ecoerenza nella gestione dei dati, oltre afavorire una generale standardizzazionedei processi amministrativo/gestionali. Èaltrettanto evidente, nondimeno, chetutto ciò costituisca condizionenecessaria – ma non sufficiente – affinchéun’azienda possa proiettarsi poi con

Sulla scorta di esperienze com-plementari, viene svolta l’anali-si critica dei principali metodisuggeriti in letteratura per lavalutazione di proposte di inve-stimento in sistemi ERP. Oltre acostruire uno stato dell’arteutile ai cultori della materia, gliautori giungono a prospettareun diverso approccio per l’in-quadramento dei costi e deibenefici che in vario modovanno proiettivamente a connet-tersi con l’installazione di unsistema ERP

successo sul mercato. Si può al tempostesso osservare, una volta di più, chel’acquisizione di un sistema informativointegrato, con gli inevitabili oneriaccessori, comporta un investimentocomplessivamente non facilmenteproponibile alle numerose PMI checompongono il tessuto industriale delnostro paese. In prima istanza ci si chiede se e in chemodo l’accresciuta accuratezza delle

procedure, raggiunta grazie all’ERP, possaremunerare l’impegno finanziario per ciòrichiesto all’azienda. In secondo luogo sipone il problema di definire alcuni criteridi massima, finalizzati a identificare levoci di costo e di beneficio attraverso cuimisurare, a regime, gli effetti dell’utilizzodel sistema. In realtà, la scelta di acquisireun ERP, come ogni altro investimento,dovrebbe poter essere sempre supportatada un appropriato esame di redditività.

VALUTARE L'INVESTIMENTO

IN SISTEMI ERP

&(

di Francesco Giordano, Massimo de Masi, Massimiliano M. Schiraldi

• Francesco Giordano, Università degli Studi di Roma "Tor Vergata".• Massimo de Masi, Enginfo Spa.• Massimiliano M. Schiraldi,Dipartimento di Ingegneria Meccanica,Università degli Studi di Roma "Tor Vergata".

ART-INFORMATICA-95_108 4-10-2006 10:27 Pagina 95

Quest’ultimo, tuttavia, nel caso specifico,comporta difficoltà non ancora superate,di problem setting più che di problemsolving. Al fine di offrire un contributoutile alla stima ex-ante, come alla misuraex-post, dell’impatto economico delsistema informativo integrato, si effettuaqui di seguito la rassegna critica deiprincipali criteri che ad oggi sono statirecepiti dalla letteratura tecnicacompetente. Come premessa è importante notare ilnumero relativamente esiguo di contributiritrovabili in tema di valutazione dellaredditività degli investimenti in sistemiinformativi. Nonostante lo sviluppo chetali sistemi hanno conosciuto, soprattuttoa partire dagli anni Novanta, è statapiuttosto scarsa, e comunque tardiva, lareazione dei ricercatori operanti sui varifronti coinvolti dall’argomento. Ingenerale il fenomeno della diffusione degliERP è passato quasi sotto silenzio da partedel mondo accademico, lasciando ampispazi a iniziative promozionali e a studi diparte, commercialmente interessati.

GLI OBIETTIVI DELL’INSTALLAZIONE DI UN ERPL’installazione del nuovo sistemainformativo integrato rappresenta sempreun percorso critico nella vita diun’azienda. L’ora zero scatta nel momentoin cui il management ritiene superatal’organizzazione in essere, percependo alriguardo un'inefficienza diffusa, nonriconducibile cioè a “metastasi” specifiche,che non può più prescindere da unainnovazione radicale, soprattutto inpresenza di favorevoli prospettive dimercato.Secondo Cooke e Peterson (1998), leimprese che risolvono di dotarsi di unERP sono generalmente indotte dagliobiettivi di:■ incrementare la flessibilità del propriobusiness;■ incrementare la produttività delle unitàin organico;■ ottimizzare la filiera logistica o lagestione delle scorte;

■ standardizzare o rivedere i processiaziendali;■ assicurare l’allineamento dei dati con leoperations;■ supportare strategie di globalizzazione.Un primo elemento di riflessione potrebbenascere dal confronto di questi obiettivicon quelli dichiarati dalla software housecome linee guida per lo sviluppo deisistemi informativi aziendali (Lonzinsky,1998):■ creare una base di supporto alla crescitadell’impresa con costi interniproporzionalmente minori;■ permettere lo scambio di informazioni edi ordini con i maggiori clienti al fine diridurre i costi;■ rendere i dati disponibili e aggiornati intempo reale a tutte le aree aziendali edecentralizzare il processo di gestionedelle informazioni;■ fornire all’impresa strumenti per lasemplificazione dei compiti delle funzioniamministrative, contabili e finanziarie;

