Università di Roma TOR VERGATA sede di Tivoli ASL RM/G Master in Management Infermieristico per le...

Università di Roma TOR VERGATA Università di Roma TOR VERGATA sede di Tivoli ASL RM/Gsede di Tivoli ASL RM/G

Master in Management Master in Management Infermieristico per le funzioni di Infermieristico per le funzioni di coordinamentocoordinamento

C.I. Politiche di C.I. Politiche di programmazione e formazione programmazione e formazione in sanitàin sanità

Docente: Dr. Eros ManoniDocente: Dr. Eros Manoni

C.I. Politiche di programmazione C.I. Politiche di programmazione e formazione in sanitàe formazione in sanitàmodalità per l’esecuzione modalità per l’esecuzione dell’esamedell’esame Consiste in un progetto Consiste in un progetto

organizzativo elaborato da ogni organizzativo elaborato da ogni singolo studentesingolo studente

Rappresenta l’elaborazione dei Rappresenta l’elaborazione dei contenuti espressi in aulacontenuti espressi in aula

Segue un preciso schemaSegue un preciso schema Va inviato a questo solo e unico Va inviato a questo solo e unico

indirizzo di posta elettronicaindirizzo di posta elettronica

[email protected]@virgilio.it

modalità per l’esecuzione modalità per l’esecuzione dell’esamedell’esameschema da seguire per schema da seguire per l’elaborazionel’elaborazione1.1. ANALISI DELLA SITUAZIONE, ANALISI DELLA SITUAZIONE,

INDIVIDUAZIONE DELLE CRITICITA' O INDIVIDUAZIONE DELLE CRITICITA' O DEL PROBLEMA;DEL PROBLEMA;

2.2. RICERCA DI ALTRE ESPERIENZE, RICERCA DI ALTRE ESPERIENZE, RICERCA BIBLIOGRAFICA O DELLE RICERCA BIBLIOGRAFICA O DELLE EVIDENZE SCIENTIFICHE IN MERITO;EVIDENZE SCIENTIFICHE IN MERITO;

3.3. IL PROGETTO DI RIORGANIZZAZIONE, IL PROGETTO DI RIORGANIZZAZIONE, I RELATIVI OBIETTIVI GENERALE E I RELATIVI OBIETTIVI GENERALE E SPECIFICI;SPECIFICI;

modalità per l’esecuzione modalità per l’esecuzione dell’esamedell’esameschema da seguire per schema da seguire per l’elaborazionel’elaborazione4.4. LE RISORSE NECESSARIE E ANALISI DEI LE RISORSE NECESSARIE E ANALISI DEI

COSTI E CONFRONTO CON LA COSTI E CONFRONTO CON LA SITUAZIONE PRECEDENTE SITUAZIONE PRECEDENTE

5.5. I LIVELLI DI RESPONSABILITA' E LE I LIVELLI DI RESPONSABILITA' E LE RELATIVE NORME DI RIFERIMENTO,RELATIVE NORME DI RIFERIMENTO,

6.6. GLI INTERVENTI STRUTTURALI E SUI GLI INTERVENTI STRUTTURALI E SUI PROCESSI;PROCESSI;

modalità per l’esecuzione modalità per l’esecuzione dell’esamedell’esameschema da seguire per schema da seguire per l’elaborazionel’elaborazione7. LE AZIONI FORMATIVE DA PROGRAMMARE, 7. LE AZIONI FORMATIVE DA PROGRAMMARE,

LEGATE ALLO SVILUPPO DEL PROGETTO;LEGATE ALLO SVILUPPO DEL PROGETTO;– STABILIRE LE MODALITA’ DI VALUTAZIONE DELLE STABILIRE LE MODALITA’ DI VALUTAZIONE DELLE

CONOSCENZE E GLI INDICATORI DELLE STESSECONOSCENZE E GLI INDICATORI DELLE STESSE– INDICARE QUALI SONO I CONTENUTI DELLE AZIONI INDICARE QUALI SONO I CONTENUTI DELLE AZIONI

E LE EVIDENZE DA CUI QUESTE SONO STATE TRATTEE LE EVIDENZE DA CUI QUESTE SONO STATE TRATTE– SPIEGARE NEL DETTAGLIO COME LO STESSO SARA’ SPIEGARE NEL DETTAGLIO COME LO STESSO SARA’

SVOLTOSVOLTO– INDICARE COME SARA’ VALUTATO INDICARE COME SARA’ VALUTATO

L’APPRENDIMENTO E L’ADZIONE NELLA PRATICA DI L’APPRENDIMENTO E L’ADZIONE NELLA PRATICA DI QUANTO APPRESOQUANTO APPRESO

modalità per l’esecuzione modalità per l’esecuzione dell’esamedell’esameschema da seguire per schema da seguire per l’elaborazionel’elaborazione8.8. INDICATORI DI RIFERIMENTOINDICATORI DI RIFERIMENTO

9.9. I RISULTATI ATTESI;I RISULTATI ATTESI;

10.10. IL CRONOGRAMMA RIPORTANTE I IL CRONOGRAMMA RIPORTANTE I RESPONSABILI DI OGNI SINGOLA FASE, RESPONSABILI DI OGNI SINGOLA FASE, BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIA

contenuticontenuti Analisi e sviluppo delle competenze Analisi e sviluppo delle competenze

professionali professionali Cenni sull’attività manageriale e Cenni sull’attività manageriale e

sulla organizzazione sanitariasulla organizzazione sanitaria Attività di docenza e consulenzaAttività di docenza e consulenza Progettazione e valutazione delle Progettazione e valutazione delle

competenze dei processi di competenze dei processi di formazioneformazione

Etica nella formazioneEtica nella formazione

Analisi e sviluppo delle Analisi e sviluppo delle competenze professionali competenze professionali

Ho bisogno di chiarirmi le idee:Ho bisogno di chiarirmi le idee:

Cosa sono le competenze?Cosa sono le competenze?

E quelle professionali?E quelle professionali?

Quali sono le competenze Quali sono le competenze professionali?professionali?

Come si sviluppano?Come si sviluppano?

Analisi e sviluppo delle competenze Analisi e sviluppo delle competenze professionali professionali

Cosa sono le Cosa sono le competenze? competenze? (competence)(competence) Da competere: gareggiare, concorrere, Da competere: gareggiare, concorrere,

misurarsimisurarsi

anche come discutere, anche come discutere, questionarequestionare

Piena capacità di orientarsi in un Piena capacità di orientarsi in un determinato campodeterminato campo

Il complesso delle attribuzioni inerenti ad Il complesso delle attribuzioni inerenti ad un ufficio o ad una mansioneun ufficio o ad una mansione

Esistono competenze che derivano Esistono competenze che derivano dal dal ruoloruolo che una persona ricopre e che una persona ricopre e competenze che si originano dai competenze che si originano dai processi in funzione dei quali il processi in funzione dei quali il ruoloruolo si integra si integra

Ma che cos’è il Ma che cos’è il ruoloruolo? ?

Analisi e sviluppo delle competenze Analisi e sviluppo delle competenze professionaliprofessionali

Cosa sono le Cosa sono le competenze? competenze?

(competence) 2(competence) 2

L’atteggiamento assunto dall’individuo L’atteggiamento assunto dall’individuo in rapporto alla funzione esercitata ed in rapporto alla funzione esercitata ed alla interazione tra i comportamenti alla interazione tra i comportamenti dei componenti del gruppo o sistema dei componenti del gruppo o sistema sociale di cui egli fa parte. (Devoto-Oli)sociale di cui egli fa parte. (Devoto-Oli)

Comportamenti stabiliti formalmente in Comportamenti stabiliti formalmente in base alla natura dell’ufficio ricoperto e base alla natura dell’ufficio ricoperto e alle responsabilità assegnate. alle responsabilità assegnate.


Concetto di ruolo (role)Concetto di ruolo (role)

Analisi e sviluppo delle competenze professionaliAnalisi e sviluppo delle competenze professionali

Cosa e quali sono le Cosa e quali sono le competenze professionali?competenze professionali?

Dove ero rimasto? . . . Dove ero rimasto? . . .

Rappresentate dalla combinazione di Rappresentate dalla combinazione di conoscenze, conoscenze,

capacità e orientamenti gestionali capacità e orientamenti gestionali richiesta dai richiesta dai

processi che si svolgono in una azienda processi che si svolgono in una azienda sanitariasanitaria


le competenze professionalile competenze professionali comprendonocomprendono

competenze individuali:competenze individuali: sono l’insieme di sono l’insieme di conoscenze capacità ed esperienze conoscenze capacità ed esperienze cheche

competenze di processo:competenze di processo: all’interno di una all’interno di una organizzazione vengono richiesti in base organizzazione vengono richiesti in base agli orientamenti gestionaliagli orientamenti gestionali

Danno luogo a prestazioni individuali e Danno luogo a prestazioni individuali e collettive efficaci di alto gradimento per i collettive efficaci di alto gradimento per i clienticlienti

L’insieme dei modelli concettuali, teorie, L’insieme dei modelli concettuali, teorie, metodi, strumenti e tecniche acquisite metodi, strumenti e tecniche acquisite attraverso la formazione di base, attraverso la formazione di base, l’aggiornamento e l’esperienza, l’aggiornamento e l’esperienza, applicate al fine di raggiungere gli applicate al fine di raggiungere gli obiettivi di processo o di ruoloobiettivi di processo o di ruolo

Fondamentale è l’aspetto applicativo Fondamentale è l’aspetto applicativo delle c. p. mediante processo di delle c. p. mediante processo di nursingnursing


le competenze professionali comprendonole competenze professionali comprendono

1. Le conoscenze professionali1. Le conoscenze professionali

L’insieme delle abilità professionali L’insieme delle abilità professionali personali che vengono tradotte in personali che vengono tradotte in azioni e comportamenti direttamente azioni e comportamenti direttamente collegati alle prestazioni erogatecollegati alle prestazioni erogate

Es: Diagnosi – pianificazione – Es: Diagnosi – pianificazione – interventointervento

Imprescindibile è l’acquisizione di Imprescindibile è l’acquisizione di capacità relazionalicapacità relazionali


le competenze professionalile competenze professionali comprendonocomprendono

2. Le capacità2. Le capacità


le competenze professionali comprendono le competenze professionali comprendono 3. Orientamento 3. Orientamento

gestionalegestionaleSvolgere il proprio ruolo all’interno Svolgere il proprio ruolo all’interno

della missione, della visione e dei della missione, della visione e dei valori fondamentali dell’azienda nel valori fondamentali dell’azienda nel rispetto dei principi umani nel rispetto dei principi umani nel contesto storico; contesto storico;

Es: La fruibilità dei servizi offertiEs: La fruibilità dei servizi offerti

La qualità del servizioLa qualità del servizio

L’efficienzaL’efficienza

Alla base di:Alla base di: 1. 1. conoscenze professionaliconoscenze professionali 2. 2. capacitàcapacità 3. o3. orientamento gestionalerientamento gestionale

Vi sonoVi sono

Risorse intangibili, sapere e Risorse intangibili, sapere e capitale umanocapitale umano


le competenze professionali sono costituite le competenze professionali sono costituite da quelle individuali e di processoda quelle individuali e di processo

Analisi e sviluppo delle competenze professionaliAnalisi e sviluppo delle competenze professionali le competenze professionali le competenze professionali

Risorse intangibili, Risorse intangibili, conoscenza e capitale conoscenza e capitale

umanoumanoLe persone sono origine e fine dei Le persone sono origine e fine dei

processi sociali ed economiciprocessi sociali ed economici

Esprimono bisogni che motivano Esprimono bisogni che motivano l’esistenza di un’attività chiamata a l’esistenza di un’attività chiamata a combinare in modo razionale risorse combinare in modo razionale risorse limitatelimitate

