Università Tor Vergata di Roma Mario Gentili [email protected] Project management...

Università Tor Vergata di Roma

Mario [email protected]

Project management (parte II)

Sistemi adattivi Complessi

gestione del conflitto &

coinvolgimento del personale

In qualche parte del mondo, 2011


• UN’ ORGANIZZAZIONE E’ UNA MACCHINA?

• STIAMO CAMBIANDO LE VECCHIE METAFORE NON PERCHE’ SIANO SBAGLIATE

MA PERCHE’ DESCRIVONO SOLO ALCUNE SITUAZIONI.


Un passo avanti

• SISTEMA: un gruppo di elementi connessi o interdipendente

• COMPLESSO: un gran numero di connessioni tra una ampia varietà di elementi

• ADATTIVO: la capacità di modificarsi o cambiare – l’abilità di imparare dall’esperienza

P.Plsek 2001


Sistemi complessi adattativi

Un insieme di agenti individuali, che hanno la libertà di agire in modi non

sempre totalmente prevedibili e le cui azioni sono tra loro interconnesse così

che le azioni di un agente cambiano il contesto per gli altri agenti

P.Plsek 2001


Lanciare una pietra o un uccellino?

F = ma

“attrattore”

y = x2 - b


Proprietà degli SCA – 1 -

• ELEMENTI ADATTABILI: gli elementi del sistema possono modificarsi da soli.

• REGOLE SEMPLICI: Risultati complessi possono emergere anche da una visione non troppo dettagliata e da specificazioni minime (poche semplici regole localmente adottate).

• NON LINEARITA’: Piccoli cambiamenti possono avere grandi effetti (non linearità)

• COMPORTAMENTI EMERGENTI: La creatività continua è un naturale stato del sistema.


Eco ciclo


Proprietà degli SCA – 2 -

• Gli eventi NON si possono PREVEDERE NEL DETTAGLIO.

• ORDINE INTRINSECO: Le cose possono trovare un ordine anche senza controllo centrale.

• Ci sono SISTEMI DENTRO I SISTEMI e questo è importante

• CO EVOLUZIONE Il sistema procede sempre attraverso una dinamica continua di tensione ed equilibrio


Che cos’è il conflitto?

• Il conflitto è parte del processo di interazione sociale.

• Ha per scopo la soluzione di divergenti dualismi.

• E’ un modo per raggiungere una certa unità, anche mediante l’annientamento di una delle parti in conflitto.


Il conflitto all’interno delle organizzazioni

• E’ inevitabile, ma non è necessariamente un male.

• Alcuni tipi di conflitto possono contribuire alla salute e al benessere dell’organizzazione.

• Indipendentemente dal tipo di conflitto, esso può essere gestito in modo tale che le perdite siano ridotte al minimo e i guadagni portati al massimo


“Il conflitto è una lotta sui valori … o sulla rivendicazione di diritti per quanto riguarda status, potere e risorse presenti in modo insufficiente. Scopo degli antagonisti è neutralizzare, danneggiare o eliminare l’avversario”

L. Coser


“ Amate il vostro antagonista perché è la persona che vi fa eccellere. Se fosse uno di poco conto, non ci sarebbe alcun incentivo per giocare”

J.Paterno (allenatore di football)


Se un ospedale, un distretto o un dipartimento sono

sistemi adattativi complessi che cosa implica questo in termini

di gestione / coinvolgimento delle persone?


Matrice certezza – accordo Ralph Stacey

• Grado di accordo

Grado di certezza

bassoAlto

basso

Pianificazione e

controllo

Caos

Zona

di complessità

Ralph Stacey- complexity and creativity in organizations


Diagramma certezza – accordo Ralph Stacey

• Grado di accordo

Grado di certezzabassoalto

basso

Pianificazione e

controllo

Cerca i pattern

Regole semplici

Ralph Stacey- complexity and creativity in organizations

Pianificazione abbastanza precisa

Modula il sistema

sperimentazione


Regole semplici

• Quando a prima vista tutti vi si identificano.• Possono supportare lo sviluppo.• Spesso non esplicite, possono comunque essere

un potente freno. • Il cambiamento e l’innovazione emergono dalla

modifica di regole semplici preesistenti.• Quelle valide per il passato non lo sono

necessariamente per il presente.


Regole semplici

• Esiti molto complessi possono emergere da poche semplici regole applicate localmente.

• La mente ricorda più facilmente regole semplici.• I gruppi in genere si consolidano attorno a poche

regole semplici.• Non sempre siamo coscienti delle regole

semplici che utilizziamo.