■ fornire strumenti per la generazioneautomatica di report direzionali persovrintendere alla gestione e al controllodel business aziendale;■ raggiungere un migliore equilibrio tradecentralizzazione e controllo sui reparti,al fine di evitare duplicazioni e gestire gliindicatori di performance;■ impiegare nuove tecnologie al fine diessere al passo con i competitor,riducendo al contempo dimensioni e costidel sistema informativo.Il disallineamento tra gli obiettivi diimpresa indicati da Cooke e Peterson e iconnotati dell’offerta così come ricordatida Lonzinsky fa emergere in particolaredue ordini di criticità:■ la focalizzazione degli ERP sulle funzioniamministrative, contabili e finanziare,opposta alla richiesta delle imprese di unostrumento che operi principalmentenell’ambito delle operations e dellalogistica;■ la concezione dell’ERP come mezzonato per assicurare coerenza e integritànella diffusione dei dati, opposta allaprimaria necessità dell’impresa distrumenti che impattino direttamente suefficienza, produttività e flessibilità.Questo mismatch rappresenta il primoostacolo alla comprensione

9 6 > o t t o b r e 2 0 0 6 < L o g i s t i c a M a n a g e m e n t

>> Valutare l'investimento in sistemi ERP

“ “

L’installazione del nuovo sistema informativointegrato rappresenta sempre un percorso critico nella vita di un’azienda. L’ora zero scattanel momento in cui il management ritiene superata l’organizzazione in essere...



9 8 > o t t o b r e 2 0 0 6 < L o g i s t i c a M a n a g e m e n t

dell’importanza dell’investimento in ERPda parte dell’azienda. In realtà, giovaappena ricordare che il sistemainformativo integrato, propriamente detto,è strettamente deputato alla gestionedell’informazione; e le sue funzionalitànon sconfinano nell’ottimizzazione diprocesso o nel supporto alle decisioni,come potrebbe auspicare l’impresa. La focalizzazione sugli aspettiamministrativi e contabili non deve per dipiù deludere le aspettative dell’investitore;anche se la vera, e dimenticata, originedell’ERP è nei fatti l’evoluzione di queglistrumenti di gestione del fabbisognomateriali di produzione che tipicamenteafferiscono all’area operations. In sintesi,la qualità introdotta dall’ERP nei processidi gestione dell’informazione èesclusivamente definibile in termini dimaggiore accuratezza delle procedureamministrative. Dall’utilizzo di un sistemainformativo integrato, infatti, nondovranno attendersi stravolgimentiprocedurali, quanto piuttostol’abbattimento di quei piccoli manumerosi ostacoli alla gestione day by dayriconducibili essenzialmente alla classedei ritardi, degli errori, delleincomprensioni e delle omissioni. Se puòdirsi difficile trovare un’impresa il cuimanagement non lamenti la pur piccolapresenza di tali inconvenienti, è anchevero che la quantificazione esatta della

loro rilevanza economica è estremamentecomplessa. Diversamente, gli strumentiche svolgono funzioni di ottimizzazione,come i software APS (Advanced Planningand Scheduling) nell’ambito dellaproduzione e più in generale i sistemi disupporto alle decisioni (DSS), sviluppatisuccessivamente proprio per venireincontro alle esigenze delle imprese,mostrano un evidente e diretto impatto sulrisultato aziendale, consentendo adesempio l’abbattimento dell’immobilizzoin scorte e la contrazione del throughputtime. D’altra parte, nella valutazionedell’opportunità di valersi di un softwareAPS, non sarà altrettanto evidente il fatto

che lo strumento in questione possagestire le operations in maniera piùefficace di quanto l’impresa stessa nonfaccia già al momento; ciò fa sì che ilpercorso di avvicinamento dell’azienda aquesti strumenti sia decisamente piùtortuoso rispetto al caso degli ERP. La difficoltà intrinseca di valutazionedell’impatto di un sistema ERP risiedequindi nella sua value proposition – unbeneficio gestionale indiscutibile a frontedi una redditività non compiutamentequantificabile – in contrapposizione conquella dei DSS, degli APS e degli altristrumenti di ottimizzazione tematica, chepotrebbe riassumersi nel concetto di“beneficio gestionale nonimmediatamente percepibile, capacetuttavia di tradursi in una redditività benmisurabile”.

LA VALUTAZIONE DEL PERIODO DIRICADUTA DEGLI EFFETTI DELL’ERPAl fine di contribuire a risolvere alcunidegli aspetti critici che occorrefronteggiare nel tentativo di quantificareeconomicamente costi e beneficidell’installazione di un sistema ERP, siprenderanno le mosse da un recentestudio (Salvaggio et al., 2004) in cuivengono distinti tre passi critici per lavalutazione della redditività dello specificoinvestimento, a consuntivo come apreventivo:

■ stabilire l’opportuno periodo entro ilquale determinare gli elementi di costo edi ricavo;■ individuare la distribuzione temporaledei suddetti elementi;■ quantificare i benefici intangibiliderivanti dalla maggiore accuratezza deiprocessi interni.Tralasciando di considerare il terzo punto,su cui si farà focus più avanti nel testo, sivuole innanzitutto sottolineare come iprimi due pongano l’accento sulladifficoltà di tenere nella giustaconsiderazione gli aspetti temporali.In generale infatti, non c’è consensorelativamente alla scelta del numero dianni su cui debba essere condotta l’analisidell’effetto di un'installazione ERP. Isuggerimenti di Salvaggio (op. cit.), chepropone di considerare i dieci annisuccessivi all’implementazione, e quelli diPoston e Grabski (2001), di focalizzarsi suitre anni successivi al go-live, sono inmanifesta mutua contrapposizione, pursottolineando entrambi la necessità diestendere la valutazione a un periodo ditempo sufficiente a comprendere iprincipali effetti derivanti dalla maggioreaccuratezza conseguibile per i processiuna volta esaurito il transitorio di primaimplementazione. Il punto cardinediventa quindi l’individuazione delmomento in cui, assorbito l’inevitabileeffetto della discontinuità, si esauriscedetto transitorio, ciò che solitamenteaccade ben dopo la fase di installazione, epiù in generale a valle di quella diaddestramento utente. La stima ex-ante della durata deltransitorio costituisce quindi un altrotipico problema operativo; limitandosiinfatti ad analizzare la tempistica della sola

“ “

La difficoltà intrinseca di valutazione di unsistema ERP risiede nella sua value proposition:un beneficio gestionale indiscutibile a fronte diuna redditività non compiutamente quantificabile,in contrapposizione con quella dei DSS, APS...



1 0 0 > o t t o b r e 2 0 0 6 < L o g i s t i c a M a n a g e m e n t

implementazione dell’ERP, in un suorecente studio, Tchokoguè et al. (2005)osservano che quasi nel 90% dei casi sieccedono i costi preventivati nel budget osi verificano ritardi rispetto allapianificazione formulata in fase d'offerta,ciò che ovviamente posticipa il momentoin cui il sistema può raggiungere la fase diregime. A volte il processo d’implementazione siprotrae per un tempo tanto lungo daindurre il management a decretare ilfallimento dell’operazione. La causa piùfrequente di tali ritardi nasce dallacontrapposizione tra la rigidastandardizzazione dei processi principaliprevisti dal sistema ERP e la frequenteoriginalità con cui gli stessi vengonoportati avanti dalle imprese. Talecontrapposizione genera una complicataprocedura di negoziazione tra impresa esoftware house, che porta al faticosoallineamento del modus operandidell’azienda alle potenzialità del sistema

ERP scelto (Kennerly e Neely, 2001),oppure alla lunga riprogettazione di alcunimoduli del sistema informativo peradattarli alle peculiari consuetudiniprocedurali dell’azienda. Quale delle duesoluzioni sia preferibile dovrebbedipendere dal grado di confidenza con cuiil management è in grado di esporsi inmerito alla reale efficienza dei processiaziendali, e non invece dallo squilibrio diforza e di immagine tra azienda e softwarehouse.

LA VALUTAZIONE DEI VALORI DI COSTO E BENEFICIOOltre alla valutazione dell’elementotemporale, la quantificazione dei beneficiderivanti dall’adozione di un sistema ERPincorpora una complessità fisiologica acausa del carattere intangibile o nondirettamente quantificabile dei principalielementi dell’analisi. Hares e Royle (1994)definiscono intangibile un elemento “chenon influenza direttamente laprofittabilità dell’azienda”, e tra questiriconoscono:

■ i miglioramenti interni che nonincidono immediatamente sui costioperativi;■ la soddisfazione del cliente;■ l’accresciuta accuratezza delle previsioniriguardanti il mercato, i prodotti e leoperazioni finanziarie;■ il miglioramento delle strategie dimarketing e di segmentazione delmercato.L’analisi di Hares e Royle è riferita agliinvestimenti IT, per cui, almeno ai fini delpresente lavoro, solamente il primoelemento sarebbe propriamentericonducibile a una installazione ERP,considerato che i benefici successivi alprimo indicato dovrebbero piùopportunamente riferirsi a strumenticome CRM, APS o altri di businessintelligence. È per contro opinione degliautori che qualsiasi miglioramentointerno incida prima o poi sui costioperativi. Anche un tipico intangible comeil buon “clima interno all’azienda” ha

infatti, alla lunga, l’effetto tangibile diaccrescere la produttività. La distinzione dovrebbe quindi piùopportunamente spostarsi sul problemadella quantificabilità degli effetti. In questosenso si erano mossi in precedenza altriautori (Remenyi et alii, 1993),distinguendo i dati in facilmente odifficilmente quantificabili. Allo scopo,invece, di fondere entrambi gli approcci,gli scriventi suggeriscono qui diclassificare i costi e i benefici in tre distintecategorie, e cioè: ■ diretti e facilmente quantificabili;■ diretti ma difficilmente quantificabili;■ indiretti.Ciò consente di spostare il focus delproblema da quello della stima di uncontrovalore monetario per i cosiddettiintangible, a quello della ricerca di modelliper quantificare costi e benefici associatiad effetti che non si prestano a facileanalisi.Prima di procedere a una completadisamina delle variabili influenti sullaredditività di un investimento in ERP, si