Valutano l’adeguatezza di tale attività in Valutano l’adeguatezza di tale attività in ragione del soddisfacimento di quei ragione del soddisfacimento di quei bisognibisogni


Le persone come capitale e Le persone come capitale e patrimonio aziendalepatrimonio aziendale

Attività assistenziali: centralità Attività assistenziali: centralità dell’uomo come fruitore e come dell’uomo come fruitore e come operatoreoperatore

Elevata intensità di contatto: la qualità Elevata intensità di contatto: la qualità della relazione è una determinante della relazione è una determinante nell’efficacia finale dei servizinell’efficacia finale dei servizi

Elevata specializzazioneElevata specializzazione L’autonomia professionale porta a L’autonomia professionale porta a

collegare la qualità dei servizi a quella collegare la qualità dei servizi a quella dei professionisti che la eroganodei professionisti che la erogano


Le altre componenti del Le altre componenti del Capitale intangibile :Capitale intangibile :

Capitale organizzativo: know how Capitale organizzativo: know how codificato in regole consolidate codificato in regole consolidate (routine organizzativa), coerenza (routine organizzativa), coerenza della struttura con gli obiettivi della struttura con gli obiettivi aziendali, la capacità aziendali, la capacità dell’organizzazione di valorizzare dell’organizzazione di valorizzare le proprie risorse umane e di le proprie risorse umane e di innovareinnovare

Capitale di mercato o relazionale: Capitale di mercato o relazionale: relazioni con il mercato di relazioni con il mercato di riferimento, fornitori, interlocutori. riferimento, fornitori, interlocutori. Elementi del capitale di mercato Elementi del capitale di mercato sono la riconoscibilità dell’azienda sono la riconoscibilità dell’azienda sul mercato, i marchi, i sistemi di sul mercato, i marchi, i sistemi di gestione della clientela, i canali gestione della clientela, i canali distributivi, ecc.distributivi, ecc.


le competenze professionali le competenze professionali

Le altre componenti del Le altre componenti del Capitale intangibile :Capitale intangibile :


lo sviluppo delle competenze lo sviluppo delle competenze

Management delle Management delle competenzecompetenze

Il sapere è fonte di valore se porta ad un Il sapere è fonte di valore se porta ad un miglioramento delle prestazioni miglioramento delle prestazioni lavorativelavorative

Il collegamento tra competenze individuali Il collegamento tra competenze individuali e competenze organizzative costituisce e competenze organizzative costituisce l’ambito di azione delle attività l’ambito di azione delle attività manageriali incentrate sullo sviluppo e manageriali incentrate sullo sviluppo e sul controllo della conoscenza per gli sul controllo della conoscenza per gli obiettivi aziendaliobiettivi aziendali

Realizzazione di un processo di gestione Realizzazione di un processo di gestione da parte dei coordinatori e dirigenti nella da parte dei coordinatori e dirigenti nella azienda sanitariaazienda sanitaria


lo sviluppo delle competenze lo sviluppo delle competenze

Management delle Management delle competenze 2competenze 2

Fasi del processoFasi del processo Definizione delle competenze Definizione delle competenze

necessarienecessarie Mappatura delle competenze Mappatura delle competenze

esistentiesistenti DiagnosiDiagnosi Scelte di gestione, attuazione e Scelte di gestione, attuazione e

sistema premiantesistema premiante Diffusione delle competenzeDiffusione delle competenze Deposito delle competenzeDeposito delle competenze

Analisi e sviluppo delle competenze professionaliAnalisi e sviluppo delle competenze professionali sviluppo delle competenze - Management delle sviluppo delle competenze - Management delle

competenze competenze 1.1. Definizione delle Definizione delle

competenzecompetenzeAlla luce delle richieste definite dal piano Alla luce delle richieste definite dal piano sanitario nazionale e regionale, della sanitario nazionale e regionale, della pianificazione strategica dell’azienda si pianificazione strategica dell’azienda si definiscono le competenze nel breve-medio definiscono le competenze nel breve-medio termine. Le figure infermieristiche dirigenziali termine. Le figure infermieristiche dirigenziali possono considerare prioritarie alcune possono considerare prioritarie alcune competenze tecnico-professionali (problem competenze tecnico-professionali (problem solving, processi decisionali), organizzative solving, processi decisionali), organizzative (allocazione delle risorse umane, (allocazione delle risorse umane, pianificazione delle attività, gestione degli pianificazione delle attività, gestione degli imprevisti) e relazionali (gestione dei imprevisti) e relazionali (gestione dei conflitti, motivazione dei collaboratori)conflitti, motivazione dei collaboratori)


competenze competenze

2.2. Mappatura delle Mappatura delle competenze esistenticompetenze esistenti

Si attua traducendo le competenze richieste Si attua traducendo le competenze richieste per area e per ruolo professionale in per area e per ruolo professionale in comportamenti osservabili, cioè in comportamenti osservabili, cioè in indicatori, e procedendo a un sistematico indicatori, e procedendo a un sistematico inventario:inventario:

Es. nella gestione dell’assistenza il Es. nella gestione dell’assistenza il personale si attiene alle procedure e alle personale si attiene alle procedure e alle linee guida predefinite?linee guida predefinite?Vengono predisposti piani di lavoro e piani Vengono predisposti piani di lavoro e piani di attività?di attività?Vengono specificati gli obiettivi, il tempo, Vengono specificati gli obiettivi, il tempo, le azioni previste e le risorse necessarie le azioni previste e le risorse necessarie nel piano di lavoro?nel piano di lavoro?


sviluppo delle competenze - Management delle sviluppo delle competenze - Management delle competenze competenze

3. Diagnosi3. Diagnosi Consiste nel confronto tra le Consiste nel confronto tra le

competenze definite necessarie e competenze definite necessarie e quelle possedute dagli operatori in quelle possedute dagli operatori in causacausa

Individua le distanze da colmare per Individua le distanze da colmare per garantire all’azienda le competenze garantire all’azienda le competenze ritenute indispensabili e coerenti con ritenute indispensabili e coerenti con la strategia la strategia



4. Scelte strategiche di 4. Scelte strategiche di gestionegestioneSi basano sulla diagnosi effettuata e si Si basano sulla diagnosi effettuata e si

traduce con un piano di azione;traduce con un piano di azione;Una scelta può essere un investimento Una scelta può essere un investimento

attuato con corsi, seminari, utilizzo di attuato con corsi, seminari, utilizzo di consulenti esterni.consulenti esterni.

Altra scelta possibile è il consolidamento di Altra scelta possibile è il consolidamento di certe competenze attraverso lo scambio di certe competenze attraverso lo scambio di conoscenze ed esperienze ad es. relative conoscenze ed esperienze ad es. relative alla documentazione infermieristica.alla documentazione infermieristica.

Il piano di azione delle scelte strategiche va Il piano di azione delle scelte strategiche va sottoposto alla verifica dell’impatto sottoposto alla verifica dell’impatto sull’organizzazione sull’organizzazione


competenze competenze

5. Adozione di un sistema 5. Adozione di un sistema premiantepremiante

Che riconosca le competenze Che riconosca le competenze ritenute primarie e l’impegno nel ritenute primarie e l’impegno nel loro proficuo apprendimentoloro proficuo apprendimento



6. Diffusione delle 6. Diffusione delle competenzecompetenze

Un progetto realizzato con successo in Un progetto realizzato con successo in una unità operativa, può essere una unità operativa, può essere comunicato ad operatori di altre unità comunicato ad operatori di altre unità operativeoperative

Il servizio infermieristico potrebbe Il servizio infermieristico potrebbe attuare un sistema di monitoraggio attuare un sistema di monitoraggio che permetta di ricercare nell’azienda che permetta di ricercare nell’azienda gli operatori capaci di innovazione gli operatori capaci di innovazione



7. Deposito delle 7. Deposito delle competenzecompetenze

Sistemi informativi o manuali Sistemi informativi o manuali possono contenere tali progetti possono contenere tali progetti affinché possano diventare un affinché possano diventare un patrimonio comune cui attingere, patrimonio comune cui attingere, da rinnovareda rinnovare

Il processo descritto è circolare, Il processo descritto è circolare, cioè va sottoposto a monitoraggio cioè va sottoposto a monitoraggio continuo per verificare che continuo per verificare che proceda nella giusta direzione.proceda nella giusta direzione.

Tutti gli interessati devono Tutti gli interessati devono ricevere i relativi feedback cosi da ricevere i relativi feedback cosi da poter migliorare le azioni da poter migliorare le azioni da mettere in attomettere in atto


competenzecompetenze

Caratteristiche del processoCaratteristiche del processo

la competenza professionale è costituita la competenza professionale è costituita dalle attribuzioni specifiche per la dalle attribuzioni specifiche per la posizione che si occupa in una posizione che si occupa in una organizzazioneorganizzazione

annette le competenze individuali che annette le competenze individuali che saranno declinate nella organizzazione saranno declinate nella organizzazione per rispondere alla mission della aziendaper rispondere alla mission della azienda

si esplicano attraverso azioni e relazionisi esplicano attraverso azioni e relazioni si sviluppano attraverso un processo si sviluppano attraverso un processo

sistematicosistematico


riassumendoriassumendo

Qual è la competenza di un addetto al Qual è la competenza di un addetto al servizio di cassa di un servizio di cassa di un supermercato?supermercato?

Qual è la competenza professionale di Qual è la competenza professionale di un infermiere?un infermiere?

Qual è, nel dettaglio, la competenza di Qual è, nel dettaglio, la competenza di un infermiere addetto al servizio di un infermiere addetto al servizio di endoscopia?endoscopia?

Non sono sicuro di aver ben Non sono sicuro di aver ben capitocapito

Analisi e Sviluppo delle Analisi e Sviluppo delle competenze del competenze del

coordinatorecoordinatore Analisi del ruoloAnalisi del ruolo

Analisi di processoAnalisi di processo

Analisi organizzativaAnalisi organizzativa

Analisi e Sviluppo delle competenze del Analisi e Sviluppo delle competenze del

coordinatorecoordinatore

Ruolo dell’infermiere con Ruolo dell’infermiere con master in managementmaster in management

Nell’ambito delle funzioni Nell’ambito delle funzioni dell’infermiere (DM 739/94 e succ. dell’infermiere (DM 739/94 e succ. mod.)mod.) il master sviluppa competenze il master sviluppa competenze nella gestione di nella gestione di

• Persone e relazioniPersone e relazioni• BudgetBudget• Informazioni e comunicazioniInformazioni e comunicazioni• Processi, progetti e valutazioniProcessi, progetti e valutazioni• La ricercaLa ricerca


coordinatorecoordinatore

ANALISI DEL RUOLOANALISI DEL RUOLOAREA DI ATTIVITA’: pianificazione, AREA DI ATTIVITA’: pianificazione,

gestione,gestione,

organizzazione, organizzazione,

direzione, direzione,

sviluppo delle sviluppo delle risorse umane, risorse umane,

controllocontrollo

AREA DI RESPONSABILITA’: organizzativa, AREA DI RESPONSABILITA’: organizzativa,

personalepersonale

Analisi e Sviluppo delle competenze del Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatorecoordinatore

analisi del ruoloanalisi del ruoloAREA DEI RISULTATI: efficienza, AREA DEI RISULTATI: efficienza,

efficaciaefficacia

Altre implicazioni riguardano: Altre implicazioni riguardano:

interazione e scambio con persone che interazione e scambio con persone che hanno altrohanno altro

ruoloruolo

cambio di ruolo rispetto le aspettative di cambio di ruolo rispetto le aspettative di coloro checoloro che

si relazionanosi relazionano


Analisi del ruoloAnalisi del ruolo

AREA DI ATTIVITA’: AREA DI ATTIVITA’: PianificazionePianificazione

Definizione e revisione della domanda Definizione e revisione della domanda di assistenza infermieristica e di di assistenza infermieristica e di prestazioni alberghiereprestazioni alberghiere

Pianificazione dell’orario di lavoro e Pianificazione dell’orario di lavoro e delle assenze programmate del delle assenze programmate del personale infermieristico e di personale infermieristico e di supporto. Resoconto periodico supporto. Resoconto periodico dell’orario di lavoro e delle assenzedell’orario di lavoro e delle assenze

Analisi e Sviluppo delle competenze del Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatorecoordinatore Analisi del ruoloAnalisi del ruolo

AREA DI ATTIVITA’: AREA DI ATTIVITA’: GestioneGestione

Mantenimento dei modelli di Mantenimento dei modelli di servizio stabilitiservizio stabiliti

Redazione di report periodici Redazione di report periodici sull’andamento dell’assistenza sull’andamento dell’assistenza infermieristica e del servizio infermieristica e del servizio alberghiero.alberghiero.

Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatoreAnalisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruoloAnalisi del ruolo

AREA DI ATTIVITA’: AREA DI ATTIVITA’: Organizzazione 1Organizzazione 1

Definizione del sistema organizzativo Definizione del sistema organizzativo dell’assistenza infermieristicadell’assistenza infermieristica

Predisposizione, adozione e revisione Predisposizione, adozione e revisione insieme al gruppo, di strumenti di insieme al gruppo, di strumenti di organizzazione dell’assist. Inf.ca e organizzazione dell’assist. Inf.ca e alberghieraalberghiera

Partecipazione alla predisposizione, Partecipazione alla predisposizione, adozione e revisione di strumenti di adozione e revisione di strumenti di lavoro interdisciplinarilavoro interdisciplinari

Gestione del passaggio di informazioni Gestione del passaggio di informazioni assistenziali e organizzative tra i assistenziali e organizzative tra i membri del gruppomembri del gruppo



Predisposizione, adozione e revisione Predisposizione, adozione e revisione di strumenti di documentazione di strumenti di documentazione dell’assistenza infermieristica, tenuta dell’assistenza infermieristica, tenuta della documentazione clinicadella documentazione clinica

Gestione dei rapporti con i servizi per Gestione dei rapporti con i servizi per l’approvvigionamento farmaci, l’approvvigionamento farmaci, presidi e materiale vario. Gestione presidi e materiale vario. Gestione delle scortedelle scorte

Cura della conservazione e del Cura della conservazione e del miglioramento dei locali e degli arredimiglioramento dei locali e degli arredi

Gestione dei rapporti con altre unità Gestione dei rapporti con altre unità operative e altri presidioperative e altri presidi

Svolgimento della funzione di preposto Svolgimento della funzione di preposto prevista dalla legislazione sulla tutela prevista dalla legislazione sulla tutela della salute dei lavoratori, con della salute dei lavoratori, con riferimento alla verifica periodica riferimento alla verifica periodica della sicurezza dell’ambientedella sicurezza dell’ambiente



Tenuta delle riunioni del personale Tenuta delle riunioni del personale infermieristico e di supporto, infermieristico e di supporto, partecipazione alle riunioni partecipazione alle riunioni interdisciplinari a livello di unità interdisciplinari a livello di unità operativaoperativa

Svolgimento delle attività di referente Svolgimento delle attività di referente previste dalla Carta dei Servizi con previste dalla Carta dei Servizi con particolare riferimento particolare riferimento all’informazione degli utenti e alla all’informazione degli utenti e alla ricezione delle loro osservazioni sulla ricezione delle loro osservazioni sulla qualità dell’assistenza ricevutaqualità dell’assistenza ricevuta


AREA DI ATTIVITA’: Direzione 1AREA DI ATTIVITA’: Direzione 1


AREA DI ATTIVITA’: AREA DI ATTIVITA’: Direzione 2Direzione 2

Promozione della motivazione del Promozione della motivazione del personale al raggiungimento degli personale al raggiungimento degli obiettivi aziendali, uso dell’autorità obiettivi aziendali, uso dell’autorità formale formale

Gestione dei conflitti tra i membri Gestione dei conflitti tra i membri del gruppodel gruppo

Utilizzo della delega agli infermieri Utilizzo della delega agli infermieri per lo svolgimento di proprie per lo svolgimento di proprie attività gestionali e organizzativeattività gestionali e organizzative


AREA DI ATTIVITA’: Sviluppo AREA DI ATTIVITA’: Sviluppo delle risorse umanedelle risorse umane

Orientamento, inserimento e valutazione Orientamento, inserimento e valutazione del personale neoassuntodel personale neoassunto

Concorso alla pianificazione e attuazione di Concorso alla pianificazione e attuazione di iniziative di formazione permanente e di iniziative di formazione permanente e di aggiornamento professionaleaggiornamento professionale

Aggiornamento periodico sulle innovazioni Aggiornamento periodico sulle innovazioni organizzative, assistenziali e organizzative, assistenziali e tecnologichetecnologiche

Concorso all’attività di tirocinio degli Concorso all’attività di tirocinio degli studenti infermieri, OTA, OSS, ecc.studenti infermieri, OTA, OSS, ecc.

Promozione e partecipazione a iniziative di Promozione e partecipazione a iniziative di ricerca in campo assistenziale, ricerca in campo assistenziale, alberghiero, organizzativoalberghiero, organizzativo


AREA DI ATTIVITA’: AREA DI ATTIVITA’: Valutazione e controlloValutazione e controllo

Valutazione della qualità dell’assistenza e Valutazione della qualità dell’assistenza e alberghieraalberghiera

Valutazione del personale assegnatoValutazione del personale assegnatoSegnalazione o gestione diretta di problemi Segnalazione o gestione diretta di problemi

disciplinaridisciplinariValutazione della qualità percepita dai clienti Valutazione della qualità percepita dai clienti

interni ed esterniinterni ed esterniValutazione e controllo dei servizi dati in Valutazione e controllo dei servizi dati in

appalto appalto Stesura della relazione annuale sulle attività Stesura della relazione annuale sulle attività

infermieristiche e alberghiere dell’unità infermieristiche e alberghiere dell’unità operativaoperativa


AREA DI RESPONSABILITÀAREA DI RESPONSABILITÀCongruenza con un impegno assunto o Congruenza con un impegno assunto o

con un comportamento, in quanto con un comportamento, in quanto importa e sottintende l’accettazione importa e sottintende l’accettazione di ogni conseguenzadi ogni conseguenza

Organizzativa: Organizzativa: obbligo o dovere di obbligo o dovere di rispondere a un’autorità del proprio rispondere a un’autorità del proprio lavorolavoro

Personale:Personale: affidabilità ad assumersi affidabilità ad assumersi obblighi legati al proprio ruoloobblighi legati al proprio ruolo


ANALISI DI PROCESSOANALISI DI PROCESSOModo di fare rispetto ad un determinato fineModo di fare rispetto ad un determinato fine

È quindi il meccanismo operativo che È quindi il meccanismo operativo che determina l’attività organizzativa determina l’attività organizzativa nell’assunzione di fattori di ingresso, loro nell’assunzione di fattori di ingresso, loro amministrazione, gestione, amministrazione, gestione, organizzazione, e trasformazione in servizi organizzazione, e trasformazione in servizi in uscita in uscita

Insieme delle attività e procedure utilizzate Insieme delle attività e procedure utilizzate per erogare l’assistenzaper erogare l’assistenza

Meccanismo di processo Meccanismo di processo assistenziale – di coordinamentoassistenziale – di coordinamento

OUTPUTOUTPUT

INPUT INPUT

OUTCOMEOUTCOME

PROCESSOPROCESSO

Analisi e Sviluppo delle competenze del Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di processocoordinatore Analisi di processo

Consente di osservare, valutare, Consente di osservare, valutare, modificare le procedure attraverso le modificare le procedure attraverso le quali viene assicurata quali viene assicurata l’assistenza/attività di gestionel’assistenza/attività di gestione

• Promozione della salutePromozione della salute• Cura e assistenza Cura e assistenza • Cure palliativeCure palliative• Organizzazione delle attività lavorativeOrganizzazione delle attività lavorative• RiabilitazioneRiabilitazione• Gestione del personaleGestione del personale• Attività formativaAttività formativa

Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatoreAnalisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore

ANALISI DI PROCESSOANALISI DI PROCESSO

Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatoreAnalisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di processo Analisi di processo

Come strumento di diagnosi Come strumento di diagnosi Partendo dai servizi in uscita, Partendo dai servizi in uscita,

osservando le attività e i risultati, è osservando le attività e i risultati, è possibile fare una valutazione del possibile fare una valutazione del processo (efficace, efficiente, processo (efficace, efficiente, pertinenza dei risultati)pertinenza dei risultati)

Identificare le carenze a livello tecnico-Identificare le carenze a livello tecnico-operativo, manageriale - organizzativooperativo, manageriale - organizzativo

Intervenire sui problemi seguendo il Intervenire sui problemi seguendo il criterio della prioritàcriterio della priorità

Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatoreAnalisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di processoAnalisi di processo

ANALISI DEL PROBLEMA ANALISI DEL PROBLEMA SANITARIOSANITARIO

A livello tecnico - operativo: A livello tecnico - operativo: • Manca la conoscenza?Manca la conoscenza?• È un problema di ricerca?È un problema di ricerca?• È un problema di diffusione delle È un problema di diffusione delle conoscenze?conoscenze?

• È un problema di formazione?È un problema di formazione?• Mancano le motivazioni?Mancano le motivazioni?• Mancano le abilità?Mancano le abilità?



A livello manageriale - A livello manageriale - organizzativo:organizzativo:

• Ci sono carenze nella Ci sono carenze nella programmazione?programmazione?

• Mancano i dati?Mancano i dati?• Mancano le persone giuste?Mancano le persone giuste?• Mancano gli incentivi?Mancano gli incentivi?• Mancano le risorse?Mancano le risorse?



A livello politico normativo - A livello politico normativo - istituzionale:istituzionale:

• Mancano le leggi?Mancano le leggi?• Mancano i regolamenti?Mancano i regolamenti?• Mancano le istituzioni?Mancano le istituzioni?

Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatoreAnalisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore

Analisi di processo del problema sanitarioAnalisi di processo del problema sanitario Come selezionare i problemi: Come selezionare i problemi:

criteri di prioritàcriteri di prioritàa)a) Rilevanza del problema: gravità e Rilevanza del problema: gravità e

frequenza (incidenza e prevalenza)frequenza (incidenza e prevalenza)

b)b) Qualità delle soluzioni: efficacia ed Qualità delle soluzioni: efficacia ed economicitàeconomicità

c)c) Fattibilità delle soluzioniFattibilità delle soluzioni

d)d) Coerenza con leggi, piano sanitario Coerenza con leggi, piano sanitario nazionale, regionale, obiettivi nazionale, regionale, obiettivi aziendaliaziendali


coordinatorecoordinatore Analisi di processoAnalisi di processo del problema del problema sanitariosanitario

Costruire indicatori di Costruire indicatori di processoprocesso specificare procedure e criteri (chi specificare procedure e criteri (chi

fa che cosa e come)fa che cosa e come) Individuare le azioni fondamentaliIndividuare le azioni fondamentali Definire gli standard (termini di Definire gli standard (termini di

riferimento)riferimento) Stabilire quali dati raccogliere e Stabilire quali dati raccogliere e

comecome LINEE GUIDALINEE GUIDA


ANALISI ORGANIZZATIVAANALISI ORGANIZZATIVA

Studia le relazioni esistenti tra le Studia le relazioni esistenti tra le persone, i ruoli, e la struttura persone, i ruoli, e la struttura organizzativaorganizzativa

Studia l’organizzazione del lavoro Studia l’organizzazione del lavoro all’interno delle strutture all’interno delle strutture organizzativeorganizzative

Permette di rilevare le peculiarità del Permette di rilevare le peculiarità del sistema e di analizzarne le variabilisistema e di analizzarne le variabili

Analisi organizzativaAnalisi organizzativa

Il contributo dell’analisi Il contributo dell’analisi organizzativa del personaleorganizzativa del personale Concezione classica:Concezione classica: primato primato

dell’organizzazione su tutto, l’uomo dell’organizzazione su tutto, l’uomo è un soggetto passivo, sacrificato è un soggetto passivo, sacrificato alle esigenze, alle regole ed agli alle esigenze, alle regole ed agli interessi della struttura. Si privilegia interessi della struttura. Si privilegia la produzione e tutte le attività ad la produzione e tutte le attività ad essa legate, l’efficientismo essa legate, l’efficientismo caratterizza l’azione del caratterizza l’azione del professionistaprofessionista

Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatoreAnalisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi organizzativa Analisi organizzativa

Il Il contributocontributo dell’analisi dell’analisi organizzativa del personaleorganizzativa del personale Concezione sociale:Concezione sociale: si privilegia la si privilegia la

persona, penalizzando l’organizzazione; si persona, penalizzando l’organizzazione; si sviluppa il benessere individuale, la sviluppa il benessere individuale, la professionalità, la soddisfazione in ambito professionalità, la soddisfazione in ambito lavorativo: l’organizzazione è adattata alle lavorativo: l’organizzazione è adattata alle esigenze individualiesigenze individuali

L’analisi organizzativa:L’analisi organizzativa: privilegia le privilegia le interazioni tra persone, e tra persona e interazioni tra persone, e tra persona e organizzazione allo scopo di creare le organizzazione allo scopo di creare le condizioni migliori affinché si possano condizioni migliori affinché si possano attuare attività, procedure, piani di lavoro attuare attività, procedure, piani di lavoro

Concetto di managementConcetto di management

È l’insieme di tecniche e È l’insieme di tecniche e strumenti o particolari strumenti o particolari abilità attraverso le quali abilità attraverso le quali si può intraprendere si può intraprendere l’attività gestionale.l’attività gestionale.

Scopo e competenze del Scopo e competenze del managermanager

Stabilire e conseguire gli obiettivi Stabilire e conseguire gli obiettivi dell’org. avvalendosi di abilità: dell’org. avvalendosi di abilità:

comunicative(di consultazione, comunicative(di consultazione, negoziazione, gestione dei conflitti), negoziazione, gestione dei conflitti),

gestionali rispetto gli obiettivi, del gestionali rispetto gli obiettivi, del personale, dei progetti, economiche, personale, dei progetti, economiche, della finanza e della contabilitàdella finanza e della contabilità

nella pianificazione strategica e nel nella pianificazione strategica e nel marketingmarketing

nell’assicurare la qualitànell’assicurare la qualità

Il processo di Il processo di managementmanagement

1.1. Rilevazione dell’esistenza di un Rilevazione dell’esistenza di un problemaproblema

2.2. Raccolta dei dati su quel problemaRaccolta dei dati su quel problema

3.3. Ipotizzare delle soluzioniIpotizzare delle soluzioni

4.4. Valutare i risultatiValutare i risultati

5.5. Prendere le opportune decisioniPrendere le opportune decisioni

Management e Management e organizzazioneorganizzazione

Le logiche del management possono venire Le logiche del management possono venire applicate nelle applicate nelle ORGANIZZAZIONI SANITARIE:ORGANIZZAZIONI SANITARIE: insieme di persone e beni orientati per insieme di persone e beni orientati per raggiungere specifici obiettivi raggiungere specifici obiettivi

- strut. strettamente burocratiche con - strut. strettamente burocratiche con chiari rapporti gerarchici di controllo e chiari rapporti gerarchici di controllo e comando con regole rigide, comando con regole rigide,

- strut. più elastiche con ampi margini di - strut. più elastiche con ampi margini di discrezionalità per quel che concerne la discrezionalità per quel che concerne la responsabilità decisionale degli operatori responsabilità decisionale degli operatori sanitari sanitari

Management e organizzazioneManagement e organizzazione Struttura organizzativaStruttura organizzativa

È il supporto formale al processo managerialeÈ il supporto formale al processo manageriale

Definisce il sistema di lavoro e delle Definisce il sistema di lavoro e delle comunicazioni delineando funzioni e comunicazioni delineando funzioni e responsabilità individuali e di gruppo, responsabilità individuali e di gruppo, procedure procedure

Esiste una struttura organizzativa Esiste una struttura organizzativa informaleinformale basata sulle relazioni personali che esercita basata sulle relazioni personali che esercita un certo controllo interno al gruppo e che un certo controllo interno al gruppo e che ha propri canali di comunicazioneha propri canali di comunicazione

Management e organizzazioneManagement e organizzazione La struttura organizzativa La struttura organizzativa

formaleformale

1.1. Modello gerarchico/burocratico: Modello gerarchico/burocratico: definisce chiaramente le linee di definisce chiaramente le linee di autorità e di responsabilità con autorità e di responsabilità con una divisione dei compiti e delle una divisione dei compiti e delle responsabilità, livelli di responsabilità, livelli di specializzazione, ruoli e standard specializzazione, ruoli e standard di comportamento.di comportamento.

Fa riferimento al primato della norma Fa riferimento al primato della norma quale strumento di organizzazione e quale strumento di organizzazione e di orientamento dei singoli.di orientamento dei singoli.

Nasce con il positivismo e l’ingresso Nasce con il positivismo e l’ingresso delle grandi organizzazioni in campo delle grandi organizzazioni in campo industriale (Taylor e Weber)industriale (Taylor e Weber)

La burocrazia è un metodo di La burocrazia è un metodo di organizzazione razionale e di organizzazione razionale e di efficienza amministrativa, basata sulla efficienza amministrativa, basata sulla normazione preventiva che garantisce normazione preventiva che garantisce la razionalità e l’imparzialità.la razionalità e l’imparzialità.

Management e organizzazioneManagement e organizzazione La struttura organizzativa formaleLa struttura organizzativa formale

Modello gerarchicoModello gerarchico

Le norme razionali controllano le Le norme razionali controllano le inefficienze, l’imparzialità crea inefficienze, l’imparzialità crea condizioni di oggettività e trasparenza condizioni di oggettività e trasparenza dell’azione amministrativa ed elimina dell’azione amministrativa ed elimina comportamenti personali, quindi comportamenti personali, quindi garantisce che gli utenti (interni ed garantisce che gli utenti (interni ed esterni) siano trattati tutti allo stesso esterni) siano trattati tutti allo stesso modo .modo .

Dalla normazione preventiva deriva la Dalla normazione preventiva deriva la specializzazione dei ruoli(poche e specializzazione dei ruoli(poche e precise mansioni) e una maggiore precise mansioni) e una maggiore gerarchia per coordinare la gerarchia per coordinare la frammentazione dei ruoli che ne derivaframmentazione dei ruoli che ne deriva

Management e organizzazioneManagement e organizzazioneLa struttura organizzativa formaleLa struttura organizzativa formale

Modello gerarchicoModello gerarchico

Management e organizzazioneManagement e organizzazione La struttura organizzativa formaleLa struttura organizzativa formale

Modello gerarchicoModello gerarchico Limiti del modello Limiti del modello

gerarchicogerarchico• È funzionale a contesti stabiliÈ funzionale a contesti stabili• Non c’è spazio per l’autonomia professionaleNon c’è spazio per l’autonomia professionale• Non consente personalizzazione delle Non consente personalizzazione delle

prestazioniprestazioni• Non considera le dinamiche interpersonali Non considera le dinamiche interpersonali

nella complessità del servizionella complessità del servizio• La certezza formale acquisisce maggior La certezza formale acquisisce maggior

valore rispetto alla funzionalità aziendalevalore rispetto alla funzionalità aziendale• Induce a orientare l’impegno su compiti, Induce a orientare l’impegno su compiti,

mansioni, responsabilità per atti piuttosto mansioni, responsabilità per atti piuttosto che sui risultatiche sui risultati

Management e organizzazioneManagement e organizzazione

La struttura organizzativa formaleLa struttura organizzativa formale Modello adattivoModello adattivo

2.2. Modello adattivo/organico:Modello adattivo/organico: dà grande dà grande importanza alla struttura informale, importanza alla struttura informale, ricerca la soddisfazione e la creatività, ricerca la soddisfazione e la creatività, predilige relazioni flessibili.predilige relazioni flessibili.

a.a. Forma liberaForma libera: il controllo e la : il controllo e la pianificazione sono centralizzate e pianificazione sono centralizzate e costituiscono un nucleo stabile, le costituiscono un nucleo stabile, le funzioni e le attività sono decentrate e funzioni e le attività sono decentrate e piuttosto flessibili, particolare importanza piuttosto flessibili, particolare importanza è data al giudizio indipendente e è data al giudizio indipendente e all’autoregolamentazioneall’autoregolamentazione

b.b. Management collegiale: Management collegiale: il gruppo il gruppo dirigenziale ha responsabilità dirigenziale ha responsabilità collettiva e ogni membro ha collettiva e ogni membro ha responsabilità per area funzionale. responsabilità per area funzionale. Incoraggia la pianificazione a lungo Incoraggia la pianificazione a lungo termine, limita la leadership, tutti i termine, limita la leadership, tutti i membri sono informati sulla realtà membri sono informati sulla realtà delle singole aree funzionale; allo delle singole aree funzionale; allo stesso tempo rallenta il processo stesso tempo rallenta il processo decisionale, le comunicazioni decisionale, le comunicazioni avvengono in senso verticale, si avvengono in senso verticale, si limita la creatività del singolo.limita la creatività del singolo.

Management e organizzazioneManagement e organizzazioneLa struttura organizzativa La struttura organizzativa

formaleformale

Modello adattivoModello adattivo

c.c. Project management:Project management: si lavora per la si lavora per la realizzazione di progetti molto ampi o a realizzazione di progetti molto ampi o a lunga scadenza o in cui il problema lunga scadenza o in cui il problema tende a ripresentarsi. Le attività tende a ripresentarsi. Le attività correlate ai progetti vengono espletate correlate ai progetti vengono espletate dal gruppo funzionale che fa dal gruppo funzionale che fa riferimento al capo progetto, tutti gli riferimento al capo progetto, tutti gli operatori rispondono direttamente a operatori rispondono direttamente a lui. Può gestire uno o pochi progetti, lui. Può gestire uno o pochi progetti, scarso interscambio tra i progetti e uso scarso interscambio tra i progetti e uso inefficiente degli elementi di inefficiente degli elementi di produzioneproduzione



d.d. Task force:Task force: per progetti speciali, il per progetti speciali, il personale viene selezionato da un personale viene selezionato da un pool già esistente e vengono pool già esistente e vengono assegnati temporaneamente compiti assegnati temporaneamente compiti di solito di analisi, ricerca e di solito di analisi, ricerca e pianificazione. Permette al personale pianificazione. Permette al personale con qualifiche particolari di mettere con qualifiche particolari di mettere in atto le proprie competenze e di in atto le proprie competenze e di utilizzarle nel progetto rinnovando le utilizzarle nel progetto rinnovando le attività abituali. Talvolta produce un attività abituali. Talvolta produce un distacco dal gruppo di lavoro.distacco dal gruppo di lavoro.



e.e. Matrice: Matrice: si lavora per progetto, il si lavora per progetto, il manager risponde ai propri manager risponde ai propri superiori ma lavora in maniera superiori ma lavora in maniera indipendente, necessita della indipendente, necessita della collaborazione del direttore collaborazione del direttore funzionale che dispone delle funzionale che dispone delle risorse, per questo il processo risorse, per questo il processo decisionale coinvolge vari livelli decisionale coinvolge vari livelli della struttura.della struttura.



