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Università degli Studi di Cassino - Facoltà di EconomiaUniversità degli Studi di Cassino - Facoltà di EconomiaProgrammazione e ControlloProgrammazione e Controllo

Collaboratore di cattedra: Dott. Paolo Pace

Docente: Prof. Roberto Diacetti

Anno accademico 2011-2012


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1. I diversi livelli della pianificazione


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PianificazionePianificazione strategicastrategica

Controllo Controllo direzionaledirezionale

Controllo operativo

I tre livelli di programmazione e controllo secondo Anthony


Importanza relativa della pianificazione e controllo

Pianificazionestrategica

Controllodirezionale

Controllo operativo

Pianificazione

Controllo


La pianificazione (e controllo) strategica

La pianificazione strategica è il processo attraverso il quale si definiscono (pianificazione strategica in senso stretto) o si modificano (controllo strategico) le finalità dell’organizzazione e le principali linee strategiche

È presidiata in genere al massimo vertice aziendale In genere non può svolgersi secondo modelli predefiniti

e ricorrenti


(La programmazione e) Il controllo operativo

Si colloca all’estremo opposto (rispetto alla pianificazione strategica) Il controllo operativo ha per oggetto la verifica che i compiti specifici

che riguardano le diverse attività quotidiane dell’azienda vengano eseguiti in modo efficace ed efficiente

Il contenuto specifico del controllo operativo dipende dalla natura delle attività svolte (es. controllo scorte,…)

Spesso i dirigenti non sono direttamente coinvolti e spesso il controllo operativo è completamente automatizzato


(La programmazione e) Il controllo direzionale

Il controllo direzionale si occupa dell’implementazione delle strategie e del raggiungimento delle finalità

Opera quindi affinché l’azienda attui le strategie in modo efficiente ed efficace

A differenza della pianificazione strategica il controllo direzionale è un processo regolare e sistematico: le fasi si ripetono secondo un modello predefinito e ricorrente

A differenza del controllo operativo è fondamentale l’aspetto “comportamentale”: richiede che i dirigenti interagiscano con altri dirigenti


2. Pianificazione e Programmazione


Perché programmare…

Quanto più un’organizzazione è complessa*, tanto più ha bisogno di un processo formale di programmazione

cioè di stabilire in anticipo … … chi (responsabili) … deve fare che cosa (azioni) … per raggiungere quali traguardi

(obiettivi definiti nel livello e nei tempi).

La motivazione: creare le premesse per un positivo “gioco di squadra”.

* Il grado di complessità dipende dalla numerosità e dalla eterogeneità delle variabili da gestire.


Quanto più un’organizzazione presenta gradi elevati di rigidità*, tanto più ha bisogno di un processo di programmazione orientato su tempi medio-lunghi.

La motivazione: evitare di trovarsi di fronte in futuro a problemi insormontabili o emergenze.

* Il grado di rigidità dipende dalla lunghezza del tempo che intercorre tra il momento in cui si prende una decisione e il periodo a partire dal quale la decisione produrrà il suo effetto.

Perché programmare… (segue)


Perché pianificare

La programmazione presuppone la pianificazione, cioè di un processo finalizzato a decidere … … dove si intende arrivare (vision) … e come si intende andarci (strategia).

Quanto più un’organizzazione è complessa, tanto più ha bisogno di un processo formale di pianificazione.

Quanto più un’organizzazione è rigida, tanto più ha bisogno di un processo di pianificazione orientato su tempi medio-lunghi.

La motivazione: creare “allineamento”strategico.


Quando programmare, quando pianificare

La programmazione è un processo ricorrente: ogni tappa di un cammino va programmata per essere percorsa al meglio.

La pianificazione è un processo saltuario: va affrontata quando si ritiene opportuno/necessario un cambiamento o almeno un riesame della strategia.


Programmazione e Pianificazione: il collegamento

Buona pianificazione + Buona programmazione = successo competitivo

La priorità: mantenimento delle condizioni

Buona pianificazione+ Cattiva programmazione= disillusione

La priorità: riqualificazione delle modalità di gestione

Cattiva pianificazione+ Buona programmazione= frustrazione

La priorità: riorientamento strategico

Cattiva pianificazione+ Cattiva programmazione= fallimento

La priorità: rifondazione


La programmazione serve a gestire, la pianificazione serve ad orientare.

Una cattiva programmazione può far fallire una buona pianificazione …

… ma una buona programmazione non salva da una cattiva pianificazione.

In un’organizzazione complessa, non ricorrere ad adeguati processi di programmazione e di pianificazione significa affidare il futuro dell’organizzazione all’intuito, alla buona sorte, alla protezione.

Programmazione e Pianificazione: il collegamento


La programmazione è un processo globale: deve riguardare e coinvolgere tutte le variabili da cui dipendono i risultati dell’organizzazione.