vuole sottolineare come molte di questedovranno essere misurate comescostamento da valori descrittivi dellasituazione antecedente alla stessaimplementazione. La scelta di tali valori èchiaramente critica, poiché un errore inquesta fase, oltretutto non facilmenteindividuabile, pregiudica la stessasignificatività dell’analisi. I valori presi ariferimento dovranno ricercarsi comemedia dei corrispondenti dati, registrati inperiodi di tempo rispondenti alle seguentispecifiche:■ periodi strettamente consecutivi e innumero sufficiente a visualizzare lapreesistenza di un regime consolidato,confermato ad esempio dallo scostamentotra la deviazione standard e il valore mediodei dati di riferimento;■ periodi tutti precedenti al momentodell’implementazione ERP, e del tuttoprossimi a esso;■ periodi in cui non siano avvenuti eventicritici, tali cioè da falsare i valorinell’analisi (si rifletta ad esempiosull’ormai fatidico “effetto 11 settembre”sulle valutazioni di redditività effettuate avaria latitudine).

La valutazione dei costi e benefici direttifacilmente quantificabiliLa prima delle tre categorie da noiproposte per l’inquadramento deicosti/benefici connessi con l’investimentoERP si riferisce a elementi tipicamenteritrovabili nel bilancio aziendale:■ costi della licenza e dell’hardwarededicato, ben definiti nel contrattod'acquisto (spesso la durata del periodotransitorio viene assimilata ai tempi diammortamento di queste incidenzedirette);■ costi di assistenza e manutenzione, aloro volta ben definiti nel contrattod'acquisto, riferiti tuttavia al regime equindi non considerati abitualmente nellafase transitoria;

“ “... la quantificazione dei benefici derivanti

dall’adozione di un sistema ERP incorpora unacomplessità fisiologica a causa del carattereintangibile o non direttamente quantificabile dei principali elementi dell’analisi...




■ costi di servizi accessori resi all’aziendaper garantire il buon funzionamento delsistema, computati a misura o adintervento e quindi non previsti dalcontratto (tra cui, ad esempio, i costiaddizionali di formazione eaggiornamento del personale, assistenza oconsulenze esterne).Detti costi accessori sono facilmentequantificabili ex post, avendo tuttavia unacomposizione e un'evoluzione alquantoimprevedibili ai fini di una stima ex ante; ilpiù delle volte, la loro presenza è anzi laprima causa di fallimento dell’operazione.Trattandosi di servizi onerosi, l’impresatende a evitarli durante la fase transitoria,ciò che contribuisce a dilatarequest’ultima. Quando invece ne fruisce, ilvincolo che viene infranto è quello delbudget; ciò sottolinea ancora una volta

l’importanza che riveste un contratto diimplementazione ERP, il cui importocomprenda tutti i servizi che potrannorendersi necessari per condurre l’aziendaal di là della fase transitoria. Oltre a ciò, un contratto diimplementazione ERP contemplaabitualmente soltanto una parte dei costinecessari per una completa attivazionedelle funzioni applicative previste dalsistema scelto. In particolare, proprio acausa della difficoltà di effettuare a prioriun’analisi di dettaglio dei tempi e dei costinecessari per l’attivazione di tutte lefunzioni applicative atte a garantire lapiena operatività dell’azienda, una praticamolto diffusa prevede la quantificazionedei costi connessi esclusivamente conl’attivazione dei moduli applicativi piùdiffusi (quali ad esempio ContabilitàGenerale, Cespiti ammortizzabili,Tesoreria, e simili). Tali moduli, da soli,non consentono il completo svolgimentodelle attività di primo interesse per

l’azienda (quali, ad esempio, gestione delciclo attivo e passivo, gestione magazzino,gestione produzione, e altre di analogaimportanza); di conseguenza, i costicomplessivi della soluzione prevista dalcontratto si rivelano a consuntivo ancheben superiori a quanto inizialmentemesso a budget.