Management e organizzazioneManagement e organizzazione La pianificazione La pianificazione

organizzativaorganizzativa Analisi dell’ambiente e del sistema Analisi dell’ambiente e del sistema organizzativo aziendaleorganizzativo aziendale

Esplicitazione della missione, visione Esplicitazione della missione, visione e valori guidae valori guida

Determinazione di obiettivi specifici, Determinazione di obiettivi specifici, poliennali - annuali e formulazione di poliennali - annuali e formulazione di raccomandazioni per la loro raccomandazioni per la loro realizzazionerealizzazione

Preparazione del personale affinché Preparazione del personale affinché sia in grado di perseguire gli obiettivisia in grado di perseguire gli obiettivi

Management e organizzazioneManagement e organizzazione Due peculiarità nella Due peculiarità nella

gestione organizzativa delle gestione organizzativa delle aziende sanitarieaziende sanitarie

Gli operatori in sanità sono in gran numero Gli operatori in sanità sono in gran numero professionisti. Nell’ambito della propria professionisti. Nell’ambito della propria attività lavorativa hanno un livello attività lavorativa hanno un livello d’istruzione avanzato, conoscenze d’istruzione avanzato, conoscenze specifiche e specialistiche, esercitano specifiche e specialistiche, esercitano autonomia professionale autonomia professionale (personalizzazione delle prestazioni)(personalizzazione delle prestazioni)

Lo statuto pubblico dei rapporti di lavoro Lo statuto pubblico dei rapporti di lavoro all’interno della maggior parte delle all’interno della maggior parte delle aziende del sistema sanitario.aziende del sistema sanitario.

Management e organizzazioneManagement e organizzazione La struttura organizzativa La struttura organizzativa

che ne derivache ne deriva Deve tener conto delle decisioni Deve tener conto delle decisioni

relative all’autonomia professionale relative all’autonomia professionale che in quanto tali non sono sottoposte che in quanto tali non sono sottoposte a logiche gerarchiche ma alla a logiche gerarchiche ma alla responsabilità professionale del responsabilità professionale del governo clinicogoverno clinico

Le prestazioni lavorative e la loro Le prestazioni lavorative e la loro organizzazione risentono invece della organizzazione risentono invece della supervisione del responsabilesupervisione del responsabile

Management e organizzazioneManagement e organizzazione Il sistema delle Il sistema delle professioni…professioni…

Il sistema delle professioni costituisce il perno Il sistema delle professioni costituisce il perno della divisione del lavoro in ambito sanitariodella divisione del lavoro in ambito sanitario

L’appartenenza agli ordini e ai collegi è un L’appartenenza agli ordini e ai collegi è un requisito specifico requisito specifico

La certificazione delle competenze passa La certificazione delle competenze passa attraverso l’iscrizione all’ordine o collegio che attraverso l’iscrizione all’ordine o collegio che spesso ha dimostrato scarsa efficacia nel controllospesso ha dimostrato scarsa efficacia nel controllo

Spesso la certificazione è operata nel passato e Spesso la certificazione è operata nel passato e mai più messa in discussionemai più messa in discussione

I processi di professionalizzazione si I processi di professionalizzazione si accompagnano alla ridefinizione dei rapporti tra le accompagnano alla ridefinizione dei rapporti tra le professioniprofessioni

Si dimostra dinamico nell’istituzione di Si dimostra dinamico nell’istituzione di nuove figure, ma rigido nella revisione nuove figure, ma rigido nella revisione dinamica dei confini tra le diverse dinamica dei confini tra le diverse professioniprofessioni

Il sistema delle professioni assume le Il sistema delle professioni assume le competenze dichiarate senza apprezzare competenze dichiarate senza apprezzare grado e qualitàgrado e qualità

Le competenze prese in considerazione Le competenze prese in considerazione sono relative alle conoscenze tecniche, sono relative alle conoscenze tecniche, attenzione molto minore è data dalle attenzione molto minore è data dalle competenze di tipo comportamentale e alla competenze di tipo comportamentale e alla certificazione delle esperienze acquisite.certificazione delle esperienze acquisite.

Management e organizzazione Management e organizzazione

Il sistema delle Il sistema delle professioni…professioni…

… … e l’analisi delle e l’analisi delle competenze professionalicompetenze professionaliIl sistema delle professioni sanitarie Il sistema delle professioni sanitarie

non rappresenta un sistema efficace non rappresenta un sistema efficace di rappresentazione e codificazione di rappresentazione e codificazione delle competenze individuali perché:delle competenze individuali perché:

L’esperienza mostra che non sempre L’esperienza mostra che non sempre ciascun appartenente ad una data ciascun appartenente ad una data professione abbia competenze da professione abbia competenze da essa previste (crescente base essa previste (crescente base cognitiva e specializzazione)cognitiva e specializzazione)

Management e organizzazione -Management e organizzazione - Il sistema delle Il sistema delle professioni…professioni…

Due professionisti che abbiano seguito Due professionisti che abbiano seguito gli stessi percorsi formativi, col passare gli stessi percorsi formativi, col passare del tempo possono essere portati anche del tempo possono essere portati anche a seguito di esperienze di lavoro ad a seguito di esperienze di lavoro ad esercitare e sviluppare competenze esercitare e sviluppare competenze anche molto diverseanche molto diverse

Viceversa, le esperienze di lavoro Viceversa, le esperienze di lavoro possono portare a far sì che le stesse possono portare a far sì che le stesse identiche attività siano svolte da identiche attività siano svolte da persone che avevano formazione anche persone che avevano formazione anche assai diversaassai diversa

Management e organizzazione -Management e organizzazione - Il sistema delle Il sistema delle professioni… professioni…

… e l’analisi delle … e l’analisi delle competenze professionalicompetenze professionali


La gestione organizzativa La gestione organizzativa delle autonomie delle autonomie

professionaliprofessionaliMeccanismi di coordinamento: Meccanismi di coordinamento: • L’adattamento reciproco (delega)L’adattamento reciproco (delega)• La supervisione direttaLa supervisione diretta• La standardizzazione dei processi di La standardizzazione dei processi di

lavorolavoro• La standardizzazione degli outputLa standardizzazione degli output• La standardizzazione delle capacità La standardizzazione delle capacità

dei lavoratori(gestione delle dei lavoratori(gestione delle conoscenze)conoscenze)


La delegaLa delegaÈ lo strumento utilizzato per adattare È lo strumento utilizzato per adattare

l’organizzazione ai cambiamentil’organizzazione ai cambiamenti

E’ l’atto mediante il quale una persona E’ l’atto mediante il quale una persona conferisce ad un’altra, suo diretto conferisce ad un’altra, suo diretto collaboratore, la capacità di eseguire una collaboratore, la capacità di eseguire una prestazione che rientra nella responsabilità prestazione che rientra nella responsabilità del primodel primo

N.B. con la delega la responsabilità N.B. con la delega la responsabilità dell’esecuzione della prestazione è del dell’esecuzione della prestazione è del delegato, ma il delegante resta il delegato, ma il delegante resta il responsabile ultimo dell’assolvimento di responsabile ultimo dell’assolvimento di tutti i suoi compititutti i suoi compiti


Vantaggi della delegaVantaggi della delega Risparmio di tempo ed energie per Risparmio di tempo ed energie per

concentrarsi su problemi con maggiore concentrarsi su problemi con maggiore prioritàpriorità

Conferisce maggiore responsabilità al Conferisce maggiore responsabilità al collaboratore delegato con probabile collaboratore delegato con probabile incremento di professionalità e incremento di professionalità e autonomia (maggiore soddisfazione e autonomia (maggiore soddisfazione e aumento delle prestazioni)aumento delle prestazioni)

La delega deve essere condivisaLa delega deve essere condivisa


Esempi di delega Inf. Dir. Esempi di delega Inf. Dir. – C.S.– C.S.

Controllo di gestione: Controllo di gestione: monitoraggio dell’orario, delle monitoraggio dell’orario, delle ferie, dello straordinarioferie, dello straordinario

Controllo di qualità: monitoraggio Controllo di qualità: monitoraggio e rilevazione degli eventi critici in e rilevazione degli eventi critici in area clinica, nella gestione del area clinica, nella gestione del personalepersonale


Esempi di delega C.S. – Esempi di delega C.S. – Inf.Inf.

Rappresentanza dell’U.O. in Rappresentanza dell’U.O. in gruppigruppi

Rilevazione delle scorte dei Rilevazione delle scorte dei farmaci e presidifarmaci e presidi


Esistono responsabilità Esistono responsabilità non delegabilinon delegabili

Pianificazione strategicaPianificazione strategica

Provvedimenti disciplinariProvvedimenti disciplinari

Attività che comportano diffusione di Attività che comportano diffusione di informazioni di natura confidenzialeinformazioni di natura confidenziale


Come avviene il processo Come avviene il processo di delegadi delega

Pianificazione: che cosa delegare, a chi, Pianificazione: che cosa delegare, a chi, perché lui, per quanto tempoperché lui, per quanto tempo

Conferimento: precisa definizione delle attività Conferimento: precisa definizione delle attività e responsabilità delegate, degli obiettivi, del e responsabilità delegate, degli obiettivi, del tempo, criteri di misurazione/valutazionetempo, criteri di misurazione/valutazione

Supporto: che non limiti la autonomia del Supporto: che non limiti la autonomia del delegatodelegato

Valutazione: della congruenza dei risultati, e Valutazione: della congruenza dei risultati, e delle azioni che ha svolto il delegato delle azioni che ha svolto il delegato

Ciò consente di tracciare un profilo del proprio Ciò consente di tracciare un profilo del proprio collaboratore e quindi considerarlo per collaboratore e quindi considerarlo per ulteriori delegheulteriori deleghe

Per il risultato ottenuto il delegante a sua Per il risultato ottenuto il delegante a sua volta sarà valutato dal proprio diretto volta sarà valutato dal proprio diretto superiore superiore

La delega consente di migliorare la La delega consente di migliorare la comunicazione tra i dirigenti e i propri comunicazione tra i dirigenti e i propri collaboratori poiché permette ai due attori collaboratori poiché permette ai due attori di conoscersi, di accettare l’autorità e la di conoscersi, di accettare l’autorità e la responsabilità dell’uno perché non è un responsabilità dell’uno perché non è un passaggio di compiti tra pari, permette passaggio di compiti tra pari, permette all’altro di dimostrare le proprie capacità all’altro di dimostrare le proprie capacità di agire e produrre dei risultati.di agire e produrre dei risultati.