La pianificazione è un processo selettivo: deve concentrarsi su quelle poche variabili da cui dipendono in modo sostanziale i destini futuri dell’organizzazione (principio di Pareto).

Programmazione e Pianificazione: gli ambiti


La programmazione muove da quattro input: la storia; gli orientamenti strategici; l’evoluzione prevista a breve-medio termine nel contesto esterno; i vincoli normativi e politici.

La pianificazione muove da quattro input: i punti di forza interni i punti di debolezza interni le opportunità esterne le minacce esterne

Programmazione e Pianificazione: gli input del processo


Al centro del processo di programmazione sta… … la negoziazione di risorse e obiettivi.

I criteri per elaborare programmi e allocare risorse: maggiore efficacia (quantità e qualità dei risultati attesi); maggiore efficienza (rapporto risorse/risultati); coerenza strategica (allineamento al piano strategico).

Al centro del processo di pianificazione sta… … la scelta tra alternative strategiche.

I criteri per identificare e valutare alternative strategiche risultati attesi a medio-lungo termine; condizioni di fattibilità; grado di rischio.

Programmazione e Pianificazione: il cuore del processo


Il processo di programmazione si conclude con … l’assegnazione ad ogni unità organizzativa di risorse da impiegare… … a fronte dell’impegno a raggiungere un insieme (selezionato) di traguardi (misurabili)

a tempi medio-brevi.

Il processo di pianificazione si conclude con … la definizione di un chiaro orientamento (posizionamento-obiettivo a medio-lungo

termine) per ogni Area Strategica… … l’individuazione delle iniziative strategiche da sviluppare attraverso il processo di

programmazione.

Programmazione e Pianificazione: gli output del processo


La programmazione si impernia sulla struttura organizzativa (gerarchia dei centri di responsabilità).

Possibili unità di programmazione:

Divisioni Funzioni Servizi Aree La domanda-chiave: in che cosa consiste il contributo di ogni Centro di responsabilità

alla creazione di valore dell’Azienda?

Tipi di Centri di responsabilità: - Centri di costo (missione: minimizzare i costi per ottenere un dato output) - Centri di spesa (missione: massimizzare l’output utilizzando date risorse) - Centri di profitto (missione: massimizzare la differenza tra valore dell’output e costi)

I livelli della programmazione


2. Le diverse fasi del ciclo di programmazione e controllo


PROGRAMMAZIONE

BUDGETINGREPORTING E CONTROLLO

AZIONE E MISURAZIONE

STRATEGIE

revisione programma

Revisione budget

Azioni correttive

Modificazione delle strategie


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La formulazione delle strategie (richiamo di concetti)

PROGRAMMAZIONE



STRATEGIE

revisione programma

Revisione budget

Azioni correttive


PROGRAMMAZIONE



STRATEGIE

revisione programma

Revisione budget

Azioni correttive



La formulazione delle strategie

Mission

Finalità di lungo termine

Analisi interna

Analisi esterna

Strategie sovraordinateStrategie competitive

Strategie funzionali

Analisi SWOT

Struttura organizzativa

Coordinamento strategia –

organizzazioneControllo strategico

Analisi strategica

Scelta delle strategie

Realizzazione delle strategie


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La programmazione

PROGRAMMAZIONE



STRATEGIE

revisione programma

Revisione budget

Azioni correttive


PROGRAMMAZIONE



STRATEGIE

revisione programma

Revisione budget

Azioni correttive



La programmazione

Nella fase di programmazione vengono sviluppati una serie di programmi coerenti con le strategie ma senza avere a riferimento la struttura organizzativa

A differenza della pianificazione strategica, la programmazione è di breve periodo (trimestre, semestre, anno)

Att 1 Att 2 Att 3 Att 4 Att 5


Programma B

Programma A

strategia


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Il budgeting

PROGRAMMAZIONE



STRATEGIE

revisione programma

Revisione budget

Azioni correttive


PROGRAMMAZIONE



STRATEGIE

revisione programma

Revisione budget

Azioni correttive



Il budget

Il budget è un piano quantitativo, espresso solitamente in termini monetari, relativo ad uno specifico periodo di tempo

Il budgeting è una delle fasi del controllo direzionale

L’arco temporale di riferimento del budget è in genere l’esercizio successivo (a differenza della Pianificazione Strategica)

Nel budget ogni programma (fase precedente del controllo direzionale) viene espresso in termini di responsabilità dei manager di porre in atto quel programma o parte di essa


Il passaggio dalla programmazione al budget

Nella fase di pianificazione strategica e successivamente di programmazione vengono sviluppati una serie di programmi coerenti con le strategie ma senza avere a riferimento la struttura organizzativa

Nel processo di budget invece i programmi sono articolati per centro di responsabilità (raccordo con la struttura organizzativa)


Il passaggio dalla programmazione al budget


Programma A


Programma B

CDR 2 CDR 1

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