La valutazione dei costi e benefici direttidifficilmente quantificabiliConsiderata la difficoltà di definire conprecisione i confini dell’area di influenzadell’ERP (da qui la difficoltà di stima deglielementi appartenenti a questa classe)valga per l’impresa la raccomandazione dicomputare i benefici solamente quando laloro manifestazione possa essere definitacon idonea evidenza, oppure quandol’entità del beneficio sia opportunamente

rilevante. In sede di preventivo, il criteriodella prudenza consiglia peraltro diportare in conto anche costi di occorrenzaverosimilmente inferiore. Tra gli elementidi questa categoria ricadono:■ Risparmi sui costi amministrativi e digestione. Alla categoria degli elementi tangibili edifficilmente quantificabili appartengonoprincipalmente i benefici derivantidall’accresciuta accuratezza dei processiinterni, che plausibilmente conduce a unariduzione di “rallentamenti erilavorazioni” nelle procedure

amministrative e organizzative; sicché datale maggiore efficienza può attendersi uncongruente e congruo risparmio di risorseimpiegate. In tal senso, dovendo l’effettoERP essere principalmente ricondotto allasfera organizzativa, il risparmio di risorsedovrà concretizzarsi in ambitoamministrativo/gestionale. Mentre alcuniautori (ad es. Kennerly e Neely, 2001)tendono a ripartire su tutte le spesegenerali i risparmi derivantidall’implementazione di un sistemainformativo integrato, altri (Poston eGrabski, 2001, Stefanou, 2001, Akkermanse Van Helden, 2005) sostengono che ilvantaggio dovrebbe principalmentescaturire dalla riduzione dei costi delpersonale amministrativo. Prescindendoqui da ogni generale considerazione circala concreta praticabilità dell’obiettivo“riduzione dell’organico”, la stima ex antedei risparmi potrebbe comunqueformularsi aumentando di pochi punti % ilmoltiplicatore che, nella contabilitàanalitica, viene utilizzato per stimare laproduttività delle risorse umane (avendocura tuttavia di tenerne conto solamenteall’inizio della fase di regime). Durante iltransitorio infatti, l’effetto ERPsull’efficienza amministrativa potrebbemanifestarsi più che in termini diaumento, in termini di oscillazione delvalore espressivo di quest’ultima intorno aquello preso a riferimento comparativo; eciò a causa di aspetti connessi con irallentamenti dei processi dovuti alle fasi

di addestramento del personale oall’aggiornamento dei dati.■ Risparmi sui costi di prodotto.Ricordando ancora una volta che i sistemiERP derivano pur sempre dal moduloMRP (sviluppato negli anni Sessanta per lagestione dei materiali negli stabilimentimanifatturieri), dovrebbe risultarescontato (Kennerly e Neely, 2001, Poston eGrabski, 2001, Akkermans e Van Helden,2005) che l’effetto ERP possa rivelarsianche all’interno delle fasi di produzione edirettamente sul costo di prodotto. Non sidimentichi però che i sistemi ERP

“ “

Alla categoria degli elementi tangibili e nonfacilmente quantificabili appartengono i beneficiderivanti dall’accresciuta accuratezza dei processi interni, che conduce a una riduzione dirallentamenti e rilavorazioni nelle procedure...




propriamente detti non incorporanofunzioni di ottimizzazione, funzioniperaltro deputate ai più specifici softwareAPS o DSS, la cui relazione con ERP èriconducibile a un mero scambio di dati.Dall’implementazione del sistemainformativo non dovranno quindiattendersi ad esempio effetti significativisulla contrazione del circolante in scorte.L’eventuale riduzione del magazzinopotrebbe scaturire dalla maggioreaccuratezza dei processi di emissioneordini di approvvigionamento eproduzione, con il conseguenteabbattimento dei problemi dovuti adisallineamento tra i flussi in ingresso e inuscita dalle diverse fasi. Si trattacomunque di risparmi ancora una voltadovuti all'eliminazione di problemiriconducili alle classi costituite da “errori,ritardi, omissioni, incomprensioni”, e nonalla scelta di criteri per ottimizzare lostoccaggio o per la generazione dei pianidi approvvigionamento e di produzione. Ilsistema informativo integrato semplificainfatti la scelta in questione, senza tuttaviapoterla suggerire in via definitiva.■ Costi imputabili al malfunzionamentodell’ERP.Una volta entrati nella fase di regime,quando cioè il sistema informativo è ingrado di supportare appieno le procedureinterne, l’evenienza di problemisoftware/hardware capaci di procurarel’arresto del servizio comporterebbe nontanto una riduzione di efficienza deiprocessi quanto, ciò che è peggio, la lorototale interruzione. Una volta installato, ilsistema informativo si comporta infatti

come un qualsivoglia equipmentcomplesso, la cui disponibilità, propriocome per altre risorse produttive(macchine operatrici, impianti,apparecchiature, ecc.), dovrà esserepertanto valutata tenendo nella giustaconsiderazione dati come il tempo mediotra guasti (MTBF), il tempo medio diriparazione (MDT), nonché le stessefermate per manutenzione preventiva(ottimizzazione, backup base dati, percitare le più comuni).■ Risparmi su costi per successiveinnovazioni.Come già accennato in precedenza, inquesto lavoro ci si è riferiti all’ERP nelquadro della sua concezione primigenia edella sua configurazione standard, noncomprensiva di moduli che, sebbeneormai di riconosciuta utilità, e perciòsempre più richiesti, prevedonol’integrazione di talune funzionalità nonstrettamente collegate con le areeamministrative e gestionali dell’azienda.In tal senso, chi scrive ritiene che funzioniquali APS, DSS, CRM, businessintelligence, supply chain management edE-commerce non appartenganostrettamente al kernel di un ERP.Diversamente, l’ambito di quest’analisi sisarebbe potuto espandere fino acomprendere l’ottimizzazione di qualsiasi