Mette a conoscenza l’ organizzazione Mette a conoscenza l’ organizzazione direttamente coinvolta su chi è delegato a direttamente coinvolta su chi è delegato a fare che cosa con quali attribuzioni e quali fare che cosa con quali attribuzioni e quali limitilimiti


la delegala delega

Management e organizzazioneManagement e organizzazione – La delega– La delega

Superamento delle Superamento delle resistenzeresistenze

Sarà tanto più facile accettare la delega Sarà tanto più facile accettare la delega quanto più frequenti saranno e quanto quanto più frequenti saranno e quanto più fruibili saranno i relativi risultatipiù fruibili saranno i relativi risultati

L’organizzazione non può ricondurre L’organizzazione non può ricondurre all’attività di mero esecutore colui che è all’attività di mero esecutore colui che è stato delegato ad una attività di stato delegato ad una attività di gestione, deve invece lavorare per la gestione, deve invece lavorare per la crescita professionale dei propri crescita professionale dei propri collaboratori e mostrare impegno per lo collaboratori e mostrare impegno per lo sviluppo del personalesviluppo del personale

Si superano più facilmente quanto più Si superano più facilmente quanto più l’attività lavorativa si incentra su obiettivi da l’attività lavorativa si incentra su obiettivi da perseguire più che su compiti da eseguireperseguire più che su compiti da eseguire

La condivisione degli obiettivi La condivisione degli obiettivi dell’organizzazione da parte di tutti coloro dell’organizzazione da parte di tutti coloro che svolgono la loro attività in quella che svolgono la loro attività in quella struttura è l’elemento cardine per ottenere struttura è l’elemento cardine per ottenere la collaborazionela collaborazione

La capacità di stabilire un clima sereno e La capacità di stabilire un clima sereno e collaborativo è forse il maggiore impegno di collaborativo è forse il maggiore impegno di un coordinatore un coordinatore

Management e organizzazione – La Management e organizzazione – La delegadelega

Superamento delle Superamento delle resistenzeresistenze

Cos’è il knowledge Cos’è il knowledge managementmanagement

È una modalità di intervento sul processo È una modalità di intervento sul processo che consente di implementare le che consente di implementare le capacità del processo stesso attraverso capacità del processo stesso attraverso il miglior allocamento delle risorse il miglior allocamento delle risorse relative alle conoscenze e l’aumento relative alle conoscenze e l’aumento delle conoscenze degli operatori, delle conoscenze degli operatori, gestendo una offerta formativa che miri gestendo una offerta formativa che miri al raggiungimento degli al raggiungimento degli obiettivi/standard prefissatiobiettivi/standard prefissati

Come l’infermiere Come l’infermiere dirigente attua Il dirigente attua Il

Knowledge managementKnowledge management Monitoraggio e facilitazione delle Monitoraggio e facilitazione delle

attività: analisi e mappatura del attività: analisi e mappatura del patrimonio di conoscenze patrimonio di conoscenze caratterizzanti l’organizzazione, caratterizzanti l’organizzazione, supporto di una gestione orientata supporto di una gestione orientata alla creazione, condivisione e alla creazione, condivisione e utilizzo delle conoscenzeutilizzo delle conoscenze

Costruzione e aggiornamento delle “infrastrutture”: Costruzione e aggiornamento delle “infrastrutture”: investimenti in sistemi informatici e di investimenti in sistemi informatici e di comunicazione comunicazione

Creazione, acquisizione e organizzazione di nuove Creazione, acquisizione e organizzazione di nuove conoscenze: sviluppo di sistemi per acquisire conoscenze: sviluppo di sistemi per acquisire informazioni (fonti informative), programmi di informazioni (fonti informative), programmi di formazione, progetti di ricerca, ecc.formazione, progetti di ricerca, ecc.

Diffusione, utilizzo e valorizzazione: relativo utilizzo Diffusione, utilizzo e valorizzazione: relativo utilizzo nella gestione dei problemi concreti, erogazione di nella gestione dei problemi concreti, erogazione di prestazioni o servizi ad elevato contenuto di prestazioni o servizi ad elevato contenuto di “conoscenza”, ecc“conoscenza”, ecc

Come l’infermiere Come l’infermiere dirigente attua Il dirigente attua Il

Knowledge managementKnowledge management

Perché valorizzare le Perché valorizzare le competenze: rapporto competenze: rapporto uomo-organizzazioneuomo-organizzazione

Valenza economica: soddisfare i Valenza economica: soddisfare i bisogni dell’utenza, rispondere alle bisogni dell’utenza, rispondere alle richieste del mercatorichieste del mercato

Valenza educativa: il quotidiano Valenza educativa: il quotidiano rapporto diretto che coinvolge rapporto diretto che coinvolge energie fisiche, intellettuali, culturali energie fisiche, intellettuali, culturali migliora alcuni atteggiamenti, migliora alcuni atteggiamenti, sviluppa abilità senso-motorie e sviluppa abilità senso-motorie e manualità, la soluzione di manualità, la soluzione di procedure, e fa analizzare, procedure, e fa analizzare, sintetizzare, decidere e concretizzare sintetizzare, decidere e concretizzare

Valenza sociale: richiesta di Valenza sociale: richiesta di collaborazione, la capacità di lavorare in collaborazione, la capacità di lavorare in equipe, l’assunzione delle responsabilità equipe, l’assunzione delle responsabilità proprie, la capacità di leggere nelle proprie, la capacità di leggere nelle dinamiche relazionalidinamiche relazionali

Valenza sul piano etico: il significato del Valenza sul piano etico: il significato del lavoro per l’uomo, della fatica, il lavoro per l’uomo, della fatica, il pericolo dello sfruttamento, il bisogno di pericolo dello sfruttamento, il bisogno di giustizia, la difesa della libertà, l’offerta giustizia, la difesa della libertà, l’offerta delle migliori condizioni per favorire delle migliori condizioni per favorire l’inserimento del professionista e la l’inserimento del professionista e la valorizzazione del suo potenziale umanovalorizzazione del suo potenziale umano

Perché valorizzare le Perché valorizzare le competenze: rapporto competenze: rapporto uomo-organizzazioneuomo-organizzazione

LA CONSULENZALA CONSULENZA

come una modalità di come una modalità di rispondere allo scarto rispondere allo scarto

esistente tra competenze esistente tra competenze necessarie e competenze necessarie e competenze

esistentiesistenti

La Consulenza La Consulenza

la prestazione che un professionista offre la prestazione che un professionista offre o a cui un professionista fa ricorso per o a cui un professionista fa ricorso per consigli, pareri, chiarimenti inerenti consigli, pareri, chiarimenti inerenti l’ambito di competenza del consulentel’ambito di competenza del consulente

La consulenza infermieristica si può La consulenza infermieristica si può definire come il processo tramite il quale definire come il processo tramite il quale un infermiere fornisce informazioni e un infermiere fornisce informazioni e consigli su metodiche e tecniche consigli su metodiche e tecniche professionali nella materia in cui ha professionali nella materia in cui ha sviluppato particolare competenza sviluppato particolare competenza

ConsulenzaConsulenza Vantaggi:Vantaggi:

Beneficio diretto: contribuire a gestire in Beneficio diretto: contribuire a gestire in maniera ottimale un caso specificomaniera ottimale un caso specifico

Aumenta le competenze di chi la richiede Aumenta le competenze di chi la richiede perché affiancando il collega mentre perché affiancando il collega mentre effettua determinate prestazioni è effettua determinate prestazioni è possibile che in futuro sappiano gestire possibile che in futuro sappiano gestire situazioni analoghesituazioni analoghe

Beneficio per l’azienda: con le risorse di Beneficio per l’azienda: con le risorse di cui dispone migliora gli esiti cui dispone migliora gli esiti ottimizzando le risorseottimizzando le risorse

ConsulenzaConsulenza Come atto formaleCome atto formale

Consulenze informali si sono effettuate in Consulenze informali si sono effettuate in passatopassato

L’istituzione di un servizio che gestisce il L’istituzione di un servizio che gestisce il personale infermieristico può effettuare personale infermieristico può effettuare una vera e propria pianificazione della una vera e propria pianificazione della consulenzaconsulenza

La consulenza diventa un atto formale La consulenza diventa un atto formale scrittoscritto

ConsulenzaConsulenza Pianificazione dell’attivitàPianificazione dell’attività

1.1. Scelta delle prestazioni in merito alle quali Scelta delle prestazioni in merito alle quali organiz. la consulenza. Sono più spesso attività organiz. la consulenza. Sono più spesso attività specialistiche, è possibile sondare i terreni verso i specialistiche, è possibile sondare i terreni verso i quali più spesso c’è bisogno di consulenza: quali più spesso c’è bisogno di consulenza:

• Istruzione del paziente nella gestione della Istruzione del paziente nella gestione della stomia uretralestomia uretrale

• Irrigazione della colonstomia in preparazione Irrigazione della colonstomia in preparazione di…di…

• Sostituzione e medicazione del drenaggio Sostituzione e medicazione del drenaggio pleuricopleurico

• Istruzione sulla mobilizzazione corretta del Istruzione sulla mobilizzazione corretta del paziente politraumatizzatopaziente politraumatizzato

• Ecc.Ecc.


2.2. Informazione e coinvolgimento di tutti gli Informazione e coinvolgimento di tutti gli operatori dell’assistenza, spiegandone gli operatori dell’assistenza, spiegandone gli obiettivi, raccogliere pareri, disponibilità, obiettivi, raccogliere pareri, disponibilità, programmare una prima fase di programmare una prima fase di sperimentazione per poi valutare i sperimentazione per poi valutare i risultatirisultati

3.3. Individuazione degli infermieri da Individuazione degli infermieri da considerare potenziali consulenti in considerare potenziali consulenti in quanto esperti in un campo, e selezione quanto esperti in un campo, e selezione di quelli destinati ad effettuare la di quelli destinati ad effettuare la consulenzaconsulenza


4.4. Formazione degli infermieri selezionati Formazione degli infermieri selezionati sulle responsabilità e sulle modalità della sulle responsabilità e sulle modalità della consulenza, sollecitando un costante consulenza, sollecitando un costante impegno all’aggiornamento in quella impegno all’aggiornamento in quella materia di cui sono espertimateria di cui sono esperti

5.5. Definizione delle modalità gestionali per lo Definizione delle modalità gestionali per lo svolgimento della consulenza, perché essa svolgimento della consulenza, perché essa si configura come attività che si aggiunge a si configura come attività che si aggiunge a quelle ordinarie, è necessario fissare orari, quelle ordinarie, è necessario fissare orari, stabilire se l’infermiere che si allontana stabilire se l’infermiere che si allontana per la consulenza va sostituito, ecc.per la consulenza va sostituito, ecc.


6.6. Stesura della procedura per lo Stesura della procedura per lo svolgimento della consulenza, con svolgimento della consulenza, con riferimento al percorso della riferimento al percorso della richiesta, modulorichiesta, modulo

7.7. Registrazione dell’intervento Registrazione dell’intervento effettuato e degli esiti raggiunti effettuato e degli esiti raggiunti sulla documentazione clinica, sulla documentazione clinica, avendo cura di segnalare anche le avendo cura di segnalare anche le raccomandazioni ai familiariraccomandazioni ai familiari

Progettazione e valutazione Progettazione e valutazione delle competenze dei delle competenze dei processi di formazioneprocessi di formazioneÈ ormai noto come la qualità del processo di È ormai noto come la qualità del processo di

assistenza e di cure erogate e il risultato assistenza e di cure erogate e il risultato delle attività svolte nel servizio, in termini delle attività svolte nel servizio, in termini di congruenza con gli obiettivi prefissati, di congruenza con gli obiettivi prefissati, siano il risultato dell’interazione tra aspetti siano il risultato dell’interazione tra aspetti organizzativi, aspetti gestionali, e aspetti organizzativi, aspetti gestionali, e aspetti professionali.professionali.