Regole semplicies. stormo

• Mantieni la minima distanza dagli altri uccelli.• Mantieni la stessa velocità con gli uccelli vicini.• Muoviti verso il centro della massa degli

uccelli nelle tue vicinanze.

Scaturisce il comportamento di uno stormo.


Esempi di regole sempliciin sanità pubblica

• L’assistenza è basata sulle visite.• L’autonomia professionale porta variabilità.• Le figure professionali controllano l’assistenza.• Il segreto è necessario.• Non creare danni è una responsabilità

individuale.


Regole semplici es. Hunterdon Medical Center

• Obiettivo: realizzare iniziative di supporto sanitario nella comunità.

• Approccio: gruppo di lavoro ad hoc degli infermieri.

• Osservazione: dopo 6 mesi non c’era stata ancora una uscita dall’ospedale.


Regole semplici es. Hunterdon Medical Center

Viene adottato un nuovo approccio basato sulle seguenti regole semplici:– Una infermiera può utilizzare fino a mezza giornata

lavorativa alla settimana da spendere in iniziative di community health.

– Non deve far niente di illegale.– Deve rimanere all’interno del budget assegnato.

Un altro passo avanti

Quando parliamo di organizzazioni di persone dobbiamo ricordarci che parliamo

anche delle relazioni.


Si possono individuare tre aree di criticità:• una riferibile ai professionisti sanitari ed

alle persone più in generale;• una riferibile alle caratteristiche delle

documentazioni contenenti le regole (piani aziendali, linee-guida, protocolli, ecc.);

• una riferibile alle modalità con cui le stesse regole vengono introdotte nella realtà.


Aspetti legati alle persone

Il problema della adesione a regole, indicazioni e raccomandazioni è in realtà qualcosa di estremamente delicato perché da sempre, di fronte a queste regole poste, l’uomo considera quasi un suo tratto costitutivo il potervi non aderire.


Aspetti legati alle persone• A livello di singolo operatore:

- la personalità- capacità di lettura critica dei dati disponibili- una scarsa attenzione- esperienza individuale.

• A livello di gruppo di operatori:- La tradizione esistente e le opinioni prevalenti, anche

se non supportate dall’evidenza, nei leaders del contesto locale.

• A livello istituzionale:- Determinante è il supporto e l’importanza che vengono

dati a questi strumenti ed al loro impatto.


Le relazioni costruttive STAR

S

A

TR

Separateness/Principio di separatezza

Talking & Listening/ Parlare ed ascoltare

Action / Azione

Reason to Work Together/

Motivi per lavorare assieme

S

A

TRS

A

TR

S

A

TR

1

2

3


• Per definizione “organizzare” equivale ad introdurre delle fonti di conflitto.Se è vero che organizzare significa “coordinare un insieme di parti interdipendenti o correlate”, è anche vero che ognuna di queste si può considerare più importante delle altre.


• Sembra che ognuno di noi tenda a identificarsi con la più piccola unità organizzativa all’interno dell’organizzazione.

• Di solito consideriamo del tutto prioritaria la mission della nostra unità organizzativa rispetto alla mission dell’organizzazione.

• Si rischia così di perdere di vista i fini, i valori, gli obiettivi e le ragioni d’essere dell’organizzazione.


Accade che nell’ambito dell’organizzazione i sottogruppi tendono a considerarsi fondamentali e i membri di un sottogruppo tendono ad applicare i loro standard ad altri sottogruppi con il risultato che il conflitto è inevitabile.


Possibili fonti di conflitto• Competizione per le risorse limitate• Responsabilità• Personale• Spazio• Strumenti e attrezzature di lavoro• Accesso ai superiori• Scontro di valori• Responsabilità poco definite• Cambiamento


Caso di studio: Conflitto in sanità

Nelle strutture sanitarie la nascita di conflitti è altamente probabile a causa di:

• fattori interni (interessi di individui o di gruppi divergenti all’interno della organizzazione);

• fattori esterni (nel caso di contrasto tra i valori e gli obiettivi dell’organizzazione e quelli dell’ambiente esterno).


Caso di studio: Conflitto in sanità

• Molto spesso il contrasto nasce dalla diversità degli approcci manageriale e clinico (esistono differenti professionalità, ognuna con una propria cultura, una propria identità, un proprio gergo).

• La stessa possibilità o paura che si introduca un cambiamento all’interno di una struttura sanitaria può produrre una situazione conflittuale.

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