funzione aziendale; sicché la stima diredditività dell’investimento in un sistemainformativo “presuntivamenteomnicomprensivo” sarebbe assimilabile aquella di un completo intervento diBusiness Process Reingeneering. Tanto premesso, l’adozione di un ERPrappresenta un passo semprepropedeutico a un'implementazioneestesa ai suddetti strumenti tematici. Adesempio i raffinati software di previsionedella domanda, che consentono dieffettuare utili analisi di marketintelligence, hanno la necessità diinterfacciarsi con un ERP, così come accadeper gli schedulatori di produzione o pertutti gli altri strumenti di ottimizzazionededicati alle diverse funzioni aziendali. In tal senso, un investimento in ERP nondovrebbe essere considerato fine a sestesso, ma anche nella proiezione, semprepiù attendibile, della successiva adozionedegli altri strumenti tecnologici che adesso dovranno appoggiarsi, siano essimoduli aggiuntivi dello stesso ERP sianoessi strumenti di altre software house. Nelcaso in cui l’azienda abbia quindi inprogramma un gradualeammodernamento informatico, una quotaparte dello sforzo economico sostenutoper l’implementazione del solo sistemainformativo di base potrebbe essere

valutata anche alla luce della redditivitàderivabile dall’adozione degli altristrumenti di ottimizzazione tematica, alcui riguardo si rimanda alle considerazionisulle value proposition espostenell’introduzione. Inoltre, indipendentemente dalla presenzadi un eventuale piano di innovazione in IT,analoghe considerazioni potrebberoeffettuarsi in vista dell'evenienza in cuil’azienda dovesse affrontare unqualsivoglia “aggiornamento forzato” delproprio sistema informativo; ciò che adesempio è successo in occasionedell’avvento della moneta unica europea oanche in corrispondenza del fatidico iatocomportato dal salto agli anni 2000(millennium bug).

“ “

Ad esempio i raffinati software di previsionedella domanda, che consentono di effettuare utili analisi di market intelligence, hanno lanecessità di interfacciarsi con un ERP, così comeaccade per gli schedulatori di produzione...




La valutazione degli effetti indirettiLa caratterizzazione nel senso indirettoscaturisce dalla necessità di distinguereelementi la cui evenienza non siaconsiderata l’inevitabile risultato diun'installazione ERP. L’aumento difatturato frequentemente associato almiglioramento d’immagine dell’aziendanon è in tal senso scontato, benché inplausibile connessione, poiché richiedeuna determinata reazione di un elementoesogeno: il mercato. Ha quindi un minorgrado di concretezza rispetto alla certadiminuzione dei costi dovuta, ad esempio,all’abbattimento dei ritardi. Gli effettiindiretti risultanti da unaimplementazione ERP sono gli eventualibenefici riconducibili a potenziali aumentidi fatturato, derivanti da una customersatisfaction indotta dal qualityimprovement di gestione dei processiaziendali. La difficoltà di tale analisi risiedenella distinzione di ciò che può dirsi“impatto ERP” da ciò che può invece

afferire a successive innovazioni. Si attenderanno quindi benefici indiretti: ■ Dall’incremento della soddisfazione delcliente.Uno dei principali indicatori diperformance notoriamente legati allasoddisfazione del cliente è il livello diservizio (LS), ovvero la percentuale diordini evasi puntualmente. Alla domanda“se l’adozione di un ERP possa avere uneffetto su LS”, la risposta è positiva, ma inmisura solo limitata. L’ERP, infatti, se da unlato ha l’effetto di incrementare LS (inquanto elimina errori, ritardi, omissioni eincomprensioni nei processi di gestione

dell’ordine e nei processi logistici asupporto), non produce altresì lo stessoincremento che per LS potrebbe ottenersiattraverso l’uso di un DSS che ottimizzi siai criteri di gestione delle scorte sia il pianodi approvvigionamento. È chiaro cioè chel’entità del primo effetto di miglioramentoè ben ridotta rispetto a quella del secondo,a meno che l’impresa non si trovi incondizioni d’inefficienza per così dire“patologiche”. Come critica, almeno parziale, di quantoaffermano altri autori (Stefanou, 2001;Akkerman e Van Helden, 2005), si vuolequi mettere in evidenza due elementi diriflessione. Il primo è relativo alladistinzione tra la funzionalità di un ERP

“essenziale”, qual è quello preso in analisinel presente lavoro, e le funzionalità diuno strumento CRM, che di tale ERPrappresenta soltanto un moduloaggiuntivo opzionale e per nullaindispensabile. La seconda riflessioneriguarda la irrisolta difficoltà di stimarel’impatto della customer satisfaction sulbusiness aziendale; sicché il processo divalutazione degli effetti a catena, chedall’adozione di un ERP portanoall’aumento del fatturato attraverso lasoddisfazione del cliente, risulta viziato dauna irriducibile soggettività.■ Dall’incremento della base clienti.