L’attività di implementazione delle L’attività di implementazione delle competenze rientra negli aspetti competenze rientra negli aspetti manageriali di gestione della qualità e del manageriali di gestione della qualità e del perseguimento degli obiettivi aziendaliperseguimento degli obiettivi aziendali

Quando c’è la necessità di Quando c’è la necessità di rispondere ad un problema rispondere ad un problema

sanitario o organizzativo con sanitario o organizzativo con l’aumento delle competenze, figure l’aumento delle competenze, figure professionali nuove o aumento delle professionali nuove o aumento delle conoscenze, si ricorre ai processi di conoscenze, si ricorre ai processi di

formazioneformazione

Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazioneProgettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione

Progettazione e valutazione delle competenze dei Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazioneprocessi di formazione

Il cambiamento Il cambiamento organizzativoorganizzativo

All’interno di strutture complesse molto All’interno di strutture complesse molto spesso si va incontro a cambiamenti che spesso si va incontro a cambiamenti che possono riguardare la struttura possono riguardare la struttura organizzativa, i meccanismi operativi, la organizzativa, i meccanismi operativi, la modalità di gestionemodalità di gestione

Si può rilevare la necessità di un Si può rilevare la necessità di un cambiamento organizzativo dopo aver cambiamento organizzativo dopo aver riconosciuto l’inadeguatezza dei livelli di riconosciuto l’inadeguatezza dei livelli di efficacia ed efficienza, la possibilità di efficacia ed efficienza, la possibilità di migliorare l’utilizzo delle risorse umane e migliorare l’utilizzo delle risorse umane e materiali, l’esistenza di processi di materiali, l’esistenza di processi di cambiamento ambientali che richiedono un cambiamento ambientali che richiedono un adattamento dell’aziendaadattamento dell’azienda


Come si affronta il processo Come si affronta il processo di cambiamentodi cambiamento

1)1) Analisi dell’organizzazione e Analisi dell’organizzazione e identificazione del problema. Si identificazione del problema. Si procede ad un’analisi anche dietro procede ad un’analisi anche dietro segnalazione di un bisogno di segnalazione di un bisogno di cambiamento da parte degli operatori cambiamento da parte degli operatori o degli utenti. Promuovere un o degli utenti. Promuovere un appropriato coinvolgimento di tutte le appropriato coinvolgimento di tutte le parti in causa fin dal momento della parti in causa fin dal momento della disamina del problema per facilitare i disamina del problema per facilitare i cambiamenti desideraticambiamenti desiderati

2)2) Motivazione. Sviluppare nel personale Motivazione. Sviluppare nel personale la consapevolezza della necessità di la consapevolezza della necessità di cambiare attraverso l’enunciazione cambiare attraverso l’enunciazione delle ragioni, i vantaggi che ne delle ragioni, i vantaggi che ne deriveranno (sistema premiante), eccderiveranno (sistema premiante), ecc

3)3) Pianificazione. Decidere gli obiettivi Pianificazione. Decidere gli obiettivi che si intendono raggiungere, che si intendono raggiungere, esaminare le risorse a disposizione, esaminare le risorse a disposizione, stabilire le strategie di attuazione stabilire le strategie di attuazione dopo aver vagliato le varie alternative, dopo aver vagliato le varie alternative, gli strumenti di controllo e valutazionegli strumenti di controllo e valutazione



4)4) Attuazione. Si definiscono le attività Attuazione. Si definiscono le attività necessarie per uno specifico lavoro, in necessarie per uno specifico lavoro, in modo che le procedure coprano gli modo che le procedure coprano gli aspetti del problema evidenziato e che aspetti del problema evidenziato e che le attività vengano svolte in modo le attività vengano svolte in modo coordinato nei tempi prestabiliticoordinato nei tempi prestabiliti

5)5) Stabilizzazione. È l’integrazione del Stabilizzazione. È l’integrazione del cambiamento nelle regole organizzative cambiamento nelle regole organizzative attraverso procedure di consolidamentoattraverso procedure di consolidamento



Oggetto di interventi formativi sono più Oggetto di interventi formativi sono più spesso nelle aziende sanitarie, le spesso nelle aziende sanitarie, le competenze tecnico-professionali poiché competenze tecnico-professionali poiché prioritarie.prioritarie.

Le necessità di formazione derivano dallo Le necessità di formazione derivano dallo sviluppo scientifico e tecnologico, da sviluppo scientifico e tecnologico, da nuove richieste cui l’azienda vuole nuove richieste cui l’azienda vuole rispondere, dalle innovazioni organizzative rispondere, dalle innovazioni organizzative interne, da cambiamenti nel ruolo dei interne, da cambiamenti nel ruolo dei singoli operatori o dall’aver rilevato singoli operatori o dall’aver rilevato carenze nelle competenze individualicarenze nelle competenze individuali



Quando la necessità di Quando la necessità di cambiamento organizzativo cambiamento organizzativo

coinvolge la formazione?coinvolge la formazione?

Quando c’è la necessità di attuare Quando c’è la necessità di attuare cambiamenti a livello di cambiamenti a livello di competenze individualicompetenze individuali

Quando c’è la necessità di ristabilire Quando c’è la necessità di ristabilire il rapporto di base tra ricerca e il rapporto di base tra ricerca e azione, conoscenza e cambiamentoazione, conoscenza e cambiamento

Assistenza, didattica e ricerca Assistenza, didattica e ricerca coesistonocoesistono

Le conoscenze dipendono molto dalla Le conoscenze dipendono molto dalla pratica professionale, per ritenere pratica professionale, per ritenere conoscenza e cambiamento occorre conoscenza e cambiamento occorre l’esperienzal’esperienza

La ricerca è facilitata dalla coesistenza La ricerca è facilitata dalla coesistenza di casi clinici e competenze individuali di casi clinici e competenze individuali che creano gruppi nei quali circola e si che creano gruppi nei quali circola e si sviluppa conoscenza.sviluppa conoscenza.

Progettazione e valutazione delle competenze Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazionedei processi di formazione

Le caratteristiche delle Le caratteristiche delle aziende sanitarieaziende sanitarie

I sei livelli di competenza I sei livelli di competenza della formazionedella formazione

1.1. ScolasticaScolastica: acquisita grazie a filmati o : acquisita grazie a filmati o manuali in cui vengono illustrate le manuali in cui vengono illustrate le situazioni rilevanti che richiedevano situazioni rilevanti che richiedevano l’utilizzo di quella determinata competenzal’utilizzo di quella determinata competenza

2.2. D’ambiente formativoD’ambiente formativo: acquisita attraverso : acquisita attraverso una formazione specifica in ambiente una formazione specifica in ambiente protetto, senza rischi per gli utentiprotetto, senza rischi per gli utenti

3.3. Di baseDi base: acquisita partecipando alle : acquisita partecipando alle attività in modo diretto ma in numero attività in modo diretto ma in numero limitato di occasioni con un ruolo di limitato di occasioni con un ruolo di secondo piano e/o sotto supervisionesecondo piano e/o sotto supervisione

4.4. AutonomaAutonoma: quando la persona sa : quando la persona sa svolgere l’attività senza bisogno di svolgere l’attività senza bisogno di supervisionesupervisione

5.5. DistintivaDistintiva: maturata attraverso : maturata attraverso un’esperienza rilevante e specifica, tale un’esperienza rilevante e specifica, tale da poter essere trasferita con facilità a da poter essere trasferita con facilità a persone in formazionepersone in formazione

6.6. EccellenteEccellente: quando chi la detiene è : quando chi la detiene è unanimamente riconosciuto, sia unanimamente riconosciuto, sia all’interno che all’esterno dell’azienda, all’interno che all’esterno dell’azienda, come esperto sulla specifica come esperto sulla specifica competenzacompetenza

I sei livelli di competenza I sei livelli di competenza della formazionedella formazione

IL PROCESSO DI IL PROCESSO DI FORMAZIONEFORMAZIONE Analisi dei bisogni da soddisfare, Analisi dei bisogni da soddisfare,

carenze da colmarecarenze da colmare Progettazione dell’intervento Progettazione dell’intervento

specificando obiettivi di apprendimento, specificando obiettivi di apprendimento, dettagliare i contenuti e decidere come dettagliare i contenuti e decidere come trasmetterlitrasmetterli

Attuazione dell’intervento che si Attuazione dell’intervento che si concretizza con l’azione formativaconcretizza con l’azione formativa

Valutazione dei risultati, misurando cioè Valutazione dei risultati, misurando cioè cosa si è ottenuto dall’azione formativa cosa si è ottenuto dall’azione formativa

Tipologia di obiettivi del Tipologia di obiettivi del processo di formazione processo di formazione

(Goguelin)(Goguelin) SAPERE: indica un miglioramento SAPERE: indica un miglioramento

quantitativo di conoscenza, nozioni, concettiquantitativo di conoscenza, nozioni, concetti SAPER FARE: indica un miglioramento SAPER FARE: indica un miglioramento

qualitativo di particolari capacità tecniche, qualitativo di particolari capacità tecniche, manualitàmanualità

SAPER ESSERE: è allo stesso tempo SAPER ESSERE: è allo stesso tempo quantitativo e qualitativo, di miglioramento quantitativo e qualitativo, di miglioramento inteso come acquisizione delle conoscenze inteso come acquisizione delle conoscenze su di sé, sul proprio comportamento, sulla su di sé, sul proprio comportamento, sulla capacità di strutturare relazioni sociali, di capacità di strutturare relazioni sociali, di evoluzione e maturazione nel modo di evoluzione e maturazione nel modo di affrontare i diversi problemi affrontare i diversi problemi

Analisi del bisogno Analisi del bisogno formativoformativo

È il momento di rilevazione delle necessità È il momento di rilevazione delle necessità formative preliminare al corso vero e formative preliminare al corso vero e proprioproprio

È un’attività di ricerca finalizzata È un’attività di ricerca finalizzata all’acquisizione di dati e informazioni utili e all’acquisizione di dati e informazioni utili e attendibili per proseguire le tappe attendibili per proseguire le tappe successive del processo formativo.successive del processo formativo.

Essendo la formazione un momento cardine Essendo la formazione un momento cardine nel migliorare le prestazioni che l’azienda nel migliorare le prestazioni che l’azienda vuole implementare il bisogno formativo è vuole implementare il bisogno formativo è enunciato dall’azienda stessaenunciato dall’azienda stessa

Bisogni individuali e Bisogni individuali e bisogni bisogni

dell’organizzazionedell’organizzazioneVedendo il processo formativo come risposta Vedendo il processo formativo come risposta

al problema sanitario, l’analisi dei bisogni al problema sanitario, l’analisi dei bisogni verte sulle necessità aziendali, o dell’ unità verte sulle necessità aziendali, o dell’ unità operativa, intervenendo come elemento che operativa, intervenendo come elemento che determina un cambiamento nelle variabili di determina un cambiamento nelle variabili di processoprocesso

L’evidenziazione di bisogni individuali, il L’evidenziazione di bisogni individuali, il desiderio di migliorare, di colmare le carenze desiderio di migliorare, di colmare le carenze esistenti, di rinnovare conoscenze obsolete, esistenti, di rinnovare conoscenze obsolete, ciò che concorre a creare la motivazione ciò che concorre a creare la motivazione resta un elemento fondamentale nel resta un elemento fondamentale nel processo di cambiamentoprocesso di cambiamento

Stabilire gli obiettivi Stabilire gli obiettivi didatticididattici

Obiettivi educativi:Obiettivi educativi:• Sono derivati dai campi di attività che Sono derivati dai campi di attività che

compongono il profilo professionalecompongono il profilo professionale• Rappresentano ciò che gli studenti Rappresentano ciò che gli studenti

debbono essere capaci di fare alla fine debbono essere capaci di fare alla fine di un periodo di di un periodo di insegnamento/apprendimento e che insegnamento/apprendimento e che non erano capaci di fare primanon erano capaci di fare prima

• La definizione dell’obiettivo didattico La definizione dell’obiettivo didattico è il RISULTATO ATTESO è il RISULTATO ATTESO

Obiettivi educativi generali rappresentano le Obiettivi educativi generali rappresentano le funzioni che il personale sanitario formato in funzioni che il personale sanitario formato in una istituzione possiedeuna istituzione possiede

Obiettivi educativi intermedi risultano dalla Obiettivi educativi intermedi risultano dalla scomposizione delle funzioni professionali in scomposizione delle funzioni professionali in elementi (attività) il cui insieme fa elementi (attività) il cui insieme fa comprendere la natura di queste funzionicomprendere la natura di queste funzioni

Obiettivi educativi specifici corrispondono o Obiettivi educativi specifici corrispondono o derivano da compiti professionali precisi il cui derivano da compiti professionali precisi il cui risultato è osservabile e misurabile in base a risultato è osservabile e misurabile in base a un criterio definitoun criterio definito

Stabilire gli obiettivi Stabilire gli obiettivi didatticididattici

Preparazione di un Preparazione di un obiettivo didatticoobiettivo didattico

Individuazione dei bisogni formativiIndividuazione dei bisogni formativi Definizione di ciò che lo studente deve Definizione di ciò che lo studente deve

apprendereapprendere Stabilite quali obiettivi educativi sono Stabilite quali obiettivi educativi sono

irrinunciabili e quali accessoriirrinunciabili e quali accessori Definire quali conoscenze possono essere Definire quali conoscenze possono essere

definite propedeutiche e quali fanno definite propedeutiche e quali fanno parte della base scientifica del sapereparte della base scientifica del sapere

Criteri di scelta degli obiettivi educativi: Criteri di scelta degli obiettivi educativi: prevalenza, urgenza, intervento, gravitàprevalenza, urgenza, intervento, gravità

ContenutiContenuti

Elencazione delle nozioni teoriche, Elencazione delle nozioni teoriche, concettuali, conoscenze di concettuali, conoscenze di pratiche specifiche relative alla pratiche specifiche relative alla disciplina/insegnamento, stabilite disciplina/insegnamento, stabilite in base all’obiettivo didattico, che in base all’obiettivo didattico, che si traducono nell’azione didatticasi traducono nell’azione didattica

Es. ingresso di una nuova Es. ingresso di una nuova figura professionale nel figura professionale nel processo organizzativoprocesso organizzativo identificazione del problema: identificazione del problema:

Insoddisfazione del paziente rispetto Insoddisfazione del paziente rispetto all’assistenza ricevutaall’assistenza ricevuta

Evidenziazione di un evento sentinella Evidenziazione di un evento sentinella che ha determinato un effetto che ha determinato un effetto negativo sulla salute del pazientenegativo sulla salute del paziente

Aumento degli errori, episodi di Aumento degli errori, episodi di tensione nelle relazioni professionali, tensione nelle relazioni professionali, aumento delle ore di assenza da parte aumento delle ore di assenza da parte degli operatori, aumento delle ore di degli operatori, aumento delle ore di straordinario per esigenze di serviziostraordinario per esigenze di servizio

Analisi del processo e formulazione della Analisi del processo e formulazione della diagnosi: diagnosi: il processo di cura e assistenza risulta il processo di cura e assistenza risulta

inefficace per ridotto numero di infermieri, inefficace per ridotto numero di infermieri, e conseguente eccessivo carico di lavoro e conseguente eccessivo carico di lavoro per l’organico esistente.per l’organico esistente.

Riduzione della qualità percepita Riduzione della qualità percepita dall’utente con conseguente perdita dall’utente con conseguente perdita d’immagine dell’aziendad’immagine dell’azienda

Difficoltà nella gestione quotidiana delle Difficoltà nella gestione quotidiana delle attività per l’instaurarsi di un clima attività per l’instaurarsi di un clima conflittuale conflittuale

Es. ingresso di una nuova Es. ingresso di una nuova figura professionale nel figura professionale nel processo organizzativoprocesso organizzativo

Ipotesi risolutive:Ipotesi risolutive: richiesta di copertura orario di servizio richiesta di copertura orario di servizio

presso altre U.O. (soluzione temporanea)presso altre U.O. (soluzione temporanea) richiesta di unità infermieristiche da richiesta di unità infermieristiche da

integrare nell’organico dell’U.O. (soluzione a integrare nell’organico dell’U.O. (soluzione a lungo termine)lungo termine)

identificazione della nuova figura identificazione della nuova figura professionale nuova e collocazione all’interno professionale nuova e collocazione all’interno del processo organizzativo (sulla base del del processo organizzativo (sulla base del profilo, sulla base della legislazione corrente, profilo, sulla base della legislazione corrente, sulla base dei problemi contingenti l’attività sulla base dei problemi contingenti l’attività organizzativa aziendale)organizzativa aziendale)

Es. ingresso di una nuova Es. ingresso di una nuova figura professionale nel figura professionale nel processo organizzativoprocesso organizzativo

Formulazione di un Formulazione di un progetto formativo per progetto formativo per

OSSOSSANALISI DEL BISOGNO FORMATIVOANALISI DEL BISOGNO FORMATIVO: : Stante il ridotto numero degli infermieri Stante il ridotto numero degli infermieri

disponibili a ricoprire i posti vacantidisponibili a ricoprire i posti vacanti L’azienda necessita di una figura professionale L’azienda necessita di una figura professionale

che risponda ai bisogni primari della persona, che risponda ai bisogni primari della persona, che abbia perciò specifiche competenze tecnico-che abbia perciò specifiche competenze tecnico-operative; operative;

Con un percorso formativo più veloceCon un percorso formativo più veloce A cui delegare parte del lavoro infermieristico, A cui delegare parte del lavoro infermieristico,

lasciando agli infermieri la responsabilità e le lasciando agli infermieri la responsabilità e le pratiche cliniche più complesse, nonché la pratiche cliniche più complesse, nonché la gestione di suddetto personalegestione di suddetto personale

Costruzione del processo Costruzione del processo formativo: Analisi dei formativo: Analisi dei bisogni dell’OSSbisogni dell’OSS Coadiuvando l’infermiere e lavorando Coadiuvando l’infermiere e lavorando

sotto le sue indicazioni sotto le sue indicazioni Deve avere competenze in ambito Deve avere competenze in ambito

assistenziale pertanto avrà nozioni di assistenziale pertanto avrà nozioni di materie mediche, di procedure materie mediche, di procedure assistenziali, di interventi sanitari, assistenziali, di interventi sanitari, materie giuridiche, organizzazione dei materie giuridiche, organizzazione dei servizi sanitariservizi sanitari

Deve aver acquisito una pratica clinica Deve aver acquisito una pratica clinica attraverso lo svolgimento di un attraverso lo svolgimento di un tirociniotirocinio

obiettiviobiettivi

Al temine delle 1000 ore stabilite Al temine delle 1000 ore stabilite per questo corso di formazione, per questo corso di formazione, l’OSS deve essere in grado di l’OSS deve essere in grado di

• Fornire assistenza diretta e aiuto Fornire assistenza diretta e aiuto domestico alberghierodomestico alberghiero

• Svolgere interventi di carattere Svolgere interventi di carattere igienico-sanitario e socialeigienico-sanitario e sociale

• Essere di supporto alla gestione, Essere di supporto alla gestione, organizzazione organizzazione

Progetto di formazione Progetto di formazione per OSS: VALUTAZIONEper OSS: VALUTAZIONE

Le nozioni teoriche, pratiche, Le nozioni teoriche, pratiche, metodologiche sono state apprese?metodologiche sono state apprese?(processo di formazione)(processo di formazione)

La formazione come strutturata nel La formazione come strutturata nel corso, apporta le competenze corso, apporta le competenze necessarie per quella U.O.?necessarie per quella U.O.?

Il professionista risponde alle richieste Il professionista risponde alle richieste del processo organizzativo aziendale?del processo organizzativo aziendale?

L’utente avverte questo cambiamento L’utente avverte questo cambiamento come positivo? come positivo?

C’è un sostanziale miglioramento del C’è un sostanziale miglioramento del clima lavorativo?clima lavorativo?

valutazionevalutazione

S’intende l’attività di individuazione dei S’intende l’attività di individuazione dei cambiamenti intervenuti dopo il corso di cambiamenti intervenuti dopo il corso di formazione che possono essere ritenuti formazione che possono essere ritenuti come effetto prodottocome effetto prodotto

Permette di stabilire se gli obiettivi e i Permette di stabilire se gli obiettivi e i contenuti della formazione sono contenuti della formazione sono congruenti, se gli obiettivi della formazione congruenti, se gli obiettivi della formazione soddisfano i bisogni dell’organizzazione, se soddisfano i bisogni dell’organizzazione, se gli obiettivi sono stati realizzati nel modo gli obiettivi sono stati realizzati nel modo più efficace ed economicopiù efficace ed economico

Classificazione di Classificazione di obiettivi/risultati obiettivi/risultati

(Hamblin)(Hamblin)• L’azione di formazione provoca nei L’azione di formazione provoca nei

partecipanti delle reazionipartecipanti delle reazioni• Tali reazioni portano all’apprendimentoTali reazioni portano all’apprendimento• Che produce un cambiamento di Che produce un cambiamento di

comportamento sul lavorocomportamento sul lavoro• I cambiamenti manifestano degli effetti I cambiamenti manifestano degli effetti

sull’organizzazionesull’organizzazione• Si definiscono i presupposti per il Si definiscono i presupposti per il

raggiungimento del fine ultimo raggiungimento del fine ultimo dell’organizzazionedell’organizzazione

Non è ipotizzabile ritenere che il fatto che Non è ipotizzabile ritenere che il fatto che taluni individui cambino a seguito di una taluni individui cambino a seguito di una esperienza di apprendimento di gruppo esperienza di apprendimento di gruppo si traduca tout-court in un cambiamento si traduca tout-court in un cambiamento del mondo sociale collettivo in cui essi del mondo sociale collettivo in cui essi vivono e operanovivono e operano

È però evidente che un aumento delle È però evidente che un aumento delle competenze individuali in un sistema competenze individuali in un sistema provoca un aumento delle conoscenze a provoca un aumento delle conoscenze a tutta l’organizzazione e produce un tutta l’organizzazione e produce un cambiamento del clima organizzativocambiamento del clima organizzativo

L’aumento delle competenze individuali si L’aumento delle competenze individuali si traduce con un miglioramento delle traduce con un miglioramento delle prestazioni e qualità delle stesseprestazioni e qualità delle stesse

Bibliografia Bibliografia Gestire il personale nelle aziende sanitarie Gestire il personale nelle aziende sanitarie

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Il processo di formazione – dall’analisi dei Il processo di formazione – dall’analisi dei bisogni alla valutazione dei risultatibisogni alla valutazione dei risultati G.P. G.P. Quaglino G.P. Carrozzi FrancoAngeliQuaglino G.P. Carrozzi FrancoAngeli

Metodi per la valutazione e il miglioramento Metodi per la valutazione e il miglioramento della qualità dei servizi sanitari della qualità dei servizi sanitari A. Bonaldi A. Bonaldi 2°modulo percorso formativo “Fibrosi 2°modulo percorso formativo “Fibrosi Cistica dai problemi dei pazienti alla Cistica dai problemi dei pazienti alla ricerca delle soluzioni, tra analisi ricerca delle soluzioni, tra analisi organizzativa e ricerca clinica” Verona organizzativa e ricerca clinica” Verona 20022002

Università di Roma TOR VERGATA sede di Tivoli ASL RM/G Master in Management Infermieristico per le...

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