La difficoltà di valutare tale aspetto èdovuta alla necessità di definireaccuratamente in che modo questo tipo dieffetto possa derivare dall’esercizio delsistema informativo. Ad esempio, comedetto, l’ERP nella sua concezioneprimigenia non prevedel’implementazione di portali web o di altristrumenti di vendita on-line. Non si potràdire quindi che la cosiddetta aperturaall’e-commerce sia una direttaconseguenza di un'installazione ERP. Nonsarà pertanto corretto includere le linee diprofitto derivanti da tale nuovo businessmodel all’interno di un criterio per lastima della redditività procurata dalsistema informativo. Può tuttavia accadere

che, a seguito di un'implementazione ERP,l’azienda operante in B2B abbial’opportunità di candidarsi alla fornituradiretta a clienti che, per parte loro,considerano l’ERP come prerequisitoirrinunciabile, o comunque fattore dipremialità, ai fini del vendor rating. Ciòche dovrebbe indurre l’azienda a includeretale nuova opportunità di business nelcalcolo di redditività dell’investimento inun sistema informativo integrato.■ Dalla disponibilità di dati corretti eaggiornati di status e trend per l’azienda.Il continuo aggiornamento degli indicatoriaziendali maggiormente significativi è dimassima utilità per il management; ciòche accresce comprensibilmente ilpotenziale di reattività e flessibilitàdell’impresa. Tale aspetto è inoltre tantopiù prezioso quanto più l’azienda assumeun assetto dimensionale (numero diaddetti, investimenti fissi, volume di affari,complessità della rete di vendita o dellastruttura logistica, ecc.) che imponel’esercizio di un controllo gerarchico. Sirifletta però sulla consequenzialità tracausa ed effetto; la presenza di datiordinati e velocemente intelligibilicomporta un beneficio nel momento incui il management è in grado di prenderele decisioni migliori. Tuttavia il sistemafornisce solamente un elemento abilitantealla corretta interpretazione della

“ “

Gli effetti indiretti di una implementazioneERP sono gli eventuali benefici riconducibili a potenziali aumenti di fatturato, derivanti dauna customer satisfaction indotta dal qualityimprovement di gestione dei processi aziendali




situazione aziendale, ma non negarantisce il successo, poiché lafunzionalità di supporto alle decisioni nonè prevista in un ERP.In tal senso si può dire che il sistemainformativo integrato abbia un effettosoltanto indiretto, proprio a causa dellenecessità di filtro e interpretazione datieffettuata dallo stesso management. Sottoquesto punto di vista, si potrebbeaffermare che l’investimento ERP sia abeneficio del management più chedell’impresa. A differenza di quanto affermano alcuniautori (Kennerly e Neely, 2001; Holsapple eSena, 2005), noi riteniamo che non debbatenersi in conto questo elemento divalutazione nell’analisi di redditivitàdell’investimento ERP. E ciò a meno che ladisponibilità di validi indicatori di status edi trend sia a tal punto compromessa daindurre in tutti i casi l’azienda aun'implementazione ERP, che a questopunto assume, a tutti gli effetti, i caratteridel cosiddetto “must investment”.Ad ogni modo, comunque, risulta evidentecome la pur completa elencazione deglielementi da considerare nella valutazionedell’impatto ERP non chiarisca in modounivoco il peso con cui gli stessi debbanopoi essere tenuti in conto nell’analisi diredditività. E in effetti la valutazione diquesto aspetto rimane comunque affidatocaso per caso all’analista, là dove laletteratura più aggiornata in materia silimita a suggerire tre fondamentalialternative metodologiche:■ Approccio mero–finanziario. Vengonotenuti in conto soltanto gli elementi cheabbiano un effetto diretto sul bilancio,tralasciando gli intangible ericonducendosi all’utilizzo dei tradizionaliindici IRR e NPV (Remenyi, 1999 e 2000;Poston e Grabski, 2001). In accordo contale metodo e con la classificazioneutilizzata nel presente lavoro, vengonoquindi considerati i costi e i beneficidiretti, escludendo i vantaggi derivanti dafuture innovazioni tecnologiche, se nonpreviste ab origine. ■ Approccio intangible oriented. I classiciindicatori IRR, ROI, NPV e simili, utilizzatinelle convenzionali analisi di proposte diinvestimento, sono consideratiinsufficienti a descrivere la complessitàdegli effetti dell’implementazione di unERP. L’obiettivo di questo secondo

approccio diventa quindi l’analisi dellecomponenti indirette; ricorrendo alloscopo a criteri più eterogenei, dallatradizionale balanced scorecard (Chand etal., 2005) a quelli basati su modelli mentalie mappe cognitive (Hines, 2000). Giovaappena sottolineare l’importanza, nelprimo caso, di predisporre una balancedscorecard, considerando quanto piùpossibile allargato lo spettro d’influenzad’impatto ERP. E in tal senso il presentelavoro può costituire richiamo di allerta afronte del rischio di sottostimare costi ebenefici inizialmente non inclusinell’analisi. ■ Approccio misto. Più complesso, eattualmente di incerta applicabilità (percui si rimanda alle raccomandazionidell’IAS38, International AccountingStandard per gli asset intangibili),quest’ultimo approccio si propone divalutare in sede di contabilità generalel’effetto (costo/beneficio, diretto oindiretto) derivante dall’implementazioneERP. Il risultato è però manifestamenteinfluenzato dalla stessa discrezionalità dichi effettua l’analisi, per cui l’oscillazionedell’esito di valutazione può anche esseremolto ampia. Murphy e Simon (2002)illustrano per l’appunto un caso in cuil’inclusione dei benefici intangibili di un

investimento ERP determina unincremento dell’85% dell’IRR.

CONSIDERAZIONI FINALI In sintesi, le principali difficoltànell’analisi degli investimenti in sistemiERP originano dalla complessità dieffettuare in modo e misura opportuna:■ l’identificazione degli effetti generatidalla presenza dell’ERP;■ la valutazione del periodo temporale sucui ritrovare detti effetti;■ la traduzione di questi effetti in valorieconomico-finanziari.La disponibilità, da parte nostra, dispecifiche competenze in merito al piùesigente mercato dell’informaticaindustriale avanzata, ha consentito dimantenere un’ottica critica e imparzialenell’effettuare un’accurata ricognizionedelle più aggiornate metodologie intese arisolvere detti problemi. Sulla scorta diquanto sopra, quanto meno alla data dipubblicazione del presente lavoro,riteniamo di aver potuto fornire indefinitiva un contributo di verosimileutilità operativa a beneficio di impreseindustriali di medio-piccola dimensione edi quanti, come gli stessi autori, rivolgonola propria attenzione allo specifico filonedi ricerca e di applicazioni.

nota *Il presente lavoro è stato svolto con ilcontributo paritario degli autori.

�bibliografia • Akkermans, H. and van Helden, K. (2001), “A continuous improvement approach to ERPimplementation – a case study”, submitted to European Journal of Information Systems.• Chand, D., Hachey, G., Hunton, J., Owhoso, V. and Vasudevan, S. (2005), “A balanced scorecardbased framework for assessing the strategic impacts of ERP systems”, Computers in Industry 56.• Cooke, D. and Peterson, W. (1998), “SAP Implementation: Strategies and Results”, The ConferenceBoard, New York.• Ehie, I. C. and Madsen, M. (2005), “Identifying critical issues in enterprise resource planningimplementation”, Computers in Industry 56.• Hares, J. and Royle, D. (1994), “Measuring the value of Information Technology”, Wiley.• Holsapple, C. W. and Sena, M. P. (2005), “ERP plans and decisionsupport benefits”, DecisionSupport System, 38.• Kennerley, M. and Neely, A. (2001), “Enterprise resource planning: analysing the impact”,Integrated Manufacturing System.• Lonzinsky, S. (1998), “Enterprise-Wide Software Solutions: Integration Strategies and Practices”,Addison Wesley, Reading, MA.• Motwani, J., Subramanian, R. and Gopalakrishna, P. (2005), “Critical factors for successful ERPimplementation: Exploratory findings from four case studies”, Computers in Industry 56.• Murphy, K. E. and Simon, S. J. (2002), “Intangible benefits valuation in ERP projects”, InformationSystems Journal.• Nicolaou, A. I. (2004), “Qualità of postimplementation review for enterprise resource planningsystem”, International Journal of Accounting Information Systems, 5.• Poston, R. and Grabski, S. (2001), “Financial impacts of enterprise resource planningimplementation”, International Journal of Accounting Information Systems 2.• Remenyi, D. (1999), “IT Investments – Making a business case”, Butterworth-Heinemann.• Remenyi, D. (2000), “The elusive nature of delivering benefits from IT investments”, The electronicjournal of information system evaluation, vol. 4.• Salvaggio, Teal and Associates, (2004) “Calculating the Return on Investment of implementing astatewide ERP system – The Tennessee Experience”.• Stefanou, C. J. (2001), “A framework for the ex- ante evaluation of ERP software”, EuropeanJournal of Information System.• Tchokagué, A., Bareil, C. and Duguay, C. R. (2005), “Key lessons from the implementation of anERP at Patt & Whitney Canada”, International Journal of Production Economics 95.


VALUTARE L INVESTIMENTO IN SISTEMI ERP - core.ac.uk · gestione delle scorte; standardizzare o...

Documents

Transcript of VALUTARE L INVESTIMENTO IN SISTEMI ERP - core.ac.uk · gestione delle scorte; standardizzare o...